靈宇文體績(jī)效考核規(guī)劃建議

1、靈宇文體績(jī)效考核規(guī)劃建議靈宇文體做為大同市最大的文化體用用品公司，經(jīng)過多年的發(fā)展，深得大同地區(qū)人民信賴，在地方區(qū)域內(nèi)的有一定品牌價(jià)值，如今也形成了多元化的格局；由此，人力資源的儲(chǔ)備和培育、人才潛能的發(fā)揮是接下來靈宇文體多元化成功與否的關(guān)鍵之一。在此，本文將通過以下幾個(gè)篇章對(duì)靈宇文體人力資源規(guī)劃中的績(jī)效考核進(jìn)行一定的建議，僅供靈宇文體領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)人員參考。第一篇；謀略篇一、 公司普遍的成長(zhǎng)發(fā)展規(guī)律任何一個(gè)從無到有、從有到優(yōu)、從優(yōu)到強(qiáng)的公司都不可避免的經(jīng)歷著公司的成長(zhǎng)發(fā)展階段。首先是從一個(gè)項(xiàng)目做到一個(gè)公司的階段，此階段對(duì)于老板來說是創(chuàng)業(yè)階段，但很多的例子是項(xiàng)目完成公司消失，也有一些是項(xiàng)目完成，公司延

2、續(xù)，那公司如何延續(xù)呢？接下去就是第二個(gè)階段，建立健全的公司治理結(jié)構(gòu)，行事的法則、制度，明確的團(tuán)體使命等將讓公司在項(xiàng)目之后延續(xù)下去并依據(jù)劃定路線去發(fā)展、調(diào)整、發(fā)展；由此，公司進(jìn)入第二個(gè)階段，持續(xù)數(shù)年、數(shù)十年積累、發(fā)展，生存無憂之后，公司會(huì)走向哪里？那么還會(huì)存在第三個(gè)階段，類似于蘋果公司，改變?nèi)祟惖纳罘绞?、生活形態(tài)以及為股東、合作方等相關(guān)人士、團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造價(jià)值，甚至是潛在的影響社會(huì)意識(shí)！就如同在美國(guó)，NBA并沒有能力盈利，僅僅是達(dá)到收支平衡，但卻影響著美國(guó)人的價(jià)值觀、人生觀，以及解決著美國(guó)數(shù)以萬計(jì)的人員就業(yè)，這才是公司發(fā)展的終極狀態(tài)。那么，什么樣的因素會(huì)制約公司一個(gè)階段一個(gè)階段的變化呢？原因會(huì)有很多

3、，比如外部的市場(chǎng)變化，外部的政策變化，還有內(nèi)部的資源變化等等，而制約公司突破瓶頸的一個(gè)重要因素就是人力資源的運(yùn)行情況。由此，人力資源對(duì)于現(xiàn)代公司的重要性將是不言而喻的。二、 人力資源對(duì)于現(xiàn)代公司的重要性萬通地產(chǎn)是中國(guó)比較早的房地產(chǎn)公司，在房地產(chǎn)業(yè)有著比較大的影響，其主席馮侖先生被稱作房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)的思想家；而萬通卻不是房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)的賺錢最多的公司，也不是房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)經(jīng)濟(jì)實(shí)力最強(qiáng)的公司，但萬通公司在房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)的地位如此之高的原因是什么呢？衡量一個(gè)項(xiàng)目最終的成功除了項(xiàng)目盈利之外，就是看這個(gè)項(xiàng)目有沒有為公司錘煉出人才，如果沒有，那么這個(gè)項(xiàng)目可以說是在一定程度上并不成功；這就是萬通公司之所以擁有很高評(píng)價(jià)的一個(gè)

4、重要原因，最初中國(guó)房地產(chǎn)界萬通公司貢獻(xiàn)的人才是最多的，每個(gè)項(xiàng)目都在源源不斷出人才，而從萬通出來后來成為老板的人也不在少數(shù)；正是基于強(qiáng)大的人才培養(yǎng)體系，民營(yíng)企業(yè)的萬通公司才能長(zhǎng)盛不衰，而與萬通同時(shí)期的一些民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)消失了很多。人力資源對(duì)于現(xiàn)代公司的發(fā)展是起關(guān)鍵作用的；吉林大學(xué)曾經(jīng)為中組部選拔國(guó)家干部的項(xiàng)目做過一次咨詢，后得出結(jié)論為，高層管理者最需要具備的能力只有兩個(gè)是決定性的，一個(gè)是戰(zhàn)略謀劃能力，另一個(gè)就是識(shí)人用人能力；可見，人力資源對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來說是與戰(zhàn)略生死相關(guān)的重要因素。因此，人力資源的好壞，將會(huì)決定企業(yè)的未來是如何的。三、 人力資源在公司的發(fā)展規(guī)律及適用規(guī)劃對(duì)于大多數(shù)公司來說，最初的成

5、長(zhǎng)一般來說都是靠一個(gè)很能干的老板，而接下去呢，老板的人脈、資金等等都達(dá)到一定規(guī)模之后，管理卻無法配套，一方面因?yàn)楹芏嗬习迨强夸N售起家或者是靠關(guān)系起家，多數(shù)這樣的老板由于根深蒂固的原因會(huì)忽視管理或者是一開始沒有系統(tǒng)化的管理思路，導(dǎo)致人才凋零、外流或者沒有培養(yǎng)出人才；由此，即使資金雄厚也會(huì)面臨無人可用的局面，外聘需要時(shí)間和磨合，內(nèi)部選拔又難堪大任，即使有好的機(jī)遇也只能眼睜睜的錯(cuò)過，這就是缺乏系統(tǒng)化管理的一個(gè)惡果。人力資源做為企業(yè)管理的一個(gè)重要分支，解決掉的就是一個(gè)系統(tǒng)化的人力資源建設(shè)，制定與公司成長(zhǎng)階段相匹配的人力資源制度，預(yù)留人力資源未來發(fā)展空間，使其與公司成長(zhǎng)始終契合，成為公司最重要的一個(gè)軟實(shí)

6、力因素。人力資源應(yīng)當(dāng)如同公司發(fā)展大計(jì)一樣，具有短期計(jì)劃、中長(zhǎng)期規(guī)劃；月計(jì)劃、年計(jì)劃、五年、十年計(jì)劃等；中國(guó)之所以在改革開放的三十年有比較良好的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，其中一個(gè)重要原因就是教育的普及；而企業(yè)除了賺取利潤(rùn)之外，人力資源的規(guī)劃是不可缺少的，并且，人力資源規(guī)劃必須要長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈的抓下去，才會(huì)起作用。聯(lián)想公司很少?gòu)耐饷嫫赣霉芾砣藛T，一方面是外聘人員與聯(lián)想公司的企業(yè)文化契合程度不會(huì)很高，另一方面，聯(lián)想長(zhǎng)期堅(jiān)持人力資源的培育，從而具備條件內(nèi)部選拔高管，并且選拔是行之有效的。因此，企業(yè)每年度的總結(jié)、來年的工作計(jì)劃、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展都必須有相應(yīng)的人力資源這個(gè)重要因素的規(guī)劃。沒有錢或許可以做事，但是沒有人，絕對(duì)不

7、能做事。四、 總結(jié)如同人一樣，企業(yè)也有青春期、更年期等等變化，如何平穩(wěn)度過這樣的時(shí)期是企業(yè)必須提早規(guī)劃的；通常，民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)是追求絕對(duì)高額的利潤(rùn)，忽視自身企業(yè)制度的建設(shè)，文化的沉淀，導(dǎo)致人才如無根之水，無本之木，難以有效成長(zhǎng)，從而在企業(yè)達(dá)到瓶頸之時(shí)，依靠外力解決；雖然也突破掉瓶頸，但卻代價(jià)不小，效果不好；青春期、更年期更應(yīng)當(dāng)注重的內(nèi)部調(diào)養(yǎng)，如果沒有打下好的基礎(chǔ)，內(nèi)部調(diào)養(yǎng)是不具備的；人力資源關(guān)乎到方方面面，最初體現(xiàn)為企業(yè)的投入成本，而在體系建立之后，正常運(yùn)轉(zhuǎn)數(shù)年的情況下，才會(huì)成為企業(yè)的資本，這就要求民營(yíng)企業(yè)要具備足夠的戰(zhàn)略眼光，化成本為資本，備未來之需。第二篇：實(shí)操篇一、 人力資源的六大模塊簡(jiǎn)

8、介傳統(tǒng)的人事管理已經(jīng)不符合現(xiàn)代社會(huì)的要求，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，各行各業(yè)、各種職能的專業(yè)、精細(xì)、迅速都讓傳統(tǒng)的人事管理趕不上趟，由此，更為專業(yè)、精準(zhǔn)、細(xì)致的現(xiàn)代人力資源管理取而代之，承擔(dān)起企業(yè)人才的培養(yǎng)，資源的拓展工作，如今的人力資源管理細(xì)分為以下六個(gè)模塊：l 人力資源規(guī)劃人力資源管理中的全局模塊，依據(jù)實(shí)際情況和預(yù)測(cè)進(jìn)行全局性的戰(zhàn)略規(guī)劃，其他模塊依據(jù)其進(jìn)行調(diào)整，服務(wù)于其制定的目標(biāo)。l 招聘與配置依據(jù)規(guī)劃進(jìn)行人員的配置計(jì)算，調(diào)整，選擇合適的渠道尋找合適的人選，完成組織功能。l 培訓(xùn)與開發(fā)解決人力資源的統(tǒng)一性、標(biāo)準(zhǔn)性，符合組織的要求，同時(shí)，積極挖掘每個(gè)資源的潛能，發(fā)揮更大的作用，人盡其才、l 薪酬與福利

9、公平公正合理的薪酬制度，為每一項(xiàng)工作、每一個(gè)崗位提供相應(yīng)的報(bào)酬；同時(shí)，完善的福利會(huì)提升資源的戰(zhàn)斗力，發(fā)揮潛能。l 績(jī)效管理績(jī)效考核的目的在于借助一個(gè)有效的體系，通過對(duì)每個(gè)團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估、考核以及總結(jié)，通過過去的業(yè)績(jī)來估算、調(diào)整未來績(jī)效，促使未來的績(jī)效不斷提高。傳統(tǒng)的績(jī)效工作只是停留在過去工作績(jī)效考核的層面，而現(xiàn)代績(jī)效管理則更多地關(guān)注未來業(yè)績(jī)的提高。由此，現(xiàn)代績(jī)效工作重點(diǎn)也轉(zhuǎn)移到了未來工作的調(diào)整、預(yù)測(cè)以及控制上。有效的績(jī)效考核體系包括科學(xué)的考核指標(biāo)，合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，以及與考核結(jié)果相對(duì)應(yīng)的薪資福利支付和獎(jiǎng)懲措施。因此，必須避免純粹的業(yè)績(jī)考核，為了考核而考核，使得績(jī)效管理局限在對(duì)過去工作的

10、關(guān)注，應(yīng)當(dāng)依據(jù)考核的情況，更多地關(guān)注績(jī)效的后續(xù)作用才能把績(jī)效管理工作的視角轉(zhuǎn)移到未來績(jī)效的不斷提高！l 勞動(dòng)關(guān)系管理平等的勞動(dòng)關(guān)系，合理的勞動(dòng)報(bào)酬，公平的公正的責(zé)任與義務(wù)都是勞動(dòng)關(guān)系的重要內(nèi)容，據(jù)此建立的勞動(dòng)關(guān)系可實(shí)現(xiàn)勞資雙方的共贏。以上為現(xiàn)代人力資源管理的六大模塊，現(xiàn)代人力資源管理更為重視全面、系統(tǒng)性的人力資源管理，而不再是簡(jiǎn)單的人事管理，六大模塊相互關(guān)聯(lián)又各自獨(dú)立，缺少一個(gè)方面都將是不完整的，也就不能讓人力做為一種資源產(chǎn)生在組織內(nèi)部。其中，績(jī)效考核解決的是組織在人的因素層面上其運(yùn)行的效果以及對(duì)其運(yùn)行效果的控制。二、 績(jī)效考核對(duì)于人力資源的重要性對(duì)于人力資源管理來說，事在人為，意味著事的結(jié)果

11、很大程度是由于人的作用來左右的，也就是對(duì)于人的行為如何成就事的結(jié)果的研究是非常必要的，而對(duì)于人的行為觀察、控制、評(píng)價(jià)、改進(jìn)等一系列行為即是人力資源中的績(jī)效考核。通常，績(jī)效考核對(duì)于事物的結(jié)果、目標(biāo)有極為重要的作用，由此，現(xiàn)代管理中，績(jī)效考核被普遍的運(yùn)用。績(jī)效考核主要有以下幾個(gè)方面的作用：1、 過程管理績(jī)效考核是一項(xiàng)針對(duì)過程的管理內(nèi)容，將個(gè)人、團(tuán)隊(duì)等工作按階段分解，按階段評(píng)價(jià)、調(diào)控、糾偏，以便保證未來工作結(jié)果的可接受性。通常，績(jī)效考核是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，針對(duì)工作目標(biāo)的分解和調(diào)整是績(jī)效考核的一個(gè)關(guān)鍵，而目標(biāo)分解、調(diào)整也就是針對(duì)為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而完成的過程糾偏、變換方式等，因此，良好的績(jī)效考核會(huì)提高工作結(jié)果

12、的可接受性。2、 促進(jìn)資源分配，改進(jìn)工作結(jié)果績(jī)效考核也是對(duì)工作的階段性總結(jié)，通過總結(jié)來對(duì)工作進(jìn)行階段性的評(píng)估，從而進(jìn)行資源配置的調(diào)整，甚至是重新配置資源，資源有效的利用、充分的使用都是針對(duì)工作結(jié)果的，只有充分利用了資源，才會(huì)得到理想的工作結(jié)果；由此，績(jī)效考核也是促進(jìn)資源分配，改進(jìn)工作結(jié)果的一個(gè)重要因素。3、 規(guī)范工作流程，形成企業(yè)文化長(zhǎng)期堅(jiān)持績(jī)效考核會(huì)使工作人員形成一種慣性，逐漸沉淀為思維，即使不是針對(duì)工作，工作人員也會(huì)用績(jī)效考核的思路去面對(duì)事情，這樣對(duì)于良好的企業(yè)文化的形成是有幫助；在績(jī)效考核實(shí)施好的企業(yè)中，例如聯(lián)想，企業(yè)文化也是包含其中的，人力資源與企業(yè)文化的良好銜接，從而形成一個(gè)良性循環(huán)

13、，由此，人、財(cái)、物聚斂、貫穿于工作，并在其互相作用之中不斷調(diào)整，依據(jù)工作目標(biāo)而適應(yīng)、改變相應(yīng)的工作的流程，最終達(dá)成滿意的結(jié)果。4、 全方位錘煉人才，變?nèi)肆Τ杀緸槿肆Y源“千軍易得，一將難求”；可見，人才對(duì)于企業(yè)來說甚至重于資金，人才與資金存在著一定的平衡關(guān)系，良好的人力資源組合會(huì)吸引資金進(jìn)來創(chuàng)造價(jià)值；而雄厚的資金實(shí)力必須配備以相應(yīng)的人才資源才能夠起作用，否則，縱使富可敵國(guó)也無濟(jì)于事?？?jī)效考核是鍛煉人才的一種方式，通過對(duì)半成品的雕琢、培養(yǎng)來錘煉其成為人才；而績(jī)效考核由于其特有的針對(duì)人的行為進(jìn)行總結(jié)、評(píng)價(jià)、反饋、糾正等，從而在不斷的循環(huán)之中完成了員工到人才的升級(jí)變化，這就會(huì)將最初投入于人力建設(shè)的成

14、本通過良好的人力資源運(yùn)轉(zhuǎn)變成了企業(yè)的資源，即人力資源。三、 靈宇文體績(jī)效考核的思路及實(shí)施規(guī)劃靈宇文體做為一個(gè)零售企業(yè)，其績(jī)效考核的宗旨應(yīng)當(dāng)以銷售為核心進(jìn)行構(gòu)建相應(yīng)的考核體系；圍繞企業(yè)的主要銷售目標(biāo)制定相應(yīng)的各部門配合計(jì)劃，然后將目標(biāo)進(jìn)行分解，用過程指標(biāo)來衡量中間過程的有效性，以便保證最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；具體應(yīng)依照每個(gè)部門、每個(gè)崗位的工作進(jìn)行指標(biāo)衡量測(cè)算，相應(yīng)的部門職責(zé)、崗位職責(zé)完善、合理，與任務(wù)目標(biāo)相契合。通?？?jī)效考核有幾個(gè)階段，首先是提出績(jī)效考核的思路，此項(xiàng)工作看似簡(jiǎn)單粗放，但卻具有戰(zhàn)略意義，通常需要細(xì)致的工作支持，且不斷的依據(jù)細(xì)致工作的展開而進(jìn)行調(diào)整，因此，此項(xiàng)績(jī)效考核的思路會(huì)基本上貫穿于整個(gè)

15、績(jī)效考核的實(shí)施過程；其次，績(jī)效考核可選取試點(diǎn)進(jìn)行，以便對(duì)于績(jī)效考核實(shí)施過程中的問題進(jìn)行修正，保證正式實(shí)施過程中不出現(xiàn)過多的問題，導(dǎo)致其流產(chǎn)；第三，接下來要完成的是依據(jù)職位設(shè)定、職位分析來制定相應(yīng)的考核方案，這個(gè)過程相對(duì)復(fù)雜，需要將績(jī)效考核的思路完全融匯到細(xì)致的工作分解中，以便達(dá)到績(jī)效考核的足夠有效；第四，績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用；績(jī)效考核的結(jié)果用途很多，一則可以用來反饋工作效果，包括績(jī)效考核自身的效果，便于工作調(diào)整和績(jī)效考核自身的調(diào)整；二則，績(jī)效考核可以用來分配資源，比如薪酬問題，崗位問題等；三則，績(jī)效考核還應(yīng)當(dāng)具備足夠的激勵(lì)功能，讓員工通過績(jī)效考核發(fā)揮潛能，提升工作能力。綜上所述，績(jī)效考核是一項(xiàng)貫

16、穿于企業(yè)生命的工作，并非階段性的；績(jī)效考核可以從提出到成熟有一個(gè)明顯的過程，但如果要長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)揮作用，與企業(yè)相融合，那么必須融入企業(yè)的全生命周期，沉淀為企業(yè)相應(yīng)的文化。預(yù)計(jì)如果沒有做過績(jī)效考核的企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的話，一般過程預(yù)計(jì)需要三年初現(xiàn)效果，如果已經(jīng)有績(jī)效考核且非表面上的考核的企業(yè)，績(jī)效考核的調(diào)整會(huì)比較迅速！第三篇：運(yùn)行篇一、 公司績(jī)效考核的運(yùn)行職能部門的分配人力資源職能部門在績(jī)效考核中占有主導(dǎo)地位，也是績(jī)效考核運(yùn)行的最重要的職能部門，他將完成績(jī)效考核的主要框架和流程，然后會(huì)在執(zhí)行、反饋的過程中長(zhǎng)時(shí)間的行使分析、修正的功能。高層管理者對(duì)績(jī)效考核的重視以及要求達(dá)到的效果是績(jī)效考核成功的關(guān)鍵，

17、通常，績(jī)效考核的實(shí)施需要勇氣和決心，常常是在實(shí)施過程中會(huì)出現(xiàn)很多問題和困惑，如果高層管理者缺乏耐心和調(diào)整的能力，就會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核無疾而終；此項(xiàng)工作如同研發(fā)一樣，需要堅(jiān)持和調(diào)整，因此，高層管理者是績(jī)效考核成功與否的關(guān)鍵。各個(gè)職能部門的參與對(duì)績(jī)效考核的最終效果具有重要的意義。首先，各部門、各崗位的職位分析工作是專業(yè)的，是針對(duì)工作結(jié)果負(fù)責(zé)的，僅僅靠人力資源部門無法專業(yè)的完成職位分析和評(píng)價(jià)，因此，各職能部門的緊密參與是必不可少的；其次，對(duì)于績(jī)效考核的結(jié)果分析也是無法僅靠人力資源部門來完成的，只有靠專業(yè)的部門分析具有專業(yè)性質(zhì)的結(jié)果，才能提出改進(jìn)的措施，而績(jī)效考核的目的之一就是工作的改進(jìn)；第三，部門銜接是

18、創(chuàng)新的一種模式；通常人力資源、行政部門與業(yè)務(wù)職能部門的銜接會(huì)產(chǎn)生一定的火花，在看似偶然的機(jī)會(huì)中產(chǎn)生創(chuàng)新，從而達(dá)到績(jī)效考核的另一個(gè)目的，激勵(lì)員工，發(fā)揮潛能。由此可知，人力資源部門的主導(dǎo)、引領(lǐng)績(jī)效考核工作，高層領(lǐng)導(dǎo)的決心以及職能部門全力參與才會(huì)保證績(jī)效考核的實(shí)施效果。二、 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定80%的工作績(jī)效由20%績(jī)效指標(biāo)創(chuàng)造的，世界上有很多的2-8原理，這個(gè)也是其中之一；績(jī)效考核需要找到各項(xiàng)工作的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)！這是由于以下幾點(diǎn)原因：1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的準(zhǔn)確考核會(huì)提高工作結(jié)果的可接受性；2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重分配會(huì)指引工作部門、崗位人員去分配自己的工作；3、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)還可以準(zhǔn)確的反映企業(yè)的狀態(tài)，尤

19、其是有對(duì)比的情況下。因此，績(jī)效考核本身的關(guān)鍵是要找到每項(xiàng)工作的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，如此便可以在一定程度上保證績(jī)效考核實(shí)施成功的概率。三、 績(jī)效考核的流程績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)是一個(gè)相對(duì)封閉的系統(tǒng)性考核，四個(gè)過程循環(huán)往復(fù)，完成考核任務(wù)。首先，是績(jī)效考核計(jì)劃的制定工作，依據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略，各部門、各崗位將總體目標(biāo)分解為部門計(jì)劃、崗位計(jì)劃，然后便于考核工作的展開。其次，績(jī)效考核計(jì)劃的實(shí)施工作，突出績(jī)效考核的過程管理，將部門計(jì)劃、崗位計(jì)劃再分解為階段性的計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)過程控制。第三，績(jī)效考核完成對(duì)階段性結(jié)果的評(píng)估，即給階段性工作一個(gè)評(píng)價(jià)。第四，績(jī)效考核完成反饋工作，對(duì)階段性結(jié)果的評(píng)價(jià)反饋，給總體目標(biāo)一個(gè)調(diào)整、完善的機(jī)

20、會(huì)，從而實(shí)現(xiàn)資源更為有效的使用。四個(gè)過程相對(duì)封閉，但任何系統(tǒng)都不會(huì)是絕對(duì)封閉的，在這四個(gè)過程中還可以依據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行完善各個(gè)過程的職能，甚至打破循環(huán)，比如在某些情況下三個(gè)過程循環(huán)，在某些情況下，其中一個(gè)過程多次循環(huán)都是需要依據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行決策的。四、 績(jī)效考核制度及指標(biāo)的控制、修正很多企業(yè)都在問一個(gè)問題，企業(yè)的執(zhí)行力如何來實(shí)現(xiàn)？可能這個(gè)問題沒有最佳答案，但一定有一個(gè)選擇數(shù)量最多的答案，即靠制度來實(shí)現(xiàn)執(zhí)行力；績(jī)效考核必須先行成為制度，無論有多么人性化的考核，多么公平公正的考核，多么合理有效的考核，如果沒有將其制度化的話，那么這個(gè)績(jī)效考核的執(zhí)行效果就一定會(huì)大打折扣，效果極差甚至諸多反作用出現(xiàn)；長(zhǎng)期

21、對(duì)制度的堅(jiān)持，才會(huì)形成一種性格，才會(huì)成為企業(yè)文化的沉淀，而績(jī)效考核本身是個(gè)艱巨、困難的工作，靠自覺、靠覺悟在大多數(shù)企業(yè)中是行不通的，即使行得通也耗費(fèi)了最寶貴的時(shí)間和精力，得不償失，因此，將績(jī)效考核制度化是首要工作。制度化的績(jī)效考核還需要一套完整的體系來定期控制考核指標(biāo)；考核指標(biāo)承擔(dān)著反映每一項(xiàng)工作效果的任務(wù)，因此，準(zhǔn)確的考核指標(biāo)會(huì)準(zhǔn)確的反映工作效果，而不準(zhǔn)確的考核指標(biāo)則會(huì)誤導(dǎo)績(jī)效考核工作；由此，績(jī)效指標(biāo)的控制、把握、調(diào)整也是績(jī)效考核工作的一個(gè)重要內(nèi)容，如此往復(fù)，多個(gè)循環(huán)才能夠逐漸找到需要的考核指標(biāo)，這項(xiàng)工作也同樣需要制度化下來，比如，績(jī)效考核對(duì)自身的定期考核就是必須的。五、 系統(tǒng)化實(shí)施、標(biāo)準(zhǔn)化操作、專業(yè)化控制現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要三個(gè)“化”，系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化！好的企業(yè)如同人的身體一樣，具備一個(gè)完善的系統(tǒng)，接收外部事物進(jìn)行分析、反饋、應(yīng)對(duì)等循環(huán)工作，而每一項(xiàng)工作又存在相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能夠分析有據(jù)，反饋準(zhǔn)確，應(yīng)對(duì)有方；接下去就是專業(yè)的做每一項(xiàng)工作，即大腦用來分析，眼睛用來接收，神經(jīng)用來反饋，各個(gè)功能的專