績(jī)效管理講話

1、在推行和實(shí)施績(jī)效管理會(huì)議上講話深圳順發(fā)集團(tuán)人力資源中心駱加忠在安排績(jī)效管理運(yùn)作之前，有個(gè)重要問(wèn)題需要澄清和明確，即組織架構(gòu)，依 據(jù)集團(tuán)公司和子公司的組織架構(gòu)，現(xiàn)就做的人員工作關(guān)系隸屬方面，作一確認(rèn)； 即：隸屬集團(tuán)公司的崗位和部門(mén)為副總裁、總裁助理、研發(fā)部、財(cái)務(wù)部、人力資 源部、所有營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)崗位；其他均隸屬為深圳子公司?？?jī)效管理能力的高低是一個(gè)公司的管理水平的重要標(biāo)志之一。我們即將在集 團(tuán)范圍內(nèi)全面推行和實(shí)施績(jī)效管理體系，這是集團(tuán)化管理運(yùn)作的升級(jí)。下面我就績(jī)效管理工作中大家比較關(guān)注的相關(guān)問(wèn)題，進(jìn)行闡述與說(shuō)明。一、我們要清楚什么是績(jī)效管理。很多人認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核， 其實(shí)這是兩個(gè)概念，績(jī)效考核

2、只是績(jī)效 管理的一個(gè)組成部分。如果只強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核而忽視了其他環(huán)節(jié)，意義是不大的。 這點(diǎn)在前兩次績(jī)效工作培訓(xùn)課上已經(jīng)闡述?？?jī)效管理是一個(gè)完整的績(jī)效管理體系， 是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)為驅(qū)動(dòng)力，以 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定為載體，通過(guò)績(jī)效管理的三個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)公司各 層各類(lèi)人員工作績(jī)效的客觀衡量、及時(shí)監(jiān)督、有效指導(dǎo)、科學(xué)獎(jiǎng)懲，從而調(diào)動(dòng)全 員積極性并發(fā)揮各崗位優(yōu)勢(shì)以提高公司績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)的管理體系?？?jī)效管理的三個(gè)環(huán)節(jié)為：1、制定績(jī)效計(jì)劃及其衡量標(biāo)準(zhǔn)；2、進(jìn)行日常和定期的績(jī)效指導(dǎo)；3、最終評(píng)估、考核績(jī)效并以此為基礎(chǔ)確定被考核者的回報(bào)。而績(jī)效考核的三個(gè)環(huán)節(jié)為：1、個(gè)人績(jī)效；2、部門(mén)績(jī)效；3、公司

3、績(jī)效。二、為什么要進(jìn)行績(jī)效管理。在日常工作中，如果我們不進(jìn)行績(jī)效管理，就不能分辨出業(yè)績(jī)較好與業(yè)績(jī)較 差的員工，從而磨滅了優(yōu)秀員工的工作熱情與進(jìn)取心， 也助長(zhǎng)了部分人員懶惰心 理。只有真正做好了績(jī)效管理，才能夠?yàn)榭茖W(xué)合理的薪酬管理，人員升遷以及獎(jiǎng) 金分配等做好基礎(chǔ)工作；也只有真正做好了績(jī)效管理才會(huì)提高企業(yè)的執(zhí)行力與競(jìng) 爭(zhēng)力。三、誰(shuí)來(lái)做績(jī)效管理?？?jī)效管理應(yīng)該由被考核者的直屬上級(jí)來(lái)進(jìn)行。因?yàn)槿粘５墓ぷ鞫际怯缮霞?jí)來(lái)布置、 指揮和檢查的，所以對(duì)下級(jí)的考核，理 應(yīng)由直屬上級(jí)予以執(zhí)行。如果不是直屬上級(jí)來(lái)做績(jī)效考核，而是由其他人來(lái)進(jìn)行，則績(jī)效管理就會(huì)做 得不到位或錯(cuò)誤，甚至風(fēng)馬牛不相及。這樣無(wú)異于做無(wú)用功，甚

4、至把我們的整個(gè) 績(jī)效管理體系搞亂，抹殺員工的積極性，喪失績(jī)效管理的權(quán)威性、嚴(yán)肅性。作為管理者，無(wú)論是高管、中層、基層管理者，必須記?。耗阍诠镜娜蝿?wù) 就是團(tuán)隊(duì)建設(shè)和績(jī)效管理這兩大塊；其他都是從這兩大塊延伸出來(lái)的。因此，日常管理中，基層管理者要抓的是流程、中層管理者要抓的是考核、 高層管理者要抓的就是績(jī)效管理，也就是監(jiān)督。四、我們要考核什么?？?jī)效考核是績(jī)效管理中重要的組成部分?？?jī)效考核的方式方法很多，如常用的 MBO （目標(biāo)管理）、KPI （關(guān)鍵績(jī)效 指標(biāo)）、KPA、360度評(píng)價(jià)法等等。但對(duì)于我們這個(gè)多元化的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，當(dāng)前處在集團(tuán)化運(yùn)作的初級(jí)階段， 就管理來(lái)講，還處在最原始或者說(shuō)傳統(tǒng)的段落，

5、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核方式（KPI） 是比較符合實(shí)際需求的。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核方式，就是上級(jí)在給下屬做績(jī)效考核時(shí)，考核的具體內(nèi)容必須是關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)，因?yàn)槊恳晃幌录?jí)的月、季和年的工作都是依據(jù)各自的職 位（崗位）說(shuō)明書(shū)所設(shè)計(jì)的工作內(nèi)容而展開(kāi)的，項(xiàng)目都很多，如果上級(jí)想要做到 面面俱到的考核，難度很大，因?yàn)槿绻覀冇冒俜种苼?lái)考核，考核的內(nèi)容假定為 50項(xiàng)，而分配到每一項(xiàng)的考核分平均只有兩分，員工掌握不了工作重心，可能 會(huì)平均著力，效果不彰。所以在確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，考核的項(xiàng)目應(yīng)該控制在十個(gè)以?xún)?nèi)。在考核項(xiàng)目 中，考核者須把關(guān)鍵的或當(dāng)前重要的項(xiàng)目加大權(quán)重。一般來(lái)說(shuō)，加大權(quán)重也不超過(guò) 30%，也就是30分。如果某

6、個(gè)項(xiàng)目考核者 不是很重視，或認(rèn)為員工都能游刃有余地做到， 可以不列入考核項(xiàng)目中；如果認(rèn) 為有必要把它列為考核項(xiàng)目，不主張它的權(quán)重少于 5%，即不少于5分。專(zhuān)家們經(jīng)過(guò)大量的調(diào)研認(rèn)為，如果某項(xiàng)目的權(quán)重超過(guò)30分，那么被考核者會(huì)把50%以上的精力都放到這個(gè)高權(quán)重項(xiàng)目上，而忽略了其他工作。當(dāng)某項(xiàng)目 的分?jǐn)?shù)設(shè)置少于5分時(shí)，被考核者就不予重視、甚至完全忽視它，起不到考核 的意義五、如何確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。1、上級(jí)貫徹什么，我們就考核什么；2、我們?cè)诠芾碇兄匾暿裁淳涂己耸裁?。這是如何確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的最簡(jiǎn)潔的詮釋。通過(guò)一個(gè)時(shí)間段，當(dāng)我們認(rèn)為貫徹的、重視的指標(biāo)，被考核者都能掌握或者 能達(dá)到目標(biāo)時(shí)，我們需要重新設(shè)

7、定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，去考核下一個(gè)階段認(rèn)為重要的 或需要貫徹的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。從管理的角度看，如果一個(gè)部門(mén)或一個(gè)公司的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間都 不調(diào)整的話，則應(yīng)當(dāng)認(rèn)為這個(gè)考核指標(biāo)是僵化的、 管理是沒(méi)有進(jìn)步的，所以各級(jí) 管理人員給下級(jí)制定的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)該是階段性的、動(dòng)態(tài)的，因?yàn)槲ㄓ腥绱瞬拍軌蚍催^(guò)來(lái)推動(dòng)管理和工藝不斷改革進(jìn)步。本次各崗位績(jī)效量表中所謂關(guān)鍵指標(biāo)的制定，只是初期，有的不準(zhǔn)確，總的來(lái)講是最原始的、最低端的指標(biāo)，是時(shí)間和我在公司時(shí)間太短、不熟悉所導(dǎo)致； 但仍然是切中要害的；因此，我們?cè)谶M(jìn)行考核前，請(qǐng)各級(jí)、各部門(mén)主管人員應(yīng)當(dāng) 認(rèn)真閱讀和推敲，進(jìn)行“畫(huà)龍點(diǎn)睛”式的簡(jiǎn)潔修訂，但避免“畫(huà)蛇添足”；逐步

8、 完善和優(yōu)化，爭(zhēng)取從2018年開(kāi)始進(jìn)行完善過(guò)程中的全面升級(jí)。六、在考核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的同時(shí)也必須考核工作表現(xiàn)。傳統(tǒng)的績(jī)效考核過(guò)于強(qiáng)調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向，忽略對(duì)被考核者工作表現(xiàn)的關(guān)注。 因?yàn)槿耸怯兄鞴苣軇?dòng)性的，情緒與思想是有積極與消極之別的。這些都會(huì)在工作 表現(xiàn)中體現(xiàn)出來(lái)，而工作表現(xiàn)的優(yōu)劣直接關(guān)系到關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的達(dá)成。完善的績(jī)效管理體系注重考核兩個(gè)方面的內(nèi)容，即：一是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，二是工作表現(xiàn)，也就是工作態(tài)度。二者不可偏廢，只是這兩個(gè)方面的權(quán)重對(duì)不同的級(jí)別被考核者應(yīng)當(dāng)有所側(cè)重，比如對(duì)于高管，工作表現(xiàn)的權(quán)重要小一些，如 10%-20% ，而中層30%，基層的普通員工則可以40%-50% 。拿普通員工工作

9、表現(xiàn)來(lái)舉例，在一些管理很成熟的公司，其操作規(guī)程或作業(yè)方式都是經(jīng)過(guò)專(zhuān)家論 證的、定型的，從一般意義上來(lái)說(shuō)，只要按照規(guī)范的作業(yè)程序去操作，結(jié)果應(yīng)該 就是正確的；反之，不按照這個(gè)操作程序規(guī)范作業(yè)，結(jié)果往往就是錯(cuò)誤的。而這 個(gè)操作的過(guò)程就是工作表現(xiàn)。在這個(gè)方面日企、臺(tái)企做得比較好，他們認(rèn)為把握 好被考核者的主觀能動(dòng)性，工作質(zhì)量、效果等等就有了保證。這次我們將這兩個(gè) 大指標(biāo)統(tǒng)一設(shè)計(jì)為“能力指標(biāo)85%、態(tài)度指標(biāo)15% ”，剛才講了，我們這是剛 剛開(kāi)始，真正的目的是先順一順，然后再修一修，逐步完善和改進(jìn)。因此我們的下階段績(jī)效管理將按照這兩個(gè)大指標(biāo)并進(jìn)， 而兩個(gè)大指標(biāo)延伸出 來(lái)的小指標(biāo)，一般都在10個(gè)以?xún)?nèi)，完

10、全符合績(jī)效考核的原則和要求，更重要的 是符合各崗位的實(shí)際考核情況；希望得到大家的重視，也希望達(dá)到我們預(yù)期的效 果。七、考核數(shù)據(jù)、信息的收集。僅僅確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是不夠的，還要了解每一個(gè)被考核者每月的關(guān)鍵業(yè)績(jī) 指標(biāo)、工作表現(xiàn)如何。肩負(fù)考核責(zé)任的上級(jí)要去關(guān)注這些考核指標(biāo)在被考核下屬身上的具體體現(xiàn)。要注重去收集每位被考核者的每天、 每班次以及每個(gè)項(xiàng)目的數(shù)據(jù)、工作表現(xiàn)。這 個(gè)原始記錄正確與否、詳細(xì)如何，至關(guān)重要，因?yàn)樗强?jī)效考核正確與否的關(guān)鍵。如果考核者敷衍塞責(zé)或觀察能力弱，沒(méi)有詳細(xì)收集記錄這些關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和員工 日常工作表現(xiàn)，當(dāng)月末進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，就難以對(duì)每位下屬進(jìn)行正確的考核， 往 往跟著感覺(jué)走，

11、憑印象、推理來(lái)給下屬打分，這樣的考核是粗放的、甚至是錯(cuò)誤 的、是極不負(fù)責(zé)任的、是嚴(yán)重失職的。員工難以認(rèn)同，會(huì)造成相當(dāng)?shù)呢?fù)面影響。因此，作為各級(jí)管理人員，必須注重自己的管理水平的提升， 剛才講到的基 層走流程、中層走考核、高層走監(jiān)督，高層的決策是另一方面；作為下屬每周、 每月、季度等各期工作計(jì)劃等既然呈報(bào)你這個(gè)主管，你應(yīng)該依據(jù)實(shí)情進(jìn)行增減和 批示后，進(jìn)行答復(fù)，讓下屬明確各期的工作“按寫(xiě)的做、照做的說(shuō)”，同時(shí)贏得 上司和下屬對(duì)工作的雙贏和暢順的工作互動(dòng)， 并且掌握了第一手的績(jī)效考核資料。八、考核結(jié)果的反饋。績(jī)效管理的重要一環(huán)，也是最容易忽視的一環(huán)，即公布考核結(jié)果，無(wú)論部門(mén) 有十人、還是一百人，考核

12、者都必須把考核成績(jī)上墻或通過(guò)各種形式予以公布， 總之通過(guò)一個(gè)公開(kāi)的、透明的形式讓所有的員工掌握自己的考核成績(jī)， 也了解別 人的考核成績(jī)。一方面讓大家知道自己工作的優(yōu)劣， 以及需要完善的地方。另一方面，也是 對(duì)考核者在做績(jī)效考核時(shí)是否公正、公平與公開(kāi)的一種監(jiān)督形式。如果員工自我 感覺(jué)良好，但是考核的成績(jī)很差，有可能是被考核員工的自我評(píng)價(jià)出現(xiàn)重大誤差； 也可能是具有考核責(zé)任的上級(jí)對(duì)員工的評(píng)價(jià)出現(xiàn)重大偏差。當(dāng)有公布考核結(jié)果的這個(gè)程序，就容易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題（包括徇私舞弊的行為）。當(dāng)我們對(duì)這些問(wèn)題有疑問(wèn)、 有困惑的時(shí)候，就可以向具有考核責(zé)任的上級(jí)進(jìn)行反饋、 溝通。當(dāng)溝通不暢或溝 通不能達(dá)成相對(duì)一致意見(jiàn)時(shí)，員工

13、可以越級(jí)反饋、溝通?？?jī)效反饋是對(duì)被考核員 工的負(fù)責(zé)，也是對(duì)肩負(fù)考核責(zé)任的上級(jí)的負(fù)責(zé)。公司由前臺(tái)人事歐陽(yáng)，考核完畢后，統(tǒng)一進(jìn)行公布。九、績(jī)效面談這個(gè)環(huán)節(jié)在以往的績(jī)效考核中幾乎是沒(méi)有的或者是做得不到位的。在我們即將要進(jìn)行的績(jī)效管理中，我們把績(jī)效面談當(dāng)成重點(diǎn)來(lái)抓?？?jī)效面談 就是具有考核責(zé)任的上級(jí)在月末績(jī)效考核完畢后， 要跟那些績(jī)效成績(jī)不理想的員 工(如D等員工)或業(yè)績(jī)下滑嚴(yán)重的員工進(jìn)行面談?？?jī)效面談前，上級(jí)必須很慎重、做足功課，要選擇沒(méi)有外人打擾的環(huán)境進(jìn)行 溝通，溝通宜采取一對(duì)一的方式，認(rèn)為重要的面談也可讓相關(guān)高管人員參與進(jìn)來(lái)。上級(jí)要顧及被考核員工的感受，使之感受到尊重與關(guān)懷，要把被考核員工績(jī) 效、

14、表現(xiàn)不良之處 加以深層次剖析， 幫助員工找回自信、找到績(jī)效改善的方 法，并使之產(chǎn)生共鳴。切忌把績(jī)效面談變成簡(jiǎn)單的說(shuō)教，甚至變成了批判會(huì)。十、考核中的等級(jí)劃分。在績(jī)效考核的過(guò)程中，無(wú)可避免的要給被考核的員工評(píng)定ABCDE等級(jí)。為什么要分等級(jí)？因?yàn)樵谟腥说牡胤?，就?huì)有做得優(yōu)秀的(A )、勝任(B)、良好的(C)、及格 的(D)、差的(E)。另一方面我們防止一些具有考核責(zé)任的上司們無(wú)原則地做好人，一味給自己的下屬們都評(píng)定為較高等級(jí) A、B等?；蛘邔?duì)下屬的成績(jī)視而不見(jiàn)，大比例地 評(píng)定為較差的D、E等，為了防止出現(xiàn)上述兩種情況，需要引入強(qiáng)制比例分布 的原則，即規(guī)定各個(gè)等級(jí)都有一定比例規(guī)定，原則上不允許有

15、重大突破。如果某部門(mén)、某車(chē)間在某階段成績(jī)或表現(xiàn)特別優(yōu)異，經(jīng)過(guò)申請(qǐng)、批準(zhǔn)，可以 在考核等級(jí)方面有適當(dāng)?shù)耐黄疲热?A、B等的比例有適當(dāng)?shù)奶岣叩鹊?。但到最后，還是由績(jī)效考核委員會(huì)進(jìn)行逐一審定， 在審定過(guò)程中，對(duì)一些不 負(fù)責(zé)任的主管人員進(jìn)行警示，過(guò)三次者記入該主管人員的負(fù)面績(jī)效。十一、績(jī)效管理與薪酬、獎(jiǎng)金分配與職務(wù)升遷的關(guān)系。績(jī)效管理不僅決定著員工的月度績(jī)效工資和年終考核獎(jiǎng)金，還與薪酬和職務(wù)升遷有密切的關(guān)聯(lián)。我們會(huì)在下階段出臺(tái)員工升遷管理規(guī)定，設(shè)定在過(guò)去 12個(gè)月度考核中 A等達(dá)10次，而未出現(xiàn)E等者，擬晉升不少于兩級(jí)工資；A或B等累計(jì)6 次以上晉升一級(jí)工資。在職務(wù)晉升方面，對(duì)于業(yè)績(jī)、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工

16、也給予相應(yīng) 的優(yōu)先任用的規(guī)定等等。這樣績(jī)效管理就和薪酬、獎(jiǎng)金分配及職務(wù)晉升緊密地聯(lián) 系起來(lái)，優(yōu)秀員工就會(huì)在良性循環(huán)中脫穎而出。十二、為何績(jī)效管理會(huì)流于形式。為何在很多單位績(jī)效管理往往虎頭蛇尾、不了了之，或形同虛設(shè)或流于形式？首要的問(wèn)題是高層領(lǐng)導(dǎo)敷衍、重視不夠。管理人員未能自上而下的從戰(zhàn)略的高度審視績(jī)效管理、重視績(jī)效管理。往往 是三分鐘熱情，一遇到阻力就停滯不前，所以虎頭蛇尾，甚至不了了之。第二個(gè)方面是績(jī)效管理在推行之初， 有可能會(huì)存在磨合中的陣痛，部分管理 人員以此為理由拒絕執(zhí)行績(jī)效管理。部分人員不愿意在執(zhí)行績(jī)效管理的過(guò)程中， 不斷提出意見(jiàn)和建議，來(lái)完善它，使之能持之以恒地推行。第三方面，負(fù)有

17、考核責(zé)任的管理人員，可能對(duì)績(jī)效管理的方式方法與要達(dá)到 的目的理解不到位或?qū)ο聦俚目己四芰η啡保?也會(huì)造成績(jī)效管理的虎頭蛇尾或流 于形式。第四方面是管理人員對(duì)被考核員工的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、工作表現(xiàn)了解甚少，難 以著手考核。第五方面是原則性不夠，具有考核責(zé)任的管理者怕得罪人。在此我們強(qiáng)調(diào)， 考核者的原則性與考核能力是管理者的重要素質(zhì)與能力之一，管理者切不可等閑視之。第六方面，上級(jí)部門(mén)必須對(duì)考核者的績(jī)效管理能力起到正真的監(jiān)管責(zé)任。 每 個(gè)上級(jí)對(duì)自己的下屬的績(jī)效管理都要給予足夠的關(guān)注、 糾正和指導(dǎo)。對(duì)于具有考 核責(zé)任的各級(jí)管理者的考核能力，也是上級(jí)部門(mén)對(duì)其勝任力的重點(diǎn)考察、 考核內(nèi) 容之一。第七方面，人力

18、資源部做為一個(gè)專(zhuān)業(yè)部門(mén)，對(duì)各職能部門(mén)、車(chē)間等等單位的 考核工作的原則性、正確性，務(wù)必及時(shí)跟進(jìn)、把控與監(jiān)督。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題要及時(shí)、細(xì) 致地進(jìn)行分析，與相關(guān)部門(mén)進(jìn)行溝通，雙方溝通尚不能解決的問(wèn)題，須及時(shí)找共 同的上級(jí)甚至總經(jīng)理予以解決，而不能讓這些問(wèn)題日積月累堆積起來(lái)， 這樣會(huì)造 成整個(gè)績(jī)效管理體系難以維系。十三、旗幟鮮明地反對(duì)輪流坐莊。因?yàn)樯舷录?jí)朝夕相處，總是有各種不同印象，私人關(guān)系有遠(yuǎn)近親疏之分或許 難以避免，尤其是當(dāng)考核者面對(duì)關(guān)系密切的員工工作表現(xiàn)或關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不佳時(shí)， 可能礙于情面不好差評(píng)。而給關(guān)系疏遠(yuǎn)的員工評(píng)價(jià)時(shí)，也會(huì)有壓力，擔(dān)心這些員工認(rèn)為是上級(jí)在借用 權(quán)力來(lái)刁難他?？傊?，考核者感覺(jué)對(duì)員工的

19、評(píng)價(jià)并非易事。這就讓部分原則性較 差的考核者傾向于采取 ABCD E各等輪流坐莊的方式給員工評(píng)價(jià)。如果上級(jí)部門(mén)或人力資源部門(mén)未能監(jiān)管到位，這些表面上的強(qiáng)制比例分配, 事實(shí)上是另一種形式的平均主義， 這樣對(duì)優(yōu)秀員工很不公平，會(huì)扼殺優(yōu)秀員工的 工作積極性；也助長(zhǎng)部分工作表現(xiàn)、業(yè)績(jī)不佳員工的不良行為，讓他們覺(jué)得即使 工作業(yè)績(jī)、表現(xiàn)不佳也不影響他的獎(jiǎng)金、工資等等，這對(duì)于我們推行的正規(guī)化管 理的傷害是很大的。所以輪流坐莊式的考核是績(jī)效管理的大忌， 使我們要明確反對(duì)的。同時(shí)，印 象主義也是我們要摒棄的，部分負(fù)有考核責(zé)任的上級(jí)為了減輕自己的負(fù)擔(dān)，缺乏責(zé)任感，不關(guān)注被考核的下屬日常的工作表現(xiàn)， 疏于收集被考核

20、人員的各項(xiàng)原始 數(shù)據(jù)，到月末考核時(shí)只能是拍腦袋，憑印象給下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)，這樣會(huì)給績(jī)效管理 造成困擾，讓被考核員工對(duì)績(jī)效管理產(chǎn)生嚴(yán)重的不信任。十四、為何會(huì)有績(jī)效管理的困惑。通過(guò)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)部分人員對(duì)績(jī)效管理有消極甚至抵觸心理，其理由有三：一認(rèn)為績(jī)效管理就是扣分、扣工資，扣獎(jiǎng)金；二認(rèn)為開(kāi)展績(jī)效管理會(huì)造成員工之間、員工與上級(jí)之間人際關(guān)系的緊張；三認(rèn)為開(kāi)展績(jī)效管理是增加了考核者的工作量，造成工作時(shí)間延長(zhǎng)。對(duì)此我們要一一進(jìn)行澄清和說(shuō)明：首先，科學(xué)的績(jī)效管理體系是一個(gè)以績(jī)效改善為目的的一項(xiàng)措施，不是單純的無(wú)原則的扣工資減少獎(jiǎng)金，因?yàn)橄码A段將要進(jìn)行的績(jī)效管理體系固然要減少表 現(xiàn)和業(yè)績(jī)不良的員工的獎(jiǎng)金，同時(shí)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、工作表現(xiàn)出色的員工給予高 出既定的獎(jiǎng)金基數(shù)，也就是在原來(lái)的獎(jiǎng)金基礎(chǔ)上給更高的系數(shù) （這是以往績(jī)效管 理體系中較少有的情況），所以確切地說(shuō)，少部分工作表現(xiàn)、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不良 的員工的獎(jiǎng)金減少了，另一部分工作表現(xiàn)、關(guān)鍵業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工考核獎(jiǎng)金基數(shù)增 加了，這樣就達(dá)到了獎(jiǎng)勤罰懶的作用。如果考核未能相當(dāng)程度上觸動(dòng)獎(jiǎng)金，也就