房地產(chǎn)企業(yè)的項目運營管理

1、2現(xiàn)實的案例現(xiàn)實的案例 繁榮與危機，距離如此之近繁榮與危機，距離如此之近A公司基本情公司基本情況況業(yè)績業(yè)績增增長長 國內(nèi)一線城市小有名氣的房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的集團公司，成立于1997年 相繼開發(fā)了市中心核心區(qū)7個住宅類項目、2006年進入多項目同時開發(fā)（3個以上），截止到2007年底，總開發(fā)量將達到500萬平方米 2007年底，已經(jīng)發(fā)展為擁有總資產(chǎn)近60億元，涵蓋房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、商貿(mào)代理、綜合投資業(yè)務(wù)的大型集團企業(yè) 2007年A股IPO方案報證監(jiān)會、準備上發(fā)行委審批（但10月被迫暫停）19991999年年-2007-2007年：銷售收入復(fù)合增長率年：銷售收入復(fù)合增長率40%40%、總資產(chǎn)復(fù)

2、合增長率、總資產(chǎn)復(fù)合增長率67%67%A A公司的快速發(fā)展與行業(yè)的景氣行情一致公司的快速發(fā)展與行業(yè)的景氣行情一致3但是，公司在進入多項目同時開發(fā)之后，管理矛盾逐漸凸現(xiàn)、項目實施中的問題大量但是，公司在進入多項目同時開發(fā)之后，管理矛盾逐漸凸現(xiàn)、項目實施中的問題大量出現(xiàn)出現(xiàn) 項目指標(biāo)幾乎全面下滑 管理矛盾 總部和項目定位不清晰，“有些工作總部和項目搶著干，有些工作又都等著干” 大量新員工對專業(yè)和文化的稀釋，各個項目的操作水平差異很大、完全依賴于項目經(jīng)理的能力 失敗的教訓(xùn)在多個項目同時出現(xiàn) 4 “ “我我們們做了十年房地做了十年房地產(chǎn)產(chǎn)，最大的，最大的問題問題不是不知道不是不知道怎么怎么做做項項目，

3、而是不知道如何目，而是不知道如何管理管理項項目、尤其是同目、尤其是同時時管理多管理多個項個項目目” ”總經(jīng)總經(jīng)理理520082008年，受整體行業(yè)狀況的影響，年，受整體行業(yè)狀況的影響，A A公司可謂公司可謂“流年不利流年不利”，多方面的問題接踵爆發(fā)，多方面的問題接踵爆發(fā) 由于異地項目始終控制不力，在開發(fā)了一期7.6萬平米住宅之后停工，尋求出讓 近8萬計劃在07年下半年銷售的項目，由于項目計劃延遲，08年5月才陸續(xù)達到銷售條件，銷售價格（均價）從07年預(yù)期的1.8萬，調(diào)整到1.35萬，賬面“損失”3.6億 由于08年銀行信貸控制和自身項目銷售不利，公司現(xiàn)金流非常緊張，本地一個項目也被迫停工(項目

4、總經(jīng)理離職) 管理矛盾突出，06年后空降高管全部離職或辭退 在一個繁榮的市場背景下，糟糕的項目運營管理僅僅意味著在一個繁榮的市場背景下，糟糕的項目運營管理僅僅意味著“少一點兒、晚一點兒、難少一點兒、晚一點兒、難受一點兒受一點兒”；而當(dāng)行業(yè)回歸到最基本的商業(yè)邏輯之后，一個失敗的項目運營管理也許意味著；而當(dāng)行業(yè)回歸到最基本的商業(yè)邏輯之后，一個失敗的項目運營管理也許意味著死亡死亡 中國房地產(chǎn)企業(yè)的生命力和抗風(fēng)險能力也許并沒有我們現(xiàn)在感覺得如此良好！中國房地產(chǎn)企業(yè)的生命力和抗風(fēng)險能力也許并沒有我們現(xiàn)在感覺得如此良好！“潮水退去的時候，才知道誰在裸泳潮水退去的時候，才知道誰在裸泳”6我們的困惑我們的困惑

5、A A公司的疑惑與問題其實在很多企業(yè)普遍存在，公司的疑惑與問題其實在很多企業(yè)普遍存在，A A公司的困境也許我們正在或是即將一樣公司的困境也許我們正在或是即將一樣面對面對 房地產(chǎn)企業(yè)房地產(chǎn)企業(yè) 如何控制項目目標(biāo)的達成(進度控制質(zhì)量控制風(fēng)險控制) ，尤其是多項目同時運作 如何實現(xiàn)管理復(fù)制，復(fù)制項目的成功經(jīng)驗避免項目的潛在風(fēng)險和失敗重現(xiàn) 如何使項目管理更有效（多快好省穩(wěn)） 如何快速推進規(guī)范化和標(biāo)準化？賽普咨詢賽普咨詢 如何能有效推進流程體系 如何提升咨詢的價值 如何在短期內(nèi)幫助客戶迅速提升項目管理能力，簡單、有效、快速 找到管理變革的切入點一整套一整套對項對項目如何管理的目如何管理的方法方法論論及配

6、套工具及配套工具7今天，我們就試圖在今天，我們就試圖在“如何管理項目如何管理項目”方面進行一方面進行一些探討些探討房地產(chǎn)企業(yè)項目運營管理房地產(chǎn)企業(yè)項目運營管理2009年年02月月8通過今天的研討，我們可以了解到通過今天的研討，我們可以了解到一、是什么？一、是什么？房地產(chǎn)企業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)“項目運營管理項目運營管理”的概念及核心內(nèi)容的概念及核心內(nèi)容二、如何做？二、如何做？解析房地產(chǎn)企業(yè)的解析房地產(chǎn)企業(yè)的“項目運營管理項目運營管理”構(gòu)建實務(wù)構(gòu)建實務(wù)三、可以做什么？三、可以做什么？“戰(zhàn)略導(dǎo)向型項目運營管理戰(zhàn)略導(dǎo)向型項目運營管理”理念的提出理念的提出關(guān)關(guān)于于“ “項項目目運營運營管理管理” ” 9一、是什

7、么？一、是什么？房地產(chǎn)企業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)“項目運營管理項目運營管理”的概念及核心內(nèi)容的概念及核心內(nèi)容二、如何做？二、如何做？解析房地產(chǎn)企業(yè)的解析房地產(chǎn)企業(yè)的“項目運營管理項目運營管理”構(gòu)建實務(wù)構(gòu)建實務(wù)三、可以做什么？三、可以做什么？“戰(zhàn)略導(dǎo)向型項目運營管理戰(zhàn)略導(dǎo)向型項目運營管理”理念的提出理念的提出10什么是什么是“運營管理運營管理”運營西方學(xué)者把有形產(chǎn)品的生產(chǎn)稱為 “production”或“manufacturing”，而將提供服務(wù)的活動稱為“operations”；現(xiàn)在的趨勢是將 兩者均稱為 “operations即運營”運營管理就是對“運營活動” 的規(guī)劃、控制和評估，是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)提供

8、密切相關(guān)的各項管理工作管理工作的總稱。輸入輸出資源資源( (社會規(guī)則社會規(guī)則) )許可許可有形產(chǎn)品有形產(chǎn)品服務(wù)服務(wù)運營活動運營活動運營管理運營管理運營戰(zhàn)略、新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、采購供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品配送直至售后服務(wù)規(guī)劃/控制和評估運營11房地產(chǎn)企業(yè)的房地產(chǎn)企業(yè)的”運營管理運營管理”，主要是對項目開發(fā)活，主要是對項目開發(fā)活動的規(guī)劃、控制和評估動的規(guī)劃、控制和評估住宅/寫字樓/商鋪/酒店物業(yè)服務(wù)/管理服務(wù)/生活服務(wù)運運營營活活動動運運營營管管理理經(jīng)營權(quán)經(jīng)營權(quán)取得取得產(chǎn)品計劃產(chǎn)品計劃產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品產(chǎn)品生產(chǎn)生產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)品銷售銷售產(chǎn)品交付產(chǎn)品交付與服務(wù)與服務(wù)一般意義的運營活動房地產(chǎn)開發(fā)的運營活動

9、項目取得項目取得項目策劃項目策劃項目實施項目實施營銷管理營銷管理產(chǎn)品交付產(chǎn)品交付為達成項目開發(fā)所必須完成的：成本為達成項目開發(fā)所必須完成的：成本/ /采購采購/ /外部程序外部程序人力/資金/土地開發(fā)經(jīng)營權(quán)運營管理 究竟包含哪些內(nèi)容？ 輸入輸出運營方案方案設(shè)計設(shè)計施工圖施工圖設(shè)計設(shè)計12龍湖運營管理中心的龍湖運營管理中心的7項內(nèi)容（項內(nèi)容（2009年進行了調(diào)整年進行了調(diào)整七巧板）七巧板）13討討 論論: : 您認為您所在公司的是否有必要成立運營管理部？如果成立運營管理部，您認為該部門的職能應(yīng)該包含哪些？14我們對房地產(chǎn)企業(yè)項目運營管理的理解我們對房地產(chǎn)企業(yè)項目運營管理的理解房地產(chǎn)企業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)

10、“項目運營管理項目運營管理”, ,本質(zhì)應(yīng)該是是貫穿于項目開發(fā)各個環(huán)節(jié)的管理行為，對各個本質(zhì)應(yīng)該是是貫穿于項目開發(fā)各個環(huán)節(jié)的管理行為，對各個開發(fā)環(huán)節(jié)的共性管理行為開發(fā)環(huán)節(jié)的共性管理行為, ,構(gòu)成了構(gòu)成了“項目運營管理項目運營管理”的核心內(nèi)容的核心內(nèi)容房地產(chǎn)價值鏈 ACTION n ACTION 03 ACTION 02ACTION 01輸輸出出輸輸入入成果標(biāo)準體系成果標(biāo)準體系流程管理體系流程管理體系計劃管理體系計劃管理體系決策決策( (會議會議) )體體系系項項目目評評估管理估管理項目評估體系項目評估體系輸輸出出輸輸入入輸輸出出輸輸入入輸輸出出輸輸入入輸輸出出輸輸入入信息管理信息管理信息管理體系

11、信息管理體系15我們對房地產(chǎn)企業(yè)項目運營管理的定義我們對房地產(chǎn)企業(yè)項目運營管理的定義: 三大功能、三大功能、六大體系六大體系“項目運營管理項目運營管理”有別與有別與“項目開發(fā)業(yè)務(wù)活動項目開發(fā)業(yè)務(wù)活動”和相關(guān)的和相關(guān)的“專業(yè)活動專業(yè)活動”，主要表現(xiàn)為對各，主要表現(xiàn)為對各個項目活動的規(guī)劃、控制和評估個項目活動的規(guī)劃、控制和評估規(guī) 劃控 制評 估計劃管理體系成果管理體系決策會議體系流程管理體系項目評價體系16回顧：龍湖回顧：龍湖 “運營管理體系運營管理體系”的的7項內(nèi)容項內(nèi)容17項目運營管理的重要性日益受到房地產(chǎn)企業(yè)的關(guān)注項目運營管理的重要性日益受到房地產(chǎn)企業(yè)的關(guān)注華遠華遠-運營運營管理部（管理部（

12、04年成立年成立計劃計劃信息部，信息部，06年更名）年更名）首首創(chuàng)創(chuàng)-運營運營管理中心（管理中心（04年成年成立，偏成本管理，立，偏成本管理，05年年職職能能調(diào)調(diào)整）整）世茂世茂營運營運管理部（管理部（06年成立）年成立）華潤運營華潤運營管理部（管理部（07年成立）年成立） 綜合計劃管理（含綜合計劃管理（含中期規(guī)劃）中期規(guī)劃） 部門績效評價部門績效評價 流程管理流程管理 公司制度管理公司制度管理 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 項目運營管理項目運營管理 客戶滿意度管理客戶滿意度管理 銷售定價管理銷售定價管理 項目經(jīng)營開發(fā)計劃項目經(jīng)營開發(fā)計劃管理管理 項目實施檢察管理項目實施檢察管理 合作供應(yīng)商管理合作供應(yīng)商

13、管理 業(yè)務(wù)流程體系管理業(yè)務(wù)流程體系管理 信息化管理信息化管理 組織管理組織管理 計劃管理計劃管理 資本運作與管理資本運作與管理 商業(yè)經(jīng)營管理商業(yè)經(jīng)營管理 流程建設(shè)與管理流程建設(shè)與管理 信息化管理信息化管理18案例：沿海集團案例：沿海集團2007年年“推進項目運籌管理、項目推進項目運籌管理、項目加速戰(zhàn)略加速戰(zhàn)略”的前后對比的前后對比項目提速，項目項目提速，項目開發(fā)里程碑節(jié)點開發(fā)里程碑節(jié)點（按時）完成率（按時）完成率較較0606年度提升年度提升45%45%。8 8個項目按期竣個項目按期竣工，竣工面積工，竣工面積80.580.5萬平米，較萬平米，較0606年度上升年度上升70%70%。序號07年度實

14、現(xiàn)竣工項目備注1 1華南項目華南項目1 1期期2 2華南項目華南項目2 2期期3 3華中項目一：華中項目一：1 1期期4 4華中項目二：華中項目二：3 3期期從開工到竣工9個月5 5華北項目一：華北項目一：5 5期期從開工到竣工14個月6 6華北項目一：華北項目一：3 3期期從開工到竣工19個月7 7東北項目：東北項目：6 6期期8 8華東項目華東項目1 1期期19一、是什么？一、是什么？房地產(chǎn)企業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)“項目運營管理項目運營管理”的概念及核心內(nèi)容的概念及核心內(nèi)容二、如何做？二、如何做？解析房地產(chǎn)企業(yè)的解析房地產(chǎn)企業(yè)的“項目運營管理項目運營管理”構(gòu)建實務(wù)構(gòu)建實務(wù)三、可以做什么？三、可以做什

15、么？“戰(zhàn)略導(dǎo)向型項目運營管理戰(zhàn)略導(dǎo)向型項目運營管理”理念的提出理念的提出20回顧：項目運營管理的三大功能、六大體系回顧：項目運營管理的三大功能、六大體系nP-P-流程管理體系流程管理體系nT-T-計劃管理體系計劃管理體系nQ-Q-成果管理體系成果管理體系nC-C-決策會議體系決策會議體系nA-A-項目評價體系項目評價體系nI-I-信息管理體系信息管理體系21房地產(chǎn)企業(yè)構(gòu)建項目運營管理體系整體框架房地產(chǎn)企業(yè)構(gòu)建項目運營管理體系整體框架強化房地產(chǎn)企業(yè)項目運營效能，搭建項目運營管理平臺，策劃項目運營管理體系，協(xié)助企業(yè)強化房地產(chǎn)企業(yè)項目運營效能，搭建項目運營管理平臺，策劃項目運營管理體系，協(xié)助企業(yè)全面

16、掌握項目運營管理的方法論和工具全面掌握項目運營管理的方法論和工具目標(biāo)目標(biāo)原則原則方法方法戰(zhàn)略導(dǎo)向原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則 精簡高效原則精簡高效原則 分級管理原則分級管理原則 系統(tǒng)協(xié)同原則系統(tǒng)協(xié)同原則 組織組織保保證證，搭建平臺，搭建平臺基于流程活基于流程活動動的深入分析，系的深入分析，系統(tǒng)規(guī)劃統(tǒng)規(guī)劃六大體系，六大體系，設(shè)計設(shè)計有有序序執(zhí)執(zhí)行的制度保障體系行的制度保障體系基于流程活動分析體系策劃執(zhí)行保障體系22項目運營管理之項目運營管理之 組織管理組織管理23房地產(chǎn)企業(yè)運作管理的四個平臺房地產(chǎn)企業(yè)運作管理的四個平臺資源管理平臺資源管理平臺專業(yè)管理平臺專業(yè)管理平臺項目運營管理平臺項目運營管理平臺 資金資源

17、 人力資源 品牌資源 信息資源 供應(yīng)商資源 公共關(guān)系資源 產(chǎn)品及設(shè)計管理 技術(shù)管理 成本管理 采購管理 營銷管理 客戶服務(wù)管理 P-流程管理體系 T-計劃管理體系 Q-成果管理體系 C-決策會議體系 A-項目評價體系 I-信息管理體系項目開發(fā)運作平臺項目開發(fā)運作平臺項目取得項目策劃施工圖設(shè)計項目實施營銷管理產(chǎn)品交付為達成項目開發(fā)所必須完成的：成本/采購/外部程序方案設(shè)計獲取并整合核心資源，為項目開發(fā)提供最基本的資源保障基于戰(zhàn)略，規(guī)劃核心競爭力，設(shè)計項目開發(fā)模式，研究并提供方法、標(biāo)準、支持為保證項目目標(biāo)所進行的監(jiān)督、控制、評估活動（而非開發(fā)環(huán)節(jié)的操作性活動）24案例分析：萬科的項目運營平臺案例分

18、析：萬科的項目運營平臺總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財務(wù)管理部項目部項目部萬科的項目運營管理平臺萬科的項目運營管理平臺項目評價（考核）：項目評價（考核）：集團層面集團層面-項目運營委員會（財務(wù)管理部牽頭），季度+年度城市公司層面城市公司層面- 總辦牽頭負責(zé)，季度+年度信息化管理：信息化管理：集團層面集團層面-07年成立流程信息部，之前總裁辦公室負責(zé)城市公司層面城市公司層面- 總經(jīng)理辦公室流程管理：流程管理：集團層面集團層面-07年成立流程信息部，之前各部門按職能各自管理城市公司層面城市公司層面- 總經(jīng)理辦公室計劃管理：計劃管理：集團層面集團層面-項目運營委員會（財務(wù)管理部牽頭）城市公司層面城市公司層面-

19、計劃管理的職能由片區(qū)總牽頭、總辦審核和職能管理，財務(wù)管理部編制項目運營計劃與集團財務(wù)管理部對接決策會議和成果管理決策會議和成果管理，集團尚無專門的職能管理部門，主要靠各專業(yè)的標(biāo)準化、相關(guān)的決策制度決定25萬科集團運營平臺的特點萬科集團運營平臺的特點 投資控制型投資控制型總部功能定位運營監(jiān)管重點運營管理部門投資控制型主要關(guān)注項目是否滿足投資意愿、以及當(dāng)年度財務(wù)表現(xiàn)；幾乎不介入項目的具體開發(fā)-戰(zhàn)略采購除外項目運營委員會（財務(wù)牽頭）流程信息部投資決策會項目運營計劃（全期+各年度），季度評價26案例分析：龍湖的項目運營平臺案例分析：龍湖的項目運營平臺n(Project Management Offic

20、e)(Project Management Office)地區(qū)公司項目運營決策機構(gòu)。地區(qū)公司項目運營決策機構(gòu)。nPMOPMO最高負責(zé)人（主持人）：區(qū)域公司總經(jīng)理。當(dāng)最高負責(zé)人（主持人）：區(qū)域公司總經(jīng)理。當(dāng)PMOPMO其他成員之間不能達成共識、不能實現(xiàn)相其他成員之間不能達成共識、不能實現(xiàn)相互承諾、資源不能完成相互支持和配置時，由互承諾、資源不能完成相互支持和配置時，由PMOPMO最高負責(zé)人作最后的決定。最高負責(zé)人作最后的決定。nPMOPMO召集人：是地區(qū)公司項目管理的總牽頭人，也是召集人：是地區(qū)公司項目管理的總牽頭人，也是PMOPMO會議召集人，通常也兼任地區(qū)公司項目會議召集人，通常也兼任地區(qū)公

21、司項目計劃運營專員、定義地區(qū)知識管理員，其權(quán)限職責(zé)將在集團的計劃運營專員、定義地區(qū)知識管理員，其權(quán)限職責(zé)將在集團的PMOPMO系統(tǒng)和知識管理體系中。系統(tǒng)和知識管理體系中。nPMOPMO的運作形式：主要是由各種的運作形式：主要是由各種PMOPMO會議組成。會議組成。集團總經(jīng)理集團總經(jīng)理集團運營發(fā)展部集團運營發(fā)展部 集團人力資源行政部集團人力資源行政部集團財務(wù)部集團財務(wù)部集團公共事務(wù)部集團公共事務(wù)部集團戰(zhàn)略品牌部集團戰(zhàn)略品牌部集團運營中心集團運營中心區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理投資投資發(fā)展發(fā)展研發(fā)研發(fā)設(shè)計設(shè)計工程工程管理管理造價造價管理管理營銷營銷管理管理計財計財管

22、理管理人資人資行政行政商運商運管理管理物業(yè)物業(yè)管理管理研發(fā)研發(fā)經(jīng)理經(jīng)理工程工程經(jīng)理經(jīng)理成本成本經(jīng)理經(jīng)理營銷營銷經(jīng)理經(jīng)理地區(qū)地區(qū)PMOPMO項目項目負責(zé)人負責(zé)人某標(biāo)桿運營體系通過某標(biāo)桿運營體系通過PMOPMO協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)27總部功能定位運營監(jiān)管重點運營管理部門項目監(jiān)管型 不介入項目的具體開發(fā)-戰(zhàn)略采購除外；監(jiān)管重點除涵蓋投資控制型內(nèi)容外，還關(guān)注重要的項目決策點（如方案、營銷總案等）管理委員會（戰(zhàn)略運營部之運營中心（3人）承擔(dān)日常職責(zé)）戰(zhàn)略運營部之運營中心（投資跟蹤評價+項目計劃+流程+信息化+知識管理等）項目計劃（全期+各年度），月度簡報關(guān)鍵成果標(biāo)準管理+決策會議管理+知識管理龍湖運營平臺的特點龍湖

23、運營平臺的特點 項目監(jiān)控型項目監(jiān)控型28案例分析：華遠的項目運營平臺案例分析：華遠的項目運營平臺 華遠的本地項目管理模式是“平衡矩陣式” 項目部負責(zé)工程實施（含施工圖），專業(yè)部門的協(xié)調(diào)，主要依靠項目總監(jiān) 運營管理部：計劃管理+流程管理+信息化管理，其中計劃的編制、協(xié)調(diào)職能發(fā)揮較為明顯29總部功能定位運營監(jiān)管重點運營管理部門項目操作型 矩陣式，項目部負責(zé)工程施工，專業(yè)部門配合；監(jiān)管重點除涵蓋項目監(jiān)控型內(nèi)容外，更多關(guān)注過程計劃的細化編制、協(xié)調(diào)等公司高層項目總監(jiān)組成項目管理核心層運營管理部（計劃管理+流程管理+信息化管理，其中計劃的編制、協(xié)調(diào)職能發(fā)揮較為明顯）項目計劃（全期+各年度），總部組織；執(zhí)行

24、計劃（月度），總部協(xié)調(diào)并審批深入到項目操作層面流程責(zé)權(quán)設(shè)計 + 主要決策+專業(yè)操作系統(tǒng)華遠總部運營平臺的特點華遠總部運營平臺的特點 項目操作型項目操作型30對三類項目運營管理模式的總結(jié)對三類項目運營管理模式的總結(jié)項目操作型項目監(jiān)管型投資監(jiān)控型操作項目操作項目華遠華遠監(jiān)管項目監(jiān)管項目龍湖龍湖投資項目投資項目萬科萬科職責(zé)分工 運營控制型 總部項目部項目公司，項目管理模式多職能制或矩陣制管控特點管控特點 運營控制型（弱價值鏈控制）或戰(zhàn)略控制型 總部城市公司職責(zé)分工 投資決策 計劃編制監(jiān)控+業(yè)務(wù)決策+成果標(biāo)準 項目操作運營管理運營管理重點重點 投資決策 計劃規(guī)劃監(jiān)控+業(yè)務(wù)決策+成果標(biāo)準 投資決策 計劃

25、審批監(jiān)控 戰(zhàn)略管控型或投資管控型 總部城市公司或三級架構(gòu)職責(zé)分工 健全完善執(zhí)行保障體系，計劃的組織編制、協(xié)調(diào)、督辦職能比較突出 常見的職能承擔(dān)部門總辦、工程管理部或單獨成立運營管理部運營管理運營管理部門特點部門特點 健全計劃監(jiān)控機制、提高項目決策質(zhì)量和效果、健全信息上報機制 常見職能承擔(dān)部門總辦、運營管理部（較少在工程系統(tǒng)） 建立項目投資跟蹤評價系統(tǒng)，通過計劃監(jiān)控實現(xiàn)項目投資目標(biāo)以及當(dāng)年度的財務(wù)表現(xiàn) 常見職能承擔(dān)部門財務(wù)管理部、投資管理部31企業(yè)在構(gòu)建項目運營平臺時需關(guān)注幾個問題企業(yè)在構(gòu)建項目運營平臺時需關(guān)注幾個問題管控思路決定了總部的功能和項目運營管理模式項目運營管理模式?jīng)Q定運營管理的職能和

26、管理深度職能和管理深度決定了由哪個部門承擔(dān)更適合不是一個負責(zé)某一方面專職業(yè)務(wù)的職能部門（不是第二個工程管理部或第二個總經(jīng)理辦公室），它是公司決策層的參謀和智囊總是站在公司層面、戰(zhàn)略的高度，運用標(biāo)準化運營管理體系，從全面經(jīng)營管理的角度來發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并協(xié)調(diào)相關(guān)職能部門或項目公司提出解決問題的建議是一個定規(guī)則、搭平臺、管計劃、促糾偏的工作團隊是銜接宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)和微觀項目實施的紐帶32項目運營管理之項目運營管理之 流程管理流程管理33流程分析是構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)項目運營體系的基礎(chǔ)流程分析是構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)項目運營體系的基礎(chǔ)基于流程活基于流程活動動的深入分析，系的深入分析，系統(tǒng)規(guī)劃統(tǒng)規(guī)劃六大體系，六大體

27、系，設(shè)計設(shè)計有序有序執(zhí)執(zhí)行的制度行的制度保障體系保障體系基于流程活動分析體系策劃執(zhí)行保障體系34流程分析是構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)項目運營體系的基礎(chǔ)流程分析是構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)項目運營體系的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)活活動動（具有矢量（具有矢量屬屬性）性）輸輸 入入輸輸 出出業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)活活動動績績效效評評估估從從工作流的角度看，各工作流的角度看，各個個相相對獨對獨立活立活動動之之間間耦合，耦合，需要需要“ “控制控制” ”或曰或曰“ “啟動啟動” ”，在日常管理中常常體在日常管理中常常體現(xiàn)為現(xiàn)為“ “決決策策” ”從從工作流的角度看，每工作流的角度看，每一一項業(yè)務(wù)項業(yè)務(wù)活活動動是一是一個個矢矢量，具有量，具有兩兩方面要素，

28、方面要素，即方向和量度；方向是即方向和量度；方向是緊緊前前/緊緊后后節(jié)節(jié)點，量度是點，量度是時間時間35回顧回顧流程分析是構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)項目運營體系的流程分析是構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)項目運營體系的基礎(chǔ)基礎(chǔ)房地產(chǎn)企業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)“項目運營管理項目運營管理”, ,本質(zhì)應(yīng)該是是貫穿于項目開發(fā)各個環(huán)節(jié)的管理行為，對各個本質(zhì)應(yīng)該是是貫穿于項目開發(fā)各個環(huán)節(jié)的管理行為，對各個開發(fā)環(huán)節(jié)的共性管理行為開發(fā)環(huán)節(jié)的共性管理行為, ,構(gòu)成了構(gòu)成了“項目運營管理項目運營管理”的核心內(nèi)容的核心內(nèi)容房地產(chǎn)價值鏈 ACTION n ACTION 03 ACTION 02ACTION 01輸輸出出輸輸入入成果標(biāo)準體系成果標(biāo)準體系流程管理

29、體系流程管理體系計劃管理體系計劃管理體系決策決策( (會議會議) )體體系系項項目目評評估管理估管理項目評估體系項目評估體系輸輸出出輸輸入入輸輸出出輸輸入入輸輸出出輸輸入入輸輸出出輸輸入入信息管理信息管理信息管理體系信息管理體系36專題研究專題研究（此部分未來得及好好做（此部分未來得及好好做,仍待完善）仍待完善）賽普對國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)流程的研究賽普對國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)流程的研究37設(shè)計配合采購策劃、總包監(jiān)理招標(biāo)地質(zhì)勘查、七通一平、施工準備及樁基等工程施工項目論證階段項目論證階段項目策劃階段項目策劃階段方案設(shè)計階段方案設(shè)計階段工程管理階段工程管理階段項目取得主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售入伙竣工產(chǎn)品交付

30、階段產(chǎn)品交付階段項項目目發(fā)發(fā)展展?fàn)I營銷銷設(shè)設(shè)計計工工程程采采購購組織項目論證項目取得市場調(diào)研初步項目定位規(guī)劃要點/規(guī)劃草案項目定位概念規(guī)劃設(shè)計項目營銷總案、項目推廣方案策劃銷售前準備（含前期客戶積累）方案設(shè)計擴初設(shè)計施工圖設(shè)計主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件工程施工至竣工驗收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務(wù)管理成成本本前期成本估算測算設(shè)計階段成本控制及測算、形成控制性目標(biāo)成本確定合約框架動態(tài)成本管理工程實施階段的成本管理結(jié)算產(chǎn)品交付管理入住事務(wù)管理客客服服戰(zhàn)戰(zhàn)略略用地規(guī)劃許可證國有土地使用證規(guī)劃許可證開工許可證（ 基礎(chǔ)提前施工報建） 辦理房地產(chǎn)預(yù)售許可證產(chǎn)權(quán)初始登記工程施工配合

31、物業(yè)方案策劃、設(shè)計配合、物業(yè)公司選聘銷售配合工程條件評估投資估算投資目標(biāo)執(zhí)行監(jiān)控項目計劃動態(tài)管理項目后評估項目運營策劃（含項目計劃）景觀/精裝專項設(shè)計、部品策劃初設(shè)初設(shè)-施工圖階段施工圖階段內(nèi)部立項項目策劃會 方案評審會銷售管理階段銷售管理階段VAC模型模型 賽普總結(jié)的房地產(chǎn)開發(fā)基本模式（賽普總結(jié)的房地產(chǎn)開發(fā)基本模式（7階階段、段、7專業(yè)、專業(yè)、53個關(guān)鍵活動個關(guān)鍵活動/節(jié)點節(jié)點）38階段階段1項目投資論證階段項目投資論證階段PD（Project-development）39階段階段2項目策劃階段項目策劃階段PS（Project-scheme）40階段階段3方案設(shè)計階段方案設(shè)計階段（ sche

32、me-design）41階段階段4初設(shè)初設(shè)-施工圖階段施工圖階段ED&CD（ extended preliminary-design & construction-drawing-design）4243階段階段5銷售管理階段銷售管理階段M&S（ Market & sales management）44階段階段6工程管理階段工程管理階段CEM（ Construction-Engineering management）正負0示范區(qū)開放達預(yù)售條件結(jié)構(gòu)封頂項目亮相首次工地開放日竣工驗收(前有園林市政精裝) 45階段階段7產(chǎn)品交付階段產(chǎn)品交付階段PD（ Product delivery）內(nèi)部驗收模擬驗收

33、物業(yè)移交集中入住資產(chǎn)移交項目后評估兩個會議: 1、項目交付方案評審會2、項目后評估會議46賽普對房地產(chǎn)關(guān)鍵活動的研究賽普對房地產(chǎn)關(guān)鍵活動的研究房地產(chǎn)項目開發(fā)關(guān)鍵活動分析表房地產(chǎn)項目開發(fā)關(guān)鍵活動分析表47專題研究專題研究國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)流程管理的三個階段國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)流程管理的三個階段48房地產(chǎn)企業(yè)流程管理的三個階段房地產(chǎn)企業(yè)流程管理的三個階段現(xiàn)階段，現(xiàn)階段，30%30%以上的企業(yè)沒有達到模塊化的規(guī)范管理，以上的企業(yè)沒有達到模塊化的規(guī)范管理，7070以上企業(yè)沒有達到協(xié)同管以上企業(yè)沒有達到協(xié)同管理階段，而一些標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開始進入流程的效能管理階段理階段，而一些標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開始進入流程的效

34、能管理階段49第一次跨越第一次跨越 從模塊管理到協(xié)同管理從模塊管理到協(xié)同管理房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)范化管理，常常是從專業(yè)線的自發(fā)性規(guī)范化開始的，解決了房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)范化管理，常常是從專業(yè)線的自發(fā)性規(guī)范化開始的，解決了“從無序到有從無序到有序序”的基本問題，但仍遠遠不能滿足房地產(chǎn)項目開發(fā)的業(yè)務(wù)特點的基本問題，但仍遠遠不能滿足房地產(chǎn)項目開發(fā)的業(yè)務(wù)特點設(shè)計管理設(shè)計管理規(guī)定規(guī)定成本管理成本管理規(guī)定規(guī)定工程管理工程管理規(guī)定規(guī)定采購管理采購管理規(guī)定規(guī)定項目發(fā)展項目發(fā)展管理規(guī)定管理規(guī)定財務(wù)管理財務(wù)管理規(guī)定規(guī)定營銷管理營銷管理規(guī)定規(guī)定客服管理客服管理規(guī)定規(guī)定房地產(chǎn)項目開發(fā)的特房地產(chǎn)項目開發(fā)的特點點內(nèi)外部接口多且復(fù)雜，

35、協(xié)調(diào)控制成本高決策風(fēng)險高，需多專業(yè)綜合決策并行運作始終貫穿快速開發(fā)要求各專業(yè)高度配合專業(yè)耦合，相互制約影響 50這一階段房地產(chǎn)企業(yè)在流程管理方面的關(guān)注點這一階段房地產(chǎn)企業(yè)在流程管理方面的關(guān)注點n 縱深發(fā)展縱深發(fā)展 流程規(guī)范化和精細化流程規(guī)范化和精細化n 橫向發(fā)展橫向發(fā)展 強調(diào)專業(yè)協(xié)同強調(diào)專業(yè)協(xié)同“以項目前期論證為例以項目前期論證為例” ” 51 縱深發(fā)展縱深發(fā)展流程的規(guī)范化和精細化流程的規(guī)范化和精細化項目現(xiàn)場勘察收集地塊信息地塊現(xiàn)場照片項目盡職調(diào)查土地屬性分析土地方工商調(diào)查債權(quán)債務(wù)調(diào)查自然條件信息社會條件信息項目風(fēng)險評估對項目獲取過程中的17類風(fēng)險進行評估市場與產(chǎn)品分析相關(guān)工作前置開展52建立

36、新項目經(jīng)濟指標(biāo)測算模型，通過對規(guī)劃指標(biāo)進行分析，進行項目經(jīng)濟指標(biāo)測算。53項目可研內(nèi)容指引：項目可行性研究過程關(guān)鍵點項目可行性研究過程關(guān)鍵點n人員：相關(guān)專業(yè)人員（市場營銷、設(shè)計、成本、財務(wù)）組成新項目發(fā)展小組，以項目發(fā)展小組的形式開展可行性研究工作，提高各專業(yè)協(xié)調(diào)效率；n過程：提前制定可行性研究計劃；n結(jié)果：建立固定的項目可行性報告模板；54項目可研內(nèi)容指引：55橫向發(fā)展橫向發(fā)展 基于基于VAC模型的協(xié)同管理模型的協(xié)同管理設(shè)計配合采購策劃、總包監(jiān)理招標(biāo)地質(zhì)勘查、七通一平、施工準備及樁基等工程施工項目論證階段項目論證階段項目策劃階段項目策劃階段方案設(shè)計階段方案設(shè)計階段工程管理階段工程管理階段項目

37、取得主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售入伙竣工產(chǎn)品交付階段產(chǎn)品交付階段項項目目發(fā)發(fā)展展?fàn)I營銷銷設(shè)設(shè)計計工工程程采采購購組織項目論證項目取得市場調(diào)研初步項目定位規(guī)劃要點/規(guī)劃草案項目定位概念規(guī)劃設(shè)計項目營銷總案、項目推廣方案策劃銷售前準備（含前期客戶積累）方案設(shè)計擴初設(shè)計施工圖設(shè)計主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件工程施工至竣工驗收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務(wù)管理成成本本前期成本估算測算設(shè)計階段成本控制及測算、形成控制性目標(biāo)成本確定合約框架動態(tài)成本管理工程實施階段的成本管理結(jié)算產(chǎn)品交付管理入住事務(wù)管理客客服服戰(zhàn)戰(zhàn)略略用地規(guī)劃許可證國有土地使用證規(guī)劃許可證開工許可證（ 基礎(chǔ)提前施工報建） 辦理

38、房地產(chǎn)預(yù)售許可證產(chǎn)權(quán)初始登記工程施工配合物業(yè)方案策劃、設(shè)計配合、物業(yè)公司選聘銷售配合工程條件評估投資估算投資目標(biāo)執(zhí)行監(jiān)控項目計劃動態(tài)管理項目后評估項目運營策劃（含項目計劃）景觀/精裝專項設(shè)計、部品策劃初設(shè)初設(shè)-施工圖階段施工圖階段內(nèi)部立項項目策劃會 方案評審會銷售管理階段銷售管理階段56萬科的萬科的7對眼睛對眼睛JohnJohn： 在競爭的環(huán)境里取勝，需要我們在競爭的環(huán)境里取勝，需要我們給客戶的定位一給客戶的定位一定要精確定要精確，令顧客一走進門說這正是我要的房子。，令顧客一走進門說這正是我要的房子。就是七對眼睛的意義，精確的產(chǎn)品定位。就是七對眼睛的意義，精確的產(chǎn)品定位。 七對眼睛是七對眼睛是

39、打乒乓球式的設(shè)計過程，打乒乓球式的設(shè)計過程，這時我們已這時我們已經(jīng)知道客戶的情況和價格的定位，為客戶設(shè)計一經(jīng)知道客戶的情況和價格的定位，為客戶設(shè)計一個完美的房子的過程。個完美的房子的過程。我們通過這個過程，在乒乓球式的對話，先是市我們通過這個過程，在乒乓球式的對話，先是市場做市場的，然后建筑的提出意見，成本的說出場做市場的，然后建筑的提出意見，成本的說出意見，意見，所以每一對眼睛，每一個人都是在對最后所以每一對眼睛，每一個人都是在對最后成品的規(guī)劃做貢獻，成品的規(guī)劃做貢獻，我們材料有很多很多的特點，我們材料有很多很多的特點，但是做這個成本的預(yù)算的人，說不行，太貴了，但是做這個成本的預(yù)算的人，說不

40、行，太貴了，做不起。或者銷售的說我們有這個特征才能賣得做不起?；蛘咪N售的說我們有這個特征才能賣得好，然后做風(fēng)水的說，不能省，這個少了，就會好，然后做風(fēng)水的說，不能省，這個少了，就會很不好等等，所以這樣對話的過程是翻來復(fù)去，很不好等等，所以這樣對話的過程是翻來復(fù)去，要開無數(shù)次的會議，我們叫做產(chǎn)品開發(fā)委員要開無數(shù)次的會議，我們叫做產(chǎn)品開發(fā)委員會過程。會過程。 打乒乓球的過程打乒乓球的過程 每一個人都是在對最后成品的規(guī)每一個人都是在對最后成品的規(guī)劃做貢獻劃做貢獻57項目戰(zhàn)略要求財務(wù)指標(biāo)要求項目土地屬性分析客戶對土地屬性需求分析競品客戶及產(chǎn)品分析客戶初選定位項目成本分析項目客戶定位項目產(chǎn)品解決方案分析

41、項目產(chǎn)品配比分析規(guī)劃方案產(chǎn)品解決方案58市場市場/ /客戶角度客戶角度產(chǎn)品技術(shù)角度產(chǎn)品技術(shù)角度項目投資角度項目投資角度產(chǎn)品系列標(biāo)準產(chǎn)品系列標(biāo)準客戶細分研究客戶細分研究市場研究建議產(chǎn)品策劃建議業(yè)態(tài)建議客群定位及主力店初步意向產(chǎn)品建議(平面規(guī)劃系統(tǒng)配置單體功能) 競品分析場地/密度指標(biāo)分析平面規(guī)劃初步方案單體功能及配置范本調(diào)研開發(fā)節(jié)奏和開發(fā)進度成本測算方案產(chǎn)品需求深化（含項目客戶模型研究）概念設(shè)計項目開發(fā)經(jīng)營方案戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)態(tài)選擇/持有或出售比例開發(fā)經(jīng)營方案建議現(xiàn)金流要求事實上，專業(yè)配合是個持續(xù)的過程事實上，專業(yè)配合是個持續(xù)的過程59龍湖階段評審會龍湖階段評審會項目啟動會（多專業(yè)多專案綜合）

42、項目啟動會（多專業(yè)多專案綜合）投資測算投資測算市場定位產(chǎn)品定位風(fēng)險顯化價值挖掘一二級計劃成本測算體驗區(qū)選址定位項目成功標(biāo)尺（產(chǎn)品成功、管理成功）項目成功標(biāo)尺（產(chǎn)品成功、管理成功）項目啟動會最終成果項目啟動會最終成果項目成功標(biāo)尺風(fēng)險顯化及預(yù)案市場定位產(chǎn)品定位（含建筑、景觀設(shè)計任務(wù)書）體驗區(qū)選址、定位及開放計劃產(chǎn)品建造標(biāo)準項目一二級計劃(提交到計劃系統(tǒng))項目目標(biāo)成本及合約規(guī)劃（啟動版）(提交到成本系統(tǒng))1. 投資分析模型（啟動版）模仿、復(fù)制項目：取得土地（第一筆土地款支付）后模仿、復(fù)制項目：取得土地（第一筆土地款支付）后20個個工作日內(nèi)。工作日內(nèi)。創(chuàng)新項目、新公司第一個項目、商業(yè)面積超過創(chuàng)新項目、

43、新公司第一個項目、商業(yè)面積超過5萬平米（不萬平米（不計社區(qū)商業(yè)門面）：取得土地（第一筆土地款支付）計社區(qū)商業(yè)門面）：取得土地（第一筆土地款支付）后后45個工作日內(nèi)。個工作日內(nèi)。60第二次跨越第二次跨越 從協(xié)同管理到效能管理從協(xié)同管理到效能管理n 如何使流程更有價值如何使流程更有價值 有序有序/ /有效有效/ /高效高效n 如何根據(jù)公司戰(zhàn)略進行業(yè)務(wù)流程改造如何根據(jù)公司戰(zhàn)略進行業(yè)務(wù)流程改造61流程不在于多而在于有用流程不在于多而在于有用流程不在于細而在于有效流程不在于細而在于有效62n 原設(shè)計流程原設(shè)計流程20份份 n 現(xiàn)設(shè)計流程現(xiàn)設(shè)計流程7份份 我們需要關(guān)注什么？我們需要關(guān)注什么？63n 原流程

44、審批環(huán)節(jié)原流程審批環(huán)節(jié)7個個 現(xiàn)流程審批環(huán)節(jié)現(xiàn)流程審批環(huán)節(jié)36CPCPCPCPCP64案例（宏觀）案例（宏觀）萬科基于項目加速需求的流程改造萬科基于項目加速需求的流程改造支持項目加速的支持項目加速的三大工具三大工具65對于非創(chuàng)新項目,在項目取得前完成產(chǎn)品定位和概念方案,對標(biāo)準化產(chǎn)品基本可以達到方案設(shè)計深度(項目取得后縮短1.5個月定位設(shè)計時間按) 66案例（中觀）案例（中觀）某商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)公司對關(guān)鍵流程的某商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)公司對關(guān)鍵流程的規(guī)劃規(guī)劃商業(yè)地產(chǎn)評價指標(biāo)資金平衡點投資回收期項目NPV理論最大值F（項目開發(fā)支出,商業(yè)經(jīng)營回款,商業(yè)經(jīng)營支出）項目權(quán)益/屆時年均凈利潤屆時出售價格+屆時NPV項目

45、開發(fā)支付項目取得至商業(yè)開始經(jīng)營時間商業(yè)經(jīng)營回款商業(yè)經(jīng)營支出開發(fā)階段無效成本商業(yè)經(jīng)營收入商業(yè)經(jīng)營成本合理控制經(jīng)營性支出屆時資產(chǎn)估值屆時NPV表示商業(yè)地產(chǎn)評價指標(biāo)的敏感因素(敏感性分析結(jié)合關(guān)聯(lián)性分析),亦可視為商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)/經(jīng)營特有的KPI （與銷售型開發(fā)相比）上述分析時，假定項目的投資總額目標(biāo)已確定、公司權(quán)益乘數(shù)相對穩(wěn)定673-重要影響，2-強相關(guān)，1-弱相關(guān)商業(yè)開發(fā)/經(jīng)營活動綜合評分項目取得至商業(yè)營業(yè)經(jīng)營時間開發(fā)階段無效成本營業(yè)收入營業(yè)成本屆時資產(chǎn)估值20%10%50%10%10%論證策劃階段論證策劃階段項目論證2.0 22222項目拓展0.2 1項目深化定位2.6 3233經(jīng)營模式研究1.6

46、 1222前期客戶拓展1.4 22121設(shè)計管理階段設(shè)計管理階段概念設(shè)計2.0 31212規(guī)劃設(shè)計2.6 31313單體方案2.6 31313初步設(shè)計1.7 32122施工圖設(shè)計0.8 1321景觀設(shè)計1.0 11111其他專項工作0.9 2122項目施工階段項目施工階段客戶洽商0.9 33招商推廣階段招商推廣階段招商策劃2.4 22321招商推廣/項目推廣0.6 3集中招商2.6 31313商業(yè)經(jīng)營階段商業(yè)經(jīng)營階段商戶進場1.2 2211開業(yè)1.5 3日常經(jīng)營管理活動1.5 232商戶調(diào)整/補位1.4 213推廣1.9 31368商業(yè)開發(fā)/經(jīng)營活動綜合評分平均得分項目取得至商業(yè)營業(yè)經(jīng)營時間開

47、發(fā)階段無效成本營業(yè)收入營業(yè)成本屆時資產(chǎn)估值20%10%50%10%10%1項目深化定位2.6 2.8 32332規(guī)劃設(shè)計2.6 2.2 313133單體方案2.6 2.2 313134集中招商2.6 2.2 313135招商策劃2.4 2.0 223216概念設(shè)計2.0 1.8 312127項目論證2.0 2.0 222228推廣（經(jīng)營階段）1.9 2.3 3139初步設(shè)計1.7 2.0 3212210消費者關(guān)系維護1.7 3211經(jīng)營模式確定1.6 1.8 122212開業(yè)1.5 3.0 313日常經(jīng)營管理活動1.5 2.3 23214前期客戶拓展1.4 1.6 2212115商戶調(diào)整/補位

48、1.4 2.0 21316景觀設(shè)計1.0 1.0 1111117客戶洽商0.4 1.5 1218其他專項工作0.9 1.8 212219商戶進場0.8 1.0 11120施工圖設(shè)計0.8 1.8 132121招商推廣/項目推廣0.6 3.0 322項目拓展0.2 1.0 1核心流程核心流程69案例練習(xí)（微觀）案例練習(xí)（微觀）減少流程中的非增值環(huán)節(jié)，關(guān)注減少流程中的非增值環(huán)節(jié)，關(guān)注流程的效率，提升流程流程的效率，提升流程“效能效能” 請對流程進行分析，提出修改意見委員會決策效果不佳：可決委員會決策效果不佳：可決策內(nèi)容少，人員召集困難、策內(nèi)容少，人員召集困難、占用領(lǐng)導(dǎo)時間占用領(lǐng)導(dǎo)時間改為總經(jīng)理確認

49、改為總經(jīng)理確認委員會調(diào)委員會調(diào)整為審批預(yù)可研報告整為審批預(yù)可研報告應(yīng)前置應(yīng)前置,與項目拓展部信息收與項目拓展部信息收集同步集同步且應(yīng)早于其定位策劃且應(yīng)早于其定位策劃調(diào)整流程次序調(diào)整流程次序靜態(tài)測算并非一定要財務(wù)資金靜態(tài)測算并非一定要財務(wù)資金部完成部完成加快效率加快效率,由項目拓展部完成由項目拓展部完成70無實質(zhì)內(nèi)容無實質(zhì)內(nèi)容建議改為，管理部提出分期開建議改為，管理部提出分期開發(fā)方案（設(shè)計部配合）發(fā)方案（設(shè)計部配合）財務(wù)資金部對套表熟悉不夠財務(wù)資金部對套表熟悉不夠加快效率加快效率,由項目拓展部完成，由項目拓展部完成，財務(wù)資金部提供融資計劃財務(wù)資金部提供融資計劃缺少招拍掛預(yù)案環(huán)節(jié)，最終確缺少招拍掛

50、預(yù)案環(huán)節(jié)，最終確定投資上限、投標(biāo)策略等，增定投資上限、投標(biāo)策略等，增加該環(huán)節(jié)，投標(biāo)前加該環(huán)節(jié)，投標(biāo)前2天天三點優(yōu)化三點優(yōu)化: : 加快效率減少非增值環(huán)節(jié)1. 嚴格投標(biāo)方案前的確認程序71項目運營管理之項目運營管理之 項目計劃管理項目計劃管理72項目計劃管理是房地產(chǎn)企業(yè)管理尤其項目運營管理項目計劃管理是房地產(chǎn)企業(yè)管理尤其項目運營管理中的重點，也是難點中的重點，也是難點項項目目計劃計劃管理是房地管理是房地產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)經(jīng)營業(yè)經(jīng)營管理中的重點管理中的重點加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率需求加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率需求多項目運作需求多項目運作需求規(guī)范化規(guī)范化/ /標(biāo)準化管理需求標(biāo)準化管理需求 房地產(chǎn)企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率，主要取決于銷售

51、利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和財務(wù)杠桿，而資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率主要取決于項目開發(fā)進度 好的項目計劃管理和執(zhí)行是保證較高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的主要手段 多項目同時運作，需要有效的項目計劃體系為主要監(jiān)控手段支持 項目計劃管理體系是房地產(chǎn)企業(yè)整合、調(diào)動、高效利用資源的保證 房地產(chǎn)項目開發(fā)中的并行、專業(yè)配合、內(nèi)外接口多等特點，需要項目計劃來實現(xiàn)有效的組織和協(xié)同 隨著規(guī)模的擴大，高層決策、協(xié)調(diào)和監(jiān)控，主要通過項目計劃管理實現(xiàn) 從人盯人的個人行為，向基于計劃的目標(biāo)管理轉(zhuǎn)變房地產(chǎn)企業(yè)迫切需要高效運作的項目計劃管理體系現(xiàn)實中常見的問題 體現(xiàn)企業(yè)核心的戰(zhàn)略要求和項目運作思路 協(xié)調(diào)各專業(yè)和各維度，實現(xiàn)項目績效最優(yōu) 準確反映項目實際運行情況 過

52、程預(yù)警功能 考核激勵的主要依據(jù) 僅有關(guān)注進度，與資金計劃、財務(wù)預(yù)算銜接不緊密 各自為政，可執(zhí)行性差，難以考核 缺乏分級管理原則，操作復(fù)雜，無效計劃多 缺乏預(yù)警計劃 過程監(jiān)控和評估不嚴格 73我們對標(biāo)桿企業(yè)項目計劃管理經(jīng)驗的總結(jié)我們對標(biāo)桿企業(yè)項目計劃管理經(jīng)驗的總結(jié)P-策劃D-編制C-檢查A-評估項目計劃的分級管理基于管理需求的項目關(guān)鍵節(jié)點定義標(biāo)準工作周期研究項目運營策劃三位一體的項目計劃分級管理、滾動編制項目計劃的檢查項目計劃的動態(tài)預(yù)警機制項目計劃考核74P 項目計劃體系的策劃項目計劃體系的策劃計劃體系策劃計劃體系策劃匹配性匹配性完整性完整性層次性層次性可控性可控性 體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向和管理意圖

53、與管控模式相匹配 與管理水平、人員素質(zhì)相匹配 包含進度、資金、成本和經(jīng)營 全面覆蓋項目開發(fā)業(yè)務(wù)流程 全員覆蓋 完整的計劃管理程序 計劃分級標(biāo)準 各層級計劃的管理職責(zé) 標(biāo)準模版 標(biāo)準工作周期 適用性測試75一個典型的集團公司計劃管理架構(gòu)一個典型的集團公司計劃管理架構(gòu)集團城市公司項目部項目投資指導(dǎo)書（全周期計劃）項目年度經(jīng)營開發(fā)計劃一級計劃 (35關(guān)鍵節(jié)點)監(jiān)控報告項目季度經(jīng)營開發(fā)計劃項目月度經(jīng)營開發(fā)計劃二級計劃 (108關(guān)鍵節(jié)點)監(jiān)控報告項目月度經(jīng)營開發(fā)計劃項目周計劃編制、調(diào)整三級計劃 編制、調(diào)整專項計劃WHY 評估風(fēng)險、項目整體規(guī)劃（投資指導(dǎo)書） 重點監(jiān)控，保證公司整體的財務(wù)表現(xiàn)、現(xiàn)金流WHA

54、T編制全周期、審批年度計劃（一般都僅到一級節(jié)點）HOW 全周期計劃主導(dǎo)、年度計劃審批、過程計劃督促WHY 保證完成對集團的承諾 重點監(jiān)控，并解決項目部權(quán)限外的審批、調(diào)整WHAT 編制年度計劃、審批月度計劃HOW 全周期計劃參與、年度計劃主導(dǎo)、過程計劃審批/監(jiān)控WHY 保證完成對公司的承諾 形成具體的作業(yè)計劃，指導(dǎo)實際工作WHAT 參與細化年度計劃、編制月度/周計劃HOW 年度計劃參與、過程計劃編制/動態(tài)調(diào)整76項目節(jié)點計劃的分級管理職責(zé)項目節(jié)點計劃的分級管理職責(zé) “抓一級、控一抓一級、控一級、看一級級、看一級”集團城市公司項目部項目月度計劃項目月度計劃全周期計劃全周期計劃項目年度計劃項目年度計

55、劃編制（至各分期五大節(jié)點）參與參與控制意見（確定五大節(jié)點）組織編制一級節(jié)點（35個節(jié)點）參與一級節(jié)點編制,細化到二級節(jié)點（99個）審批二級節(jié)點（上報一級節(jié)點）審批一級節(jié)點動態(tài)調(diào)整二級計劃，滾動編制三級計劃（審批二級節(jié)點，上報一級節(jié)點執(zhí)行報告）三級備案（考核一級節(jié)點）二級節(jié)點備案抓一級主導(dǎo) 控一級審批看一級知情/原因分析77標(biāo)準化的計劃管理模版，提高計劃編制效率，保證標(biāo)準化的計劃管理模版，提高計劃編制效率，保證計劃質(zhì)量計劃質(zhì)量78三級節(jié)點計劃按照專業(yè)類型/部門進行編制：報批報建類計劃，經(jīng)營開發(fā)部組織編制；設(shè)計出圖計劃，設(shè)計管理部組織編制；營銷作業(yè)計劃，營銷部組織編制；工程進度計劃，項目部組織編制

56、；招標(biāo)采購計劃，合約采購部依據(jù)項目部提出的進場計劃要求，組織編制，工程管理部重點配合產(chǎn)品交付計劃，客戶服務(wù)部組織編制。79通過標(biāo)準工作周期的研究，規(guī)劃項目的整體進度，通過標(biāo)準工作周期的研究，規(guī)劃項目的整體進度，同時也可以降低溝通成本同時也可以降低溝通成本80案例案例沿海集團的開發(fā)周期規(guī)劃沿海集團的開發(fā)周期規(guī)劃“16361”81專題研究專題研究 如何設(shè)定項目的一如何設(shè)定項目的一/二級節(jié)點二級節(jié)點基于項目管理需求的關(guān)鍵節(jié)點識別基于項目管理需求的關(guān)鍵節(jié)點識別82 項目開發(fā)流程素描項目開發(fā)流程素描 12個項目里程碑個項目里程碑項目開發(fā)及商品化項目開發(fā)及商品化1.1.項目獲取項目獲取2.2.項目策劃項目

57、策劃3.3.方案設(shè)計方案設(shè)計4.4.初設(shè)初設(shè)- -開工開工5.5.項目開發(fā)實施項目開發(fā)實施6.6.項目銷售項目銷售7.7.產(chǎn)品交付產(chǎn)品交付拓拓展展報報建建營營銷銷設(shè)設(shè)計計工工程程采采購購成成本本客客服服運運營營項目定位項目定位規(guī)劃方案規(guī)劃方案單體方案單體方案初步設(shè)計初步設(shè)計施工圖設(shè)計施工圖設(shè)計總包監(jiān)理確定總包監(jiān)理確定開工開工達預(yù)售條件達預(yù)售條件結(jié)構(gòu)封頂結(jié)構(gòu)封頂竣工備案竣工備案集中入住集中入住開盤開盤立項可研報告項目取得單體方案施工圖設(shè)計總包/監(jiān)理開工達預(yù)售條件竣工開盤結(jié)案（非時間敏感點）集中入住項目定位規(guī)劃方案結(jié)構(gòu)封頂初步設(shè)計83 項目開發(fā)流程素描項目開發(fā)流程素描 常見的項目一級節(jié)點常見的項目

58、一級節(jié)點（公司重點監(jiān)控節(jié)點）一般都在（公司重點監(jiān)控節(jié)點）一般都在20-30個個萬科萬科 集團監(jiān)控級集團監(jiān)控級2525個，城市公司級個，城市公司級-36/48/-36/48/龍湖龍湖1717個個首創(chuàng)首創(chuàng)3535個個金隅金隅2020個個12個里程碑 + ?84增加的項目節(jié)點，體現(xiàn)了項目管理或公司管理的增加的項目節(jié)點，體現(xiàn)了項目管理或公司管理的“需求需求”和和“思想思想”進度的過程控制點進度的過程控制點項目難點項目難點/ /進度瓶頸進度瓶頸財務(wù)現(xiàn)金流影響財務(wù)現(xiàn)金流影響產(chǎn)品品質(zhì)產(chǎn)品品質(zhì)景觀：景觀：完成景觀概念方案設(shè)計1.景觀施工進場資金影響：資金影響：開工正負0結(jié)構(gòu)竣工促進銷售：促進銷售：接受認購銷售

59、展示區(qū)開發(fā)方案銷售展示區(qū)開放外腳手架拆除1.銷售進度-40%70%95%(龍湖) 報批報建類：報批報建類：五證（尤其是規(guī)證，萬科節(jié)能審查）前期前期/ /設(shè)計：設(shè)計：景觀施工圖樁基施工圖（萬科，基礎(chǔ)提前施工圖）施工報建圖（用于加快報建工作-規(guī)證、開工證）精裝修施工圖工程施工類：工程施工類：基礎(chǔ)施工（提前開工）正負01.室外配套、園建完成精裝修項目精裝修項目: : （精裝修項目（精裝修項目7 7個）個）精裝修施工圖裝修樣板房施工裝修樣板房樣板驗收土建單位與裝修單位工作面移交裝修大面積施工裝修樣板房內(nèi)部客戶體驗工地開放日（第一次）1.內(nèi)部驗收（預(yù)驗收）項目運營策劃目標(biāo)成本采購策劃部品決策營銷策劃總案

60、首次開盤全套資料項目工程策劃報建策劃室外綜合管網(wǎng)交地（龍湖？）項目后評估關(guān)鍵綜合會議（多活動的綜合確認）關(guān)注客戶：關(guān)注客戶：物業(yè)方案策劃物業(yè)公司選定銷售代理公司選定銷售風(fēng)險檢查交付風(fēng)險檢查完成模擬驗收工地開放日1.物業(yè)移交客戶導(dǎo)向客戶導(dǎo)向管理精細化管理精細化85萬科的項目關(guān)鍵節(jié)點（集團萬科的項目關(guān)鍵節(jié)點（集團25、城市公司、城市公司36）里程碑節(jié)點里程碑節(jié)點集團增加的集團增加的15個節(jié)點個節(jié)點城市公司城市公司(精裝修精裝修)增增11個個 項目定位項目定位( (分解分解) ) 規(guī)劃方案規(guī)劃方案單體方案單體方案初步設(shè)計（實施方案）初步設(shè)計（實施方案）施工圖設(shè)計施工圖設(shè)計總包監(jiān)理確定總包監(jiān)理確定開工