吳誠-郵政EMS物流與供應(yīng)鏈運營管理培訓(xùn)【中華講師網(wǎng)】

1、EMS郵政物流與供應(yīng)鏈運營 管 理 _ 培 訓(xùn) 老 師 吳 誠2015-09吳誠，博士北京大學(xué)匯豐商學(xué)院 特聘講師清華大學(xué) 總裁班 特聘講師人民大學(xué) 總裁班 特聘講師深圳新一代技術(shù)研究院 首席顧問國際貿(mào)易中心ITC項目 認證講師英國皇家物流與運輸學(xué)會ILT項目 認證講師中美注冊職業(yè)采購經(jīng)理CPPM項目 認證講師英國皇家采購與供應(yīng)學(xué)會CIPS項目 認證講師曾在華為技術(shù)、富士康科技、康佳集團工作十余年。曾任：華為技術(shù)有限公司：采購經(jīng)理，商務(wù)總監(jiān)；富士康科技集團：物流與供應(yīng)鏈高層主管；康佳集團：采購總監(jiān)、集團副總經(jīng)理。主要研究領(lǐng)域：物流與供應(yīng)鏈管理；采購與供應(yīng)商管理；生產(chǎn)運作管理。第一部分 供應(yīng)鏈管

2、理概述第三部分 采購策略與成本管理第四部分 物流配送與成本管理第二部分 供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)第五部分 供應(yīng)鏈績效評估與改善由美國哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾波特提出的“價值鏈分析法”，把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。支持性活動涉及人事、財務(wù)、計劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)

3、上的優(yōu)勢。一、價值鏈與價值鏈分析1.市場環(huán)境的變化 過去 現(xiàn)在 競爭程度：溫和的激烈的變化速度和頻率：緩慢的不斷、快速的 顧客的要求：軟弱的高要求的企業(yè)關(guān)注的重點：以自己的方便來經(jīng)營業(yè)務(wù)以顧客的方便來經(jīng)營業(yè)務(wù)意味著企業(yè)必須關(guān)注自己為客戶創(chuàng)造價值的機制，即自身組織的價值創(chuàng)造機制。二、供應(yīng)鏈產(chǎn)生的時代背景2.顧客需求的變化便宜（cheap）： 少花些錢來滿足我的訂單。正確（right）： 是我想要的東西?？焖伲╢ast）： 及時提供我所訂購的東西。容易（easy）： 容易與你做生意（easy to do business with you）。緩慢 快速增長平 穩(wěn)衰退增長t tQ (t)Q (t)Q

4、 Q3.產(chǎn)品生命周期（PLC,Product Life Cycle)的變化l60年代，企業(yè)間競爭的主要因素是成本；l70年代，企業(yè)間競爭的主要因素是質(zhì)量；l80年代，企業(yè)間競爭的主要因素是時間（交貨期或響應(yīng)周期）；l90年代，企業(yè)間競爭的主要因素是產(chǎn)品個性化。l產(chǎn)品生命周期越來越短；l產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹；l消費者對產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高；l導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)變: 由Mass Production 轉(zhuǎn)為 Mass Customization4. 企業(yè)競爭模式的變化n “縱向一體化”：企業(yè)出于對制造資源的占有要求和對生產(chǎn)過程直接控制的需要，盡可能將與供應(yīng)商的關(guān)系變?yōu)閾碛挟a(chǎn)權(quán)的關(guān)系。特征： “大

5、而全，小而全”。n “縱向一體”模式曾經(jīng)是有效的，現(xiàn)在越來越顯現(xiàn)出種種缺陷： 增加企業(yè)投資負擔； 承擔喪失市場時機的風險； 迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動； 在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直面眾多競爭對手； 增大企業(yè)的行業(yè)風險。n“橫向一體化(Horizontal Integration) ” 模式的興起 “橫向一體化”模式中“鏈”上的相鄰企業(yè)為需求供應(yīng)關(guān)系 供應(yīng)鏈； “鏈”上的企業(yè)必須達到協(xié)調(diào)運行，才能共同受益 供應(yīng)鏈管理。本企業(yè)集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù)，把非核心業(yè)務(wù)直接交由外部企業(yè)完成。利用企業(yè)外部資源，快速響應(yīng)市場需求，建立從供應(yīng)商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的“鏈”“橫向一體化”模式。產(chǎn)品品種客戶數(shù)量

6、ATO / MTS訂單裝配MTS現(xiàn)貨生產(chǎn)ETO訂單設(shè)計MTO訂單生產(chǎn)響應(yīng)策略與產(chǎn)品和客戶的關(guān)系其它因素：n客戶的控制力度越來越強n產(chǎn)品質(zhì)量高、價格低（成本壓力）n產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌、知名度n股東對投資回報的期待提高n產(chǎn)業(yè)分界點模糊化n新價值鏈集成網(wǎng)絡(luò)的形成n電腦化的管理應(yīng)用n經(jīng)營活動的全球化趨勢競爭點 ？三、供應(yīng)鏈的定義及發(fā)展1.什么是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理n 供應(yīng)鏈最早來源于彼得。德魯克提出的經(jīng)濟鏈,而后經(jīng)由邁克爾。波特發(fā)展成為價值鏈,最終日漸演變?yōu)楣?yīng)鏈.n 定義：供應(yīng)鏈就是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流，物流,資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中

7、。它是將供應(yīng)商,制造商，分銷商，零售商,直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈模式.所以，一條完整的供應(yīng)鏈應(yīng)包括供應(yīng)商（原材料供應(yīng)商或零配件供應(yīng)商）,制造商（加工廠或裝配廠）,分銷商(代理商或批發(fā)商),零售商（大賣場，百貨商店，超市，專賣店，便利店和雜貨店）以及消費者。n 也有定義為：是圍繞某一核心企業(yè)，通過對物流、信息流、資金流、商流的控制，從采購生產(chǎn)銷售運輸?shù)较M者手中，來將供應(yīng)商、制造商、中間商以及最終用戶連成的一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)和模式。它是一個業(yè)務(wù)范圍更廣、包含業(yè)務(wù)鏈條所有加盟的節(jié)點企業(yè)或組織。2. 供應(yīng)鏈SCOR參考模型及層次SCOR是由一個獨立的、非盈利的組織-供應(yīng)鏈協(xié)會 (SCC

8、) 開發(fā)支持，作為供應(yīng)鏈管理的跨行業(yè)標準 。供應(yīng)鏈協(xié)會（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR兩家咨詢公司組建。SCOR 模型的目的是為了達成：l一致的供應(yīng)鏈流程和術(shù)語l一致的績效測量指標SCOR 包括5個主流程細節(jié)層次為3層按照MTS，MTO，ETO三種業(yè)務(wù)模型設(shè)計分成主流程/使能流程每個流程定義包含測評指標最佳實踐軟件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn四、供應(yīng)鏈的特征五、供應(yīng)鏈在國外的發(fā)展1. 集成化供應(yīng)鏈敏捷供應(yīng)鏈：初始階段、職能集成階段、內(nèi)部集成階段、外部集成階段。 2. 敏捷供應(yīng)鏈：基于互聯(lián)網(wǎng)的信息開放、共享和集成。3. 綠色供應(yīng)鏈：如何使工業(yè)生產(chǎn)和

9、環(huán)境保護能夠共同協(xié)調(diào)發(fā)展。 4. 供應(yīng)鏈的設(shè)計：供應(yīng)鏈的設(shè)計要以產(chǎn)品為中心,必須設(shè)計出與產(chǎn)品特性一致的供應(yīng)鏈,即產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計策略。 5. 供應(yīng)鏈伙伴選擇6. 供應(yīng)鏈庫存技術(shù)：供應(yīng)商管理庫存(VMI)、聯(lián)合庫存管理(JMI)7. 供應(yīng)鏈信息技術(shù)8. 供應(yīng)鏈建模技術(shù):目前供應(yīng)鏈建模技術(shù)主要包括:網(wǎng)絡(luò)設(shè)計法、近似方法、基于仿真的方法。六、供應(yīng)鏈在國內(nèi)的發(fā)展1. 第一階段 1978年以前2. 第二階段 19791992年 3. 第三階段 1993年以后七、供應(yīng)鏈管理的四大支點以顧客為中心強調(diào)企業(yè)的核心竟爭力相互協(xié)作的雙贏理念優(yōu)化業(yè)務(wù)及信息流程供應(yīng)鏈管理第一部分 供應(yīng)鏈管理概述第三部分 采購策略與成

10、本管理第四部分 物流配送與成本管理第二部分 供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)第五部分 供應(yīng)鏈績效評估與改善n集成供應(yīng)鏈管理（如何實現(xiàn)ISC？）n物流與供應(yīng)鏈一體化管理（橫向、縱向、前向、后化一體化）n生產(chǎn)模式分析與流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）n物流規(guī)劃與管理（內(nèi)、外部物流、第三方、四方物流）n采購戰(zhàn)略規(guī)劃與管理n供應(yīng)商關(guān)系維護與管理策略n推式與拉式生產(chǎn)規(guī)劃與管理n庫存策略與規(guī)劃管理n供應(yīng)鏈的信息化管理策略n延遲制造管理n精益鏈、敏捷鏈、綠色供應(yīng)鏈管理策略n柔性計劃與均衡生產(chǎn)管理nODM、OEM策略選擇nB2B與企業(yè)供應(yīng)鏈管理n物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與再造n供應(yīng)鏈管理信息技術(shù)支持（ERPMESAPS）

11、nJIT、VMI、JMI技術(shù)n供應(yīng)鏈IT系統(tǒng)優(yōu)化n供應(yīng)鏈績效管理監(jiān)控體系n供應(yīng)鏈管理監(jiān)控平臺設(shè)計與智能分析工具n 案例分析1：DELL供應(yīng)鏈 PK 聯(lián)想Lenovon 案例分析2：小米供應(yīng)鏈 PK 華為HW第一部分 供應(yīng)鏈管理概述第三部分 采購策略與成本管理第四部分 物流配送與成本管理第二部分 供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)第五部分 供應(yīng)鏈績效評估與改善一、采購戰(zhàn)略規(guī)劃1.由采購團隊利用量的杠桿，調(diào)動資源，對供應(yīng)商進行集中認證；2.戰(zhàn)略性地選擇供應(yīng)商/談判、簽署合同3.建立長期的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系/將供應(yīng)商報價信息上網(wǎng)4.采購總成本的節(jié)約5.有效地供應(yīng)商管理采購中心依據(jù)產(chǎn)品或組織或地域的需要，設(shè)置采購組

12、織，進行分散采購，以快速的響應(yīng)和提供優(yōu)質(zhì)采購服務(wù)：1.高效地執(zhí)行采購過程/PO執(zhí)行2. 滿足計劃需求/管理往來合同3.及時的與優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)物料供應(yīng)/處理供貨例外信息4.服務(wù)于生產(chǎn)與內(nèi)部客戶5.采購成本的節(jié)約 措施1：一般性策略 措施2.低附加值加工類的采購策略 措施3.高技術(shù)定制加工類的采購策略 措施4.壟斷及準壟斷供應(yīng)類的采購策略 措施5.價格頻繁波動類的采購策略 措施6.配套類的采購策略 (來自吳誠老師手稿)n二、具體采購措施與方法銷售量時間銷售曲線成本曲線四、根據(jù)產(chǎn)品生命周期來制定采購策略1.供求關(guān)系及對應(yīng)的采購策略：（松散關(guān)系）（緊密關(guān)系）對立關(guān)系松散型關(guān)系交易關(guān)系較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系外包關(guān)

13、系戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴型關(guān)系單一供應(yīng)源關(guān)系共同命運關(guān)系現(xiàn)貨采購定期采購無定額合同定額合同合伙關(guān)系合資企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)五、供應(yīng)商關(guān)系管理策略2.供應(yīng)商關(guān)系定位模型及策略：影響/供應(yīng)/機會/風險比率支出80% 的項目 = 20% 的價值20% 的項目= 80% 價值ITCMHNL瓶頸日常關(guān)鍵杠桿3.優(yōu)劣勢關(guān)系模型及策略4. 供應(yīng)商感知模型：-供應(yīng)商如何看待你的公司(潛在客戶)高低低高生意的價值吸引力的程度企業(yè)的業(yè)務(wù)對供應(yīng)商的價值企業(yè)的份額= 企業(yè)采購項目的支出 供應(yīng)商的營業(yè)額ITCx100%5. 結(jié)合供應(yīng)定位模型：盤剝維持發(fā)展核心. 與供應(yīng)商感知模型. 瓶頸日常關(guān)鍵杠桿六、采購與物流模式的選擇與創(chuàng)新1. 標準

14、訂單2. 一攬子訂單3. VMI/CMI/JMI4. 網(wǎng)上采購5. 跨國采購6. 訂貨點采購模式7. JIT采購管理8. MRP方法9. 電子采購模式10. 糖果人、Milk-Run.1、采購成本的影響因素供應(yīng)價格是指供應(yīng)商對自己的產(chǎn)品提出的銷售價格。影響供應(yīng)價格的主要因素 成本結(jié)構(gòu) 市場結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價格的內(nèi)在因素，受生產(chǎn)要素的成本影響，如原材料、勞動力價格、產(chǎn)品技術(shù)要求、產(chǎn)品質(zhì)量要求、生產(chǎn)技術(shù)水平等。市場結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價格的外在因素，包括經(jīng)濟、社會政治及技術(shù)發(fā)展水平，具體有宏觀經(jīng)濟條件、供應(yīng)市場的競爭情況、技術(shù)發(fā)展水平及法規(guī)制約等。七、采購成本管理影響供應(yīng)價格的次要因素供應(yīng)商成本的

15、高低規(guī)格與品質(zhì)采購數(shù)量多少交貨條件付款條件采購物品的供求關(guān)系生產(chǎn)季節(jié)與采購時機供應(yīng)市場中競爭對手的數(shù)量客戶與供應(yīng)商的關(guān)系現(xiàn)金折扣、期限折扣等，刺激采購方能提前用現(xiàn)金付款次要因素：n 成本構(gòu)成分析n 價格分析方法n 競爭性方案n 與公布價格的比較n 歷史對比n 內(nèi)部成本估算-細節(jié)分析n 價值與價格模型 2、價格分析方法3、供應(yīng)商的定價方法供應(yīng)商的定價方法成本加成定價法目標利潤定價法采購商理解價值定價法競爭定價法投標定價法賣方市場或供不應(yīng)求的情況下可行以利潤為依據(jù)制定賣價，通過盈虧平衡分析確定。消費品尤其是名牌產(chǎn)品，工業(yè)品如設(shè)備的備件。用于寡頭壟斷市場。用于拍賣行、政府采購，也用于工業(yè)企業(yè)如建筑承

16、包、大型設(shè)備制造，以及非生產(chǎn)用原材料（辦公用品、服務(wù)）的大宗采購。價格折扣付款折扣 數(shù)量折扣 地理折扣 季節(jié)折扣 推廣折扣4、價格折扣5、采購成本與利潤的關(guān)系反映企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的最直接的工具是財務(wù)損益表，它包括產(chǎn)品銷售收入、產(chǎn)品銷售成本、產(chǎn)品銷售毛利、銷售費用、管理費用、財務(wù)費用、產(chǎn)品銷售利潤、所得稅、凈利潤等主要項目。砍價，是砍成本，不是砍供應(yīng)商的利潤；對于貴重物料，可以直接提供給供應(yīng)商。6、采購成本與批量的關(guān)系盈虧平衡分析（Even Point Analysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和生產(chǎn)量之間的關(guān)系來了解盈虧變化并據(jù)此確定產(chǎn)品的開發(fā)及生產(chǎn)經(jīng)營方案。銷售

17、收入S產(chǎn)品的產(chǎn)量Q單價P生產(chǎn)成本C固定費用F可變費用 固定費用F產(chǎn)品產(chǎn)量Q單位產(chǎn)品可變費用Cv當盈虧達到平衡，即銷售收入等于生產(chǎn)成本或單價等于單位產(chǎn)品成本時，有： S0Q0PFQ0Cv Q0F/(P-Cv)邊際貢獻或毛利邊際貢獻率或毛利率 S0F/(1-Cv/P) 收入/成本采購量（生產(chǎn)量）807060504030201010 20 30 40 50 60 70虧損盈利盈虧平衡點可變成本固定成本銷售總收入學(xué)習曲線（The Learning Curve）：是分析采購成本、實施采購降價的重要工具和手段，它最先在美國航空工業(yè)中發(fā)展起來。人們發(fā)現(xiàn)每件產(chǎn)品的成本隨著經(jīng)驗以一固定的百分比下降。這種單位產(chǎn)品

18、的成本的下降跟規(guī)模效益無關(guān)，它是一種學(xué)習效益。學(xué)習曲線是表示單位產(chǎn)品生產(chǎn)時間與所生產(chǎn)的產(chǎn)品總數(shù)量之間的關(guān)系的一條曲線。質(zhì)量成本：是指工業(yè)企業(yè)針對某項產(chǎn)品或者某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量或工作質(zhì)量不符合要求而導(dǎo)致的成本增加，其實質(zhì)意義是不合格成本，主要包括退貨成本、返工成本、停機成本、維修服務(wù)成本、延誤成本、倉儲報廢成本等。它是采購人員審核供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)、降低采購成本應(yīng)看到的另一個方面。7、采購成本與質(zhì)量的關(guān)系質(zhì)量總成本曲線質(zhì)量最適宜點質(zhì)量改進區(qū)質(zhì)量控制區(qū)質(zhì)量過剩區(qū)內(nèi)外部故障成本？預(yù)防成本？內(nèi)外部故障成本？預(yù)防成本？內(nèi)外部故障成本？預(yù)防成本？Value Analysis（價值分析，VA）方法一方

19、法二Value Engineering（價值工程，VE）：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用 。8、降低采購成本的十大手法價值工程（Value Engineering，VE），價值分析（Value Analysis，VA）是一門新興的管理技術(shù)，是降低成本提高經(jīng)濟效益的有效方法。20世紀40年代起源于美國，麥爾斯（L D Miles）是價值工程的創(chuàng)始人。1961年美國價值工程協(xié)會成立

20、時他當選為該協(xié)會第一任會長。在二戰(zhàn)之后，由于原材料供應(yīng)短缺，采購工作常常碰到難題。當時通用電氣（GE）公司的采購部副主任哈瑞歐力奇發(fā)現(xiàn)用某些替代品后，不但不會影響產(chǎn)品的功能，而且還可以大幅降低生產(chǎn)成本，因此他認為如果能夠針對工廠內(nèi)部成本較高的產(chǎn)品組件積極研究替代材料或變更設(shè)計方法，提高生產(chǎn)效率，必定能使成本降低。為此目的，歐力奇邀請勞倫斯麥爾斯負責采購工作。價值分析的產(chǎn)生價值分析（Value Analysis，VA ）是指通過集體智慧和有組織的活動對產(chǎn)品或服務(wù)進行功能分析，以最低的總成本可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能，從而提高產(chǎn)品或服務(wù)的價值。這里的價值，是反映費用支出與獲得之間的比例，用數(shù)字

21、比例式表達如下：V（價值）F（功能）/C（成本 ）價值工程（Value Engineering，VE）主要思想是通過對選定研究對象的功能及費用分析，提高對象的價值。價值分析在采購中的應(yīng)用產(chǎn)品的功能主要是指產(chǎn)品的使用效能，即產(chǎn)品的技術(shù)性能和質(zhì)量等技術(shù)指標。對一件產(chǎn)品來說，功能就是產(chǎn)品的用途，產(chǎn)品所擔負的職能或所起的作用，即產(chǎn)品有何效用。按重要程度分為：基本功能和輔助功能；按滿足要求性質(zhì)分：使用功能和美觀功能；按用戶用途標志分：必要功能和不必要功能。方法三Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)定過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也

22、適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約為35%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法 。方法四Target Costing（目標成本法）： 管理學(xué)大師彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（Five deadly business sins）一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅(qū)動（cost-driven pricing）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設(shè)計那些花費太大的產(chǎn)

23、品，并承擔損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。 產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。由于定價受成本驅(qū)動的舊思考模式，使得美國民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導(dǎo)成本（price-driven costing）的結(jié)果 。方法五Early Supplier Involvement（早期供應(yīng)商參與，ESI）：這是在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格（Performance S

24、pecification）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的 。Leveraging Purchases（杠桿采購）：各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個供應(yīng)商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機會 。方法六方法七方法八Consortium Purchasing（聯(lián)合采購集中采購）：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動之中，應(yīng)運而起的新興行業(yè)有第三者采購（Third-par

25、ty Purchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù) 。Design for Purchase（為便利采購而設(shè)計，DFP）：實現(xiàn)可采購性，可制造性的設(shè)計。方法九Cost and Price Analysis（價格與成本分析）：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會 。方法十Standardization（標準化）：實施規(guī)格的標準化，為不同的產(chǎn)品專案、夾治具或零件使用共通的設(shè)計/規(guī)格，或降低訂制專案的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟量，達到降低制造成

26、本的目的。但這只是標準化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴大標準化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。 第一部分 供應(yīng)鏈管理概述第三部分 采購策略與成本管理第四部分 物流配送與成本管理第二部分 供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)第五部分 供應(yīng)鏈績效評估與改善n物流，英語是Logistics，1993年版的韋氏詞典上的解釋為：軍事科學(xué)的分支，包括物資、人員和設(shè)備的獲得、維護和運輸。 nCLM對物流的定義為：物流是以滿足客戶需求為目的，以高效和經(jīng)濟的手段來組織原料、在制品、制成品以及相關(guān)信息從供應(yīng)到消費的運動和存儲的計劃、執(zhí)行和控制的過程。 n美國對現(xiàn)代物流的定義是：物流是供應(yīng)鏈過程的一部分，是以滿足客戶需求為目的

27、，以高效和經(jīng)濟的手段來組織產(chǎn)品、服務(wù)以及相關(guān)信息從供應(yīng)到消費的運動和存儲的計劃、執(zhí)行和控制的過程。n歐洲物流協(xié)會對物流的定義為：物流是在一個系統(tǒng)內(nèi)對人員或商品的運輸、安排及此相關(guān)的支持活動的計劃、執(zhí)行與控制，以達到特定的目的。1.什么是物流？2 物流管理的三個發(fā)展階段：第一階段：物資配送功能性管理（20世紀6070年代）；第二階段：企業(yè)內(nèi)部的物流功能集成（80年代）；第三階段：企業(yè)之間的物流外部集成（90年代）。核心企業(yè)一級供應(yīng)商二級供應(yīng)商一級用戶二級用戶供應(yīng)方需求方采購與供應(yīng)管理(Purchasing and Suppply Management)配送管理（Physical Distribu

28、tion）后勤管理（Logistics）物料管理（Materials Management）供應(yīng)鏈管理（SCM）n運輸(transportation)n存儲(warehousing and storage)n包裝(packaging)n物料搬運(material handling)n訂單處理(order processing)n預(yù)測(forecasting)n生產(chǎn)計劃(production planning)n采購(purchasing or procurement)n客戶服務(wù)(customer service)n選址(location)n退貨處理(Return Goods Handling)n廢棄物處理(Salvage and Scrap Disposal)n其他活動4. 物流管理的目標物流管理的目標n降低成本降低成本(Cost Reduction)將與運輸和存儲相關(guān)的可變成本降到最低將與運輸和存儲相關(guān)的可變成本降到最低n減少投資減少投資(Capital Reduction)指戰(zhàn)略實施的目標是使物流系統(tǒng)的投資最小化指戰(zhàn)略實施的目標是使物流系統(tǒng)的投資最小化n改進服務(wù)改進服務(wù)(Service Improvement)一般認為企業(yè)收入取決于所提供的物流服務(wù)水準一般認為企業(yè)收入取決于所提供的物流服務(wù)水