多方案合集公司年終獎(jiǎng)分配策劃方案8

1、年終獎(jiǎng)金分配方案 轉(zhuǎn)眼又到年終了，通常在企業(yè)中都有發(fā)放年終獎(jiǎng)金的習(xí)慣，年終獎(jiǎng)對(duì)大家來說可謂是愛恨交加，然而年終獎(jiǎng)金的發(fā)放需要考慮哪些因素？才能使得獎(jiǎng)金的發(fā)放更為合理？這是時(shí)下每個(gè)企業(yè)都要考慮的問題。實(shí)踐中，企業(yè)在設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)金分配方案的時(shí)候，應(yīng)該綜合考慮組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人三個(gè)層面的貢獻(xiàn)和績(jī)效來設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金分配系統(tǒng)。即基于組織、團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效及個(gè)人績(jī)效的年終獎(jiǎng)金分配方案。獎(jiǎng)金分配方案有兩種：封閉式和開放式。實(shí)施方案主要包括五個(gè)步驟。封閉式年終獎(jiǎng)金分配方案步驟一：確定企業(yè)獎(jiǎng)金包。根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益確定可以發(fā)放的獎(jiǎng)金，常用確定公司獎(jiǎng)金包的方式有三種。 第一種方式是采取企業(yè)的利潤(rùn)為基數(shù)在組織和員工之間分享總

2、利潤(rùn)的一定比例。 舉例：某公司年終的利潤(rùn)額為1000 萬，按照規(guī)定提取10 的比例作為員工的年終獎(jiǎng)金發(fā)放。 第二種方式是采用累進(jìn)分享比例的方法，即規(guī)定若干個(gè)利潤(rùn)段，在不同的利潤(rùn)段采用不同的分享比例，利潤(rùn)越高提取比例也越高。 舉例：某公司規(guī)定利潤(rùn)額的達(dá)標(biāo)值為300萬，300萬利潤(rùn)以內(nèi)分享比例為6% ，在300萬到800萬之間分享比例為12%,800萬到1500萬之間的分享比例為16% , 1500萬以上的分享比例為22%. 第三種方式是采取按照利潤(rùn)率分段來分享的一種方法，即規(guī)定若干利潤(rùn)率段，利潤(rùn)率越高表明公司盈利的能力強(qiáng)，利潤(rùn)率分段越高則提取的凈利潤(rùn)比例也越高。 舉例：某公司利潤(rùn)率在2.5以內(nèi)的

3、，則不發(fā)放獎(jiǎng)金；當(dāng)公司的利潤(rùn)率處于2.5一5.0之間時(shí)，則提取凈利潤(rùn)的8來發(fā)放獎(jiǎng)金；當(dāng)公司的利潤(rùn)率處于5.0%7.5之間時(shí)，則提取凈利潤(rùn)的10來發(fā)放獎(jiǎng)金；以此類推。步驟二：確定企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)和部門績(jī)效系數(shù)。部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)是表明企業(yè)各部門對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的差異，需要企業(yè)對(duì)各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)?？紤]到部門之間的協(xié)作與團(tuán)結(jié)，盡量不到弓各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)差別太大。比如：通過對(duì)各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，可以將組織內(nèi)的各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)界定在1.2 一0.8之間，戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)變動(dòng)單位為0.1。通常各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)跟企業(yè)所處的商業(yè)周期、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、企業(yè)文化、企業(yè)所處的行

4、業(yè)、企業(yè)營(yíng)銷模式、企業(yè)核心人力資本等因素有關(guān)。步驟三：確定部門獎(jiǎng)金包。舉例：假如某部門a 對(duì)公司戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)為1.2，部門績(jī)效系數(shù)為1.1，計(jì)算得出部門a 的獎(jiǎng)金系數(shù)。步驟四：確定員工崗位績(jī)效系數(shù)。1 、根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果；2 、我們可以按照20、70、10的比例來界定員工績(jī)效等級(jí)比例；3 、管理層根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果與個(gè)人績(jī)效系數(shù)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，比如，超出期望的員工，崗位績(jī)效系數(shù)為1.3/1.4 。步驟五：將部門獎(jiǎng)金包分配到崗位，將員工崗位績(jī)效系數(shù)乘以員工月基本工資（也可以根據(jù)職位價(jià)值評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)來計(jì)算），匯總，員工個(gè)人獎(jiǎng)金開放式年終獎(jiǎng)金分配方案 實(shí)踐中

5、，假如某公司是一家集團(tuán)公司或者公司含有多個(gè)事業(yè)部/多個(gè)業(yè)務(wù)單元，我們同樣可以從公司、事業(yè)部/職能部門、崗位三個(gè)層面來考慮年度獎(jiǎng)金的分配方案。 企業(yè)在考慮員工個(gè)人收入跟公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效、事業(yè)部經(jīng)營(yíng)績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效相關(guān)聯(lián)，可以根據(jù)員工的職位等級(jí)、對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任的程度，來分別確定不同的績(jī)效權(quán)重比例和收入比例。目標(biāo)獎(jiǎng)金率可以根據(jù)設(shè)定目標(biāo)的難易程度和市場(chǎng)平均水平來確定，同時(shí)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性。1 、對(duì)于公司總裁，是承擔(dān)公司業(yè)績(jī)主要責(zé)任者，其個(gè)人表現(xiàn)和決策對(duì)公司的總體業(yè)績(jī)產(chǎn)生決定性影響，也就是說，其個(gè)人績(jī)效結(jié)果將會(huì)全面體現(xiàn)在公司的整體業(yè)績(jī)結(jié)果上。2 、對(duì)于業(yè)務(wù)單元級(jí)管理人員，其個(gè)人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務(wù)單元運(yùn)營(yíng)

6、結(jié)果，同時(shí)將其個(gè)人利益與公司的總體業(yè)績(jī)掛鉤以加強(qiáng)業(yè)務(wù)單元的團(tuán)隊(duì)合作。3 、員工級(jí)別越低，其個(gè)人表現(xiàn)與決定對(duì)業(yè)務(wù)單元與公司的業(yè)績(jī)影響越小，而其對(duì)個(gè)人績(jī)效結(jié)果所負(fù)的責(zé)任越大。同時(shí)個(gè)人承擔(dān)部分公司績(jī)效結(jié)果將促進(jìn)員工參與意識(shí)，提高員工奉獻(xiàn)精神，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。步驟一：確定公司績(jī)效系數(shù)；步驟二：確定事業(yè)部/職能部門績(jī)效系數(shù)：步驟三：確定員工個(gè)人崗位績(jī)效系數(shù)；步驟四：?jiǎn)T工獎(jiǎng)金系數(shù)=公司績(jī)效系數(shù)公司績(jī)效權(quán)重事業(yè)部/職能部門績(jī)效系數(shù)事業(yè)部/職能部門績(jī)效權(quán)重崗位績(jī)效系數(shù)崗位績(jī)效權(quán)重步驟五：?jiǎn)T工個(gè)人年度獎(jiǎng)金二員工年薪目標(biāo)獎(jiǎng)金率員工獎(jiǎng)金系數(shù)步驟一：確定公司績(jī)效系數(shù)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，由董事會(huì)和公司總裁在制定預(yù)算

7、時(shí)根據(jù)不確定收入的風(fēng)險(xiǎn)大小，設(shè)定對(duì)集團(tuán)整體績(jī)效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，并按超額累計(jì)計(jì)算：步驟二：確定事業(yè)部職能部門績(jī)效系數(shù)根據(jù)部門的kpi指標(biāo)的考核結(jié)果確定部門績(jī)效系數(shù)，當(dāng)部門的業(yè)績(jī)超出組織期望時(shí)，部門績(jī)效系數(shù)就大，如表所示：可能會(huì)是1.2/1.1；當(dāng)部門的業(yè)績(jī)未達(dá)標(biāo)時(shí)，部門績(jī)效系數(shù)則為0.9/0.8。我們可以將部門績(jī)效系數(shù)界定為：1.4 一07之間，部門績(jī)效系數(shù)變動(dòng)單位為0.1。 步驟三：確定員工崗位績(jī)效系數(shù)1 、根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果；2 、按照20、70、10的比例來界定員工績(jī)效等級(jí)分布；3 、管理層根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果與個(gè)人績(jī)效系數(shù)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，比如

8、，超出期望的員工，崗位績(jī)效系數(shù)為1.3。 步驟四：?jiǎn)T工獎(jiǎng)金系數(shù)=公司績(jī)效系數(shù)公司績(jī)效權(quán)重事業(yè)部/職能部門績(jī)效系數(shù)事業(yè)部/職能部門績(jī)效權(quán)重崗位績(jī)效系數(shù)崗位績(jī)效權(quán)重 示例：假設(shè)某部門經(jīng)理a 的月基本工資5000元，公司績(jī)效系數(shù)為1.2，事業(yè)部績(jī)效系數(shù)為1.3，崗位績(jī)效系數(shù)為1.1。 步驟五：?jiǎn)T工個(gè)人年度獎(jiǎng)金=員工年薪目標(biāo)獎(jiǎng)金率員工獎(jiǎng)金系數(shù)由以上可知：封閉式獎(jiǎng)金分配方案是指在計(jì)算年終獎(jiǎng)金的過程中，先確定企業(yè)的獎(jiǎng)金包，即先確定分獎(jiǎng)金配的總額度，在得出企業(yè)的獎(jiǎng)金包后，再根據(jù)部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)與部門績(jī)效系數(shù)兩者權(quán)重比例來確定部門的獎(jiǎng)金包，最后結(jié)合員工績(jī)效系數(shù)將部門的獎(jiǎng)金包分配到每個(gè)崗位。采取這種方式來分配年

9、終獎(jiǎng)金時(shí)，能夠控制年終獎(jiǎng)金的總額度，所以稱之為封閉式。開放式獎(jiǎng)金分配方案是指首先確定每個(gè)崗位的年度獎(jiǎng)金目標(biāo)，這里有兩種方式，即采取年薪的百分比例與月工資的倍數(shù)，再分別根據(jù)公司績(jī)效系數(shù)、部門績(jī)效系數(shù)、崗位績(jī)效系數(shù)來確定員工獎(jiǎng)金系數(shù)，最后將目標(biāo)獎(jiǎng)金與員工獎(jiǎng)金系數(shù)相乘，得出員工的年終獎(jiǎng)金額度。采取這種方式來分配年終獎(jiǎng)金時(shí)，因?yàn)楣究?jī)效系數(shù)、部門績(jī)效系數(shù)與崗位績(jī)效系數(shù)是不確定的，所以無法事先控制年終獎(jiǎng)金的總額度，所以稱之為開放式。公司年終獎(jiǎng)分配策劃方案轉(zhuǎn)眼又到年終了，通常在企業(yè)中都有發(fā)放年終獎(jiǎng)金的習(xí)慣，年終獎(jiǎng)對(duì)大家來說可謂是愛恨交加，然而年終獎(jiǎng)金的發(fā)放需要考慮哪些因素？才能使得獎(jiǎng)金的發(fā)放更為合理？這是

10、時(shí)下每個(gè)企業(yè)都要考慮的問題。實(shí)踐中，企業(yè)在設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)金分配方案的時(shí)候，應(yīng)該綜合考慮組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人三個(gè)層面的貢獻(xiàn)和績(jī)效來設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金分配系統(tǒng)。即基于組織、團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效及個(gè)人績(jī)效的年終獎(jiǎng)金分配方案。獎(jiǎng)金分配方案有兩種：封閉式和開放式。實(shí)施方案主要包括五個(gè)步驟。封閉式年終獎(jiǎng)金分配方案步驟一：確定企業(yè)獎(jiǎng)金包。根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益確定可以發(fā)放的獎(jiǎng)金，常用確定公司獎(jiǎng)金包的方式有三種。第一種方式是采取企業(yè)的利潤(rùn)為基數(shù),在組織和員工之間分享總利潤(rùn)的一定比例。舉例：某公司年終的利潤(rùn)額為1000萬，按照規(guī)定提取10%的比例作為員工的年終獎(jiǎng)金發(fā)放。如下表所示。第二種方式是采用累進(jìn)分享比例的方法，即規(guī)定若干個(gè)利潤(rùn)段，

11、在不同的利潤(rùn)段采用不同的分享比例，利潤(rùn)越高提取比例也越高。舉例：某公司規(guī)定利潤(rùn)額的達(dá)標(biāo)值為300萬，300萬利潤(rùn)以內(nèi)分享比例為6%，在300萬到800萬之間分享比例為12%，800萬到1500萬之間的分享比例為16%，1500萬以上的分享比例為22%。如下表所示。第三種方式是采取按照利潤(rùn)率分段來分享的一種方法，即規(guī)定若干利潤(rùn)率段，利潤(rùn)率越高表明公司盈利的能力強(qiáng)，利潤(rùn)率分段越高則提取的凈利潤(rùn)比例也越高。舉例：某公司利潤(rùn)率在2.5%以內(nèi)的，則不發(fā)放獎(jiǎng)金；當(dāng)公司的利潤(rùn)率處于2.5%5.0%之間時(shí)，則提取凈利潤(rùn)的8%來發(fā)放獎(jiǎng)金；當(dāng)公司的利潤(rùn)率處于5.0%7.5%之間時(shí)，則提取凈利潤(rùn)的10%來發(fā)放獎(jiǎng)金；

12、以此類推。步驟二：確定企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)和部門績(jī)效系數(shù)。部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)是表明企業(yè)各部門對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的差異，需要企業(yè)對(duì)各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。考慮到部門之間的協(xié)作與團(tuán)結(jié)，盡量不要將各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)差別太大。比如：通過對(duì)各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，可以將組織內(nèi)的各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)界定在1.20.8之間，戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)變動(dòng)單位為0.1。通常各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)跟企業(yè)所處的商業(yè)周期、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、企業(yè)文化、企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)營(yíng)銷模式、企業(yè)核心人力資本等因素有關(guān)。舉例：某企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)。步驟三：確定部門獎(jiǎng)金包。舉例：假如某部門a對(duì)公司戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)為1.2，部門績(jī)效系

13、數(shù)為1.1，計(jì)算得出部門a的獎(jiǎng)金系數(shù)。步驟四：確定員工崗位績(jī)效系數(shù)。1、根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果；2、我們可以按照20%、70%、10%的比例來界定員工績(jī)效等級(jí)比例；3、管理層根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果與個(gè)人績(jī)效系數(shù)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，比如，超出期望的員工，崗位績(jī)效系數(shù)為1.3/1.4。步驟五：將部門獎(jiǎng)金包分配到崗位，將員工崗位績(jī)效系數(shù)乘以員工月基本工資（也可以根據(jù)職位價(jià)值評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)來計(jì)算），匯總，員工個(gè)人獎(jiǎng)金具體計(jì)算方式如下：開放式年終獎(jiǎng)金分配方案實(shí)踐中，假如某公司是一家集團(tuán)公司或者公司含有多個(gè)事業(yè)部/多個(gè)業(yè)務(wù)單元，我們同樣可以從公司、事業(yè)部/職能部門、崗位三個(gè)層面來

14、考慮年度獎(jiǎng)金的分配方案。企業(yè)在考慮員工個(gè)人收入跟公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效、事業(yè)部經(jīng)營(yíng)績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效相關(guān)聯(lián)，可以根據(jù)員工的職位等級(jí)、對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任的程度，來分別確定不同的績(jī)效權(quán)重比例和收入比例。目標(biāo)獎(jiǎng)金率可以根據(jù)設(shè)定目標(biāo)的難易程度和市場(chǎng)平均水平來確定，同時(shí)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性。1、對(duì)于公司總裁，是承擔(dān)公司業(yè)績(jī)主要責(zé)任者，其個(gè)人表現(xiàn)和決策對(duì)公司的總體業(yè)績(jī)產(chǎn)生決定性影響，也就是說，其個(gè)人績(jī)效結(jié)果將會(huì)全面體現(xiàn)在公司的整體業(yè)績(jī)結(jié)果上。2、對(duì)于業(yè)務(wù)單元級(jí)管理人員，其個(gè)人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務(wù)單元運(yùn)營(yíng)結(jié)果，同時(shí)將其個(gè)人利益與公司的總體業(yè)績(jī)掛鉤以加強(qiáng)業(yè)務(wù)單元的團(tuán)隊(duì)合作。3、員工級(jí)別越低，其個(gè)人表現(xiàn)與決定對(duì)業(yè)務(wù)單元與公司的業(yè)

15、績(jī)影響越小，而其對(duì)個(gè)人績(jī)效結(jié)果所負(fù)的責(zé)任越大。同時(shí)個(gè)人承擔(dān)部分公司績(jī)效結(jié)果將促進(jìn)員工參與意識(shí)，提高員工奉獻(xiàn)精神，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。步驟一：確定公司績(jī)效系數(shù)；步驟二：確定事業(yè)部/職能部門績(jī)效系數(shù)；步驟三：確定員工個(gè)人崗位績(jī)效系數(shù)；步驟四：?jiǎn)T工獎(jiǎng)金系數(shù)=公司績(jī)效系數(shù)公司績(jī)效權(quán)重+事業(yè)部/職能部門績(jī)效系數(shù)事業(yè)部/職能部門績(jī)效權(quán)重+崗位績(jī)效系數(shù)崗位績(jī)效權(quán)重步驟五：?jiǎn)T工個(gè)人年度獎(jiǎng)金=員工年薪目標(biāo)獎(jiǎng)金率員工獎(jiǎng)金系數(shù)步驟一：確定公司績(jī)效系數(shù)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，由董事會(huì)和公司總裁在制定預(yù)算時(shí)根據(jù)不確定收入的風(fēng)險(xiǎn)大小，設(shè)定對(duì)集團(tuán)整體績(jī)效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，并按超額累計(jì)計(jì)算：示例：某公司績(jī)效系數(shù)確定。步驟二：確

16、定事業(yè)部/職能部門績(jī)效系數(shù)根據(jù)部門的kpi指標(biāo)的考核結(jié)果確定部門績(jī)效系數(shù)，當(dāng)部門的業(yè)績(jī)超出組織期望時(shí)，部門績(jī)效系數(shù)就大，如表所示：可能會(huì)是1.2/1.1；當(dāng)部門的業(yè)績(jī)未達(dá)標(biāo)時(shí)，部門績(jī)效系數(shù)則為0.9/0.8。我們可以將部門績(jī)效系數(shù)界定為：1.40.7之間，部門績(jī)效系數(shù)變動(dòng)單位為0.1。步驟三：確定員工崗位績(jī)效系數(shù)1、根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果；2、按照20%、70%、10%的比例來界定員工績(jī)效等級(jí)分布；3、管理層根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果與個(gè)人績(jī)效系數(shù)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，比如，超出期望的員工，崗位績(jī)效系數(shù)為1.3。步驟四：?jiǎn)T工獎(jiǎng)金系數(shù)=公司績(jī)效系數(shù)公司績(jī)效權(quán)重+事業(yè)部/

17、職能部門績(jī)效系數(shù)事業(yè)部/職能部門績(jī)效權(quán)重+崗位績(jī)效系數(shù)崗位績(jī)效權(quán)重示例：假設(shè)某部門經(jīng)理a的月基本工資5000元，公司績(jī)效系數(shù)為1.2，事業(yè)部績(jī)效系數(shù)為1.3，崗位績(jī)效系數(shù)為1.1，則個(gè)人年度獎(jiǎng)金系數(shù)的計(jì)算過程如下：步驟五：?jiǎn)T工個(gè)人年度獎(jiǎng)金=員工年薪目標(biāo)獎(jiǎng)金率員工獎(jiǎng)金系數(shù)示例：?jiǎn)T工個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算：由以上可知：封 閉式獎(jiǎng)金分配方案是指在計(jì)算年終獎(jiǎng)金的過程中，先確定企業(yè)的獎(jiǎng)金包，即先確定分獎(jiǎng)金配的總額度，在得出企業(yè)的獎(jiǎng)金包后，再根據(jù)部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)與部門績(jī)效 系數(shù)兩者權(quán)重比例來確定部門的獎(jiǎng)金包，最后結(jié)合員工績(jī)效系數(shù)將部門的獎(jiǎng)金包分配到每個(gè)崗位。采取這種方式來分配年終獎(jiǎng)金時(shí)，能夠控制年終獎(jiǎng)金的總額度，所

18、 以稱之為封閉式。開 放式獎(jiǎng)金分配方案是指首先確定每個(gè)崗位的年度獎(jiǎng)金目標(biāo)，這里有兩種方式，即采取年薪的百分比例與月工資的倍數(shù)，再分別根據(jù)公司績(jī)效系數(shù)、部門績(jī)效系數(shù)、崗 位績(jī)效系數(shù)來確定員工獎(jiǎng)金系數(shù)，最后將目標(biāo)獎(jiǎng)金與員工獎(jiǎng)金系數(shù)相乘，得出員工的年終獎(jiǎng)金額度。采取這種方式來分配年終獎(jiǎng)金時(shí)，因?yàn)楣究?jī)效系數(shù)、部門績(jī)效 系數(shù)與崗位績(jī)效系數(shù)是不確定的，所以無法事先控制年終獎(jiǎng)金的總額度，所以稱之為開放式。企業(yè)年終獎(jiǎng)合理設(shè)計(jì)方案（詳細(xì)）年終獎(jiǎng)對(duì)大家來說可謂是愛恨交加，然而年終獎(jiǎng)金的發(fā)放需要考慮哪些因素？才能使得獎(jiǎng)金的發(fā)放更為合理？這是時(shí)下每個(gè)企業(yè)都要考慮的問題。實(shí)踐中，企業(yè)在設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)金分配方案的時(shí)候，應(yīng)該

19、綜合考慮組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人三個(gè)層面的貢獻(xiàn)和績(jī)效來設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金分配系統(tǒng)。即基于組織、團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效及個(gè)人績(jī)效的年終獎(jiǎng)金分配方案。獎(jiǎng)金分配方案有兩種：封閉式和開放式。實(shí)施方案主要包括五個(gè)步驟。封閉式年終獎(jiǎng)金分配方案步驟一：確定企業(yè)獎(jiǎng)金包。根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益確定可以發(fā)放的獎(jiǎng)金，常用確定公司獎(jiǎng)金包的方式有三種。第一種方式是采取企業(yè)的利潤(rùn)為基數(shù),在組織和員工之間分享總利潤(rùn)的一定比例。舉例：某公司年終的利潤(rùn)額為1000萬，按照規(guī)定提取10%的比例作為員工的年終獎(jiǎng)金發(fā)放。如下表所示。利潤(rùn)額 提取比例 1000萬 10%第二種方式是采用累進(jìn)分享比例的方法，即規(guī)定若干個(gè)利潤(rùn)段，在不同的利潤(rùn)段采用不同的分享比例，利潤(rùn)

20、越高提取比例也越高。舉例：某公司規(guī)定利潤(rùn)額的達(dá)標(biāo)值為300萬，300萬利潤(rùn)以內(nèi)分享比例為6%，在300萬到800萬之間分享比例為12%，800萬到1500萬之間的分享比例為16%，1500萬以上的分享比例為22%。如下表所示。第三種方式是采取按照利潤(rùn)率分段來分享的一種方法，即規(guī)定若干利潤(rùn)率段，利潤(rùn)率越高表明公司盈利的能力強(qiáng)，利潤(rùn)率分段越高則提取的凈利潤(rùn)比例也越高。舉例：某公司利潤(rùn)率在2.5%以內(nèi)的，則不發(fā)放獎(jiǎng)金；當(dāng)公司的利潤(rùn)率處于2.5%5.0%之間時(shí)，則提取凈利潤(rùn)的8%來發(fā)放獎(jiǎng)金；當(dāng)公司的利潤(rùn)率處于5.0%7.5%之間時(shí)，則提取凈利潤(rùn)的10%來發(fā)放獎(jiǎng)金；以此類推。步驟二：確定企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢

21、獻(xiàn)系數(shù)和部門績(jī)效系數(shù)。部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)是表明企業(yè)各部門對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的差異，需要企業(yè)對(duì)各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)?？紤]到部門之間的協(xié)作與團(tuán)結(jié)，盡量不要將各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)差別太大。比如：通過對(duì)各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，可以將組織內(nèi)的各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)界定在1.20.8之間，戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)變動(dòng)單位為0.1。通常各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)跟企業(yè)所處的商業(yè)周期、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、企業(yè)文化、企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)營(yíng)銷模式、企業(yè)核心人力資本等因素有關(guān)。舉例：某企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)。部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃部0.9總經(jīng)理辦公室1.0信息中心（1級(jí)部門）軟件開發(fā)部1.0系統(tǒng)維護(hù)部0.9項(xiàng)目部1.1行政

22、部0.8財(cái)務(wù)中心（1級(jí)部門）會(huì)計(jì)部0.9資金管理部0.8成本中心1.0營(yíng)銷中心（1級(jí)部門）市場(chǎng)部1.2企劃部0.9銷售計(jì)劃部1.0銷售部1.2國(guó)際業(yè)務(wù)部1.2國(guó)際客戶服務(wù)部1.2國(guó)內(nèi)客戶服務(wù)部1.2人力資源中心（1級(jí)部門）招聘部0.8人才管理部1.1工資福利部0.9生產(chǎn)中心（1級(jí)部門）制造一部0.9制造二部1.0制造三部1.0制造四部1.0制造五部1.1技術(shù)中心設(shè)計(jì)一部1.1設(shè)計(jì)二部1.2設(shè)計(jì)三部1.1設(shè)計(jì)四部1.1設(shè)計(jì)五部1.0國(guó)際技術(shù)認(rèn)證部1.0省略省略我們可以定義各部門的績(jī)效等級(jí)，并將部門績(jī)效等級(jí)對(duì)應(yīng)部門績(jī)效系數(shù)。部門考核等級(jí)界定如下表，部門績(jī)效系數(shù)界定為：1.40.7之間，部門績(jī)效系數(shù)

23、變動(dòng)單位為0.1。部門考核等級(jí)部門績(jī)效系數(shù)超出期望1.4/1.3完成期望1.2/1.1基本完成1.0需努力0.9/0.8需改進(jìn)0.7/0.6戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)、部門業(yè)績(jī)系數(shù)權(quán)重分配比例戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)權(quán)重部門績(jī)效系數(shù)權(quán)重40%60%步驟三：確定部門獎(jiǎng)金包。舉例：假如某部門a對(duì)公司戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)為1.2，部門績(jī)效系數(shù)為1.1，計(jì)算得出部門a的獎(jiǎng)金系數(shù).戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)權(quán)重部門績(jī)效系數(shù)部門績(jī)效系數(shù)權(quán)重部門獎(jiǎng)金系數(shù)部門a獎(jiǎng)金系數(shù)1.240%1.160%1.14將部門所有人員的月基本工資之和乘以部門獎(jiǎng)金系數(shù)，根據(jù)下面的計(jì)算公司便可得到各部門的獎(jiǎng)金金額了，計(jì)算公式如下：步驟四：確定員工崗位績(jī)效系數(shù)。1、根據(jù)

24、定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果；2、我們可以按照20%、70%、10%的比例來界定員工績(jī)效等級(jí)比例；3、管理層根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果與個(gè)人績(jī)效系數(shù)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，比如，超出期望的員工，崗位績(jī)效系數(shù)為1.3/1.4。崗位考核等級(jí)崗位績(jī)效系數(shù)績(jī)效等級(jí)建議比例超出期望1.3/1.420%完成期望1.1/1.2基本完成1.070%需努力0.8/0.910%需改進(jìn)0.6/0.7（崗位績(jī)效系數(shù)變動(dòng)單位為0.1）步驟五：將部門獎(jiǎng)金包分配到崗位將員工崗位績(jī)效系數(shù)乘以員工月基本工資（也可以根據(jù)職位價(jià)值評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)來計(jì)算），匯總，員工個(gè)人獎(jiǎng)金具體計(jì)算方式如下：開放式年終獎(jiǎng)金分配方案實(shí)踐中，假如

25、某公司是一家集團(tuán)公司或者公司含有多個(gè)2014年年終獎(jiǎng)金分配方案（初擬）一、 獎(jiǎng)金發(fā)放范圍1. 所有在編的正式員工2. 在當(dāng)年年終獎(jiǎng)發(fā)放前，有下列情況之一者，不發(fā)放年終獎(jiǎng)：1) 辭職或解雇者2) 停薪留職或請(qǐng)假超過規(guī)定期限者3) 在自然年前還是試用期的員工二、 獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)間根據(jù)年度業(yè)績(jī)結(jié)算，計(jì)劃在2015年1月中下旬發(fā)放，具體時(shí)間待定。三、 公司獎(jiǎng)金總額m確定規(guī)則擬定2014年目標(biāo)利潤(rùn)達(dá)標(biāo)值為x萬，實(shí)際年利潤(rùn)額為e1) 0ex萬，則年終獎(jiǎng)金總額=e*0.62) x萬e1.2*x萬，則年終獎(jiǎng)金總額=e*0.123) 1.2*x萬e1.5*x萬，則年終獎(jiǎng)金總額=e*0.16四、 獎(jiǎng)金分配方式(一)

26、獎(jiǎng)金分配系數(shù)表（業(yè)務(wù)部門經(jīng)理級(jí)以上員工）根據(jù)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)及人員配備情況，擬定各職務(wù)的三個(gè)系數(shù)，分別是崗位系數(shù)、業(yè)績(jī)系數(shù)和在崗時(shí)間系數(shù)，統(tǒng)計(jì)出各職務(wù)系數(shù)表如下：附錄：各系數(shù)確定方法1) 崗位系數(shù)根據(jù)業(yè)務(wù)部門的編制，將現(xiàn)有的各個(gè)崗位職務(wù)劃分為五個(gè)等級(jí)，由0.52.0不等，以便區(qū)分不同的崗位性質(zhì)及重要性。2) 業(yè)績(jī)系數(shù)業(yè)績(jī)系數(shù)是依據(jù)年度利潤(rùn)額完成度來確定的。例如，總裁的業(yè)績(jī)系數(shù)是根據(jù)公司2014年整體業(yè)績(jī)的實(shí)際完成與計(jì)劃完成的比值，例如，計(jì)劃2014年完成利潤(rùn)額為1000萬，實(shí)際完成利潤(rùn)額為1500萬，則業(yè)績(jī)系數(shù)=1500/1000=1.5。同理，各部門的經(jīng)理，則以本部門內(nèi)的實(shí)際業(yè)績(jī)與計(jì)劃業(yè)績(jī)的比值作為業(yè)績(jī)系數(shù)。3) 在崗時(shí)間系數(shù)根據(jù)員工在本年度內(nèi)入司時(shí)間的長(zhǎng)短，設(shè)立在崗