IBM管理創(chuàng)新案例.doc

1、精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有-IBM 管理創(chuàng)新案例：建立增長引擎作者： 加里 哈默想成為與時俱進(jìn)的公司，必須善于把握新商機(jī)。 由此， 新進(jìn)入者更有利于把握明日的機(jī)會。對于已成立的公司來說，更現(xiàn)實(shí)的問題不在于創(chuàng)意的枯竭，而是管理流程與實(shí)踐的“慣域”更青睞墨守成規(guī)，而不是開拓創(chuàng)新。 當(dāng)新的商業(yè)創(chuàng)新偶然觸動那些充滿漠視與懷疑的管理協(xié)定時， 少有公司會對其開辟新商務(wù)抱有滿意的態(tài)度。1999年，IBM 曾任總裁郭士納(Lou Gerstner) 就是深有感受。擁有 320000 名員工及財政收入達(dá)910 億美元， IBM 是全球最大的信息技術(shù)

2、公司。但到了 90 年代后期，其增長速度驚人的銳減表現(xiàn)出其已經(jīng)無法跟上行業(yè)的步伐。1993 年，郭士納接手 IBM 后引領(lǐng)藍(lán)色巨人起死回生。然而，隨著新世紀(jì)臨近， 投資者紛紛懷疑在經(jīng)歷了多年精簡與成本壓縮之后的IBM 是否失去了增長的雄風(fēng)。即使改革后的公司變得靈活高效，但似乎也失去了許多令人興奮的機(jī)會從生命科學(xué)計算至開放源軟件爆炸式增長，至攜帶移動式電子設(shè)備的大量涌現(xiàn)，這些都使IBM 與巨大財富失之交臂。在郭士納任期的前六年，IBM 申請了許多項(xiàng)專利（12773 件），遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于其他公司，但其仍一如既往地未將技術(shù)威力轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌纳虡I(yè)利潤增長點(diǎn)。當(dāng) IBM 為其實(shí)驗(yàn)室發(fā)明的關(guān)系數(shù)據(jù)庫等成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)而

3、雀躍時，思科（Cisco ）和甲骨文（ Oracle ）等更靈活的公司也抓住了這些技術(shù)變革并轉(zhuǎn)化為高額的商業(yè)利潤。IBM 似乎并不在意培育新商務(wù)，在90 年代末而是花了巨額收購自己的股票。隨著1999 和 2000 科技浪潮達(dá)到頂峰，IBM 的增長引擎接近了停滯財政收入增長只有微不足道的1。1999 年 9 月的一個星期天中午，問題終于爆發(fā)了。郭士納正在家中閱讀月報，他突然注意到一個腳注： 一個生命科學(xué)計算的新項(xiàng)目受到阻撓，無法實(shí)現(xiàn)四分之一的盈利目標(biāo)。郭士納親自策劃了這一風(fēng)險投資項(xiàng)目，因此他對其隨意的終止感到非常氣憤。他思索著， 是否這一看似并不重要的預(yù)算平衡方式正是IBM增長問題的根源？為什

4、么IBM總是在整體上失去新的增長機(jī)會？為了使IBM 重回增長道路， 麥肯錫首席咨詢顧問團(tuán)隊開始尋找問題的根源并尋求解決途徑。接下去的三個月里，這一任務(wù)要求12 位高級領(lǐng)導(dǎo)者共同尋求IBM 增長問題的根源。通過訪問那些走惡運(yùn)的新商業(yè)風(fēng)險投資部門的員工，觀察者們期待發(fā)現(xiàn)是否是IBM 的管理流程侵蝕了增長的成效。對于IBM 來說，這一探究過程是大范圍而又徹底的。1999 年 12 月 1 日，咨詢團(tuán)隊向郭士納提交了分析報告, “這是個痛苦的過程”，公司戰(zhàn)略副主席邁克杰石 （ Mike Giersch ）承認(rèn)“我們不可否認(rèn)， 是我們自己將事情搞砸了”。當(dāng)郭士納埋頭苦干于使IBM 更具顧客導(dǎo)向時， 他們

5、所做的努力更多是關(guān)注已有的顧客而不是贏得新顧客群體。 高層管理者堅定不移地青睞基于事實(shí)數(shù)據(jù)的分析并勸阻那些“不慎重”的管理者遠(yuǎn)離不確定并帶有風(fēng)險的新商務(wù)。咨詢?nèi)蝿?wù)報告分析指出，當(dāng)某一經(jīng)理最終鼓起勇氣發(fā)起一個新商務(wù)項(xiàng)目時，IBM 總是采用對幾十億傳統(tǒng)項(xiàng)目相同的方式來計算財政撥款，這非常不公平。 為此，為了獲得財政支持，新商務(wù)項(xiàng)目必須承諾不可能的利潤回報。不可避免地，初生的新商務(wù)總是達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，財政支持也隨之而去。最終，咨詢報告指出， 新的風(fēng)險投資由于吸收不到最優(yōu)秀的人才而失敗?？紤]到新商務(wù)的巨大風(fēng)險，許多有志氣的經(jīng)理們寧愿選擇相對安全的老業(yè)務(wù)。咨詢團(tuán)隊的批評是如此尖銳，但這并不是針對某個部門

6、。失去了這么多機(jī)會，只能說IBM 的增長惡夢根源是系統(tǒng)性的，并不是個人的錯誤。Giersch回憶說，并不是可以指責(zé)某位高層管理者。所有人都注定得出這樣一個結(jié)論：為了更好地開發(fā)新商務(wù)，IBM 必須徹底地革新其管理流程與價值觀。- 精品文檔 -精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有-盡管咨詢報告的分析很清晰， 但解決的方法仍很難實(shí)施。 在 IBM 傳統(tǒng)的文化下， 郭士納一直在思考如何幫助新 商務(wù)團(tuán)隊 抓住新興的機(jī)會，而又不損害已有的創(chuàng)造利潤的商務(wù)部門。怎樣的管理體制才能幫助新商務(wù)部門利用 IBM 巨大的資源而同時又不受到短期利潤的壓力？在接下去的

7、幾年里，為了培育“新型的商務(wù)機(jī)會（EBO）”， IBM 形成了新的商務(wù)管理流程。這一計劃始于 2000 年，即 EBO計劃，其快速發(fā)展成為一個發(fā)現(xiàn)尋找機(jī)會、雇用人員、財政支持、跟蹤商務(wù)等完整的系統(tǒng)。在這一項(xiàng)目的頭5 年， IBM 開展了 25 項(xiàng)新商務(wù)。其中有 3 個項(xiàng)目夭折，其余的22 個項(xiàng)目到 2005 年底獲得了150 億美元的回報。通過EBO計劃，IBM 開拓了成熟的信息工具幫助生命科學(xué)用戶進(jìn)行藥物研發(fā)；利用 IBM 軟件與技術(shù)發(fā)揮無線上網(wǎng)技術(shù)，將此用于手提電腦存儲各種信息或用于家用電器。更多地，EBO計劃重新平衡了公司的管理流程?，F(xiàn)在，IBM 的管理者將這些新商務(wù)創(chuàng)造視為重要的運(yùn)營部

8、分。所有這些都需要持續(xù)的管理創(chuàng)新 ，郭士納的團(tuán)隊最終認(rèn)識到了問題的根源，EBO計劃的有效執(zhí)行正是基于對這些管理問題的深刻理解之上的。問題： 在已成立的公司中，沒有人擁有新的市場空間。在眾多公司里， 若沒有實(shí)現(xiàn)某個盈利目標(biāo)總裁將成為下月或周商業(yè)期刊攻擊的對象。但很少有人因?yàn)閹ьI(lǐng)新成立的幾十億美元項(xiàng)目失敗而受到職業(yè)打擊。IBM 采取了一個重要的舉措來填平這一統(tǒng)計上的舉措：郭士納任命了軟件部門備受尊重的領(lǐng)導(dǎo)約翰湯姆遜（ John Thompson） 為公司副主席，并負(fù)責(zé)公司增長計劃。擁有32 年的公司經(jīng)驗(yàn)的湯姆遜的任務(wù)是里程碑式的：幫助 IBM 識別突破性技術(shù)， 行業(yè)趨勢， 新興市場并將之轉(zhuǎn)換為幾十

9、億美元的商務(wù)。這次任命意味著 IBM 在歷史上第一次實(shí)現(xiàn)有一位高級執(zhí)行官能挖掘空白領(lǐng)域并負(fù)責(zé)將其填滿。湯姆遜所采取的第一個步驟之一就是為了確認(rèn)新商務(wù)部門構(gòu)成的初選組合開展了廣泛的對話。 第一輪產(chǎn)生了“開放源軟件”、“普適計算”等項(xiàng)目，這些都是 IBM 盡力重組資源想要把握并有機(jī)會去把握的商機(jī)。接下去的挑戰(zhàn)是，尋找可以信任的領(lǐng)導(dǎo)來帶領(lǐng)新的EBO項(xiàng)目。我們并不感到驚訝，少有經(jīng)理們對這一工作感興趣。但出于湯姆遜給予的恰當(dāng)壓力，一些有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理被任命。每位 EBO領(lǐng)導(dǎo)者被要求向湯姆遜與其他IBM 高層遞交每月進(jìn)展報告。2002 年 9 月湯姆遜退休之后， IBM 首席戰(zhàn)略執(zhí)行官布魯斯哈蘭德（Bruce

10、 Harreld）接手了新商務(wù)部門開發(fā)的任務(wù)。在哈蘭德的領(lǐng)導(dǎo)之下，公司戰(zhàn)略團(tuán)隊制定了更為嚴(yán)格和深遠(yuǎn)的策略來挖掘新興的商業(yè)機(jī)會。如今，團(tuán)隊成員定期與研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)、各部門的執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)開展對話。這同樣也幫助了 IBM 銷售部門與領(lǐng)先用戶開展一系列的對話，發(fā)現(xiàn)行業(yè)中不連續(xù)的技術(shù)突破，開拓新的市場機(jī)會。每年的論壇都能產(chǎn)生數(shù)百個新商務(wù)創(chuàng)意并被戰(zhàn)略團(tuán)隊囊獲懷中。作為 EBO的候選，其必須具有能力在每個設(shè)定的財政計算期中產(chǎn)生10 億美元以上的利潤，我們并不指望 EBO能在第一或第二年就獲得利潤。問題：新商務(wù)孵化器為新業(yè)務(wù)的發(fā)展提供“安全的港灣”，但常常將新的風(fēng)險投資與運(yùn)行部門中重要的技能所分離。在已有的商業(yè)領(lǐng)域里培

11、育新商務(wù)項(xiàng)目并非易事。經(jīng)理們加班加點(diǎn)， 為了滿足當(dāng)前顧客的需要， 實(shí)現(xiàn)短期利潤。對他們來說， 追尋前途未知的新市場機(jī)會就是一種冒險行為。即使新風(fēng)險投資經(jīng)理獲得一點(diǎn)支持， 仍會被認(rèn)為存在很大的風(fēng)險而寧愿多支持可預(yù)知結(jié)果的商務(wù)計劃。因此，公司常常建立公司孵化器，至少在原理上，為這些新商務(wù)提供生存的環(huán)境。然而實(shí)際上， 新商務(wù)并不能成為解決增長問題的萬能藥。幸運(yùn)地是， 湯姆遜和哈蘭德認(rèn)識到這一隱藏在背后的問題。 他們知道新商務(wù)孵化器常常被視為孤兒般終結(jié)，運(yùn)營部門似乎不用負(fù)任- 精品文檔 -精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有-何責(zé)任。 如果 IBM

12、 的 EBO想要繼續(xù)擊敗眾多的競爭者，他們必須要利用IBM 主要部門的客戶關(guān)系、開發(fā)技能與尖端的技術(shù)。若沒有眾多部門的支持與參與，這一過程不可能實(shí)現(xiàn)。在這一問題上糾纏了幾個月之后，哈蘭德的團(tuán)隊終于找到了一個解決辦法：建立一個跨越公司戰(zhàn)略部門與其他主要部門的混合結(jié)構(gòu)，這將 EBO的成敗責(zé)任分?jǐn)傞_來。事實(shí)上， 這意味著將 EBO分任到每個商業(yè)部門中，可以充分利用與發(fā)揮部門的顧客資源與技術(shù)優(yōu)勢。相關(guān)部門的高層領(lǐng)導(dǎo)作為 EBO的代理人分配資源并確保其在整個預(yù)算周期中受到監(jiān)視。EBO團(tuán)隊本身就置身于所托付的相關(guān)部門中，便于利用各種資源。當(dāng) EBO在 IBM 內(nèi)部散落開之后， 受到哈蘭德團(tuán)隊的嚴(yán)密監(jiān)督。哈

13、蘭德與 EBO領(lǐng)導(dǎo)以及主要部門的領(lǐng)導(dǎo)召開的每月例會，每個 EBO都需要遞交詳細(xì)的進(jìn)度報告。最初， 每個 EBO都受到公司數(shù)百萬美元的財政支持，隨著業(yè)務(wù)的成熟， 各個部門都希望增加財政資助的份額。在這方面， EBO有著特殊的優(yōu)惠待遇：他們可以避免其他IBM 部門所面對的短期利潤壓力，且由于他們處于公司內(nèi)部最重要的部門之中，他們能利用各種重要的商務(wù)資源。問題：對于高層經(jīng)理來說， 很難將自身致力于那些未被證明的，但大有前景的機(jī)會中。眾多公司中， 高層的權(quán)力與威望與其領(lǐng)導(dǎo)的商務(wù)部門的規(guī)模直接相關(guān)。因此，大公司常常吸引那些一流的領(lǐng)導(dǎo)人才，而新成立的公司更多地?fù)碛卸鞯念I(lǐng)導(dǎo)者。同樣，在 IBM 中湯姆遜和

14、哈蘭德也認(rèn)識到了這一情況，他們努力招募一些快速成長的明星領(lǐng)導(dǎo)者來管理EBO。最初，這個主意并不賣好， 正在管理十幾億美元商務(wù)的經(jīng)理有什么理由接手內(nèi)部一個新成立的項(xiàng)目部門呢？但慢慢地， 人們開始了解EBO的重要性， 公司需要善戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)者來接受新商務(wù)的挑戰(zhàn)。最終，IBM從 300 名高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊中挖掘了大多數(shù)EBO的領(lǐng)導(dǎo)者。比如羅德阿德金 （ RodAdkins ），原 IBM 管理 40 億美元的 Unix計算部門經(jīng)理，接手了EBO“普適計算”小組。對于阿德金以及其他 EBO領(lǐng)導(dǎo)者來說他們能獲得那些好處呢？在公司中處于非常顯赫的高層地位； 可以質(zhì)疑傳統(tǒng)的智慧；有權(quán)力招募 IBM 中最杰出的各種人

15、才； 對于眾多 EBO領(lǐng)導(dǎo)者來說，承擔(dān)風(fēng)險所帶來的好處并不賴。湯姆遜和哈蘭德知道若沒有高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持高層領(lǐng)導(dǎo)的每月視察會議，這些小的商務(wù)項(xiàng)目就無法發(fā)展成為大商機(jī)。在典型的會議上， 哈蘭德和他的團(tuán)隊質(zhì)疑EBO團(tuán)隊所提出的重要假設(shè)， 在與第三方分擔(dān)風(fēng)險時采取更富創(chuàng)造性的方式，并常?？焖俚孬@得早期市場反饋。每一個 EBO評估需要半天或更長的時間。 通過這一舉措， 能確保 EBO時刻處于監(jiān)控與關(guān)注之中，成為公司議程的重點(diǎn)。亞杰克曼（Jan Jackman ），其中一位EBO說：“雖然每次參會的人員并不是很龐大，但每個人都非常認(rèn)真對待，他們的評估意見都是無價的，從中我們可以知道高層領(lǐng)導(dǎo)者是如何思考的”

16、。問題：新商務(wù)很少能在一個預(yù)算周期中完成目標(biāo)。湯姆遜和哈蘭德認(rèn)識到在EBO中還隱藏著另外一個風(fēng)險： 隨著時間的流逝， 直線經(jīng)理可能為了自身的短期財政目標(biāo)而剝奪了EBO了人力物力資源。 這也正是每月召開例會的必要性所在：提醒部門直線經(jīng)理，他們還有責(zé)任與義務(wù)去支持EBO。對于 IBM 的高層經(jīng)理來說，對EBO的支持度也成為了他們年度考核的一項(xiàng)重要指標(biāo)，這一考核制度的改變很好地促進(jìn)了EBO項(xiàng)目的開展。當(dāng)哈蘭德的戰(zhàn)略團(tuán)隊使用月度評估會議流程作為確保EBO項(xiàng)目進(jìn)行連續(xù)性的籌碼時， 他們同樣也規(guī)定 EBO的利潤回報將部分歸于支持他們的部門。問題：對于新的商務(wù)部門來說，若評判成敗的標(biāo)準(zhǔn)是產(chǎn)生利潤的多少而不是

17、學(xué)習(xí)曲線的積累，那打擊將是致命性的。IBM 的高層團(tuán)隊理解當(dāng)你要構(gòu)建一個新的商務(wù)時，在盈利前必須先學(xué)習(xí)。鑒于此，他們質(zhì)疑那個脆弱的假設(shè)： 如果你們不是為了獲利而進(jìn)行新商務(wù)的風(fēng)險投資，那就毫無意義。 過- 精品文檔 -精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有-去 IBM 許多的努力沒有得到回報正是由于為了獲得早期利潤而大大限制了潛在的可以通過較長時間學(xué)習(xí)所獲得的價值，這種長期的經(jīng)驗(yàn)將有助于形成更有成效的商務(wù)模式。和眾多公司一樣， IBM 主要的項(xiàng)目評估流程很大程度上基于精確的分析報告，財務(wù)數(shù)據(jù)與當(dāng)期結(jié)果。 當(dāng)認(rèn)識到這一做法將在很大程度上影響新商務(wù)

18、項(xiàng)目的構(gòu)建時，哈蘭德和他的團(tuán)隊便設(shè)計了一個更適合評價新商務(wù)的進(jìn)展的新評估方案。在 EBO早期階段， 每月的評估流程強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)與經(jīng)歷。 由一些短期的， 學(xué)習(xí)導(dǎo)向的指標(biāo)包括顧客接觸，產(chǎn)品開發(fā)的速度等構(gòu)成來跟蹤進(jìn)程。隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，在原型被設(shè)計出后，第一筆訂單售出時，新的里程碑被確立。EBO項(xiàng)目鼓勵大膽的變革與開創(chuàng)性的思考，但同時也受到約束與控制。一個典型的目標(biāo)可能與商業(yè)伙伴或顧客群體的數(shù)量息息相關(guān)。EBO項(xiàng)目讓IBM 中所用人明白創(chuàng)新并不是不可能審計的，而是需要與傳統(tǒng)商務(wù)并不相同的方式來進(jìn)行評估。雖然 EBO的領(lǐng)導(dǎo)者不用受到短期利潤的壓力，但他們對其提出的假設(shè)需承擔(dān)更多的責(zé)任，以免這些無法實(shí)現(xiàn)的設(shè)想

19、使整個風(fēng)險投資以昂貴的失敗而告終。一些 EBO項(xiàng)目的失敗給哈蘭德和他的團(tuán)隊常常敲響警鐘。為此，每月的評估會議正是通過用戶反饋與外部環(huán)境變化的監(jiān)測來重新檢驗(yàn)這些假設(shè)的絕好機(jī)會。EBO團(tuán)隊常常被鼓勵要快速發(fā)展，但他們又常常被提醒需要不斷回顧與檢查最初的假設(shè)是否正確。這些年來， IBM 受到了顧客需求改變的巨大挑戰(zhàn)，由此一些傳統(tǒng)部門的增長速度受到了影響。2004 年決定出售公司個人電腦部門的決策更是雪上加霜。EBO項(xiàng)目以及其他增長項(xiàng)目幫助 IBM 來彌補(bǔ)這些商業(yè)變革帶來的財政虧損。同樣重要地， 這也說明IBM 的增長方式已經(jīng)開始改變公司的管理DNA。最為明顯的證據(jù)就是即使關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人物改朝換代，但EB

20、O計劃依舊照常運(yùn)行。除此之外，許多IBM 的部門開始孕育自己內(nèi)部類似于EBO的計劃。 IBM 中所有的經(jīng)理們都開始信奉 EBO計劃的理念。 EBO經(jīng)理與團(tuán)隊成員人數(shù)迅速增長。這些增長開始深深影響到 IBM 整個文化的變革。增長現(xiàn)在成為各種計劃會議談?wù)摰闹黝}。IBM 中 EBO計劃傳奇般的故事給予那些有志于管理創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者們很多學(xué)習(xí)的素材。經(jīng)驗(yàn) 1： 處理系統(tǒng)問題，你必須理解問題的根源如果沒有深刻理解想要解決問題的根源，你就無法建立與IBM 的 EBO系統(tǒng)那樣成熟與成功的管理流程。 回想一下早期為了確認(rèn)有機(jī)增長問題系統(tǒng)性的障礙所在，他們所付出的努力 3 個月時間的調(diào)查， 研究了多于 20 幾個夭

21、折的增長項(xiàng)目計劃。 沒有這一辯證式的探究，哈蘭德的團(tuán)隊可能采取一些短期的彌補(bǔ)措施， 而不是開發(fā)一個全新的更具有深遠(yuǎn)意義的管理流程。你必須竭盡全力去診斷你的問題。經(jīng)驗(yàn) 2： 擴(kuò)大總比補(bǔ)充來的容易哈蘭德并沒有試圖完全廢除IBM 已有的管理流程。 他認(rèn)識到每個流程都有優(yōu)缺點(diǎn)。因此，他構(gòu)建了一個全新的管理流程，能與舊的體制融合并能平衡IBM 管理文化的短期偏見。其目標(biāo)就在于提升IBM 處理復(fù)雜矛盾的能力如何關(guān)注當(dāng)前的業(yè)務(wù)又同時把握明日商機(jī)。這正是眾多公司想要學(xué)會掌握的平衡。要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)必須創(chuàng)造一個驅(qū)動管理者行為的新的激勵方案。 這并不是要放棄舊的管理流程，而是用新的流程來對其進(jìn)行補(bǔ)充，使經(jīng)理們更富有

22、探索性，更能在新舊業(yè)務(wù)中找到平衡。經(jīng)驗(yàn) 3：設(shè)立變革性的目標(biāo)，但采取漸進(jìn)的步驟形成一個全新的商務(wù)流程比如IBM 的 EBO，并不是一蹴而就的。相反，這是經(jīng)過反復(fù)的試錯過程才最終形成的。當(dāng)你想徹底改變一個大公司的本質(zhì)，你必定會遇到很多的挫折。然而失敗是成功之母，每一次的失敗都讓你積累更多的知識來重新思考你的方法。這也就是EBO所經(jīng)歷的。就是阿德金所承認(rèn)的， “EBO對于 IBM來說并非是一個自然或是尋常的過程”。每當(dāng)哈蘭德遇到一個難題，他和他的團(tuán)隊總是試圖尋找新的解決方法。- 精品文檔 -精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有-經(jīng)驗(yàn) 4：評估非

23、常重要與其他創(chuàng)新形式一樣，管理創(chuàng)新的目標(biāo)也是為了提升商業(yè)實(shí)力。因此，開發(fā)一個清晰的評估標(biāo)準(zhǔn)來評判管理創(chuàng)新所帶來的影響十分重要。 在 IBM，重要的指標(biāo)包括 EBO項(xiàng)目的數(shù)量，早期設(shè)計成功的數(shù)量， 投資的水平， 產(chǎn)品開發(fā)的速度和最終的利潤收入。 如果你無法了解管理創(chuàng)新給你帶來的好處， 無法用此來說服首席財政官或投資者， 那么你獲得的支持將越來越少。經(jīng)驗(yàn) 5： 毅力改變公司管理的基因需要時間的考驗(yàn)。即使在今天，項(xiàng)目開展了多年之后，IBM 依然常常重新定義 EBO過程。對于類似于通用電氣、寶潔、 IBM 等全球著名公司，他們成為管理創(chuàng)新的領(lǐng)袖都是在那些將創(chuàng)新視為長期并是永恒主題的首席執(zhí)行官的帶領(lǐng)下逐漸發(fā)展起來的，而那些只關(guān)注下一季度利潤報表的領(lǐng)導(dǎo)者們永遠(yuǎn)無法實(shí)現(xiàn)這一變革。且一些經(jīng)理們發(fā)起的管理變革只堅持幾天或是幾個月，那都是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。1999 年，惠爾浦公司總裁與他的團(tuán)隊決心創(chuàng)造一個處處、時時創(chuàng)新的公司，他許諾這將是接下去五年中他最優(yōu)先考慮的大事。同樣，湯姆遜和哈蘭德也明白要構(gòu)建一個全新的管理能力，只有持之以恒。雖然上面說的這些都很有道理，但是我既不是副主席，也不是首席戰(zhàn)略執(zhí)行官。首席執(zhí)行官并不會