績效管理講話

1、在推行和實施績效管理會議上講話深圳順發(fā)集團人力資源中心駱加忠在安排績效管理運作之前，有個重要問題需要澄清和明確，即組織架構，依 據(jù)集團公司和子公司的組織架構，現(xiàn)就做的人員工作關系隸屬方面，作一確認； 即：隸屬集團公司的崗位和部門為副總裁、總裁助理、研發(fā)部、財務部、人力資 源部、所有營銷類崗位；其他均隸屬為深圳子公司?？冃Ч芾砟芰Φ母叩褪且粋€公司的管理水平的重要標志之一。我們即將在集 團范圍內全面推行和實施績效管理體系，這是集團化管理運作的升級。下面我就績效管理工作中大家比較關注的相關問題，進行闡述與說明。一、我們要清楚什么是績效管理。很多人認為績效管理就是績效考核， 其實這是兩個概念，績效考核

2、只是績效 管理的一個組成部分。如果只強調績效考核而忽視了其他環(huán)節(jié)，意義是不大的。 這點在前兩次績效工作培訓課上已經(jīng)闡述?？冃Ч芾硎且粋€完整的績效管理體系， 是以實現(xiàn)企業(yè)最終目標為驅動力，以 關鍵績效指標和工作目標設定為載體，通過績效管理的三個環(huán)節(jié)來實現(xiàn)對公司各 層各類人員工作績效的客觀衡量、及時監(jiān)督、有效指導、科學獎懲，從而調動全 員積極性并發(fā)揮各崗位優(yōu)勢以提高公司績效，實現(xiàn)企業(yè)的整體目標的管理體系?？冃Ч芾淼娜齻€環(huán)節(jié)為：1、制定績效計劃及其衡量標準；2、進行日常和定期的績效指導；3、最終評估、考核績效并以此為基礎確定被考核者的回報。而績效考核的三個環(huán)節(jié)為：1、個人績效；2、部門績效；3、公司

3、績效。二、為什么要進行績效管理。在日常工作中，如果我們不進行績效管理，就不能分辨出業(yè)績較好與業(yè)績較 差的員工，從而磨滅了優(yōu)秀員工的工作熱情與進取心， 也助長了部分人員懶惰心 理。只有真正做好了績效管理，才能夠為科學合理的薪酬管理，人員升遷以及獎 金分配等做好基礎工作；也只有真正做好了績效管理才會提高企業(yè)的執(zhí)行力與競 爭力。三、誰來做績效管理。績效管理應該由被考核者的直屬上級來進行。因為日常的工作都是由上級來布置、 指揮和檢查的，所以對下級的考核，理 應由直屬上級予以執(zhí)行。如果不是直屬上級來做績效考核，而是由其他人來進行，則績效管理就會做 得不到位或錯誤，甚至風馬牛不相及。這樣無異于做無用功，甚

4、至把我們的整個 績效管理體系搞亂，抹殺員工的積極性，喪失績效管理的權威性、嚴肅性。作為管理者，無論是高管、中層、基層管理者，必須記住：你在公司的任務 就是團隊建設和績效管理這兩大塊；其他都是從這兩大塊延伸出來的。因此，日常管理中，基層管理者要抓的是流程、中層管理者要抓的是考核、 高層管理者要抓的就是績效管理，也就是監(jiān)督。四、我們要考核什么。績效考核是績效管理中重要的組成部分。績效考核的方式方法很多，如常用的 MBO （目標管理）、KPI （關鍵績效 指標）、KPA、360度評價法等等。但對于我們這個多元化的企業(yè)集團來說，當前處在集團化運作的初級階段， 就管理來講，還處在最原始或者說傳統(tǒng)的段落，

5、關鍵業(yè)績指標考核方式（KPI） 是比較符合實際需求的。關鍵業(yè)績指標考核方式，就是上級在給下屬做績效考核時，考核的具體內容必須是關鍵的績效指標，因為每一位下級的月、季和年的工作都是依據(jù)各自的職 位（崗位）說明書所設計的工作內容而展開的，項目都很多，如果上級想要做到 面面俱到的考核，難度很大，因為如果我們用百分制來考核，考核的內容假定為 50項，而分配到每一項的考核分平均只有兩分，員工掌握不了工作重心，可能 會平均著力，效果不彰。所以在確定關鍵業(yè)績指標時，考核的項目應該控制在十個以內。在考核項目 中，考核者須把關鍵的或當前重要的項目加大權重。一般來說，加大權重也不超過 30%，也就是30分。如果某

6、個項目考核者 不是很重視，或認為員工都能游刃有余地做到， 可以不列入考核項目中；如果認 為有必要把它列為考核項目，不主張它的權重少于 5%，即不少于5分。專家們經(jīng)過大量的調研認為，如果某項目的權重超過30分，那么被考核者會把50%以上的精力都放到這個高權重項目上，而忽略了其他工作。當某項目 的分數(shù)設置少于5分時，被考核者就不予重視、甚至完全忽視它，起不到考核 的意義五、如何確定關鍵績效指標。1、上級貫徹什么，我們就考核什么；2、我們在管理中重視什么就考核什么。這是如何確定關鍵績效指標的最簡潔的詮釋。通過一個時間段，當我們認為貫徹的、重視的指標，被考核者都能掌握或者 能達到目標時，我們需要重新設

7、定關鍵業(yè)績指標，去考核下一個階段認為重要的 或需要貫徹的關鍵業(yè)績指標。從管理的角度看，如果一個部門或一個公司的關鍵業(yè)績指標相當長的時間都 不調整的話，則應當認為這個考核指標是僵化的、 管理是沒有進步的，所以各級 管理人員給下級制定的關鍵業(yè)績指標應該是階段性的、動態(tài)的，因為唯有如此才能夠反過來推動管理和工藝不斷改革進步。本次各崗位績效量表中所謂關鍵指標的制定，只是初期，有的不準確，總的來講是最原始的、最低端的指標，是時間和我在公司時間太短、不熟悉所導致； 但仍然是切中要害的；因此，我們在進行考核前，請各級、各部門主管人員應當 認真閱讀和推敲，進行“畫龍點睛”式的簡潔修訂，但避免“畫蛇添足”；逐步

8、 完善和優(yōu)化，爭取從2018年開始進行完善過程中的全面升級。六、在考核關鍵績效指標的同時也必須考核工作表現(xiàn)。傳統(tǒng)的績效考核過于強調以結果為導向，忽略對被考核者工作表現(xiàn)的關注。 因為人是有主管能動性的，情緒與思想是有積極與消極之別的。這些都會在工作 表現(xiàn)中體現(xiàn)出來，而工作表現(xiàn)的優(yōu)劣直接關系到關鍵業(yè)績指標的達成。完善的績效管理體系注重考核兩個方面的內容，即：一是關鍵業(yè)績指標，二是工作表現(xiàn)，也就是工作態(tài)度。二者不可偏廢，只是這兩個方面的權重對不同的級別被考核者應當有所側重，比如對于高管，工作表現(xiàn)的權重要小一些，如 10%-20% ，而中層30%，基層的普通員工則可以40%-50% 。拿普通員工工作

9、表現(xiàn)來舉例，在一些管理很成熟的公司，其操作規(guī)程或作業(yè)方式都是經(jīng)過專家論 證的、定型的，從一般意義上來說，只要按照規(guī)范的作業(yè)程序去操作，結果應該 就是正確的；反之，不按照這個操作程序規(guī)范作業(yè)，結果往往就是錯誤的。而這 個操作的過程就是工作表現(xiàn)。在這個方面日企、臺企做得比較好，他們認為把握 好被考核者的主觀能動性，工作質量、效果等等就有了保證。這次我們將這兩個 大指標統(tǒng)一設計為“能力指標85%、態(tài)度指標15% ”，剛才講了，我們這是剛 剛開始，真正的目的是先順一順，然后再修一修，逐步完善和改進。因此我們的下階段績效管理將按照這兩個大指標并進， 而兩個大指標延伸出 來的小指標，一般都在10個以內，完

10、全符合績效考核的原則和要求，更重要的 是符合各崗位的實際考核情況；希望得到大家的重視，也希望達到我們預期的效 果。七、考核數(shù)據(jù)、信息的收集。僅僅確定關鍵業(yè)績指標是不夠的，還要了解每一個被考核者每月的關鍵業(yè)績 指標、工作表現(xiàn)如何。肩負考核責任的上級要去關注這些考核指標在被考核下屬身上的具體體現(xiàn)。要注重去收集每位被考核者的每天、 每班次以及每個項目的數(shù)據(jù)、工作表現(xiàn)。這 個原始記錄正確與否、詳細如何，至關重要，因為它是績效考核正確與否的關鍵。如果考核者敷衍塞責或觀察能力弱，沒有詳細收集記錄這些關鍵業(yè)績指標和員工 日常工作表現(xiàn)，當月末進行績效考核時，就難以對每位下屬進行正確的考核， 往 往跟著感覺走，

11、憑印象、推理來給下屬打分，這樣的考核是粗放的、甚至是錯誤 的、是極不負責任的、是嚴重失職的。員工難以認同，會造成相當?shù)呢撁嬗绊?。因此，作為各級管理人員，必須注重自己的管理水平的提升， 剛才講到的基 層走流程、中層走考核、高層走監(jiān)督，高層的決策是另一方面；作為下屬每周、 每月、季度等各期工作計劃等既然呈報你這個主管，你應該依據(jù)實情進行增減和 批示后，進行答復，讓下屬明確各期的工作“按寫的做、照做的說”，同時贏得 上司和下屬對工作的雙贏和暢順的工作互動， 并且掌握了第一手的績效考核資料。八、考核結果的反饋?？冃Ч芾淼闹匾画h(huán)，也是最容易忽視的一環(huán)，即公布考核結果，無論部門 有十人、還是一百人，考核

12、者都必須把考核成績上墻或通過各種形式予以公布， 總之通過一個公開的、透明的形式讓所有的員工掌握自己的考核成績， 也了解別 人的考核成績。一方面讓大家知道自己工作的優(yōu)劣， 以及需要完善的地方。另一方面，也是 對考核者在做績效考核時是否公正、公平與公開的一種監(jiān)督形式。如果員工自我 感覺良好，但是考核的成績很差，有可能是被考核員工的自我評價出現(xiàn)重大誤差； 也可能是具有考核責任的上級對員工的評價出現(xiàn)重大偏差。當有公布考核結果的這個程序，就容易發(fā)現(xiàn)問題（包括徇私舞弊的行為）。當我們對這些問題有疑問、 有困惑的時候，就可以向具有考核責任的上級進行反饋、 溝通。當溝通不暢或溝 通不能達成相對一致意見時，員工

13、可以越級反饋、溝通?？冃Х答伿菍Ρ豢己藛T 工的負責，也是對肩負考核責任的上級的負責。公司由前臺人事歐陽，考核完畢后，統(tǒng)一進行公布。九、績效面談這個環(huán)節(jié)在以往的績效考核中幾乎是沒有的或者是做得不到位的。在我們即將要進行的績效管理中，我們把績效面談當成重點來抓。績效面談 就是具有考核責任的上級在月末績效考核完畢后， 要跟那些績效成績不理想的員 工(如D等員工)或業(yè)績下滑嚴重的員工進行面談?？冃嬲勄埃霞壉仨毢苌髦?、做足功課，要選擇沒有外人打擾的環(huán)境進行 溝通，溝通宜采取一對一的方式，認為重要的面談也可讓相關高管人員參與進來。上級要顧及被考核員工的感受，使之感受到尊重與關懷，要把被考核員工績 效、

14、表現(xiàn)不良之處 加以深層次剖析， 幫助員工找回自信、找到績效改善的方 法，并使之產(chǎn)生共鳴。切忌把績效面談變成簡單的說教，甚至變成了批判會。十、考核中的等級劃分。在績效考核的過程中，無可避免的要給被考核的員工評定ABCDE等級。為什么要分等級？因為在有人的地方，就會有做得優(yōu)秀的(A )、勝任(B)、良好的(C)、及格 的(D)、差的(E)。另一方面我們防止一些具有考核責任的上司們無原則地做好人，一味給自己的下屬們都評定為較高等級 A、B等?；蛘邔ο聦俚某煽円暥灰?，大比例地 評定為較差的D、E等，為了防止出現(xiàn)上述兩種情況，需要引入強制比例分布 的原則，即規(guī)定各個等級都有一定比例規(guī)定，原則上不允許有

15、重大突破。如果某部門、某車間在某階段成績或表現(xiàn)特別優(yōu)異，經(jīng)過申請、批準，可以 在考核等級方面有適當?shù)耐黄?，比?A、B等的比例有適當?shù)奶岣叩鹊取５阶詈?，還是由績效考核委員會進行逐一審定， 在審定過程中，對一些不 負責任的主管人員進行警示，過三次者記入該主管人員的負面績效。十一、績效管理與薪酬、獎金分配與職務升遷的關系?？冃Ч芾聿粌H決定著員工的月度績效工資和年終考核獎金，還與薪酬和職務升遷有密切的關聯(lián)。我們會在下階段出臺員工升遷管理規(guī)定，設定在過去 12個月度考核中 A等達10次，而未出現(xiàn)E等者，擬晉升不少于兩級工資；A或B等累計6 次以上晉升一級工資。在職務晉升方面，對于業(yè)績、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工

16、也給予相應 的優(yōu)先任用的規(guī)定等等。這樣績效管理就和薪酬、獎金分配及職務晉升緊密地聯(lián) 系起來，優(yōu)秀員工就會在良性循環(huán)中脫穎而出。十二、為何績效管理會流于形式。為何在很多單位績效管理往往虎頭蛇尾、不了了之，或形同虛設或流于形式？首要的問題是高層領導敷衍、重視不夠。管理人員未能自上而下的從戰(zhàn)略的高度審視績效管理、重視績效管理。往往 是三分鐘熱情，一遇到阻力就停滯不前，所以虎頭蛇尾，甚至不了了之。第二個方面是績效管理在推行之初， 有可能會存在磨合中的陣痛，部分管理 人員以此為理由拒絕執(zhí)行績效管理。部分人員不愿意在執(zhí)行績效管理的過程中， 不斷提出意見和建議，來完善它，使之能持之以恒地推行。第三方面，負有

17、考核責任的管理人員，可能對績效管理的方式方法與要達到 的目的理解不到位或對下屬的考核能力欠缺， 也會造成績效管理的虎頭蛇尾或流 于形式。第四方面是管理人員對被考核員工的關鍵業(yè)績指標、工作表現(xiàn)了解甚少，難 以著手考核。第五方面是原則性不夠，具有考核責任的管理者怕得罪人。在此我們強調， 考核者的原則性與考核能力是管理者的重要素質與能力之一，管理者切不可等閑視之。第六方面，上級部門必須對考核者的績效管理能力起到正真的監(jiān)管責任。 每 個上級對自己的下屬的績效管理都要給予足夠的關注、 糾正和指導。對于具有考 核責任的各級管理者的考核能力，也是上級部門對其勝任力的重點考察、 考核內 容之一。第七方面，人力

18、資源部做為一個專業(yè)部門，對各職能部門、車間等等單位的 考核工作的原則性、正確性，務必及時跟進、把控與監(jiān)督。發(fā)現(xiàn)問題要及時、細 致地進行分析，與相關部門進行溝通，雙方溝通尚不能解決的問題，須及時找共 同的上級甚至總經(jīng)理予以解決，而不能讓這些問題日積月累堆積起來， 這樣會造 成整個績效管理體系難以維系。十三、旗幟鮮明地反對輪流坐莊。因為上下級朝夕相處，總是有各種不同印象，私人關系有遠近親疏之分或許 難以避免，尤其是當考核者面對關系密切的員工工作表現(xiàn)或關鍵業(yè)績指標不佳時， 可能礙于情面不好差評。而給關系疏遠的員工評價時，也會有壓力，擔心這些員工認為是上級在借用 權力來刁難他?？傊?，考核者感覺對員工的

19、評價并非易事。這就讓部分原則性較 差的考核者傾向于采取 ABCD E各等輪流坐莊的方式給員工評價。如果上級部門或人力資源部門未能監(jiān)管到位，這些表面上的強制比例分配, 事實上是另一種形式的平均主義， 這樣對優(yōu)秀員工很不公平，會扼殺優(yōu)秀員工的 工作積極性；也助長部分工作表現(xiàn)、業(yè)績不佳員工的不良行為，讓他們覺得即使 工作業(yè)績、表現(xiàn)不佳也不影響他的獎金、工資等等，這對于我們推行的正規(guī)化管 理的傷害是很大的。所以輪流坐莊式的考核是績效管理的大忌， 使我們要明確反對的。同時，印 象主義也是我們要摒棄的，部分負有考核責任的上級為了減輕自己的負擔，缺乏責任感，不關注被考核的下屬日常的工作表現(xiàn)， 疏于收集被考核

20、人員的各項原始 數(shù)據(jù)，到月末考核時只能是拍腦袋，憑印象給下屬進行評價，這樣會給績效管理 造成困擾，讓被考核員工對績效管理產(chǎn)生嚴重的不信任。十四、為何會有績效管理的困惑。通過調研，發(fā)現(xiàn)部分人員對績效管理有消極甚至抵觸心理，其理由有三：一認為績效管理就是扣分、扣工資，扣獎金；二認為開展績效管理會造成員工之間、員工與上級之間人際關系的緊張；三認為開展績效管理是增加了考核者的工作量，造成工作時間延長。對此我們要一一進行澄清和說明：首先，科學的績效管理體系是一個以績效改善為目的的一項措施，不是單純的無原則的扣工資減少獎金，因為下階段將要進行的績效管理體系固然要減少表 現(xiàn)和業(yè)績不良的員工的獎金，同時對關鍵業(yè)績指標、工作表現(xiàn)出色的員工給予高 出既定的獎金基數(shù)，也就是在原來的獎金基礎上給更高的系數(shù) （這是以往績效管 理體系中較少有的情況），所以確切地說，少部分工作表現(xiàn)、關鍵業(yè)績指標不良 的員工的獎金減少了，另一部分工作表現(xiàn)、關鍵業(yè)績優(yōu)秀的員工考核獎金基數(shù)增 加了，這樣就達到了獎勤罰懶的作用。如果考核未能相當程度上觸動獎金，也就