如何做好中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理

1、如何做好中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理隨著我國的市場越來越開放化以及參加 WTO 的影響，眾多的新 企業(yè)以及處于開展當中的中小型企業(yè)紛紛涌入市場， 小試牛刀。 目前 我國中小企業(yè)已超過 800 萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的 99，其工業(yè)總 產(chǎn)值及實現(xiàn)的利稅分別占總值的 60和 40，提供了 75的城鎮(zhèn)就 業(yè)時機及奉獻了出口總額的 60。這對于我國的市場經(jīng)濟的快速發(fā) 展和市場的持續(xù)繁榮是可喜可賀的。在國際經(jīng)濟當中， 市場中的創(chuàng)業(yè)型中小型企業(yè)對經(jīng)濟的開展和就 業(yè)率的提升起著關(guān)鍵的支撐作用。 所以我們應(yīng)當鼓勵那些磨刀霍霍的 市場弄潮兒以及初創(chuàng)的企業(yè)盡快投入到市場大潮中去。 然而伴隨著這 些的是一系 列開展瓶頸的出現(xiàn)。

2、 其主要方面就是企業(yè)在起步階段或 開展當中遇到的問題。概括起來，可以歸納為兩個方面：一是企業(yè)戰(zhàn) 略的制定，一是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。今天，我就這兩個主要問題談一些 自己的看法。首先我們來談一下創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)戰(zhàn)略的制定。何謂企業(yè)戰(zhàn)略的制定呢？我認為在當前的國際經(jīng)濟模式當中， 企 業(yè)戰(zhàn)略的制定就是企業(yè)根據(jù)自有資源包括工程資源，資金資源，社 會資源并且通過對各種資源的重新組合，加以利用，以到達創(chuàng)造市 場價值的目的的商業(yè)行為。如今，在信息流量超大，通訊系統(tǒng)異常發(fā) 達的環(huán)境下，給廣闊的創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)制訂正確的戰(zhàn)略帶來了前所未 有的情報資源， 同時也給他們帶來了難以選擇的局面。 再加上市場激 烈的競爭更是讓這些

3、企業(yè)在戰(zhàn)略的制定上感到力不從心。 在這種形式 下，我們創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)該如何制定戰(zhàn)略呢？首先，我們要認識到， 企業(yè)戰(zhàn)略的制定不是簡單的勾畫一個未來 的藍圖，而是在一定的市場條件下， 根據(jù)自有資源來找出企業(yè)開展的 方向，帶著企業(yè)做正確的事，這才是根本。兵法有云：先算先勝，而 后才求戰(zhàn)，可以不戰(zhàn)而屈人之兵。也就是說打仗必須先做預(yù)算，算好 了并且有勝算之后再出擊， 否那么就寧可按兵不動。 企業(yè)的戰(zhàn)略也是如 此。那么我們創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵點在哪里呢？我的看 法是首先要突出專業(yè)化和核心專長，也就是我們耳熟能詳?shù)母偁巸?yōu) 勢。中小企業(yè)由于財力、 物力和人力等因素限制， 不可能在多個行業(yè) 都具有競爭

4、優(yōu)勢。所以，這就要求這些中小型企業(yè)做到“有所不為而 后有為，專注于專業(yè)化開展，集中企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，突出核心 專長，借此來培育企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。八十年代初 IBM 開創(chuàng)了 PC 市場，但是就全球市場份額而言， 它 現(xiàn)在淪落到后幾位， 但 IBM 公司仍然是世界上最大的信息技術(shù)公司， 提供十分齊全的IT硬件、軟件和效勞。IEM的銷售隊伍的銷量占 到 PC 銷售額的 5%，分銷商和經(jīng)銷商占到 70%，零售商占到 18%。 照常理來講， 這樣的行業(yè)巨人是很難挑戰(zhàn)的。 但就是這樣一個行業(yè)巨 人，卻在個人PC機的直銷上輸給了當時還是剛剛起步的戴爾電腦。為什么呢？讓我們來看一下戴爾電腦的戰(zhàn)略。 戴爾電

5、腦在剛剛起步的 時候，就意識到了要想在 PC 機的銷售領(lǐng)域里迅速崛起，必須依靠一 種全新的銷售模式， 那就是后來成為戴爾電腦的標志性戰(zhàn)略直銷 模式。正是因為戴爾電腦的這種直銷戰(zhàn)略， 使得他的庫存本錢非常低， 有效地防止了中間環(huán)節(jié)， 節(jié)約了大量的銷售本錢， 從而使得戴爾電腦 具有很明顯的價格優(yōu)勢。正是這一優(yōu)勢使得 IBM 無法應(yīng)對。因為 IBM 公司 95%的電腦要經(jīng)過中間商或者零售商送到最終消費者的手中。 倘 假設(shè) IBM 放棄這些中間商，轉(zhuǎn)而模仿戴爾直銷的話，那么多年建立起 來的強大的銷售網(wǎng)絡(luò)將會在一瞬間土崩瓦解， 而且這些中間商大局部 都會要求 IBM 賠償損失。盡管 IBM 采取了一系列

6、舉措，加強與分銷 商和經(jīng)銷商的協(xié)調(diào)， 但依然不能阻擋戴爾電腦的快速成長。 戴爾電腦 正是利用了 IBM 的這一固定弱勢，突出強調(diào)自己的直銷專長，從而 使其具備了強大的競爭優(yōu)勢，在短短幾年之內(nèi)便成為美國最大的 PC 直銷商。這時戴爾又利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，推出為消費者量身定做 PC 的效勞，一舉闖入世界 500 強的行列。由此，我們不難看出， 新創(chuàng)立的中小企業(yè)只要突出自身的專業(yè)化 和核心專長，具備了真正的競爭優(yōu)勢，挑戰(zhàn)行業(yè)巨人不是沒有可能， 甚至可以獲得巨大的成功。目前，我們的一些中小企業(yè)意識不到這一點，盲目地多元化，結(jié) 果帶來優(yōu)勢資源的分化， 導致企業(yè)的競爭優(yōu)勢的快速瓦解， 失去了生 命力。這正是

7、我國的中小企業(yè)“各領(lǐng)風騷兩三年之獨特現(xiàn)象的最根 本原因。還有一些中小企業(yè)甚至剛剛創(chuàng)立的企業(yè)給自己定的口號就是做大做強，做成多元化經(jīng)營的集團性質(zhì)的公司事實上，當企業(yè)開展到一定地步的時候， 多元化是一種必然趨勢， 但決不能盲目的多元化， 即使那些超大型企業(yè)也應(yīng)該在有限的多元化 上追求專業(yè)化。 著名的經(jīng)濟學家郎咸平教授在一次會議上說， 中國的 企業(yè)幾乎都喊著做大做強的口號， 這本身就是錯誤的， 什么時候做大 做強了，這個企業(yè)也就該消失了。此話我認為說得非常在理，并不是 郎教授危言聳聽，而是一針見血地指出了我們這些企業(yè)的根本毛病， 也進一步強調(diào)了專業(yè)化的重要性。 因為只有這樣， 企業(yè)才能具有持久 的競

8、爭優(yōu)勢，企業(yè)才能走遠。其次，我們創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)制定戰(zhàn)略的時候一定要注意市場的深 化細分。很多企業(yè)在剛剛創(chuàng)立的時候， 不知道自己的目標消費者是哪 一個群體，甚至喊出這樣的口號： “要讓我們的產(chǎn)品進入中國的十三 億家庭。乍看上去，還覺得這家企業(yè)充滿雄心，斗志昂揚。仔細一 思量，很明顯的，這家企業(yè)并沒有對市場進行深化細分或者根本不懂 什么叫市場深化細分。索尼公司董事長盛田昭夫的“圓圈理論認為，在無數(shù)的大圓圈 指大企業(yè)占有的銷售市場 與小圓圈 即小企業(yè)占有的銷售市場 之 間，必然存在一些空隙，即仍有一局部尚未被占領(lǐng)的市場。 “空隙 市場由于產(chǎn)品效勞面比擬窄， 市場容量不大， 大企業(yè)因不能形成規(guī)模 生產(chǎn)

9、而不愿插足該領(lǐng)域， 使中小企業(yè)既可擴大市場占有率， 又可擴大 收益率。中小企業(yè)只要看準時機，立即“擠占，將這些空隙組成聯(lián) 合銷售網(wǎng)，必定會超過那些大圓圈市場。中小企業(yè)機動靈活、適應(yīng)性 較強的優(yōu)勢，將能夠保證它們尋找到市場上的各種空隙， “鉆進去 從而形成獨特的競爭優(yōu)勢。其實盛田昭夫所說的“空隙市場，就是指的對市場的一種深化 細分，就是要求創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)心中有著明晰的目標市場和目標消費 者。德國的著名管理學家沃爾夫?qū)??梅韋斯認為，如果一家公司把全 部有限的資源用于解決精心挑選的一個客戶群的問題， 那么該公司就 能興旺興旺。美國有家非常知名的幼兒教育公司。 這家公司的戰(zhàn)略宗旨就是做 三到六歲兒童

10、的頂尖教育。 他們的一切工作全部圍繞三到六歲這個年 齡段的兒童展開， 包括研究這些兒童的心理狀態(tài)和思維開展模式， 開 發(fā)針對這些兒童的各種游戲和教育產(chǎn)品，組織教學以及培訓家長等。 由于他們對市場和消費者的深化細分， 使得這家公司的業(yè)務(wù)極其專業(yè) 化，自然其競爭優(yōu)勢是相當強的。 目前這家公司經(jīng)過兩年的經(jīng)營已經(jīng) 在美國的加里伏尼亞洲開辦了六所專業(yè)化幼兒教育基地， 并且擁有高 達 80%的市場份額。所以說，我們企業(yè)在起步開展階段，在戰(zhàn)略上，一定要注重市場 的深化細分，明確目標消費者。只有這樣，我們才可能具有高度競爭 優(yōu)勢，才可能成功。第三，我認為在戰(zhàn)略的制定上， 我們創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)還要認識到 策略聯(lián)盟

11、對一家企業(yè)成功的重要性。在我們中國， 個人英雄主義特別盛行， 企業(yè)的創(chuàng)立者往往會將企 業(yè)的成功歸于自己一身， 而且最要命的是一些企業(yè)的創(chuàng)立者還往往把 這種意識形態(tài)強加到企業(yè)中。 這在我們的創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)當中還相當 普遍。夢想自己以及自己的企業(yè)通過一番驚天動地的市場搏斗， 最終 成為市場的主宰。 而且都想著充當所在產(chǎn)業(yè)的主角， 而不愿意當個好 配角。這種想法實在是幼稚可笑。很多成功的企業(yè)， 都是透過策略聯(lián)盟的戰(zhàn)略逐步走向成功的， 而 且是從配角開始做起。當今的世界首富比爾 .蓋茨當年就是通過策略 聯(lián)盟才使得微軟公司迅速走向成功。 在比爾剛剛發(fā)現(xiàn)了軟件對硬件的 支配力量的時候，他就通過屢次請求，磋

12、商，談判，和 IBM 公司簽 定了一份合作意向書。比爾向 IBM 公司允諾在五個月之內(nèi)為 IBM 的 PC 開發(fā)出一套操作系統(tǒng)。其實那個時候比爾已經(jīng)將一個 PC 操作系 統(tǒng)從別人那兒買來了， 而那個創(chuàng)造操作系統(tǒng)的人已經(jīng)在一次酒吧斗毆 當中身亡了。所以，比爾正是通過乘上 IBM 公司這輛快車而讓微軟 公司迅速成功的。 與其說他是個技術(shù)天才， 到不如說他是個商業(yè)天才。再有就是我們企業(yè)在策略聯(lián)盟上不僅要注意與自己處于同一產(chǎn) 業(yè)或相關(guān)產(chǎn)業(yè)的大企業(yè)的合作上， 而且也要注意將自身并不精通的業(yè) 務(wù)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)包給其他企業(yè)以及技術(shù)合作上。 因為從價值鏈的角度來看， 世界上無論是大企業(yè)還是小企業(yè)， 沒有一家會在所有的

13、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上都 精通，都具有競爭優(yōu)勢，所以為了保持和強化核心業(yè)務(wù)，使企業(yè)更具 競爭力，企業(yè)可以只保存最關(guān)鍵的核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)， 其他在本企業(yè)資源 有限的約束下無法做到最好的環(huán)節(jié)， 可將之外包出去， 這樣可以以更 低的本錢來換取更高的價值。所以，在如今合作競爭的大環(huán)境下，企業(yè)單打獨斗闖出一條金光大 道來，是不現(xiàn)實也不符合市場規(guī)律的。不要對做產(chǎn)業(yè)配角產(chǎn)生偏見， 因為那實在是幼稚，產(chǎn)業(yè)配角做好了，同樣可以成為一流的企業(yè)。目 前，大企業(yè)的空前開展為創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)帶來新的開展契機。這些企業(yè)與大企業(yè)結(jié)成某種穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，與大企業(yè)的配套關(guān)系明確之 后，不但可以為企業(yè)的成功營造一個很好的開始，而且可以降低本錢和經(jīng)

14、營風險。所以，我們創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)在制定開展戰(zhàn)略的時候， 一定要根據(jù) 自己的優(yōu)勢資源，突出核心專長，保持市場競爭優(yōu)勢，針對特定的細 分市場，透過策略聯(lián)盟來把它做深做透。在我們這些創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)當中，當制定出了正確的戰(zhàn)略之后， 便又出現(xiàn)了第二個嚴重的問題，那就是戰(zhàn)略的執(zhí)行。這也正是我要談 的第二個方面。目前，廣闊的創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的老板們經(jīng)常會為一件事發(fā)愁， 那 就是如何將制定好的企業(yè)戰(zhàn)略完整的貫徹執(zhí)行下去。最常見的就是在 這些企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)“你吹你的號，我拉我的調(diào)的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，導致 戰(zhàn)略決策和實際執(zhí)行的巨大偏差。在這里，我提出我的看法，那就是 要解決戰(zhàn)略執(zhí)行的問題就要從兩個方面下手， 一方面是提高員

15、工正確 的做事的能力，一方面是加強員工工作的監(jiān)督檢查和團隊精神的培育 上。首先，我來談?wù)勌岣邌T工正確做事的能力。怎樣提高員工正確做事的能力呢？也就是怎么樣使員工能夠很好的理解我們企業(yè)戰(zhàn)略的意圖和深層次含義并且以正確的方法來執(zhí) 行。首先，我們要去除一個誤區(qū)，那就是認為企業(yè)戰(zhàn)略的制定是少數(shù) 幾個企業(yè)核心人物的事，與其他人沒有關(guān)系。我們不少創(chuàng)業(yè)者和中小 企業(yè)的領(lǐng)導者都有這樣的錯誤看法。 事實上，企業(yè)戰(zhàn)略的制定不僅僅 要依靠企業(yè)的決策者，而且要吸納員工的意見，只有這樣，企業(yè)的戰(zhàn) 略才可能將員工緊密團結(jié)起來。不少企業(yè)老板們因為有這樣的錯誤看 法，直接導致了不去和員工溝通探討企業(yè)的戰(zhàn)略，員工自然就理解不了

16、企業(yè)戰(zhàn)略的真正意圖，又談何有效得執(zhí)行戰(zhàn)略呢？所以，要提高員 工正確做事的能力，將企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行下去，企業(yè)的老板們首先就要和 員工頻繁的溝通探討企業(yè)的戰(zhàn)略，不斷地向員工灌輸戰(zhàn)略的深層次含 義，做到讓他們真正理解了企業(yè)的戰(zhàn)略究竟是怎么一回事，企業(yè)的目標究竟是什么。第二，就是積極地對員工進行及時的培訓。 這里我講個簡單的案 例。臺灣的塑膠大王王永慶，一個世界聞名的企業(yè)家。他在管理企業(yè) 的時候，隨時會對員工進行培訓指導。有一次，他看見公司的以為女 職員在給客戶寫信封，但是把客戶的姓名寫的小，而公司的名字寫的 大。王永慶就說，你這樣寫是不對的，應(yīng)該是客戶的名字寫的大，公 司名字寫的小，因為這樣表示對對方本

17、人的一種尊重。這個時候，王 永慶就搬出了公司的一條戰(zhàn)略，那就是不管發(fā)生何種情況，對公司的 客戶代表都要保持百分之百尊重，以維持一種長久，良好，愉悅的業(yè) 務(wù)關(guān)系。王永慶通過一個小小的信封，就向員工灌輸尊重客戶代表， 建立持久關(guān)系的戰(zhàn)略， 使得員工從具體的事件出發(fā)來更加深刻的理解 公司的戰(zhàn)略意圖， 而且王永慶一講戰(zhàn)略， 就要求整個辦公室的員工都 來聽。象王永慶這樣隨時灌輸公司戰(zhàn)略， 隨時對員工進行培訓的老板， 怎么可能遇到我們廣闊的創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)遇到的問題呢？難怪乎他 的企業(yè)是一流的企業(yè)。IBM 公司擁有全世界最強大的銷售團隊和最完美的售后效勞。 為 什么？就是因為 IBM 對公司的每一位員工都要

18、進行詳盡細致的培訓 指導。在 IBM ，每一位表現(xiàn)優(yōu)異的員工都要帶一名剛剛參加 IBM 的 員工或者表現(xiàn)不佳的員工， 來對他們進行隨時隨地的培訓指導。 正是 有了這樣的機制，才使得 IBM 員工隊伍的執(zhí)行能力非常強，不斷的 朝著公司戰(zhàn)略方向前進，不斷的為公司創(chuàng)造著巨大的財富。有了這些還不夠，還要對員工的工作業(yè)績進行及時的監(jiān)督檢查。 IBM 前總裁郭士納的一句話 “人們不會做你希望的， 人們只會做你監(jiān) 督和檢查的。我覺得這句話道出了管理的精髓。我們大家可以去想 一下，如果高考取消了，還有那么多人愿意去學習嗎？考試就是檢查， 同樣的，我們也必須在企業(yè)里面建立一個類似的檢查系統(tǒng)。 監(jiān)督和檢 查是一個

19、企業(yè)真正把執(zhí)行落到實處的關(guān)鍵的一環(huán)。 太多的企業(yè)其戰(zhàn)略 目標往往淪為口號， 組織和組織成員的行為僅僅是在為本位和個人利 益效勞，就是因為沒有一套標準化的適合于自身企業(yè)戰(zhàn)略的監(jiān)督檢查 機制。企業(yè)的監(jiān)督檢查機制實際上就是企業(yè)文化的一個組成局部， 不管 在大企業(yè)還是在小企業(yè)， 它的作用都是非同小可的。 比方一些企業(yè)為員工設(shè)計了一整套的業(yè)績考核系統(tǒng)， 有的是一種精神上的鼓勵， 有的 是職務(wù)的提升或者物質(zhì)上的獎勵， 有的那么兼而有之， 物質(zhì)精神兩手抓。 但不管怎么樣， 最重要的是要以本企業(yè)的戰(zhàn)略為核心， 制定人性化的 能夠?qū)⑵髽I(yè)領(lǐng)導人的建議和期望轉(zhuǎn)化成當事人可執(zhí)行的行動措施的 監(jiān)督檢查系統(tǒng)。那么究竟怎么

20、樣來建立完善的監(jiān)督檢查系統(tǒng)呢？除了現(xiàn)在流行 的 ERP 外，我們還需要什么呢？我認為還需要在“軟環(huán)境上下工 夫。中國人向來只有依附感，沒有普遍性的歸屬感。從依附感產(chǎn)生歸 屬感，是善于領(lǐng)導的成果也是優(yōu)秀的團隊很重要的氣氛。 由于中國人 隨機應(yīng)變，因時制宜的表現(xiàn)，一旦時過境遷，彼此的互信互賴稍有變 化，便很容易由歸屬感退回到依附感。所以，中國的創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè) 要在團隊精神的培養(yǎng)和團隊環(huán)境的營造上下大力氣。 在這點上， 蘇州 的明基電通值得學習效仿。明基電通為了有效的在企業(yè)內(nèi)部貫徹落實企業(yè)戰(zhàn)略， 培養(yǎng)員工隊 伍的團隊精神， 在營造公司團隊環(huán)境上可謂是煞費苦心。 現(xiàn)在的明基 員工在自己的辦公區(qū)域內(nèi)可以隨便裝飾， 很多員工都把自己在公司的 一片小區(qū)域裝飾的象一個溫馨可愛的小家庭， 有的員工那么把辦公區(qū)域 裝飾得象一