績效管理講話

1、在推行和實施績效管理會議上講話深圳順發(fā)集團人力資源中心駱加忠在安排績效管理運作之前，有個重要問題需要澄清和明確，即組織架構(gòu)，依 據(jù)集團公司和子公司的組織架構(gòu)，現(xiàn)就做的人員工作關(guān)系隸屬方面，作一確認； 即：隸屬集團公司的崗位和部門為副總裁、總裁助理、研發(fā)部、財務部、人力資 源部、所有營銷類崗位；其他均隸屬為深圳子公司。績效管理能力的高低是一個公司的管理水平的重要標志之一。我們即將在集 團范圍內(nèi)全面推行和實施績效管理體系，這是集團化管理運作的升級。下面我就績效管理工作中大家比較關(guān)注的相關(guān)問題，進行闡述與說明。一、我們要清楚什么是績效管理。很多人認為績效管理就是績效考核， 其實這是兩個概念，績效考核

2、只是績效 管理的一個組成部分。如果只強調(diào)績效考核而忽視了其他環(huán)節(jié)，意義是不大的。 這點在前兩次績效工作培訓課上已經(jīng)闡述。績效管理是一個完整的績效管理體系， 是以實現(xiàn)企業(yè)最終目標為驅(qū)動力，以 關(guān)鍵績效指標和工作目標設定為載體，通過績效管理的三個環(huán)節(jié)來實現(xiàn)對公司各 層各類人員工作績效的客觀衡量、及時監(jiān)督、有效指導、科學獎懲，從而調(diào)動全 員積極性并發(fā)揮各崗位優(yōu)勢以提高公司績效，實現(xiàn)企業(yè)的整體目標的管理體系。績效管理的三個環(huán)節(jié)為：1、制定績效計劃及其衡量標準；2、進行日常和定期的績效指導；3、最終評估、考核績效并以此為基礎(chǔ)確定被考核者的回報。而績效考核的三個環(huán)節(jié)為：1、個人績效；2、部門績效；3、公司

3、績效。二、為什么要進行績效管理。在日常工作中，如果我們不進行績效管理，就不能分辨出業(yè)績較好與業(yè)績較 差的員工，從而磨滅了優(yōu)秀員工的工作熱情與進取心， 也助長了部分人員懶惰心 理。只有真正做好了績效管理，才能夠為科學合理的薪酬管理，人員升遷以及獎 金分配等做好基礎(chǔ)工作；也只有真正做好了績效管理才會提高企業(yè)的執(zhí)行力與競 爭力。三、誰來做績效管理?？冃Ч芾響撚杀豢己苏叩闹睂偕霞墎磉M行。因為日常的工作都是由上級來布置、 指揮和檢查的，所以對下級的考核，理 應由直屬上級予以執(zhí)行。如果不是直屬上級來做績效考核，而是由其他人來進行，則績效管理就會做 得不到位或錯誤，甚至風馬牛不相及。這樣無異于做無用功，甚

4、至把我們的整個 績效管理體系搞亂，抹殺員工的積極性，喪失績效管理的權(quán)威性、嚴肅性。作為管理者，無論是高管、中層、基層管理者，必須記住：你在公司的任務 就是團隊建設和績效管理這兩大塊；其他都是從這兩大塊延伸出來的。因此，日常管理中，基層管理者要抓的是流程、中層管理者要抓的是考核、 高層管理者要抓的就是績效管理，也就是監(jiān)督。四、我們要考核什么?？冃Э己耸强冃Ч芾碇兄匾慕M成部分?？冃Э己说姆绞椒椒ê芏?，如常用的 MBO （目標管理）、KPI （關(guān)鍵績效 指標）、KPA、360度評價法等等。但對于我們這個多元化的企業(yè)集團來說，當前處在集團化運作的初級階段， 就管理來講，還處在最原始或者說傳統(tǒng)的段落，

5、關(guān)鍵業(yè)績指標考核方式（KPI） 是比較符合實際需求的。關(guān)鍵業(yè)績指標考核方式，就是上級在給下屬做績效考核時，考核的具體內(nèi)容必須是關(guān)鍵的績效指標，因為每一位下級的月、季和年的工作都是依據(jù)各自的職 位（崗位）說明書所設計的工作內(nèi)容而展開的，項目都很多，如果上級想要做到 面面俱到的考核，難度很大，因為如果我們用百分制來考核，考核的內(nèi)容假定為 50項，而分配到每一項的考核分平均只有兩分，員工掌握不了工作重心，可能 會平均著力，效果不彰。所以在確定關(guān)鍵業(yè)績指標時，考核的項目應該控制在十個以內(nèi)。在考核項目 中，考核者須把關(guān)鍵的或當前重要的項目加大權(quán)重。一般來說，加大權(quán)重也不超過 30%，也就是30分。如果某

6、個項目考核者 不是很重視，或認為員工都能游刃有余地做到， 可以不列入考核項目中；如果認 為有必要把它列為考核項目，不主張它的權(quán)重少于 5%，即不少于5分。專家們經(jīng)過大量的調(diào)研認為，如果某項目的權(quán)重超過30分，那么被考核者會把50%以上的精力都放到這個高權(quán)重項目上，而忽略了其他工作。當某項目 的分數(shù)設置少于5分時，被考核者就不予重視、甚至完全忽視它，起不到考核 的意義五、如何確定關(guān)鍵績效指標。1、上級貫徹什么，我們就考核什么；2、我們在管理中重視什么就考核什么。這是如何確定關(guān)鍵績效指標的最簡潔的詮釋。通過一個時間段，當我們認為貫徹的、重視的指標，被考核者都能掌握或者 能達到目標時，我們需要重新設

7、定關(guān)鍵業(yè)績指標，去考核下一個階段認為重要的 或需要貫徹的關(guān)鍵業(yè)績指標。從管理的角度看，如果一個部門或一個公司的關(guān)鍵業(yè)績指標相當長的時間都 不調(diào)整的話，則應當認為這個考核指標是僵化的、 管理是沒有進步的，所以各級 管理人員給下級制定的關(guān)鍵業(yè)績指標應該是階段性的、動態(tài)的，因為唯有如此才能夠反過來推動管理和工藝不斷改革進步。本次各崗位績效量表中所謂關(guān)鍵指標的制定，只是初期，有的不準確，總的來講是最原始的、最低端的指標，是時間和我在公司時間太短、不熟悉所導致； 但仍然是切中要害的；因此，我們在進行考核前，請各級、各部門主管人員應當 認真閱讀和推敲，進行“畫龍點睛”式的簡潔修訂，但避免“畫蛇添足”；逐步

8、 完善和優(yōu)化，爭取從2018年開始進行完善過程中的全面升級。六、在考核關(guān)鍵績效指標的同時也必須考核工作表現(xiàn)。傳統(tǒng)的績效考核過于強調(diào)以結(jié)果為導向，忽略對被考核者工作表現(xiàn)的關(guān)注。 因為人是有主管能動性的，情緒與思想是有積極與消極之別的。這些都會在工作 表現(xiàn)中體現(xiàn)出來，而工作表現(xiàn)的優(yōu)劣直接關(guān)系到關(guān)鍵業(yè)績指標的達成。完善的績效管理體系注重考核兩個方面的內(nèi)容，即：一是關(guān)鍵業(yè)績指標，二是工作表現(xiàn)，也就是工作態(tài)度。二者不可偏廢，只是這兩個方面的權(quán)重對不同的級別被考核者應當有所側(cè)重，比如對于高管，工作表現(xiàn)的權(quán)重要小一些，如 10%-20% ，而中層30%，基層的普通員工則可以40%-50% 。拿普通員工工作

9、表現(xiàn)來舉例，在一些管理很成熟的公司，其操作規(guī)程或作業(yè)方式都是經(jīng)過專家論 證的、定型的，從一般意義上來說，只要按照規(guī)范的作業(yè)程序去操作，結(jié)果應該 就是正確的；反之，不按照這個操作程序規(guī)范作業(yè)，結(jié)果往往就是錯誤的。而這 個操作的過程就是工作表現(xiàn)。在這個方面日企、臺企做得比較好，他們認為把握 好被考核者的主觀能動性，工作質(zhì)量、效果等等就有了保證。這次我們將這兩個 大指標統(tǒng)一設計為“能力指標85%、態(tài)度指標15% ”，剛才講了，我們這是剛 剛開始，真正的目的是先順一順，然后再修一修，逐步完善和改進。因此我們的下階段績效管理將按照這兩個大指標并進， 而兩個大指標延伸出 來的小指標，一般都在10個以內(nèi)，完

10、全符合績效考核的原則和要求，更重要的 是符合各崗位的實際考核情況；希望得到大家的重視，也希望達到我們預期的效 果。七、考核數(shù)據(jù)、信息的收集。僅僅確定關(guān)鍵業(yè)績指標是不夠的，還要了解每一個被考核者每月的關(guān)鍵業(yè)績 指標、工作表現(xiàn)如何。肩負考核責任的上級要去關(guān)注這些考核指標在被考核下屬身上的具體體現(xiàn)。要注重去收集每位被考核者的每天、 每班次以及每個項目的數(shù)據(jù)、工作表現(xiàn)。這 個原始記錄正確與否、詳細如何，至關(guān)重要，因為它是績效考核正確與否的關(guān)鍵。如果考核者敷衍塞責或觀察能力弱，沒有詳細收集記錄這些關(guān)鍵業(yè)績指標和員工 日常工作表現(xiàn)，當月末進行績效考核時，就難以對每位下屬進行正確的考核， 往 往跟著感覺走，

11、憑印象、推理來給下屬打分，這樣的考核是粗放的、甚至是錯誤 的、是極不負責任的、是嚴重失職的。員工難以認同，會造成相當?shù)呢撁嬗绊?。因此，作為各級管理人員，必須注重自己的管理水平的提升， 剛才講到的基 層走流程、中層走考核、高層走監(jiān)督，高層的決策是另一方面；作為下屬每周、 每月、季度等各期工作計劃等既然呈報你這個主管，你應該依據(jù)實情進行增減和 批示后，進行答復，讓下屬明確各期的工作“按寫的做、照做的說”，同時贏得 上司和下屬對工作的雙贏和暢順的工作互動， 并且掌握了第一手的績效考核資料。八、考核結(jié)果的反饋?？冃Ч芾淼闹匾画h(huán)，也是最容易忽視的一環(huán)，即公布考核結(jié)果，無論部門 有十人、還是一百人，考核

12、者都必須把考核成績上墻或通過各種形式予以公布， 總之通過一個公開的、透明的形式讓所有的員工掌握自己的考核成績， 也了解別 人的考核成績。一方面讓大家知道自己工作的優(yōu)劣， 以及需要完善的地方。另一方面，也是 對考核者在做績效考核時是否公正、公平與公開的一種監(jiān)督形式。如果員工自我 感覺良好，但是考核的成績很差，有可能是被考核員工的自我評價出現(xiàn)重大誤差； 也可能是具有考核責任的上級對員工的評價出現(xiàn)重大偏差。當有公布考核結(jié)果的這個程序，就容易發(fā)現(xiàn)問題（包括徇私舞弊的行為）。當我們對這些問題有疑問、 有困惑的時候，就可以向具有考核責任的上級進行反饋、 溝通。當溝通不暢或溝 通不能達成相對一致意見時，員工

13、可以越級反饋、溝通。績效反饋是對被考核員 工的負責，也是對肩負考核責任的上級的負責。公司由前臺人事歐陽，考核完畢后，統(tǒng)一進行公布。九、績效面談這個環(huán)節(jié)在以往的績效考核中幾乎是沒有的或者是做得不到位的。在我們即將要進行的績效管理中，我們把績效面談當成重點來抓?？冃嬲?就是具有考核責任的上級在月末績效考核完畢后， 要跟那些績效成績不理想的員 工(如D等員工)或業(yè)績下滑嚴重的員工進行面談。績效面談前，上級必須很慎重、做足功課，要選擇沒有外人打擾的環(huán)境進行 溝通，溝通宜采取一對一的方式，認為重要的面談也可讓相關(guān)高管人員參與進來。上級要顧及被考核員工的感受，使之感受到尊重與關(guān)懷，要把被考核員工績 效、

14、表現(xiàn)不良之處 加以深層次剖析， 幫助員工找回自信、找到績效改善的方 法，并使之產(chǎn)生共鳴。切忌把績效面談變成簡單的說教，甚至變成了批判會。十、考核中的等級劃分。在績效考核的過程中，無可避免的要給被考核的員工評定ABCDE等級。為什么要分等級？因為在有人的地方，就會有做得優(yōu)秀的(A )、勝任(B)、良好的(C)、及格 的(D)、差的(E)。另一方面我們防止一些具有考核責任的上司們無原則地做好人，一味給自己的下屬們都評定為較高等級 A、B等?；蛘邔ο聦俚某煽円暥灰?，大比例地 評定為較差的D、E等，為了防止出現(xiàn)上述兩種情況，需要引入強制比例分布 的原則，即規(guī)定各個等級都有一定比例規(guī)定，原則上不允許有

15、重大突破。如果某部門、某車間在某階段成績或表現(xiàn)特別優(yōu)異，經(jīng)過申請、批準，可以 在考核等級方面有適當?shù)耐黄疲热?A、B等的比例有適當?shù)奶岣叩鹊取５阶詈?，還是由績效考核委員會進行逐一審定， 在審定過程中，對一些不 負責任的主管人員進行警示，過三次者記入該主管人員的負面績效。十一、績效管理與薪酬、獎金分配與職務升遷的關(guān)系。績效管理不僅決定著員工的月度績效工資和年終考核獎金，還與薪酬和職務升遷有密切的關(guān)聯(lián)。我們會在下階段出臺員工升遷管理規(guī)定，設定在過去 12個月度考核中 A等達10次，而未出現(xiàn)E等者，擬晉升不少于兩級工資；A或B等累計6 次以上晉升一級工資。在職務晉升方面，對于業(yè)績、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工

16、也給予相應 的優(yōu)先任用的規(guī)定等等。這樣績效管理就和薪酬、獎金分配及職務晉升緊密地聯(lián) 系起來，優(yōu)秀員工就會在良性循環(huán)中脫穎而出。十二、為何績效管理會流于形式。為何在很多單位績效管理往往虎頭蛇尾、不了了之，或形同虛設或流于形式？首要的問題是高層領(lǐng)導敷衍、重視不夠。管理人員未能自上而下的從戰(zhàn)略的高度審視績效管理、重視績效管理。往往 是三分鐘熱情，一遇到阻力就停滯不前，所以虎頭蛇尾，甚至不了了之。第二個方面是績效管理在推行之初， 有可能會存在磨合中的陣痛，部分管理 人員以此為理由拒絕執(zhí)行績效管理。部分人員不愿意在執(zhí)行績效管理的過程中， 不斷提出意見和建議，來完善它，使之能持之以恒地推行。第三方面，負有

17、考核責任的管理人員，可能對績效管理的方式方法與要達到 的目的理解不到位或?qū)ο聦俚目己四芰η啡保?也會造成績效管理的虎頭蛇尾或流 于形式。第四方面是管理人員對被考核員工的關(guān)鍵業(yè)績指標、工作表現(xiàn)了解甚少，難 以著手考核。第五方面是原則性不夠，具有考核責任的管理者怕得罪人。在此我們強調(diào)， 考核者的原則性與考核能力是管理者的重要素質(zhì)與能力之一，管理者切不可等閑視之。第六方面，上級部門必須對考核者的績效管理能力起到正真的監(jiān)管責任。 每 個上級對自己的下屬的績效管理都要給予足夠的關(guān)注、 糾正和指導。對于具有考 核責任的各級管理者的考核能力，也是上級部門對其勝任力的重點考察、 考核內(nèi) 容之一。第七方面，人力

18、資源部做為一個專業(yè)部門，對各職能部門、車間等等單位的 考核工作的原則性、正確性，務必及時跟進、把控與監(jiān)督。發(fā)現(xiàn)問題要及時、細 致地進行分析，與相關(guān)部門進行溝通，雙方溝通尚不能解決的問題，須及時找共 同的上級甚至總經(jīng)理予以解決，而不能讓這些問題日積月累堆積起來， 這樣會造 成整個績效管理體系難以維系。十三、旗幟鮮明地反對輪流坐莊。因為上下級朝夕相處，總是有各種不同印象，私人關(guān)系有遠近親疏之分或許 難以避免，尤其是當考核者面對關(guān)系密切的員工工作表現(xiàn)或關(guān)鍵業(yè)績指標不佳時， 可能礙于情面不好差評。而給關(guān)系疏遠的員工評價時，也會有壓力，擔心這些員工認為是上級在借用 權(quán)力來刁難他?？傊?，考核者感覺對員工的

19、評價并非易事。這就讓部分原則性較 差的考核者傾向于采取 ABCD E各等輪流坐莊的方式給員工評價。如果上級部門或人力資源部門未能監(jiān)管到位，這些表面上的強制比例分配, 事實上是另一種形式的平均主義， 這樣對優(yōu)秀員工很不公平，會扼殺優(yōu)秀員工的 工作積極性；也助長部分工作表現(xiàn)、業(yè)績不佳員工的不良行為，讓他們覺得即使 工作業(yè)績、表現(xiàn)不佳也不影響他的獎金、工資等等，這對于我們推行的正規(guī)化管 理的傷害是很大的。所以輪流坐莊式的考核是績效管理的大忌， 使我們要明確反對的。同時，印 象主義也是我們要摒棄的，部分負有考核責任的上級為了減輕自己的負擔，缺乏責任感，不關(guān)注被考核的下屬日常的工作表現(xiàn)， 疏于收集被考核

20、人員的各項原始 數(shù)據(jù)，到月末考核時只能是拍腦袋，憑印象給下屬進行評價，這樣會給績效管理 造成困擾，讓被考核員工對績效管理產(chǎn)生嚴重的不信任。十四、為何會有績效管理的困惑。通過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)部分人員對績效管理有消極甚至抵觸心理，其理由有三：一認為績效管理就是扣分、扣工資，扣獎金；二認為開展績效管理會造成員工之間、員工與上級之間人際關(guān)系的緊張；三認為開展績效管理是增加了考核者的工作量，造成工作時間延長。對此我們要一一進行澄清和說明：首先，科學的績效管理體系是一個以績效改善為目的的一項措施，不是單純的無原則的扣工資減少獎金，因為下階段將要進行的績效管理體系固然要減少表 現(xiàn)和業(yè)績不良的員工的獎金，同時對關(guān)鍵業(yè)績指標、工作表現(xiàn)出色的員工給予高 出既定的獎金基數(shù)，也就是在原來的獎金基礎(chǔ)上給更高的系數(shù) （這是以往績效管 理體系中較少有的情況），所以確切地說，少部分工作表現(xiàn)、關(guān)鍵業(yè)績指標不良 的員工的獎金減少了，另一部分工作表現(xiàn)、關(guān)鍵業(yè)績優(yōu)秀的員工考核獎金基數(shù)增 加了，這樣就達到了獎勤罰懶的作用。如果考核未能相當程度上觸動獎金，也就