核心競爭力：戰(zhàn)略之魂

1、核心競爭力:戰(zhàn)略之魂昨天的龐然大物今天可能已經衰敗，而昔日的無名小輩明天則可能雄踞榜首。業(yè)界風云， 變化莫測，在這樣一個急劇變革、全球化不容回避的世界里，企業(yè)要保持競爭優(yōu)勢的主要因素 是什么？據英國經濟學家情報社等調查，核心競爭力在現在與未來都被列為首要因素，核心競 爭力究竟是什么？雖然對核心競爭力的研究由來已久，派別紛呈，但并沒有一個統一的認識。 我們認為，核心競爭力可以概括為兩個方面，即企業(yè)在某一重要環(huán)節(jié)所具備的知識化的技能， 以及滲透在企業(yè)內部若干或所有環(huán)節(jié)的組織協調能力。如何識別企業(yè)的核心競爭力，這是戰(zhàn)略診斷的關鍵所在。核心競爭力可以給企業(yè)帶來相對 持續(xù)的競爭優(yōu)勢，但決不是永恒n隨著行

2、業(yè)的加速變革，企業(yè)的核心競爭力自身也必須不斷進 化。企業(yè)經營的業(yè)務范圍、客戶、市場位置都將基于明確的核心競爭力而做出抉擇，1什么是核心競爭力長城企業(yè)戰(zhàn)略研究所在其長期的咨詢與研究實踐中，對企業(yè)核心競爭力，尤其是中國企業(yè) 的核心競爭力戰(zhàn)略具有獨到而深入的理解。在長城所的核心競爭力理論體系中，企業(yè)核心競爭 力包括兩個方面：第一個方面是知識性的技能。是指分散在企業(yè)各業(yè)務單元、職能環(huán)節(jié)的“根深蒂固的顯性 技能。所謂顯性，就意味著存在的方式相對容易把握與控制。如3M公司的精密涂層聚合體 技術，英特爾公司在微處理器方面的開發(fā)和制造能力，本田公司在發(fā)動機方面的設計能力，卡 西歐公司、索尼公司的微型化能力等等

3、。在各個職能環(huán)節(jié)與業(yè)務經營領域都能出現這種技能；第二個方面是組織協調能力，是指能夠使企業(yè)更有效地從事經營活動的協調能力，它可能 存在于企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，比如營銷管理能力和質量控制能力，也可能是貫穿在組織的若干個部 門乃至整個流程中，比如企業(yè)文化、信息化能力等等：組織協調能力具有隱性、深層次性特 征，正因為如此，才使得具備這種核心競爭力更加難以彼模仿。現在世界上的一些大公司之所 以長盛不衰，一個很重要的因素就是擁有這種核心競爭力。如：麥當勞連鎖公司的高度規(guī)范化 操作能力、花旗銀行24小時參與世界各地市場業(yè)務的能力、通用電氣公司的人才管理、微軟 的10詫營銷戰(zhàn)略等等，核心競爭力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎，

4、是保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉核心競爭力的一個重要 特征就是其價值是由外部環(huán)境決定的。一套強有力的核心競爭力的存在決定了企業(yè)有效的戰(zhàn)略 活動領域，也就是說，產生了企業(yè)特有的生命線，如果企業(yè)置身于這些能力發(fā)揮價值的狀態(tài) 中，就構成了企業(yè)的優(yōu)勢。我們將企業(yè)核心競爭力的特征歸納為四個方面：-核心競爭力是有價值的；核心競爭力應當是異質的（獨特性）；-核心競爭力應當是難以模仿的；-核心競爭力應該具有足夠的拓展空間。盡管確認企業(yè)在哪些方面比競爭對手做得好是可能的，但要識別為什么會做得好、競爭對手可能會如何復制等是十分困難的=通過長期的經驗積累和不斷的分析研究，長城所對企業(yè)核心競爭力的認識如圖1所示。資 源、能力

5、、核心競爭力實際上是一種層層遞縮的關系，資源具有廣義的涵義，不僅包括企業(yè)內 部資源，還包括社會上可彼企業(yè)所利用的資源，資源與能力的不同之處在于，前者是一種靜態(tài) 的概念，后者則是指企業(yè)卓有成效利用資源的功能，能力與企業(yè)組織結構密切相關，具有動態(tài) 的特征，而企業(yè)核心競爭力是指那些對企業(yè)的效率作出重大貢獻并保持企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的能 力。圖1核心競爭力的界定2.長城所核心競爭力分析草原上的雄鷹，俯沖-捕捉-拔地而起，這一連串的動作銜接在一起，迅捷而有力，構成 了雄鷹的核心競爭力，即短距離目標飛行的控制力與準確的捕捉力，這也是雄鷹在自然競爭中 得以生存的致勝法寶。每個優(yōu)秀的企業(yè)都有自己的獨特之處，但要在

6、企業(yè)的諸多能力之中對核心競爭力進行辨別 并非易事，按照長城所的觀點，企業(yè)核心競爭力的確定，至少包含四個有序的工作步驟：設立 假設、確立企業(yè)的能力要素、對能力要素評估、確定企業(yè)的核心競爭力。從假設出發(fā)事實證明這種開門見山的演繹推理方法是扌是高效率的捷徑，對解決繁復問題的確卓有成 效。對企業(yè)核心競爭力的假設來源于何方呢？企業(yè)的客戶、供應商、競爭對手、行業(yè)專家等都 可能有他們的見解，我們可以借鑒，但杲直接的來源在于企業(yè)自身，在這點上，企業(yè)高層管理 人員的意見十分重要，當然，作為咨詢師而言，直覺是不可忽視的：，假設只是分析的出發(fā)點，并不是答案。假設并不是排他性的，可以假設企業(yè)存在不同類型 的核心競爭力

7、，但由于企業(yè)核心競爭力之難以捉摸，所以來源不一的假設可能是五花八門，如 何將假設進行結構化，對企業(yè)能力樹的解析可以為你提供一種參考尺度:：圖2長城所核心競爭力的分析框架圖從企業(yè)能力樹入手我們從普通意義上企業(yè)所具備的能力出發(fā)，力求對其進行結構化歸類:企業(yè)能力樹就是由 若干能力要素構成的簡單分層列表;企業(yè)能力可以分解為一級能力結構，一級能力又可以進一 步細分。構建企業(yè)能力樹的原則是：-力求全面：在能力樹的各個層級，都盡力襄括涉及的各能力要素；-明確內涵：越是級位高的能力要素，越要明確其內涵所在；-相互獨立：各能力要素之間是互補關系，相互之間沒有重疊。通過創(chuàng)建能力樹，企業(yè)所有的能力要素都可以一目了然

8、地展示出來，圖3是企業(yè)能力樹的 一級結構圖，圖3企業(yè)能力樹的一級結構圖如果對企業(yè)的每一項能力及其要素逐個剖析，試圖在解開一切真相之后真能歸納出企業(yè)的 核心競爭力所在，這也未嘗不可。但事實上，往往耗費幾倍以上的時間，甚至錯過了決策的最 佳時機。而基于假設的分析方法則很快讓你進入角色，要弄清楚的是企業(yè)的能力結構，但沒有 必要去調查和研究每一項能力要素=在有了假設與能力樹之后，下一步的工作就是對號入座-了。我們將假設在對號入座的過 程中進行結構化，企業(yè)能力樹為假設的結構化提供了基準：假設可能位于能力樹的不同層級、 不同分支上，只要沿著假設的方向走下去，對其價值、獨特性、被模仿性性等進行評估（這部 分

9、內容將在后面部分進行介紹）O決定企業(yè)績效的能力或核心能力不是純技術性的能力，而是帶有技術性、管理性和治理性 等多重屬性的綜合能力體系這里既有處理人與自然之間關系的技術性能力體系，也有處理人 與人之間關系的制度性能力體系（包括管理性與治理性能力體系），這兩種能力體系統一于企業(yè) 的研究與開發(fā)、生產與營銷等經營活動之中，形成企業(yè)的各類綜合能力，決定企業(yè)經營績效的 高低。在構建能力樹時，不同的行業(yè)乃至企業(yè)，能力的構成是不同的，即使對同一企業(yè)，也沒 有唯一的能力解析方式。在完成了對可能假設的驗證之后，還有必要對其進行整合，得出的核心競爭力可能是技 能、知識或是業(yè)務的流程，相互之間有什么關系？能在此基礎上

10、進行集成嗎？很多情況下，核 心競爭力是企業(yè)內部不同能力的集成組合，單一的能力很少能夠成為企業(yè)的核心競爭力。如果 評估的結果發(fā)現企業(yè)真的不存在任何核心競爭力，那也不要驚奇，這可能有兩方面的原因：企 業(yè)至今沒有集中精力去開發(fā)任何核心競爭力，或者是企業(yè)還沒有贏得足夠的時間來開發(fā)它。3澄清關于核心競爭力的幾大誤區(qū)對于核心競爭力，世人有不同的說法和定義，這種眾說紛紜的情況為辨別原本就不清晰的 核心競爭力增加了難度。不可避免，在涉及到核心競爭力的判定、識別、建立等方面，存在著 不同程度各個方面的種種誤區(qū)，現列舉其中幾條如下：誤區(qū)一：企業(yè)核心人物是企業(yè)的核心競爭力部分人認為，企業(yè)的核心人物可以稱得上是企業(yè)的

11、核心競爭力。不可忽視，高層領導的 決策對于企業(yè)的發(fā)展起到舉足輕重的作用。有遠見的決策對企業(yè)作用的比重往往會超過企業(yè)雄 厚財力或資源帶來的裨益，然而，這并不代表企業(yè)核心人物是企業(yè)的核心競爭力。在中國二十多年來的改革中存在一種現象：企業(yè)家的創(chuàng)新能力促進了企業(yè)的崛起，因而有 很多經濟學家認為，企業(yè)家精神是企業(yè)的一種核心競爭力，企業(yè)的核心人物是企業(yè)的核心競爭 力。這種思考有一定的道理，但是，從另一個角度來看，這種企業(yè)家精神與企業(yè)“職能化運營” 并不在一個層面上，也就是說，企業(yè)家的行使功能是依靠對機會和變化的把握，而職業(yè)經理人 則通過集約化的精耕細作對企業(yè)進行管理。如果將企業(yè)家的成功認作是創(chuàng)新能力的一種

12、展現， 企業(yè)家精神可以認為是企業(yè)的核心競爭力；但企業(yè)的核心競爭力并非在于企業(yè)核心個體人物。誤區(qū)二：將資源優(yōu)勢等同于核心競爭力核心競爭力的資源學派認為：核心競爭力是企業(yè)獲取并擁有這些特殊資源的獨特的能力， 這與將企業(yè)的資源優(yōu)勢等同于核心競爭力截然不同=舉個明顯的例子，類似中國電信、中國石 油這樣壟斷資源經營權的企業(yè)，最后面臨的一定是分拆、重組的命運。他們擁有的資源優(yōu)勢并 不能提供給企業(yè)持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢；但往往這些企業(yè)將自己對某些資源的壟斷當成了競爭 力。誤區(qū)三：企業(yè)競爭優(yōu)勢是企業(yè)的核心競爭力在探討一個企業(yè)核心競爭力的時候，大多數人會將企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)進行對比，或者 在企業(yè)所在行業(yè)大背景下對

13、企業(yè)進行評價。實質上，這便涉及到一個比較競爭優(yōu)勢的問題，所 謂比較競爭優(yōu)勢也即與其他企業(yè)相比的優(yōu)勢，因此有人認為，企業(yè)競爭優(yōu)勢便是企業(yè)的核心競 爭力。這種認識是對核心競爭力概念認識上的一種誤區(qū)。實際上，與其他企業(yè)相比，企業(yè)在某個方面的競爭力較強，企業(yè)能從這項優(yōu)勢中獲取相對 多的利益時，我們便可以將這項優(yōu)勢稱為企業(yè)的競爭優(yōu)勢；而企業(yè)的核心競爭力指的則是企業(yè) 所擁有的無法彼其他企業(yè)模仿或復制的綜合技能3企業(yè)即使沒有核心競爭力，同樣可以獲得比 較競爭優(yōu)勢: 但是，這樣的比較競爭優(yōu)勢不可能長期持續(xù)下去。格蘭仕公司在微波爐的競爭優(yōu)勢是靠低價格”與“低成本規(guī)模制造獲得的，但“低價格”與低 成本規(guī)模制造”肯

14、定不是格蘭仕公司的核心競爭力，格蘭仕公司也不可能通過低價格與“低成本規(guī)模制造”獲得持續(xù)的增長與繁榮。聯想集團是 靠計算機的消費化”來獲得競爭優(yōu)勢的，同樣，聯想集團也不可能通過計算機的“消費化”來獲得 它的持續(xù)增長與繁榮。對于一個企業(yè)來說，戰(zhàn)略的重點應當是在為了獲得比較競爭優(yōu)勢，并擁有持續(xù)的競爭優(yōu) 勢，如何對資源和組織做出安排；而核心競爭力作為保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的有力保自然成為 企業(yè)戰(zhàn)略要解決的首要問題，企業(yè)競爭力是企業(yè)的一種內在能力，是基于組織和人的運作能力，因此凡是基于資源、設 備或者權利取得的優(yōu)勢、關系和整合，都不能作為核心競爭力。舉例來說，規(guī)模制造”成本 低，意味著企業(yè)的產品有可能具備一定的價格優(yōu)勢；倘若單從價格來講，戴爾公司應該是具備 “成本或者價格運作能力”的杲好代表，但實際上，藪爾公司的核心競爭力實際上是建立直銷模 式、低成本配件供應與裝配運作體系，這種體系與“規(guī)模成本”本身并無必然聯系。同樣，再從 質量角度來說，質量意味著產品的技術指標高于對手，從而可以提高消費者使用價值；如果單 從消費者使用價值來講，海爾公司擁有很強的消費者使用價值運作能力，但海爾公司真正的核 心競爭力則是它通過服務來支撐品牌的經驗、技能與知識的組合能力，與質量本身也無必