鑫科集團(tuán)客戶關(guān)系和流程診斷報(bào)告

1、鑫科集團(tuán)資源與能力分析報(bào)告鑫科集團(tuán)資源與能力分析報(bào)告（客戶資源和流程診斷部分）（客戶資源和流程診斷部分）客戶資源診斷客戶資源診斷鑫科集團(tuán)的整體客戶分布情況鑫科集團(tuán)的整體客戶分布情況2004年鑫科集團(tuán)鋼材銷售業(yè)務(wù)年鑫科集團(tuán)鋼材銷售業(yè)務(wù)中大客戶的比例中大客戶的比例銷售額100萬元以下銷售額100萬元以上總營業(yè)額約占約占1/2約占約占1/2 大客戶的銷售總額約為0.813億元(約占總銷售額的52.13%)2004年 中小客戶的銷售總額約為0.746億元(約占總銷售額的47.87%)以采購額100萬元為界，鑫科集團(tuán)的大客戶與中小型客戶的業(yè)務(wù)銷售額基本相當(dāng)；從鑫科集團(tuán)的客戶名單中能夠明顯看出，鑫科集團(tuán)的

2、客戶對象行業(yè)跨幅極大，鋼材的具體銷售用途繁多；另據(jù)反映，鑫科集團(tuán)的現(xiàn)有客戶中老客戶居多；鑫科集團(tuán)的散戶客戶基本上都是最終的終端客戶群體鑫科集團(tuán)客戶的特征鑫科集團(tuán)客戶的特征注：由于缺乏歷年的數(shù)據(jù)，而且據(jù)反映，近年來鑫科集團(tuán)的鋼材銷售客源和種類基本穩(wěn)定，我們以2004年的銷售情況為代表資料來源：鑫科提供資料、訪談鑫科集團(tuán)鋼材銷售情況趨勢5095849000366703352690001183601000020000300004000050000600007000080000900002002年年2003年年2004年年建材銷量（噸）型材銷量（噸）鑫科集團(tuán)大客戶分布情況881705101520房地產(chǎn)

3、開發(fā)企業(yè)實(shí)業(yè)企業(yè)流通性企業(yè)系列1鑫科集團(tuán)的大客戶能夠分為三類：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)、實(shí)業(yè)企業(yè)、鑫科集團(tuán)的大客戶能夠分為三類：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)、實(shí)業(yè)企業(yè)、流通企業(yè)流通企業(yè)鑫科集團(tuán)大客戶中流通性企業(yè)占了過半的比重，而作為終端客戶的房地產(chǎn)企業(yè)、實(shí)業(yè)企業(yè)反而不到一半在鑫科集團(tuán)歷年的銷售業(yè)務(wù)中，建材占了絕大部分的比例，也即建筑用鋼材是鑫科集團(tuán)的拳頭經(jīng)營產(chǎn)品v建材的最終用途是房地產(chǎn)，而建材的最終用途是房地產(chǎn)，而流通企業(yè)在鑫科集團(tuán)大客戶中占流通企業(yè)在鑫科集團(tuán)大客戶中占了過半的比例；了過半的比例；v兩個方面相對比，說明鑫科集兩個方面相對比，說明鑫科集團(tuán)銷售出去相當(dāng)部分的房地產(chǎn)用團(tuán)銷售出去相當(dāng)部分的房地產(chǎn)用鋼材是通過其

4、他的流通性企業(yè)到鋼材是通過其他的流通性企業(yè)到達(dá)終端客戶；達(dá)終端客戶；v這間接證明，鑫科集團(tuán)在客戶這間接證明，鑫科集團(tuán)在客戶獲取方面還有相當(dāng)大資源潛力，獲取方面還有相當(dāng)大資源潛力，集團(tuán)能夠采取其他的相應(yīng)營銷措集團(tuán)能夠采取其他的相應(yīng)營銷措施，省略其他的流通性企業(yè)，直施，省略其他的流通性企業(yè)，直接面向終端客戶，從而增加銷售接面向終端客戶，從而增加銷售利潤利潤從從“坐商坐商”到到“行商行商”的轉(zhuǎn)變對于對鑫科集團(tuán)的客戶關(guān)系管理的轉(zhuǎn)變對于對鑫科集團(tuán)的客戶關(guān)系管理提出了新的要求提出了新的要求坐商坐商行商行商 產(chǎn)品的品種齊全； 經(jīng)營商的品牌和產(chǎn)品的品牌； 經(jīng)營商的服務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量； 完善的銷售管理流程； 個

5、性化的客戶銷售服務(wù)； 靈活的銷售政策； 全面的客戶關(guān)系資源網(wǎng)絡(luò)； 完善的內(nèi)部管理控制體系；成功的關(guān)鍵因素成功的關(guān)鍵因素成功的關(guān)鍵因素成功的關(guān)鍵因素客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理從從“坐商坐商”的的“等客戶上門等客戶上門”到到“行商行商”的的“尋找客戶尋找客戶”,”,對企對企業(yè)提出最大的挑戰(zhàn)在于客戶關(guān)系的管理業(yè)提出最大的挑戰(zhàn)在于客戶關(guān)系的管理, ,避免具體客戶資源的流避免具體客戶資源的流失失, ,一方面激勵銷售人員主動維護(hù)客戶關(guān)系一方面激勵銷售人員主動維護(hù)客戶關(guān)系, ,另一方面避免公司另一方面避免公司失去對銷售人員的管控失去對銷售人員的管控, ,進(jìn)而失去管理客戶關(guān)系的主動權(quán)進(jìn)而失去管理客戶關(guān)系的主動權(quán)

6、鑫科集團(tuán)目前客戶管理的現(xiàn)狀評價(jià)鑫科集團(tuán)目前客戶管理的現(xiàn)狀評價(jià)資料來源：客戶提供資料 初步建立了客戶名錄和簡單檔案 對客戶的銷售情況進(jìn)行了相應(yīng)指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)； 在一定程度上實(shí)現(xiàn)了對客戶數(shù)據(jù)的深度分析； 在運(yùn)營中，建立了對于“坐商”有效的客戶服務(wù)管理 缺乏對于“行商”所必需的管理管理經(jīng)驗(yàn)； 對于客戶的分析處于不自覺的狀態(tài)，與具體的銷售、經(jīng)營計(jì)劃掛鉤不緊密； 組織中沒有規(guī)定明確的市場信息收集、客戶分析等職責(zé)，實(shí)際工作由財(cái)務(wù)部門來做，與銷售部門相脫節(jié) 缺乏相應(yīng)的人員積累有利之處有利之處不利之處不利之處流程診斷流程診斷鑫科集團(tuán)的整體主流程概貌鑫科集團(tuán)的整體主流程概貌供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)供應(yīng)商關(guān)系管理系管理材

7、料材料采購采購庫房庫房/運(yùn)輸運(yùn)輸銷售銷售管理管理客戶客戶市場市場市場信息和客戶市場信息和客戶關(guān)系管理關(guān)系管理經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃管理管理鋼材鋼材鋼材鋼材鋼材銷售訂單和查詢市場機(jī)會銷售預(yù)測銷售計(jì)劃采購計(jì)劃庫存信息長期/中期供應(yīng)計(jì)劃實(shí)物流信息流鋼材數(shù)量、質(zhì)量、及時性信息供應(yīng)信息反饋鑫科集團(tuán)在業(yè)務(wù)的主體流程上缺少“供應(yīng)商關(guān)系管理”和“市場信息和客戶關(guān)系管理”兩個環(huán)節(jié)的活動；在鑫科集團(tuán)的實(shí)際運(yùn)營過程中，“采購管理”、“銷售管理”的環(huán)節(jié)中包含少許有關(guān)供應(yīng)商關(guān)系管理、市場信息收集和客戶關(guān)系管理的活動，但都處于萌芽階段，其工作基本處于不自覺的狀態(tài)。經(jīng)營計(jì)劃管理是主業(yè)務(wù)流程中的核心環(huán)節(jié)經(jīng)營計(jì)劃管理是主業(yè)務(wù)流程中的

8、核心環(huán)節(jié)年度經(jīng)營計(jì)劃季度的經(jīng)營計(jì)劃月度的采購計(jì)劃和銷售計(jì)劃周計(jì)劃工作工作流程流程負(fù)責(zé)部門編寫與相關(guān)部門討論、協(xié)商或會簽蘇總簽批傳遞相關(guān)部門執(zhí)行述評述評目前，鑫科集團(tuán)沒有正式、規(guī)范的經(jīng)營計(jì)劃制定和分解流程，只有從年度計(jì)劃到季度、月度和周計(jì)劃的單項(xiàng)分拆，沒有相應(yīng)的反饋和反響調(diào)整過程；從上至下每一類計(jì)劃的最終拍板和決策人都是蘇總，沒有區(qū)分出決策高層重點(diǎn)關(guān)注的對象，也使中間過程中的討論、協(xié)商的作用落空；正確的經(jīng)營計(jì)劃流程應(yīng)是具體針對操作的周計(jì)劃授權(quán)中層專業(yè)人員，高層則關(guān)注年度、季度的計(jì)劃執(zhí)行情況，并隨時根據(jù)操作計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行調(diào)整。在銷售管理活動中，銷售價(jià)格制定流程對于鑫科集團(tuán)整體運(yùn)作在銷售管理活動

9、中，銷售價(jià)格制定流程對于鑫科集團(tuán)整體運(yùn)作效率有著至關(guān)重要的影響效率有著至關(guān)重要的影響市場信息收集市場信息收集價(jià)格表修訂提出價(jià)格表修訂提出價(jià)格表修訂討論價(jià)格表修訂討論價(jià)格表決策價(jià)格表決策價(jià)格表執(zhí)行價(jià)格表執(zhí)行價(jià)格表執(zhí)行情況反饋價(jià)格表執(zhí)行情況反饋價(jià)格表編制和修訂流程價(jià)格表編制和修訂流程現(xiàn)狀現(xiàn)狀目前，鑫科集團(tuán)建立了在全公司范圍內(nèi)的價(jià)格表和相應(yīng)的修訂過程，價(jià)格表主要由業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門進(jìn)行討論，價(jià)格表的最終決策在蘇總，并根據(jù)具體情況進(jìn)行修訂；但整個流程中有不完善的地方：價(jià)格制定的前提是市場信息收集，但市場信息的收集職責(zé)沒有明確規(guī)定由誰負(fù)責(zé)，相應(yīng)，也沒有明確由誰提出價(jià)格表修訂的提出，而是籠統(tǒng)地提出誰都可以

10、“提出價(jià)格表修訂”，這實(shí)際是流程環(huán)節(jié)的主體不清，無人負(fù)責(zé)；價(jià)格表由財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門討論確定，實(shí)質(zhì)是賦予財(cái)務(wù)部門行使銷售價(jià)格監(jiān)管的權(quán)利，在業(yè)務(wù)量較小時，能夠發(fā)揮監(jiān)管職責(zé)，當(dāng)業(yè)務(wù)量較大時，財(cái)務(wù)部門則無力承擔(dān)此職責(zé)；價(jià)格最的最終決策由蘇總負(fù)責(zé)，在業(yè)務(wù)量較大時則由于決策層次太高而影響決策效率述述評評目前銷售價(jià)格流程形成的原因，一方面在于既有組織運(yùn)轉(zhuǎn)的慣性，另一方面也在于組織內(nèi)合理的授權(quán)機(jī)制、有效的監(jiān)管機(jī)制未能建立；對其進(jìn)行改善的根本在于明確組織內(nèi)部門的職責(zé)和權(quán)利，建立有效的業(yè)務(wù)監(jiān)管體系。鑫科集團(tuán)流程診斷的總體結(jié)論鑫科集團(tuán)流程診斷的總體結(jié)論 鑫科集團(tuán)在主業(yè)務(wù)流程上基本滿足了發(fā)展前期的需要，初步構(gòu)成了一個相對完整的業(yè)務(wù)循環(huán)鏈條，并在對應(yīng)的部門和崗位賦予了相應(yīng)的職責(zé)、權(quán)限； 鑫科集團(tuán)的主要流程環(huán)節(jié)基本上相對完善，直接創(chuàng)造價(jià)值的活動已經(jīng)建立起來，承擔(dān)了相應(yīng)