國美股權之爭—案例

1、國美控制權之爭案例分析國美控制權之爭案例分析國美之爭對公司治理的影響 一、陳黃簡介一、陳黃簡介 黃光裕黃光裕 國美創(chuàng)始人 1987年成立國美電器并于2004年在香港成功上市。歷經(jīng)二十年發(fā)展將國美電器成中國家電零售業(yè)第一，黃光裕借此成為中國首富。2008年11月17日, 轉(zhuǎn)軌期致富中的“原罪”導致黃光裕入獄，被判有期徒刑14年，現(xiàn)仍為國美電器第一大股東。 陳曉陳曉 1985年開始從事家用電器銷售，1992年擔任某國營家電公司常務副總經(jīng)理。1996年創(chuàng)建上海永樂家電，任董事長。2005年率永樂在香港成功上市。2006年7月，國美在香港宣布并購永樂家電，在合并正式落下帷幕的第12天，陳曉擔任國美電器

2、總裁。2009年他又出任國美電器董事局主席。2011年3月，陳曉將辭去董事局主席一職。 二、國美之爭大事回顧二、國美之爭大事回顧 國美電器成立于1987 年1 月1 日 ，并于2004 年6 月在中國香港成功上市。 2008 年底，國美電器原董事會主席黃光裕涉嫌經(jīng)濟犯罪被拘留調(diào)查； 一個月后，黃光裕辭去公司職務，陳曉接任董事會主席職務，全面接管國美； 2009年6月，公司以可轉(zhuǎn)債方式引入貝恩資本，陳黃矛盾埋下伏筆； 2010年5月11日，獄中黃光裕不滿被奪權而發(fā)起罷免貝恩董事的行動； 隨后陳曉利用董事會授權重新任命這三名公司董事；二、國美之爭大事回顧二、國美之爭大事回顧 黃家與陳曉談判未果，黃

3、光裕再次發(fā)起罷免職業(yè)經(jīng)理人的行動，接著董事會對黃光裕提起法律訴訟 2010年8、9月，雙方展開密集的宣傳戰(zhàn)、拉票戰(zhàn) 2010年9月28日國美電器召開特別股東大會，結(jié)果出人意料（鄒黃未能打入董事會，陳曉、貝恩董事留任） 2010年10月、11月，雙方繼續(xù)談判，達成諒解備忘錄 （鄒黃打入董事會，陳曉留任） 2011 年3 月10 日 ，陳曉正式退出國美董事會。 三、案例評析三、案例評析 （一）國美電器控制權更換的四個階段 （二）國美控制權爭奪緣由探索 （三）控制權之爭折射的公司治理問題 （四）民營企業(yè)公司治理法律規(guī)制的完善（一）國美電器控制權更換的四個階段1、自創(chuàng)立至上市初期2、國美高速發(fā)展時期

4、3、國美危機時期 4、國美恢復期黃光裕絕對控股時期黃光裕相對控股時期 陳曉等管理層主持掌握控制權貝恩資本掌握控制權，職業(yè)經(jīng)理人和大股東相互制衡 1、自創(chuàng)立至上市初期n黃光裕絕對控股時期n公司治理結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為一股獨大。黃一人管理公司所有戰(zhàn)略和經(jīng)營，由于其驃悍的管理魄力和驍勇的戰(zhàn)略眼光，以及國美獨創(chuàng)的類金融發(fā)展模式，國美迅速擴張為中國家電連鎖零售業(yè)第一。2、國美高速發(fā)展時期n黃光裕相對控股時期n仍表現(xiàn)為一股獨大，出現(xiàn)的問題包括公眾股東回報不佳、董事會受控而通過不利公司的回購、未實施股權激勵而引發(fā)管理層多次動蕩及出走。具體表現(xiàn)為黃減持國美股票以套取資金投資地產(chǎn)業(yè)和歸還賭債，其股權不斷稀釋下降至33.9

5、8%，控制董事會通過公司回購其股票超百億元，將上市公司變成大股東的“提款機”；張志銘、華天、何炬等力主股權激勵的高管因未獲黃光裕支持離開國美，造成人才流失。3、國美危機時期n黃光裕因入獄失去人身自由及公司控制權，由陳曉等管理層主持經(jīng)營并掌握控制權n黃光裕入獄給國美的穩(wěn)定經(jīng)營帶來巨大沖擊，供貨商的信任和銀行的授信額度驟然喪失，陳曉以個人資產(chǎn)擔保貸款，并主持實施了105人的股權股權激勵激勵計劃，從高管到大區(qū)店長等骨干管理層持有了股權，一定程度上形成人力資源的穩(wěn)定。但控股大股東缺位特殊時期由職業(yè)經(jīng)理人來治理公司也出現(xiàn)了一些負面問題：n委托代關系破裂（親筆委托代理人失去黃光裕的信任，公開反對其主張并呼

6、吁投黃光裕反對票 ）n有意忽視大股東正當利益 （陳曉在以可轉(zhuǎn)債方式引入美國私募基金貝恩資本 ，黃光裕作為大股東沒有享有應得的知情權 ）n重大戰(zhàn)略調(diào)整不征求大股東意見 （陳曉執(zhí)掌國美后，立即開始推行以提高單店效率為核心經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，黃光裕認為陳曉精細化經(jīng)營方式錯誤 ）4、國美恢復期n國美電器由第二大股東美國私募基金貝恩資本掌握控制權，職業(yè)經(jīng)理人和大股東相互制衡。n2010年8月4日，陳黃雙方談判破裂，控制權爭奪公開化，國美高管力挺陳曉。貝恩資本追求投資回報率而支持陳曉控制公司，在遭黃光裕率先出擊罷免其董事之后，鼓勵支持陳曉對抗黃光裕。但在9月28日特別股東大會之后，貝恩資本實施債轉(zhuǎn)股成為持股10

7、%的第二大股東，與大股東有了共同利益的實際基礎。由于陳黃矛盾沖突激烈不可調(diào)和，黃光裕要求陳曉退出國美，貝恩資本憑其第二大股東的身份在其中斡旋，反而掌握了對雙方的控制權，要求雙方各自讓步，貝恩資本由弱勢轉(zhuǎn)為強勢地位。第二大股東控制公司時期出現(xiàn)了一些公司治理的問題n如二股東聯(lián)手職業(yè)經(jīng)理人控制董事會反對大股東資產(chǎn)注入、大股東持股33%但在董事會中沒有對應席位、大股東提出的戰(zhàn)略調(diào)整建議無法得到董事會采納、大股東和管理層之間無法有效溝通而發(fā)生商戰(zhàn)導致浪費大量公司資源影響經(jīng)營業(yè)績等。（二）國美控制權爭奪緣由探索 國美之爭看似大股東和職業(yè)經(jīng)理人之間的控制權之爭，實質(zhì)上是傳統(tǒng)家族式治理和現(xiàn)代企業(yè)公司治理兩種制

8、度之間的博弈。而公司治理制度的優(yōu)劣直接影響著后危機時代民營企業(yè)走出困境和可持續(xù)發(fā)展目標的實現(xiàn)。因此，后危機時代的中國民營企業(yè)的公司治理到底應當選擇怎樣的制度模式? 相關法律如何進行規(guī)制和完善? 這是擺在我們面前的一個亟待研究和探討的現(xiàn)實問題。1、企業(yè)文化理念的差異黃光裕的老板文化與陳曉的領導者文化n黃光裕掌權時期，他作為企業(yè)創(chuàng)始股東，始終牢牢抓住公司控制權。這源于中國家族式企業(yè)管理文化。老板在創(chuàng)業(yè)中形成的難以撼動的權威，使他們在經(jīng)營管理中帶有很強的家長作風和個人主義色彩。國美這樣的家族企業(yè)雖然通過向社會公眾融資而逐步發(fā)展壯大，由私人家族企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣亩喙蓶|合作經(jīng)營企業(yè)，但在管理體制和理念上

9、還沒有實現(xiàn)從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變。在管理和決策機制上依然盛行集權專制的“老板制”，并沒有真正形成實際操作意義上的股東會、董事會、監(jiān)事會分工制衡的制度架構(gòu)。習慣于控制國美經(jīng)營的黃光裕雖然身陷囹圄，但還試圖在獄中遙控國美 n陳曉為人謙虛、克制、理性，強調(diào)團隊的打造和培養(yǎng)，自己作為永樂家電的老板時培養(yǎng)了就一批緊密向心的管理層 ；堅持認為公眾公司應遵從現(xiàn)代公司治理制度，代表所有股東的利益；主張寬容的激勵機制與投資主體的多元化制度。尤其是在國美危機時期，按照自己的經(jīng)營思想和戰(zhàn)略，穩(wěn)定國美經(jīng)營并走出危機；實施股權激勵，穩(wěn)定高管層，足見其作為領導者的能力。 2、以黃之“矛”射黃之“盾” 2004 年7

10、月國美電器成功借殼上市后，大股東黃光裕為了更為便利地進行資本運作，使股東大會授予了董事會絕對的權利，此時的黃光裕無法想到有一天自己會鋃鐺入獄。2008 年底，黃光裕被警方逮捕，其在董事會的一切權利被迫交予接任董事會主席陳曉，造成了今日眾所周知的“特權董事會”。國美2010 年9 月28 日特別股東大會之前的章程顯示：董事會可無需股東大會批準，隨時調(diào)整董事會結(jié)構(gòu)，包括隨時任免、增減董事，可以各種方式增發(fā)、回購股份。這些都在黃光裕身陷囹圄之后， 陳曉也將黃光裕的這些“ 政治遺產(chǎn)” 運用得淋淋盡致。陳曉稱國美董事局是按照章程辦事，引起貝恩資本、股權激勵都是在股東會授權的前提下進行的， 不需要同大股東

11、黃光裕商量。這正是以黃之“矛”射黃之“盾”。3、貝恩資本趁威入主n引入貝恩資本是迫于公司經(jīng)營資金短缺所致。因為資金鏈的順暢關乎企業(yè)的生存問題，貝恩資本的提供正好緩解了國美電器對資金的饑渴。即便財務投資者提出極為苛刻的條件，公司最終也只能接受，并且貝恩資本在公司的地位逐步由弱勢轉(zhuǎn)為強勢。n貝恩有權利自行轉(zhuǎn)股，轉(zhuǎn)股后勢必將攤薄黃光裕家族股權。在整個爭奪過程中，黃光裕家族竭力保住其控股權不再被攤薄。國美控股權是黃光裕的生命線，容不得外人對國美控股權的半點覬覦。黃光裕擔憂失去這道黃金生命線而發(fā)起了“5.11”罷免，“9.28”決戰(zhàn)。而陳曉和竺稼正試圖通過董事會的增發(fā)授權來突破黃光裕的黃金生命線，以減弱

12、黃光裕的影響力。 （三）控制權之爭折射的公司治理問題o 公司治理是指諸多利益相關者之間的關系，主要包括股東、董事會、經(jīng)理層的關系， 這些利益關系決定公司的發(fā)展方向和業(yè)績。o 公司治理討論的基本問題，就是如何使公司的管理者在利用資本供給者提供的資產(chǎn)發(fā)揮資產(chǎn)用途的同時，承擔起對資本供給者的責任。利用公司治理的結(jié)構(gòu)和機制， 明確不同公司利益相關者的權力、責任和影響。建立委托代理人之間激勵兼容的制度安排， 是提高企業(yè)戰(zhàn)略決策能力， 為投資者創(chuàng)造價值管理的大前提。1、民營企業(yè)轉(zhuǎn)型期公司治理理念的沖突 2010年9 月國美股東大會宣布陳曉留任，半年之后職業(yè)經(jīng)理人突然辭職，這一事實不由得引起人們對于此問題更

13、深入的思考。從法律角度講，這一事件折射出的核心問題是，董事會中心主義原則在中國公司治理中的模糊與搖擺。盡管國美作為香港上市公司，適用香港公司法而不適用內(nèi)地公司法，但其在公司治理問題上反映出的基本法理是互通的。應當說，寬容的激勵機制與投資主體的多元化制度，是作為職業(yè)經(jīng)理人陳曉的企業(yè)文化理念，也是現(xiàn)代企業(yè)公司治理的特點，這就迫使國美必須逐步完成去家族化。然而，這種大股東和職業(yè)經(jīng)理人之間經(jīng)營理念上的相左必然導致沖突的產(chǎn)生。因此，陳曉離職顯然是董事會中心主義理念并未在國美的公司治理中成為各方共識。 國美之爭充分表明，以大股東為代表的家族式治理在后危機時代的中國民營企業(yè)中仍占據(jù)著優(yōu)勢與穩(wěn)固的地位，而且短

14、期內(nèi)是無法撼動的; 民營企業(yè)要應對轉(zhuǎn)型風險，必須使家族治理和現(xiàn)代企業(yè)治理兩者有機融合，但對管理層的適度授權、合理的激勵約束機制的建立以及監(jiān)事會、獨立董事的監(jiān)督作用的切實發(fā)揮還很難做到。另外，作為民營企業(yè)現(xiàn)代公司治理制度建立基礎的良好法制環(huán)境和相對完善的經(jīng)理人市場、金融市場短期內(nèi)也難以實現(xiàn)。2、董事會權力過大、董事會權力過大 現(xiàn)代企業(yè)治理中，董事會是公司治理的核心。然而，董事會架構(gòu)中的法律風險讓很多家族企業(yè)主聘用職業(yè)經(jīng)理人進入企業(yè)管理核心這一方案望而卻步。一方面，股東大會應適當授予董事會一定的權力，否則會導致董事會陷入效率低下的境地；另一方面，放權過大則可能導致董事會偏離或背離股東大會（或股東）

15、行事?？梢?，適度設定董事會權限非常有必要。 2004 年7 月國美電器成功借殼上市后，大股東黃光裕為了更為便利地進行資本運作，使股東大會授予了董事會絕對的權利，這在一定程度上為后來的“陳黃之爭”埋下了伏筆。2008 年底，黃光裕被警方逮捕，其在董事會的一切權利被迫交予接任董事會主席陳曉，造成了今日眾所周知的“特權董事會”。引入貝恩資本、推出股權激勵政策等一系列事件因此接連發(fā)生。3、監(jiān)督機構(gòu)成了擺設、監(jiān)督機構(gòu)成了擺設 現(xiàn)代企業(yè)所有權和經(jīng)營權分離，要做到股東和經(jīng)營者之間的利益均衡，就需要一個監(jiān)督部門對股東大會授權的董事會進行有效的監(jiān)督。根據(jù)相關法律規(guī)定，監(jiān)事有權列席董事會，并對董事會的決議事項提出

16、質(zhì)詢或建議。然而國美監(jiān)事會并沒有發(fā)揮應有的作用。貝恩資本實施15.9 億元的“債轉(zhuǎn)股”，國美股權結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，面對如此分散的股權，監(jiān)事會應該本著對股東負責的態(tài)度，然而國美電器監(jiān)事會作為企業(yè)重要的監(jiān)督機構(gòu)并沒有反應，無論是在引入貝恩資本時還是推出股權激勵方案等一系列決策之際，其始終未能提出任何質(zhì)疑。監(jiān)事會失去了獨立性，陳曉通過拉攏管理層、捆綁投資機構(gòu)對抗大股東，從而出現(xiàn)了控制權之爭的混戰(zhàn)局面。4、缺乏長期激勵機制、缺乏長期激勵機制 黃光裕對他的委托代理人是缺乏激勵機制的。他一直認為，老板就是老板，經(jīng)理人就是經(jīng)理人，二者不在一個層面。他作為大股東應掌握絕對的控制權，高管即使持有股票，最多也就是實現(xiàn)

17、經(jīng)濟收益，在投票決策方面不能有多大的空間和影響力。因此他的歷來做法是，高管層干得好可以多發(fā)工資，讓其獲得相應的經(jīng)濟收益，但代表投票權和控制力的股權免談。高管層曾多次向黃光裕表達管理層持股的意愿，黃光裕一直未采納。而陳曉退出的105人股權激勵計劃則填補了這個空白。這不僅有助團結(jié)人氣，而且為陳曉培養(yǎng)了一批緊密向心的管理層。 家族企業(yè)家族企業(yè)在發(fā)展到一定時期后，不在發(fā)展到一定時期后，不可避免地要從外部引入部分高級可避免地要從外部引入部分高級管理人才，成功的人才引入在企管理人才，成功的人才引入在企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃中發(fā)揮著重要業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃中發(fā)揮著重要的作用。而在如何留住賢才的問的作用。而在如何留住賢

18、才的問題上，眾多企業(yè)家選擇給予高額題上，眾多企業(yè)家選擇給予高額的報酬，而的報酬，而缺少長期激勵機制缺少長期激勵機制。這一問題也間接造成了職業(yè)經(jīng)理這一問題也間接造成了職業(yè)經(jīng)理人歸屬感偏低，當其無法從企業(yè)人歸屬感偏低，當其無法從企業(yè)中取得應有的回報時，人才外流、中取得應有的回報時，人才外流、“叛變叛變”等問題接踵而至，從而等問題接踵而至，從而對家族企業(yè)造成巨大的打擊。對家族企業(yè)造成巨大的打擊。 暫且不管以暫且不管以陳曉陳曉為首的董事會的為首的董事會的股股權激勵方案權激勵方案是在什么情況下推出的，是在什么情況下推出的，此方案的推出確實在一定程度上充此方案的推出確實在一定程度上充分調(diào)動了高層管理人員的

19、主動性，分調(diào)動了高層管理人員的主動性，也是造成大股東黃光裕徹底失去國也是造成大股東黃光裕徹底失去國美控制權的一個原因。因此，作為美控制權的一個原因。因此，作為家族企業(yè)的創(chuàng)立者，應當本著寬容家族企業(yè)的創(chuàng)立者，應當本著寬容和顧全大局的精神，將企業(yè)的長遠和顧全大局的精神，將企業(yè)的長遠發(fā)展放在首位，在客觀條件允許的發(fā)展放在首位，在客觀條件允許的情況下，適時、適度推出激勵措施，情況下，適時、適度推出激勵措施，從而實現(xiàn)家族企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人從而實現(xiàn)家族企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人的共贏。的共贏。 5、缺乏規(guī)范的用人體系、缺乏規(guī)范的用人體系 目前，我國家族企業(yè)普遍存在“任人唯親”現(xiàn)象，企業(yè)的主要經(jīng)營崗位基本都是由本家

20、族成員擔任，即使有專業(yè)非家族人員加入，也很難得到重用，這大大浪費了企業(yè)的人力資本，嚴重阻礙了家族企業(yè)的發(fā)展。 在國美電器二十余年的發(fā)展歷程中，有三個人功不可沒：杜鵑、黃燕虹和張志銘。三人分別是黃光裕的妻子、妹妹以及妹夫。他們分別于1996 年、1994 年和1993 年加入國美電器，并逐漸被委以重任。雖然隨著國美發(fā)展壯大其家族色彩逐漸淡化，但其“人治”模式始終存在，而大股東黃光裕在“陳黃之爭”爆發(fā)后要求原本已經(jīng)退出國美董事會的黃燕虹回歸也印證了這一點。然而，我們必須看到規(guī)范完整的用人體系是企業(yè)得以長遠發(fā)展的基礎。隨著市場競爭的不斷加劇，對人才的要求日益提高，只有擁有一支專業(yè)、團結(jié)的管理團隊，才

21、能進一步將企業(yè)做大做強。（四）民營企業(yè)公司治理法律規(guī)制的完善n沒有規(guī)范的產(chǎn)權制度就等于沒有現(xiàn)代企業(yè)制度。中國大陸現(xiàn)在還沒有規(guī)范的公司治理制度，大股東尋求的目標與職業(yè)經(jīng)理人團隊的管理目標不一致，這樣就導致了公司控制權的爭奪。n國美之爭，其實就是控股股東和董事會管理團隊的控制權之爭?！肮痉ā彪m然在許多方面降低了企業(yè)實行公司制的門檻，并對公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范進一步完善，但是從民營企業(yè)發(fā)展的整體看，由于多數(shù)屬于有限責任公司，股份公司尤其是上市公司相對較少，而且即使在上市的民營企業(yè)中，家族控制現(xiàn)象依然存在( 如國美電器) 。因此，現(xiàn)行“公司法”很難適應依然大量存在家族式治理模式的民營企業(yè)，許多方面需要進

22、一步修訂和完善。具體講，在“公司法”修訂和相關法律的制定中，應充分考慮以下方面的問題:1. 在公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)方面n “公司法”應設計多種治理模式，供不同類型、不同規(guī)模的民營公司制企業(yè)進行選擇。（如授權公司在其章程中自由選擇單層制、雙層制或家族式模式。）n 由于中國現(xiàn)有民營企業(yè)中的很大部分尚未真正實現(xiàn)向現(xiàn)代公司制的轉(zhuǎn)變，家族式治理在這些企業(yè)的公司治理中仍占據(jù)重要地位，因此，在向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，“公司法”及其相關法律應當充分考慮這一現(xiàn)狀，進行適時的修訂和完善。 如果選擇單層制，公司不設監(jiān)事會，但須全面移植英美法系的董事會制度和獨立董事制度，徹底改造中國公司法框架下的董事會制度; 如果選擇雙層制，須全面移植德國的董事會制度和監(jiān)事會制度，尤其要徹底改造中國公司法框架下的董事會制度和監(jiān)事會制度，監(jiān)事會應為董事會的上位機關; 如果選擇家族式治理，就徹底取消董事會、監(jiān)事會，一切由股東會和經(jīng)理管控 事實表明，法律與其逆公司運營的客觀規(guī)律而行，不如順其自然承認現(xiàn)實，將經(jīng)理確定為公司的執(zhí)行機構(gòu)，把其事實權力變?yōu)榉ǘ嗔?，名正言順地對公司實施全權管理。其實只有公司而非立法者，才最清楚哪一種公司治理模式最適合本公司的實際情況，所以，立法者的職責就是給公司及其股東提供更多可資選擇的法律路徑。2. 在公司內(nèi)部治理的規(guī)則方面n強化股東大會作為公司權力機構(gòu)的法律地位，保證公平對待