設(shè)定目標(biāo)的七個步驟

1、第 17 講設(shè)定目標(biāo)的七個步驟【本講重點】正確理解公司的整體目標(biāo)并向下屬 傳達(dá)制定符合 SMART 原則的目標(biāo)檢查目標(biāo)是否與上司的目 標(biāo)一致設(shè)定一個好的目標(biāo)，應(yīng)該有以下七個步驟。但是許多中層經(jīng)理在設(shè)定目標(biāo)時往往只重視步驟一、二，步驟三以后的其他步驟常常被忽略，從而造成設(shè)定目標(biāo)失敗。正確理解公司的整體目標(biāo)并向下屬傳達(dá)【案例】某醫(yī)藥企業(yè)制定的 2002 年公司 發(fā)展目標(biāo)是：目標(biāo)一：公司植物藥品的 銷售占公司 銷售的 50%。目標(biāo)二：開發(fā)三個以上國家一類新藥品種，并進(jìn)入國家醫(yī) 藥目錄。目標(biāo)三：2002 年六月前完成GMP 認(rèn)證。目標(biāo)四：公司的營業(yè)收入增 長 60%，達(dá)到 5 億元。中層經(jīng)理只有在正確

2、理解公司整體目標(biāo)的前提下，才能圍繞著這些目標(biāo)，制定出既符合公司目標(biāo)，又符合本部門實際情況的部門目標(biāo)。例如，他必須了解，為什么公司要把營業(yè)目標(biāo)定在 5 個億，為什么比去年增加 60%之多。他必須站在高層領(lǐng)導(dǎo)的角度才能正確理解這些問題。在理解這些問題后，才能根據(jù)整體目標(biāo)，制定出相應(yīng)的部門目標(biāo)。在制定部門目標(biāo)時，要點之一是：讓你的下屬了解公司的目標(biāo)。而這往往是中層經(jīng)理們?nèi)菀缀雎缘牡胤?。一般來說，公司為了讓所有的部門，尤其是中層管理人員理解公司的目標(biāo)，往往要開年度會議，而普通員工則很少有機(jī)會了解公司的目標(biāo)。員工不了解公司的目標(biāo)，一是可能削弱他們的積極性；二是理解部門目標(biāo)及制定個人目標(biāo)時可能出現(xiàn)偏差。制

3、定符合 SMART原則的目標(biāo)符合 SMART原則的目標(biāo)才是好目標(biāo)。【案例】根據(jù)公司 2001 年度 發(fā)展目 標(biāo)，任經(jīng)理制訂出人力 資源部 2002 年度工作目 標(biāo)：目標(biāo)一：在2001 年 12 月底以前制 訂出 2002 年度公司人力 資源規(guī)劃。目標(biāo)二：在2001 年 3 月底以前完成OTC 銷售隊伍、新藥 開發(fā)隊伍的招聘工作。目標(biāo)三：在2001 年 4 月底以前制 訂出公司新的考核制度。目標(biāo)四：在2001 年 3 月底制 訂出公司年度培 訓(xùn)計劃，并按計劃開始 實施。在這一步驟 , 可能出現(xiàn)兩類問題：一是目標(biāo)難以量化的問題；二是目標(biāo)太多的問題。對于第一類問題 , 可以參考上一講中“為什么沒有好

4、目標(biāo)”的講述。對于第二個問題：符合SMART原則的目標(biāo)有太多太多，可以借鑒“ 20/80 原則”，選擇最具價值的三個左右的目標(biāo)，作為最重要的目標(biāo)。檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致圖 17-1現(xiàn)代企業(yè)的目標(biāo)制定程序一般而言，現(xiàn)代企業(yè)里的目標(biāo)制定程序可以用上圖來表示：董事會制定戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是確定公司的整體發(fā)展方向，總經(jīng)理再根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定年度發(fā)展目標(biāo)，部門目標(biāo)則是對年度總目標(biāo)的分解，員工根據(jù)部門目標(biāo)制定個人目標(biāo)。由于目標(biāo)是從上至下，層層分解形成的，因而，作為公司的一員，在目標(biāo)的執(zhí)行上不存在討價還價的余地。你的目標(biāo)必須與上司的目標(biāo)一致，這是確定無疑的。所以，在目標(biāo)制定和執(zhí)行過程中，你要檢查你的目標(biāo)是否

5、與上司的目標(biāo)發(fā)生偏差。主要從兩個方面檢查你的目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)發(fā)生偏差：一是與誰保持一致；二是針對目標(biāo)的計劃在具體執(zhí)行方面也應(yīng)該保持一致。列出可能遇到的問題和阻礙并找出相應(yīng)的解決方法這一步驟容易被忽略，但實際上它對于目標(biāo)的順利達(dá)成很重要。所謂“有備無患”，制定目標(biāo)時應(yīng)該具備風(fēng)險意識，也就是對目標(biāo)的實現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)的問題、障礙制定應(yīng)急方案。【案例】任經(jīng)理的目 標(biāo)得到了上司的確認(rèn)之后，任經(jīng)理需要列出和找到：目標(biāo)：在2001 年十二月底以前制訂出公司 2002 年人力 資源規(guī)劃。問題一：時間不充分 公司的 發(fā)展目標(biāo) 12 月 31 日才能基本確定， 顯然在 2000 年底制訂出公司人力 資源規(guī)劃

6、時間不夠。解決方法：與人事副 總確認(rèn)人力資源規(guī)劃在公司 發(fā)展目標(biāo)制訂完成后一個月內(nèi)完成。問題二：沒有工作先例 公司以前沒有制 訂過人力資源規(guī)劃，那么，第一次制 訂該規(guī)劃，它的工作 標(biāo)準(zhǔn)是什么 還不清楚，到時候很可能與上司扯皮。解決方法：參照其他公司人力資源規(guī)劃進(jìn)行。問題三：在人力資源規(guī)劃中所涉及到的幾個核心 問題仍沒有得到確 認(rèn)，可能會影響 規(guī)劃的制 訂。例如，其中的人力資 源政策 問題、新的激勵機(jī)制的問題。解決方法：需要在十二月三十一日以前，公司專門開會決定。列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識【案例】任經(jīng)理實現(xiàn)自己所制定的目標(biāo)，需要的知識和技能有：人力規(guī)劃技能；在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī)劃書；

7、聘用專業(yè)的人力資源公司；招聘與面試技術(shù)（已具備）參加專題培訓(xùn)，盡快學(xué)會應(yīng)用；目標(biāo)管理考核技術(shù)列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源【案例】在步驟二的例子中，任 經(jīng)理為達(dá)到目 標(biāo)，需要合作的 對象有：銷售副總確認(rèn)銷售隊伍招聘 計劃。銷售經(jīng)理確認(rèn)招聘人 員所需的條件，招聘的程序。市場經(jīng)理確認(rèn)招聘人 員所需的條件，招聘的程序。研發(fā)中心主任生產(chǎn)廠廠長行政部經(jīng)理總辦主任確認(rèn)招聘人 員所需的條件，招聘的程序。確認(rèn)生產(chǎn)廠培 訓(xùn)計劃以及新的考核辦法。確認(rèn)培訓(xùn)時 的軟硬件支持。起草有關(guān)的制度、通知、文件。財務(wù)部經(jīng)理確認(rèn)以上計劃的預(yù)算。GMP 推廣辦主任確認(rèn) GMP 所需的支持人 員。 任經(jīng)理為達(dá)到以上目 標(biāo)，

8、需要的外部 資源有：有一定的 預(yù)算保 證；專業(yè)的人力 資源公司（包括獵頭公司、培訓(xùn)公司、管理顧問同行業(yè)公司的支持；公司）確定目標(biāo)完成的日期并對目標(biāo)予以書面化目標(biāo)制定的關(guān)鍵之一就是確定其完成日期。在目標(biāo)制定之后，還要用書面確定下來，這是目標(biāo)管理規(guī)范化的一個表現(xiàn)。對目標(biāo)加以書面化以后，不會引起疑慮和爭論，而且有利于目標(biāo)檢查和工作考核，此外，還便于目標(biāo)的修訂。目標(biāo)書面化，一定要落實到專人專項，最好是讓下屬自己將最終確定的工作目標(biāo)進(jìn)行整理，做出兩份正式的書面材料，一份留給自己，作為后續(xù)工作的參照；另一份交部門經(jīng)理處，以此對員工的工作進(jìn)行檢查。【自檢】對照以上所 講的設(shè)定目標(biāo)的七個步 驟，你認(rèn)為你自己在

9、制定目標(biāo)時，最少關(guān)注的是哪幾個步驟？你打算如何完善自己的目標(biāo)制定程序？管理的內(nèi)涵可以分為幾大模 塊？_【本講總結(jié)】中層經(jīng)理在制定目 標(biāo)時可以依七個步 驟進(jìn)行：一是在正確理解公司的整體目標(biāo)之后，向下屬 傳達(dá)，這是保證所有成 員目標(biāo)一致的必要步 驟；二是依 SMART 原則制定目 標(biāo)，也就是要保 證目標(biāo)明確具體、可衡量、可接受、可行、時限性的五個要點；三是在目標(biāo)制定和 執(zhí)行的過程中，檢查 目標(biāo)是否與上司的目 標(biāo)一致；第四步要列出目 標(biāo)執(zhí) 行過程中可能遇到的 問題 ，制定相 應(yīng)的解決方案；第五步列出目 標(biāo)執(zhí) 行所需的技能和知 識，以便于成 員針對 欠缺之 處進(jìn)行補(bǔ)充；第六步列出合作 對象和所需的外部

10、 資源；第七步確定目 標(biāo)完成的日期，并 對目標(biāo)加以書面化?！拘牡皿w會】_第 18 講如何為下屬制定目標(biāo)【本講重點】來自下屬的阻力如何化解來自下屬的阻力來自下屬的阻力阻力一：盡量壓低工作目 標(biāo)，討價還價阻力二：對工作目 標(biāo)無所謂阻力三：習(xí)慣于接受命令和指示阻力四：個人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突盡量壓低目標(biāo)，討價還價【案例】云經(jīng)理把運(yùn) 營部分管的各分店經(jīng)理們召集在一起，介 紹運(yùn)營部今年的工作要求： 銷售額增加 25%，利潤率達(dá)到 15%，市場占有率提高3 個百分點。然后，他清了清嗓子說道：“下面，請大家根據(jù)自己所掌握的各個分店的情況提提，今年每個分店能完成多少銷售額，初步估算一下自己分店的利

11、潤率能達(dá)到多少。 ”幾位分店 經(jīng)理聽了部 門經(jīng) 理的 講話，都默不做聲，低著 頭看會議議程。好大一會兒，一分店的店長才第一個 發(fā)言：“去年我 們的客源少了很多，銷售額今年不會提高很多。二分店、三分店的店長”也強(qiáng)調(diào) 本店的困 難。云經(jīng) 理忙出來 強(qiáng)調(diào) ，現(xiàn)在是 讓大家說能完成多少任 務(wù)，不是發(fā)牢騷。好吧，我們店能增加 銷售額 15%”，一分店店 “長說。隨后，其他經(jīng)理們提出的 銷售增 長率也都在20%左右。顯然，向下分解目 標(biāo)遇到了阻力上面的案例，就是職業(yè)經(jīng)理在制定下屬工作目標(biāo)時，最常見的一種現(xiàn)象下屬會盡可能多地強(qiáng)調(diào)自己的困難，期望降低工作目標(biāo)。在召開這種會議時，實際接觸業(yè)務(wù)的人員都會把能導(dǎo)致領(lǐng)

12、導(dǎo)提高對自己的工作要求的真實信息隱瞞起來。幾乎沒有一個業(yè)務(wù)人員會在領(lǐng)導(dǎo)提出的任務(wù)目標(biāo)基礎(chǔ)上，主動往上加碼，誰都希望盡量輕松的完成自己的工作，減輕工作壓力。這種情況尤其會出現(xiàn)在銷售人員的身上，他們的業(yè)績同可實際度量的銷售數(shù)字結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)定的越低，工作的壓力越小，獲得的提成越高，自己的收益也越可觀，他們知道中層經(jīng)理不會比自己更清楚銷售區(qū)域的實際情況，因此，他們會和上司討價還價，期望得到對自己最有利的工作目標(biāo)。當(dāng)然，這是一種普遍的員工心理，其他部門的員工也會有同樣的問題?？床坏綄ψ约河欣那熬埃瑔T工們不會有太多的熱情。對工作目標(biāo)無所謂有些員工對你為他設(shè)定的目標(biāo)覺得無所謂，原因可能有兩種：一是根據(jù)過去的

13、經(jīng)驗，你經(jīng)常要求他改變工作目標(biāo)，所以他認(rèn)為你根本不重視目標(biāo)管理；二是公司的績效考核制度不完善，即使工作再好，也得不到應(yīng)有的評價。還有一些員工，本身就在“混日子”，對自己的本職工作糊里糊涂，更別說在部門目標(biāo)管理中發(fā)揮什么作用了，他們自然對工作目標(biāo)無所謂。習(xí)慣于接受命令和指示在向下屬制定工作目標(biāo)時，作為最終工作目標(biāo)的領(lǐng)受者和實施者的下屬常常是以一種被動領(lǐng)受任務(wù)的心態(tài)來面對中層經(jīng)理：上司告訴我做什么，怎么做，在什么時間和地點做，我就按要求去做，保證不出偏差就算完成了任務(wù)，沒有其他任何責(zé)任。在這一點上，部門下屬的態(tài)度與同樣是從上司那里接受任務(wù)的中層經(jīng)理不同。中層經(jīng)理的工作職責(zé)和權(quán)利使他不僅僅要考慮完成

14、工作目標(biāo)所涉及的個人利益，還要將精力更多的關(guān)注部門的利益。因此，中層經(jīng)理會更主動地對目標(biāo)進(jìn)行質(zhì)疑，將部門的利益同工作目標(biāo)相協(xié)調(diào)，影響最終部門工作目標(biāo)的修改、確認(rèn)。但是下屬卻抱著無所謂的態(tài)度，認(rèn)為目標(biāo)管理同自己不相干，不能采取主動的態(tài)度同中層經(jīng)理一起協(xié)商制定工作目標(biāo)。個人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突員工本身的發(fā)展目標(biāo)同部門的目標(biāo)發(fā)生沖突，出于自身的考慮，員工不愿意承擔(dān)中層經(jīng)理分配給自己的工作，原因可能是：（ 1）這項工作超出了自己的能力，不是自己的長項，要做好這項工作需要付出很大的努力。（ 2）對現(xiàn)在負(fù)責(zé)的工作早已厭倦?！景咐繂T工小王早就 厭倦了每天打打字等事 務(wù)性的工作，想 嘗試別 的工

15、作以提高 業(yè)務(wù)水平，認(rèn)為老是做原來的工作，會限制自己的 發(fā)展。但部門經(jīng) 理卻出于人 員的調(diào)配、部門 目標(biāo)完成情況等原因仍然分配 讓小王干原來的工作，小王工作的 積極性很低?！咀詸z】對下屬設(shè)定工作目 標(biāo)時，你認(rèn)為最大的困 擾是什么？你是如何解決的？_如何化解來自下屬的阻力總的來說，中層經(jīng)理應(yīng)當(dāng)在充分掌握各種信息的基礎(chǔ)上，依照所處環(huán)境的資源、工作難度、經(jīng)驗和個人能力制定下屬的工作目標(biāo)。最理想的情況就是，中層經(jīng)理既對本部門可以動用的各種資源，比如人員、獎勵權(quán)限等了如指掌外，還非常了解各種具體的業(yè)務(wù)情況、自己下屬的個人情況，把每一個下屬放在最適合的位置上。方法一：解釋目標(biāo)帶來的好處方法二：鼓勵下屬自己

16、設(shè)定自己的工作目標(biāo)方法三：循序漸進(jìn)方法四：目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一方法五：向下屬說明你所能夠提供的支持解釋目標(biāo)所能帶來的好處下屬最關(guān)心的可能還是自身的利益。為下屬制定工作目標(biāo)時，為了降低、消除下屬擔(dān)心壓力過重，不愿意承擔(dān)更多責(zé)任的阻力，中層經(jīng)理可以向下屬詳細(xì)地解釋制定某項目標(biāo)，能夠帶給組織、部門的利益是什么，下屬可以從中得到什么，以此使下屬看到自己前進(jìn)的方向，得到前進(jìn)的動力?！景咐啃≮w負(fù)責(zé) 策劃 報告的市 場研究部分，需要在一個星期之內(nèi)把6000 個數(shù)據(jù) 處理、分析完畢，并且寫出一份 5 萬字的 報告 工作 壓力太大了?！靶≮w，我知道這項 任務(wù)很有難度，但是，客戶規(guī)定我們的時間 就這么緊，這純

17、粹是商 業(yè)行為。你的工作關(guān)系到后面節(jié) 目策劃的成 敗，我們今后能否和客 戶保持固定 業(yè)務(wù) 就靠 這次的結(jié)果了。有了這 次獨(dú)立主持 這么龐大工作的 經(jīng)驗，你就成了這方面的 專家了。以后，我們 可以把 這次的市 場分析 結(jié)果在重要媒體上 發(fā)表 ”小趙因此覺得這項 工作太有價 值了。鼓勵下屬設(shè)定自己的工作目標(biāo)對自己的工作，下屬一般會比中層經(jīng)理了解得更多。中層經(jīng)理在向整個部門詳細(xì)介紹了部門工作目標(biāo)之后，可以讓下屬自己先定自己的工作目標(biāo)。這樣做，一方面使下屬感到更有責(zé)任感，對問題的考慮更為實際，對潛在的問題提出設(shè)想和解決方案；另一方面，培養(yǎng)下屬獨(dú)立思考和解決問題的能力。循序漸進(jìn)在剛剛實行目標(biāo)管理時下屬們

18、對此還不習(xí)慣時，先對下屬進(jìn)行引導(dǎo)，按照目標(biāo)達(dá)成和實現(xiàn)的難易程度來進(jìn)行設(shè)定，循序漸進(jìn)，逐步推行，可以按照先易后難、近期目標(biāo)較詳細(xì)，遠(yuǎn)期目標(biāo)比較概括、時間滾動等的方式，以使下屬從過去聽從命令、領(lǐng)受任務(wù)的習(xí)慣做法中解脫出來。目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一有什么樣的目標(biāo)就應(yīng)有什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)?！景咐繉τ阡N售員甲、乙，可以針對他們的目標(biāo)實 施不同的 績效考核 標(biāo)準(zhǔn)和激勵政策。（1）銷售員甲目標(biāo)：全年銷售額達(dá)到 50 萬元?？冃?biāo)準(zhǔn)：不少于 50 萬元 /年。激勵政策： 超過 50 萬元 /年銷售額，超過部分 給予銷售額 5%獎勵。（2）銷售員乙目標(biāo)：全年銷售額達(dá)到 30 萬元?？冃?biāo)準(zhǔn)：不少于 30 萬元 /年。激勵標(biāo)準(zhǔn)：超過 30 萬元 /年銷售額，超過部分 給予銷售額%獎勵。由于不同的目標(biāo)有不同的績效標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)，所以，在制定目標(biāo)時，下屬一般來說會追求更高一級的目標(biāo)，因為，較低的目標(biāo)會造成下屬物質(zhì)和精神利益的損失。對于職能部門和服務(wù)部門的目標(biāo)也是一樣的，只不過注意在制定了目標(biāo)后一定要同時確定目標(biāo)的績效標(biāo)準(zhǔn)。向下屬說明你所能夠提供的支持讓下屬知道能夠得到什么樣的支持對于下屬建立工作信心很重要。因為，他知道你并不是對他的工作袖手旁觀