策略精論：基礎(chǔ)篇

1、策略精論：基礎(chǔ)篇(天下文化出版)作 家 小 傳 湯明哲 湯明哲教授為美國麻省理工史隆學(xué)院（MIT Sloan School）管理博士，專攻策略管理。曾任教于美國伊利諾大學(xué)香檳校區(qū)（University of Illinois at Urbana-Champaign）（1985年1995年），并于1991年獲終身教職（Tenure）。1994年任教香港科技大學(xué)，于1995年返國擔(dān)任長庚管理學(xué)院工管系系主任，1996年轉(zhuǎn)赴臺大國企系任教并擔(dān)任臺大管理學(xué)院EMBA第一任執(zhí)行長。目前擔(dān)任臺灣大學(xué)管理學(xué)院國際企業(yè)學(xué)系教授兼臺大進(jìn)修推廣部主任，及臺灣大學(xué)學(xué)術(shù)發(fā)展基金會執(zhí)行秘書。亦擔(dān)任聯(lián)發(fā)科技外部董事、趨勢

2、網(wǎng)絡(luò)軟件教育基金會董事。 湯教授的研究專長為（1）產(chǎn)業(yè)分析，尤見長于競爭之科技創(chuàng)新；（2）進(jìn)入國際市場之策略；（3）科技與策略之互動；（4）銀行業(yè)之信息不對稱性與道德危險(xiǎn)等問題。 曾兩度獲選為伊利諾大學(xué)最佳教師（Excellent Teacher），在教授高階主管課程（Executive Programs）及擔(dān)任企業(yè)顧問上，有十分豐富的經(jīng)驗(yàn)，并曾接受邀請赴南京、上海、武漢、廣州、北京等地講學(xué)。 【內(nèi)容大綱】 企業(yè)的興衰與策略正確與否息息相關(guān)，在詭譎多變的經(jīng)營環(huán)境中，掌握正確的策略，企業(yè)才能創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢，永續(xù)經(jīng)營。 也許有人認(rèn)為策略是老板的事，其實(shí)在職場中的每個人都應(yīng)該對公司的策略有所認(rèn)識

3、。中階主管明白公司策略形成的背景和邏輯，才能在執(zhí)行上更有效率；員工了解公司的策略，才能配合公司未來發(fā)展策略，作自己的生涯規(guī)劃。 此書將讓讀者對策略管理有一完整的認(rèn)識，同時也可以根據(jù)書中的論述發(fā)展自己的策略，并對已在進(jìn)行中的策略做一縝密的省思。 【序言】 湯明哲 (麻省理工史隆學(xué)院（MIT Sloan School）管理博士) 前言廟算者贏的孫子兵法 正如同于孫子兵法的算，企業(yè)策略管理的目的在于創(chuàng)造企業(yè)贏的環(huán)境及作為，如果企業(yè)沒有廟算，而只知抱頭往前沖，就如同軍隊(duì)，只會打仗不會謀略，可說是有勇無謀。 企業(yè)要贏，并在短期中能夠在產(chǎn)業(yè)中立足，其策略能符合競爭環(huán)境的要求，創(chuàng)造短期競爭優(yōu)勢，這正是造就一

4、代霸主的關(guān)鍵。例如網(wǎng)絡(luò)的興起造就達(dá)康（x）公司如雨后春筍般的設(shè)立，但由于營運(yùn)模式（business model）和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)的競爭生態(tài)（business landscape）多不相合，因此成功者幾希，電子海灣拍賣網(wǎng)站（eBay）、亞馬遜（Amazonx）、雅虎（Yahoo!）則是少數(shù)成功案例。即使短期僥幸有所成就，但是，短期的競爭優(yōu)勢并不保證長期的成功。 長期而言，企業(yè)的興衰與策略的正確與否息息相關(guān)，歷史上的案例比比皆是。曾被財(cái)星雜志（Fortune）評為全球管理最佳公司之一的通用汽車，在60年代稱霸全球，不可一世，然而在70及80年代，它卻被日本汽車公司在全球市場上打得節(jié)節(jié)敗退。藍(lán)色巨人IBM

5、稱霸計(jì)算機(jī)業(yè)三十年，卻因個人計(jì)算機(jī)的策略錯誤，股價一落千丈，到90年代末期才起死回生。王安計(jì)算機(jī)曾是文字處理機(jī)（Word Processor）的巨擘，也曾是全世界最大的華人公司，但在面對個人計(jì)算機(jī)的競爭時，卻選擇強(qiáng)化文字處理機(jī)的功能，始終未正面迎戰(zhàn)功能類似的個人計(jì)算機(jī)，落得公司業(yè)已破產(chǎn)，關(guān)門大吉的命運(yùn)。當(dāng)年顯赫一時的泛美、TWA航空公司，也在美國航空業(yè)開放競爭十年后，宣布倒閉。 反觀國內(nèi)，近年來企業(yè)的競爭也隨外商及新企業(yè)的進(jìn)入日趨激烈，在天下五百大企業(yè)中，十年內(nèi)就有兩百大被淘汰在五百大之外。歷史的殷鑒告訴我們，企業(yè)要長治久安，長期策略不但要能配合經(jīng)營環(huán)境的變化，更要能創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢，才能維

6、持既有的領(lǐng)導(dǎo)地位，因應(yīng)后起之秀的挑戰(zhàn)。 中國人常說，賺錢是一命二運(yùn)三風(fēng)水四積德五讀書，企業(yè)的成敗興衰固然可委諸于運(yùn)氣，但企業(yè)不可能長期受到好運(yùn)的眷顧或壞運(yùn)的打擊，運(yùn)氣更不是企業(yè)經(jīng)營的支柱，策略的正確與否才是企業(yè)長期興衰之所系。 策略，企業(yè)最高指導(dǎo)原則 企業(yè)策略的目的在于戰(zhàn)勝對手，創(chuàng)造公司長期良好的績效。統(tǒng)合（integration）是策略的首要特色。企業(yè)為了要戰(zhàn)勝對手，必須配合企業(yè)決策環(huán)環(huán)相扣的特性，將企業(yè)資源做合理化的運(yùn)用與分配；人力、財(cái)務(wù)、行銷、生產(chǎn)、研發(fā)等各單一管理功能的努力均需指向同一目標(biāo)，才能統(tǒng)合成一體的策略。策略正是統(tǒng)合企業(yè)內(nèi)相關(guān)資源之整體性的指導(dǎo)原則，絕非行銷、生產(chǎn)、人事、財(cái)務(wù)等

7、各行其是的片面做法。換言之，策略就是企業(yè)行為的最高指導(dǎo)原則，這和反應(yīng)管理、走動管理、目視管理均有極大的分野。事實(shí)上，反應(yīng)管理、走動管理、目視管理均是局部、片面的企業(yè)經(jīng)營方式，和策略管理不啻千里之別。 從管理程序?qū)W派（Management Process）的觀點(diǎn)，策略管理強(qiáng)調(diào)的是在管理面，是一套實(shí)踐策略的程序，這個程序包含策略的形成（strategy formulation）和策略的執(zhí)行（strategy implementation）。策略的形成指的是策略的內(nèi)容，例如，如何創(chuàng)造和競爭者間的差異、多角化的方向、以成本為主或以品質(zhì)為主的競爭策略等。策略的執(zhí)行則探討如何以組織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)作為實(shí)現(xiàn)策

8、略的工具。 本書即基于此一理念，首先介紹如何形成策略。而策略又可分為三個階層：公司集團(tuán)策略（corporate strategy）、競爭策略（business strategy），以及部門策略（functional strategy）。公司集團(tuán)策略包括多角化策略及垂直整合策略。競爭策略的要點(diǎn)在于如何建構(gòu)和維持競爭優(yōu)勢，又分為短期競爭策略及長期競爭策略。部門策略是關(guān)于行銷、生產(chǎn)、人事等策略，并不在本書的討論范圍之內(nèi)。從策略形成的觀點(diǎn)，本書將先解析競爭策略的形成，再論及公司集團(tuán)策略的架構(gòu)。 策略形成后，必須透過文化組織的建構(gòu)及控制系統(tǒng)來執(zhí)行。例如臺塑低成本的策略就需要靠嚴(yán)密的管理制度和強(qiáng)有力的幕僚

9、來執(zhí)行，方能竟全功，因此本書稍后將探討策略執(zhí)行上的問題，焦點(diǎn)在于如何設(shè)計(jì)組織、誘因結(jié)構(gòu)來配合策略的執(zhí)行。 由于本書內(nèi)容甚多，將分為兩冊。第一冊基礎(chǔ)篇探討形成策略的基本概念，包括策略的定位、差異化策略、產(chǎn)業(yè)分析、進(jìn)入阻絕策略、競爭優(yōu)勢分析等。讀完第一冊，對于掌握策略方向會有進(jìn)一步的了解，至少知道策略思考需要哪些數(shù)據(jù)。第二冊進(jìn)階篇則深入介紹更復(fù)雜的策略，需要比較嚴(yán)密的分析，內(nèi)容包括如何利用賽局理論進(jìn)行策略分析、定價策略、購并策略、垂直整合策略、國際化策略、技術(shù)策略，以及知識管理。 本書是為企業(yè)界人士所設(shè)計(jì)，理論部分盡量以個案方式說明，讀者在讀此書時，一定要記得企業(yè)決策環(huán)環(huán)相扣，要有耐性讀完全書，對

10、策略決策有全面的概念，再付諸實(shí)行。 也許有人認(rèn)為策略是老板的事，員工不必知道，事實(shí)上，員工應(yīng)該了解公司的策略，才能將自己的生涯規(guī)劃和公司未來發(fā)展策略互相配合，中階主管也必須了解公司策略形成的背景和邏輯，才能在執(zhí)行上更有效率，更何況在分權(quán)的潮流下，各級經(jīng)理做策略型決策的機(jī)會愈來愈多，策略管理已是必備的知識。 【精彩書摘】 第五章維持競爭優(yōu)勢 本章精論 1.競爭優(yōu)勢大多是短期的。2.企業(yè)競爭是長期馬拉松賽跑。3.企業(yè)要積極拉開競爭優(yōu)勢差距，消極防止進(jìn)入和模仿。4.增加進(jìn)入成本，維持競爭優(yōu)勢。5.資產(chǎn)專屬性增加進(jìn)入成本，也增加退出成本。6.產(chǎn)業(yè)要有主導(dǎo)廠商才會對進(jìn)入者報(bào)復(fù)。7.品牌擴(kuò)散為最常用的進(jìn)入

11、阻絕策略。8.進(jìn)入阻絕策略所費(fèi)不貲，須多評估。9.領(lǐng)先者要建立多重模仿障礙。10.策略活動系統(tǒng)加上因果模糊性造就威名百貨長期高利潤。第四章討論企業(yè)如何建構(gòu)競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢會創(chuàng)造高額利潤，高額的利潤必然會吸引同業(yè)的模仿或潛在競爭者的進(jìn)入。因此，建構(gòu)競爭優(yōu)勢后，必須采取策略以延續(xù)、維持競爭優(yōu)勢，企業(yè)才能長治久安。王安計(jì)算機(jī)在1980年代初期曾風(fēng)光一時，不可一世，但如今優(yōu)勢不再。達(dá)美樂（Domino）比薩店在1980年代以外送市場為主，保證三十分鐘內(nèi)送到，否則一律免費(fèi)，轟動一時，每年業(yè)績成長40%，五年的時間就掌握了九成的市場，但隨后競爭者進(jìn)入，也競相模仿達(dá)美樂的做法，達(dá)美樂無法維持競爭優(yōu)勢，終于

12、敗下陣來。以上的例子可以看出，企業(yè)經(jīng)營有如馬拉松賽跑，一刻不能停歇，否則對手隨即就會趕上。 企業(yè)在競爭者的模仿策略與進(jìn)入市場的壓力下，廠商要長期維持高利潤狀態(tài)，基本上可以采取三個策略： （1）不斷增進(jìn)本身能力，盡量拉大和競爭者的差距，以保持長期競爭優(yōu)勢。 （2）進(jìn)入產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢后，盡力防止其它廠商模仿本身的策略，從而維持市場地位，延續(xù)競爭優(yōu)勢。同時也要阻止?jié)撛诟偁幷哌M(jìn)入市場。如果廠商能夠建立長期競爭優(yōu)勢，廠商可以長治久安，不必要時時刻刻計(jì)劃要如何創(chuàng)造下一個短期的競爭優(yōu)勢。 （3）企業(yè)如果不能制止競爭者的模仿或進(jìn)入市場，也無法維持長久競爭優(yōu)勢時，就必須經(jīng)常不斷地找尋新的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)，在新的產(chǎn)品

13、產(chǎn)業(yè)中建立短期的競爭優(yōu)勢，進(jìn)而獲取短期高額的利潤，等到競爭者進(jìn)入市場又模仿成功時，再生產(chǎn)新的產(chǎn)品，或換到另一個產(chǎn)業(yè)，又建立一些短期的競爭優(yōu)勢，這是以機(jī)會為主的成長策略。企業(yè)要采取這種以機(jī)會為主的策略，廠商本身要有極高的彈性，能夠適應(yīng)新的產(chǎn)業(yè)，同時消息和情報(bào)的獲取也要比同業(yè)快。在成長的經(jīng)濟(jì)下，追逐新的成長機(jī)會固然會獲得短期的成功，但若沒有核心競爭力，成功只是曇花一現(xiàn)，這種例子在臺灣的中小企業(yè)中屢見不鮮。 而如何維持競爭優(yōu)勢? 一、進(jìn)入決策分析 本章的重點(diǎn)在于討論第二個策略：如何防止競爭者模仿或進(jìn)入，我們首先要分析模仿者或進(jìn)入者的動機(jī)?；旧?，進(jìn)入決策的考量可由下列公式代表：進(jìn)入產(chǎn)業(yè)或模仿后的利潤

14、模仿或進(jìn)入成本退出成本 以上的公式表示，為了賺取利潤，廠商如果要進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)或模仿競爭者，進(jìn)入之后的利潤必須大于進(jìn)入的成本加上退出成本，此一產(chǎn)業(yè)才值得進(jìn)入。退出成本指的是，如果廠商進(jìn)入失敗，因退出此一產(chǎn)業(yè)所造成的損失。有很多因素會影響到進(jìn)入之后的利潤，也有很多因素影響退出成本及進(jìn)入成本，利用這些因素可以建構(gòu)進(jìn)入或模仿的障礙。 模仿或進(jìn)入者的動機(jī)在于進(jìn)入后的利潤，而進(jìn)入后的利潤受到三個因素的影響：現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的利潤、現(xiàn)有廠商可能的報(bào)復(fù)行為，及其進(jìn)入阻絕策略（entry deterrence strategies）。因此對產(chǎn)業(yè)現(xiàn)存廠商而言，首要目標(biāo)在于消弭新進(jìn)入者獲利的機(jī)會，其次要降低模仿的可能性，讓模

15、仿者不愿也無能力模仿。企業(yè)有下列方向可循： （1）阻撓獲利消息的泄漏：如果潛在進(jìn)入者無法獲知廠商獲利水準(zhǔn)，進(jìn)入或模仿的動機(jī)就會減少。這也是許多高獲利廠商選擇不上市、不上柜的理由。 （2）增加進(jìn)入成本和退出成本：例如控制重要資源。影響進(jìn)入成本的因素如圖5-2中所示，在此不再贅述。 （3）采取進(jìn)入阻絕策略：擺出態(tài)勢，讓模仿者了解，即使模仿或進(jìn)入成功也無法獲利。 （一）進(jìn)入成本 首先討論決定進(jìn)入成本的因素。進(jìn)入成本不只包括廠商買地建廠、行銷的成本而已，而是廠商為了要達(dá)到和目前競爭者有相同地位，所需要的成本。進(jìn)入成本受到下列等因素的影響： 1. 經(jīng)濟(jì)規(guī)模尤其是最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模（Minimum Effici

16、ent Scale, MES）和產(chǎn)業(yè)銷售額的比例，對于進(jìn)入成本非常重要。因?yàn)樵诮?jīng)濟(jì)規(guī)模大的產(chǎn)業(yè)，廠商為進(jìn)入必須投資巨大的資金，從現(xiàn)有的競爭者手上奪取市場，所費(fèi)不貲，成本自然很高。 2. 現(xiàn)存廠商的品牌競爭優(yōu)勢這一點(diǎn)對經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)品（experience goods）尤其重要。如果現(xiàn)存競爭廠商品牌優(yōu)勢高，新進(jìn)入廠商將很難再去爭取顧客。 3. 消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本同樣地，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本（switching costs）也是一個很重要的因素，如果使用者的轉(zhuǎn)換成本比較高，即使新廠商的產(chǎn)品比較優(yōu)良，也難開拓市場。 4. 已存合約此外，現(xiàn)有買主和目前廠商存在合約的關(guān)系，讓新進(jìn)入者很難找到新買主，也使得新進(jìn)入者面臨

17、重重困難。 5. 產(chǎn)品空間如果目前的產(chǎn)品己經(jīng)充斥于所有的產(chǎn)品空間，很難再切出新的市場區(qū)隔，新來的廠商就很難在產(chǎn)品空間中找出利基，因此也甚難立足。 6. 專利權(quán)的獲得這是最明顯的因素。具有專利自然防止?jié)撛谶M(jìn)入者的進(jìn)入。 除上述原因外，產(chǎn)業(yè)若需要專屬性高的資產(chǎn)，或有基本的投資要求，這些也是新進(jìn)入者的進(jìn)入成本，也會影響到廠商的退出成本。 整體而言，進(jìn)入成本受到科技及需求這兩方面因素的影響。高進(jìn)入成本并非完全對廠商不利，如果產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入成本高，同樣地，對于其它后繼的進(jìn)入者也產(chǎn)生了嚇阻的力量，因此，如果進(jìn)入成功，廠商的利潤就會受到保障。 高進(jìn)入成本也可能引起比較高的退出成本。舉例而言，如果產(chǎn)業(yè)需要大量的資

18、金投資，固定成本高，變動成本較低，廠商進(jìn)入不成功，退出的成本也會很高。退出成本除了受到資本密集程度影響外，還要受到資產(chǎn)專屬性（asset specificity）的影響。資產(chǎn)專屬性是指某些資本財(cái)只適用某些特定產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)到其它的產(chǎn)業(yè)的利用價值幾乎為零。例如印報(bào)紙的機(jī)器，除了印報(bào)紙外幾乎沒有其它用途，代表其資產(chǎn)的專屬性很高。在資產(chǎn)專屬性高的產(chǎn)業(yè)，由于退出產(chǎn)業(yè)后，資產(chǎn)可再利用的價值很低，因此退出成本也會增加。正由于退出成本高，資產(chǎn)專屬性高的產(chǎn)業(yè)競爭比較不激烈，廠商也不會輕言退出。 綜上所述，進(jìn)入障礙高，現(xiàn)存廠商競爭優(yōu)勢高，而產(chǎn)品空間不足，資產(chǎn)專屬性高的產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入成本也高，現(xiàn)有廠商受到的保護(hù)也高。 （二

19、）進(jìn)入后的利潤進(jìn)入后的利潤（Post Entry Profit）主要受到二個因素的影響： （1）進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的潛在平均利潤；（2）現(xiàn)有廠商對新進(jìn)入者采取的對應(yīng)策略。其中最主要的就是廠商對進(jìn)入者是否采取報(bào)復(fù)行動。 現(xiàn)存廠商是否采取報(bào)復(fù)又受到好幾個因素的影響，其中最重要的就是廠商在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的市場集中度，產(chǎn)業(yè)中是不是有主要領(lǐng)導(dǎo)廠商，因?yàn)閷τ谛逻M(jìn)者的報(bào)復(fù)行動（例如降價競爭）雖會對報(bào)復(fù)廠商造成損失，但報(bào)復(fù)成功，進(jìn)入者退出市場，有利于產(chǎn)業(yè)的全體廠商。換言之，其它廠商搭了報(bào)復(fù)廠商的便車（free ride），除非產(chǎn)業(yè)中存有主要的領(lǐng)導(dǎo)廠商，可以獲得大部分報(bào)復(fù)成功的果實(shí)，否則，應(yīng)該沒有現(xiàn)存廠商愿意進(jìn)行報(bào)復(fù)，替別的廠

20、商去爭取利益，因此產(chǎn)業(yè)內(nèi)若沒有主導(dǎo)廠商，報(bào)復(fù)行為通常不會成立。 其次，進(jìn)入者如果已經(jīng)進(jìn)入之后，現(xiàn)存廠商想再把進(jìn)入者趕出市場，所要耗費(fèi)的成本可能會遠(yuǎn)超過和進(jìn)入者分享利潤的成本，這是因?yàn)檫M(jìn)入成本已經(jīng)是沈入成本（sunk cost），進(jìn)入者不會考慮到沈入成本，因此會戰(zhàn)到最后一兵一卒，造成報(bào)復(fù)廠商的重大損失。因此，如果進(jìn)入的沈入成本高，廠商報(bào)復(fù)的機(jī)會也不高。 最后，現(xiàn)存廠商可以采用殺雞儆猴的方式，在市場上建立報(bào)復(fù)的名譽(yù)。如果現(xiàn)存廠商對任何進(jìn)入者都加以報(bào)復(fù)，會嚇阻未來潛在進(jìn)入者，當(dāng)現(xiàn)存廠商建立了這樣的名聲后，潛在進(jìn)入者再進(jìn)入機(jī)率就比較小。例如在60年代IBM在計(jì)算機(jī)主機(jī)市場中，就對于IBM兼容的接口設(shè)備

21、廠商采取類似的報(bào)復(fù)策略，潛在進(jìn)入者眼見報(bào)復(fù)行動隨時會展開，自然會打消進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的念頭。 如果等到進(jìn)入者進(jìn)入之后再加以報(bào)復(fù)的話，現(xiàn)存廠商的損失通常較為龐大。因此，現(xiàn)存廠商必須要考慮如何先發(fā)制人，預(yù)先防止?jié)撛谡哌M(jìn)入市場，這就是下面要談的進(jìn)入阻絕策略。 二、進(jìn)入阻絕策略 進(jìn)入阻絕的目的就在于制敵機(jī)先，須先阻止?jié)撛谡哌M(jìn)入產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入阻絕的效果在于昭示潛在進(jìn)入者進(jìn)入后的利潤堪慮，讓潛在進(jìn)入者及早打消搶進(jìn)市場的念頭。 （一）先占策略第一個阻絕策略就是所謂的先占策略（preemption），先占策略是率先占取了有利的產(chǎn)品空間，使得潛在的競爭者沒有空間進(jìn)入，或者以低價奪取了市場占有率，使得后繼者無法再奪回市場。舉

22、例而言，適合設(shè)立便利商店的地點(diǎn)不多，當(dāng)7-Eleven占據(jù)了街角后，后設(shè)立的便利商店即無法立足。而當(dāng)年錄像機(jī)產(chǎn)業(yè)中的VHS和Beta標(biāo)準(zhǔn)之戰(zhàn)亦是一例，以技術(shù)而言，Beta的錄像機(jī)較佳，VHS則體認(rèn)到錄像帶是錄像機(jī)的必要搭配產(chǎn)品，VHS若不能成為錄像機(jī)標(biāo)準(zhǔn)，錄像帶的供給也少，因此松下（Matsushita）戮力讓VHS成為錄像機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，首先采取先占策略成功阻擋了Beta的發(fā)展。松下利用多重授權(quán)給世界各地家電商生產(chǎn)VHS標(biāo)準(zhǔn)的錄像機(jī)，迅速在全世界各地先于Beta推出VHS錄像機(jī)，使VHS成為錄像機(jī)的世界標(biāo)準(zhǔn)，成為標(biāo)準(zhǔn)后，錄像帶生產(chǎn)商大量生產(chǎn)VHS影帶，等到新力索尼（Sony）在兩年后推出Beta錄

23、像機(jī)時，市場大勢已去，VHS已成功的獨(dú)占市場。 （二）品牌擴(kuò)散策略第二個進(jìn)入阻絕策略是品牌擴(kuò)散策略（brand proliferation），品牌擴(kuò)散的做法是在各個產(chǎn)品空間中，由同一個廠商迅速推出不同的品牌，占據(jù)了所有的產(chǎn)品空間，例如在美式早餐麥片（Cereal）市場，可以用口味和甜度為區(qū)分，將不同品牌放在不同的定位。 美國的食品大廠在早餐麥片市場中推出大量品牌，配合大量的廣告，較小的廠家根本無法生存，成功的阻絕了新廠進(jìn)入，以美國早餐市場之大，也只有四家廠商獨(dú)占鰲頭。星巴克也不再只賣咖啡，也賣其它非咖啡口味的產(chǎn)品，產(chǎn)品線多達(dá)三十多種，對于鄰近的飲料店（咖啡、果汁）造成莫大的威脅。 再如國內(nèi)洗發(fā)

24、精市場，寶僑家品（P&G）推出海倫仙度絲、飛柔、潘婷、沙宣等品牌，每個品牌在產(chǎn)品空間中的定位均不同，各自吸引不同區(qū)隔的顧客，反觀國內(nèi)品牌，因不善于多品牌策略，只好敗下陣來。 品牌擴(kuò)散策略的基本假設(shè)是單一品牌的生產(chǎn)規(guī)模不夠經(jīng)濟(jì)。新廠商的進(jìn)入必須要同時擁有好幾個品牌，但同時要在品牌遍布的產(chǎn)品空間上，亦不容易爭取數(shù)個品牌的生存空間，因此新廠商無法進(jìn)入。在經(jīng)濟(jì)規(guī)模比較高的情況下，品牌擴(kuò)散策略的做法比較容易成功。 （三）超額設(shè)備第三個進(jìn)入阻絕的策略是超額設(shè)備（excess capacity），如果產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商擁有超額的設(shè)備，于是放出訊息告訴潛在的競爭者，如果潛在競爭者進(jìn)入產(chǎn)業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)廠商就會以完全的產(chǎn)能

25、跟競爭者競爭。假設(shè)廠商的平均成本曲線是LRAC，從LRAC的形狀可以看出此一產(chǎn)業(yè)有最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模QM，如果進(jìn)入廠商規(guī)模小于QM，成本會太高而無法生存，因此要阻絕進(jìn)入，現(xiàn)有廠商的目的是將進(jìn)入者的規(guī)模限制于QM之下?，F(xiàn)有廠商可以威脅潛在進(jìn)入者：一旦新廠商進(jìn)入，現(xiàn)存廠商即全能生產(chǎn)超過市場需求，如果顧客首先購買現(xiàn)有廠商的商品，剩下的需求不夠讓進(jìn)入者達(dá)到最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模，因此在現(xiàn)有廠商保持超額的設(shè)備情況下，潛在競爭者自然不敢貿(mào)然進(jìn)入。 舉例來說，Caterpillar是全世界最大的建筑用機(jī)器制造商，他們之所以獲得全世界之主要領(lǐng)導(dǎo)者的地位，就在于他們采取超額設(shè)備的策略，他們先預(yù)估全世界的需求量，然后再以超額的設(shè)

26、備來供應(yīng)全世界的需求，維持了將近二十年獨(dú)占地位，一直到80年代日本小松才得以進(jìn)入國際市場。臺灣的石化業(yè)也經(jīng)常采取超額產(chǎn)能策略來阻絕進(jìn)入。 （四）限制價格策略第四個阻絕策略就是限制價格策略（limit pricing），限制價格策略的基本做法是保持比較低的價格，讓潛在的進(jìn)入者誤以為現(xiàn)有廠商的成本比較低，而自覺無法和現(xiàn)存廠商競爭，而不打算進(jìn)入；或在限制價格的策略之下，因?yàn)閮r格比較低，潛在進(jìn)入廠商經(jīng)過計(jì)算之后，會發(fā)現(xiàn)即使進(jìn)入成功，在同樣的價格之下，獲利也不高，因此，限制價格的策略就可以防止?jié)撛诘母偁幷哌M(jìn)入。臺塑的經(jīng)營理念是不要剝削下游廠商，雖然是主要廠商，定價并不高，只要一毛一毛的賺，不要一塊一塊的

27、賺，事實(shí)上，臺塑的成本已經(jīng)夠低，在只賺一毛，價格夠低的情況下，自然不會有廠商進(jìn)入挑戰(zhàn)，可說是限制定價策略。 （五）提高競爭者成本第五個進(jìn)入阻絕策略就是提高競爭者成本（raising rivals costs）。在很多種競爭狀況中，廠商發(fā)現(xiàn)降低價格競爭通常會得不償失，自己的損失比競爭者還要高。尤其對主要廠商而言，市場占有率高，稍微降價，總利潤損失不貲，因此無法動輒以降價應(yīng)付進(jìn)入者。 在這種情況下，有些廠商以提高對手的成本做為競爭方式。譬如說，廠商以垂直整合進(jìn)入下游通路，阻絕競爭者的出貨，對手也一定要從事垂直整合，才能競爭，自然提高對手成本。再如大量花費(fèi)在研究發(fā)展上，常常推出新產(chǎn)品，也使對手必須配

28、合而增加他們的成本。美國的汽車需求一年至少七百萬輛，從最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模而言（引擎約八十萬具，裝配約二十萬輛），應(yīng)該可以容納十家廠商，但汽車大廠采用每年推出新車型策略，每年推出新車型需要重新修改模具，耗費(fèi)不貲，小型車廠無法負(fù)擔(dān)，只好退出市場，從20年代到50年代，最后只剩四家大汽車廠，一直到70年代日本車進(jìn)入，才打破年年換車型的慣例。年年換車型對大廠的成本增加有限，但小廠卻無法負(fù)擔(dān)，是典型提高對手成本的策略。 大量的廣告支出也會使對手增加成本。筆者在美任教時，請桂格燕麥（Quaker Oats）的財(cái)務(wù)長到班上講學(xué)，他提及燕麥片市場每年可以賺一個資本額，道理也不難理解。當(dāng)時桂格燕麥在美國市場占有率為5

29、0%，第二家廠商的市場占有率為25%，桂格燕麥只需要花10%的銷售額在廣告上就已經(jīng)非?？捎^，居第二位的競爭者就必須要花20%的銷售額在廣告上，才勉強(qiáng)能夠和第一品牌廠商互相競爭，但通常利潤卻達(dá)不到20%，令對手力有未逮，無法在廣告上和桂格燕麥競爭，桂格燕麥自然就能安享獲利。在很多種消費(fèi)者產(chǎn)品中，就經(jīng)常用到提高對手成本的策略。 聯(lián)合報(bào)和中國時報(bào)是另外一個提高對手成本的案例。在報(bào)禁開放之后，聯(lián)合報(bào)和中國時報(bào)大肆擴(kuò)張人手，增加版面數(shù)目以穩(wěn)定廣告客戶，使新進(jìn)者在張數(shù)上、人力上，無法和中時及聯(lián)合互相競爭，因此增加對手成本，也增加了對手離開產(chǎn)業(yè)的機(jī)會。至今，只有撐過初期虧損的自由時報(bào)成功進(jìn)入報(bào)業(yè)市場。 以上

30、的兩個例子可以看出市場領(lǐng)導(dǎo)廠商的優(yōu)勢，領(lǐng)導(dǎo)廠商因市場占有率高，研發(fā)、行銷的投資容易分?jǐn)偅骄杀据^小公司為低，讓領(lǐng)導(dǎo)廠商更容易維持其地位。 摩托羅拉大哥大手機(jī)的進(jìn)入阻絕策略 摩托羅拉（Motorola）在80年代末期進(jìn)入手機(jī)市場的同時也采取進(jìn)入阻絕策略，據(jù)摩托羅拉經(jīng)理告訴筆者，以往摩托羅拉進(jìn)入新市場的傳統(tǒng)策略是先采高價策略，將研發(fā)投資回收后再降低價格，獲取更多利潤。但在手機(jī)市場，摩托羅拉有不同的策略考量，摩托羅拉這次以阻絕其它廠商進(jìn)入為首要目標(biāo)，以享受長期利潤，在大哥大推出初期，一只手機(jī)曾高達(dá)三千美元，供不應(yīng)求，但當(dāng)生產(chǎn)順利后，摩托羅拉立即將價格降到一千美元，這是限制定價策略。除了降價外，摩托

31、羅拉還積極擴(kuò)充產(chǎn)能，追求發(fā)揮經(jīng)驗(yàn)曲線效果，成本下降，當(dāng)聽到其它大廠也欲進(jìn)入手機(jī)市場，摩托羅拉愿意替他人代工，以在經(jīng)驗(yàn)曲線上發(fā)揮更大的效果（首動利益和超額產(chǎn)能）。當(dāng)競爭者推出價格較低但較重的手機(jī)，摩托羅拉也推出戰(zhàn)斗品牌，不改現(xiàn)有手機(jī)設(shè)計(jì)，將外殼加大再灌入一點(diǎn)鉛，和競爭者的產(chǎn)品一樣又大又重（品牌擴(kuò)散策略），再降價競爭，將對手趕出市場。此外，摩托羅拉投入大量資金研發(fā)以提高對手成本，使摩托羅拉在模擬式手機(jī)市場的確取得獨(dú)占地位。但在90年代初，諾基亞（Nokia）以數(shù)字式手機(jī)切入市場，才打敗了摩托羅拉。 臺大EMBA的進(jìn)入阻絕策略 臺大在EMBA市場也采取進(jìn)入阻絕策略。當(dāng)時，政大企家班在在職企管教育市場

32、獨(dú)樹一幟，成為第一品牌。1996年秋天第一學(xué)期，臺大管理學(xué)院院長張鴻章即決定推出EMBA，但為了防止其它學(xué)校模仿，秘而不宣，一直到1997年二月教育部確定所有大學(xué)研究所招生名額后才宣布。屆時只剩一個月進(jìn)行招生行銷，在這一個月內(nèi)，臺大投資廣告費(fèi)，短時間之內(nèi)造成轟動（這是先占策略）。結(jié)果第一次招生990名考生報(bào)名，政大隨即宣布在第二年跟進(jìn)，但臺大在1997年秋季利用甄試先于其它大學(xué)再招收EMBA，成功利用先占策略達(dá)到先鋒品牌（pioneering brand）效果。雖然先占成功，但臺大當(dāng)初采取限制定價策略，EMBA學(xué)費(fèi)只收四萬余元一學(xué)期，較公立大學(xué)為高，但和私立大學(xué)所差無幾。隨后，臺大在兩年內(nèi)將E

33、MBA招生名額迅速自40人提高到一三5人，這是產(chǎn)能策略，建立市場地位后，臺大EMBA隨即推出公共管理組及國防管理組，達(dá)到品牌擴(kuò)散策略。 但EMBA市場始終是需求大于供給，臺大的策略只是建立市場地位，無法阻絕進(jìn)入，至2002年，全臺灣已有66個研究所提供EMBA學(xué)位。 事實(shí)上，以上的這些進(jìn)入阻絕策略并不見得對現(xiàn)有主導(dǎo)廠商絕對有利，執(zhí)行這些策略的成本亦所費(fèi)不貲，例如維持超額設(shè)備花費(fèi)昂貴，限制價格也限制本身利潤。在這些情況下，廠商必須要考慮的是，防止其它廠商的進(jìn)入是不是企業(yè)最重要的目標(biāo)。由于進(jìn)入阻絕策略的代價不低，而且進(jìn)入阻絕策略的一個缺點(diǎn)就是其具備公共財(cái)（public goods）的性質(zhì)，當(dāng)某一個

34、廠商采取了進(jìn)入阻絕策略，自己本身受到財(cái)務(wù)上的損失，卻使其它競爭者共同獲利，這種情況下，除非產(chǎn)業(yè)中有一個主要的領(lǐng)導(dǎo)廠商，要不然某些進(jìn)入阻絕策略是行不通的。 也因?yàn)檫M(jìn)入阻絕策略代價過于昂貴，根據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，品牌擴(kuò)散策略是最常用的進(jìn)入阻絕策略，因?yàn)槠放茢U(kuò)散的利益沒有外溢效果。 采取進(jìn)入阻絕策略可以使競爭者不愿進(jìn)入或模仿，廠商還可以建立模仿障礙，使競爭者即使想模仿也不能模仿，來確保競爭優(yōu)勢。 三、模仿障礙 基本上，成功的企業(yè)一定會成為他人模仿的對象，結(jié)果是競爭增加，造成競爭同質(zhì)化（competitive convergence），利潤降低，尤其國內(nèi)因?yàn)樾畔⒉怀渥?，人員流動率高，一窩蜂投資的現(xiàn)象特別顯著，

35、企業(yè)要保持持久的競爭優(yōu)勢并不容易。眾多研究顯示，競爭優(yōu)勢及其帶來的超額利潤，平均而言最多不超過十年。有的研究將十年前的有超額利潤的大型公司分成一組，將績效不佳的分成另一組，兩組的平均投資報(bào)酬率差距可達(dá)35%，但十年后，保持組別不變，兩組公司的平均投資報(bào)酬率相差卻不到3%。在芯片設(shè)計(jì)業(yè)中，聯(lián)發(fā)科技董事長蔡明介亦提出一代拳王理論，意謂芯片設(shè)計(jì)的領(lǐng)導(dǎo)廠商代代更迭，無法長久占據(jù)盟主地位，可見競爭同質(zhì)化的嚴(yán)重性。 模仿既不可免，有競爭優(yōu)勢的廠商只有加緊建立模仿障礙，以延遲競爭者模仿的速度。重要的是更要建立多重模仿障礙，讓模仿者一個山頭一個山頭攻，消耗模仿者的精力。一般而言，技術(shù)的差異化比行銷的差異化要容

36、易模仿，專利固然不足恃，產(chǎn)品創(chuàng)新容易利用逆向工程（reversed engineering）模仿，競爭者在一年內(nèi)就可以知道新產(chǎn)品的所有訊息，制程創(chuàng)新容易外流，模仿的成本又只有創(chuàng)新的三分之二，因此技術(shù)上的模仿較容易，但行銷的差異化和消費(fèi)者的認(rèn)知有關(guān)，比較不容易模仿。模仿障礙有下列幾種： 1. 法律限制專利和其它智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)明顯限制模仿的行動。研究發(fā)現(xiàn)，有專利保護(hù)的產(chǎn)品，其投資報(bào)酬率比任何產(chǎn)業(yè)都要高。但研究亦顯示，專利保護(hù)有限，平均只有三、四年，競爭者若有心，還是可以繞過領(lǐng)先者的專利，除非領(lǐng)先者能夠建立一道專利墻（patent wall），用數(shù)百專利將自己的技術(shù)團(tuán)團(tuán)保護(hù)住。 2. 控制關(guān)鍵投入資源控

37、制了關(guān)鍵投入資源，競爭者想要模仿也無能為力。如管理學(xué)院間的競爭在于教授的良窳，美國前十名的名校，其實(shí)是以挖角為主要競爭手段，前十大名校自行聘雇剛畢業(yè)的博士，且讓其從助理教授升到教授的不到5%，這些名校總是等到其它學(xué)校教授做出名聲來，再行挖角，只要控制了師資，二等學(xué)校不易競爭，這也是過去二十年，美國管理學(xué)院前十名學(xué)校的排名幾乎沒有改變的原因。許多自然資源產(chǎn)業(yè)例如鎳礦、鉆石礦等，均控制在主要公司手上，他人無法取得這些資源，根本無法模仿。如統(tǒng)一和7-Eleven控制通路的做法，亦可防止模仿。 3. 因果模糊性成功公司的績效可令大眾輕易察覺，但造就成功的原因就讓外界如同瞎子摸象，莫衷一是。公司之所以會

38、成功，也許是時機(jī)正確，也許是老板英明，策略正確，或策略執(zhí)行有方，或是所有這些因素的總和，但到底哪些是必要條件，哪些是充分條件，各因素和績效間的因果關(guān)系，實(shí)在隱諱莫名，不同人有不同的解讀。究其原因，在于成功企業(yè)的經(jīng)營依靠隱性知識，所謂隱性知識指的是只可意會不可言傳的部分，例如如何將高爾夫球打得又高又遠(yuǎn)，實(shí)在無法教授，他人也無法模仿。企業(yè)經(jīng)營充滿了以團(tuán)隊(duì)為主的隱性知識，模仿不易，除非團(tuán)隊(duì)全部一起挖走。正因?yàn)槠髽I(yè)成功有因果模糊性（causal ambiguity），在無法了解全貌的情況下，他人亦無法模仿。 4. 策略系統(tǒng)的復(fù)雜性在第一章提到，企業(yè)策略由復(fù)雜的活動所構(gòu)成，競爭者很難模仿全部策略系統(tǒng)，若只是模仿