群策群力六步法學(xué)員手冊(cè)_快速掌握世界一流管理方法ppt課件

1、群策群力六步法群策群力六步法快速掌握世界一流管理方法快速掌握世界一流管理方法1;.行動(dòng)學(xué)習(xí)群策群力小組分工行動(dòng)學(xué)習(xí)群策群力小組分工v組長(zhǎng)組長(zhǎng)v方法檢驗(yàn)員方法檢驗(yàn)員v時(shí)間管理員時(shí)間管理員v會(huì)議記錄員會(huì)議記錄員v新聞發(fā)言人新聞發(fā)言人2;.掛圖紙書寫要求掛圖紙書寫要求v每頁(yè)須有標(biāo)題每頁(yè)須有標(biāo)題v板書字跡清晰，忌潦草，字體板書字跡清晰，忌潦草，字體5CM大小。大小。v不要在背面寫不要在背面寫v間隔適當(dāng)，不要太密。四周適當(dāng)留白間隔適當(dāng)，不要太密。四周適當(dāng)留白v每頁(yè)須編號(hào)。（組名每頁(yè)須編號(hào)。（組名+日期日期+序號(hào)）序號(hào)）v盡量記錄原話盡量記錄原話3;.4;.學(xué)習(xí)目的學(xué)習(xí)目的 完成該課后，你將能在行動(dòng)學(xué)習(xí)中

2、：完成該課后，你將能在行動(dòng)學(xué)習(xí)中：使用問題解決六步驟解決工作中的問題使用問題解決六步驟解決工作中的問題改善溝通，在解決問題時(shí)使用共同的語言改善溝通，在解決問題時(shí)使用共同的語言選擇及使用新的工具選擇及使用新的工具利用已有的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，成為問題解決的專家利用已有的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，成為問題解決的專家5;.v什么是什么是“問題問題”呢？呢？ “這個(gè)問題我們得談?wù)勥@個(gè)問題我們得談?wù)劇?“這是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的問題！這是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的問題！“ ”你能回答我們的問題嗎？你能回答我們的問題嗎？“ ”在公司的會(huì)上，能提問題嗎？在公司的會(huì)上，能提問題嗎？“6;.以前學(xué)員寫的問題以前學(xué)員寫的問題v銷售額上不去銷售額上不去v銷售抓不

3、住市場(chǎng)或客戶的需求銷售抓不住市場(chǎng)或客戶的需求v員工士氣不高員工士氣不高v干部執(zhí)行力不夠干部執(zhí)行力不夠v費(fèi)用不能很好的控制費(fèi)用不能很好的控制v流程太復(fù)雜，效率低下流程太復(fù)雜，效率低下v跨部門協(xié)作不順暢，互相扯皮跨部門協(xié)作不順暢，互相扯皮v 7;.“問題問題”的定義的定義現(xiàn)狀與期望之間的差距，稱為問題?，F(xiàn)狀與期望之間的差距，稱為問題。8;.9;.案例分析案例分析從剛才的案例中你學(xué)到了什么？10;.1工具箱：工具箱：頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴SMART方法方法1.結(jié)構(gòu)樹結(jié)構(gòu)樹11;.搜信息，明確問題并確定目標(biāo)任務(wù)描述癥狀（問題的具體表現(xiàn)）針對(duì)具體表現(xiàn)重新闡述問題確定解決問題的目標(biāo)要求一定是可以觀察到的現(xiàn)象，而

4、不是主觀臆測(cè)和推論盡可能窮盡所有的現(xiàn)象堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向（有可能不需要處理現(xiàn)在的問題）目標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性典型質(zhì)疑你確信已經(jīng)窮盡事實(shí)了嗎？你是如何知道這些事實(shí)的？這到底是一個(gè)什么問題？我們到底希望從這個(gè)問題的解決中得到什么？為了得到這個(gè)好處，還有什么其他途徑呢？目標(biāo)再提高一些會(huì)怎么樣呢？工具方法頭腦風(fēng)暴活動(dòng)掛圖或活動(dòng)卡片12;.行動(dòng)學(xué)習(xí)問題評(píng)估工具行動(dòng)學(xué)習(xí)問題評(píng)估工具好的行動(dòng)學(xué)習(xí)的問題，5分為滿分，平均得分應(yīng)不低于4分，單項(xiàng)得分均應(yīng)不低于3分。由于問題的選擇對(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)非常重要，因此，評(píng)估和選擇過程一定要嚴(yán)格。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（15分）問題1問題2問題3重要性 （組織和團(tuán)隊(duì)重要難題，與KPI相關(guān)）迫切性 （不迅

5、速組織解決會(huì)帶來較大風(fēng)險(xiǎn)和損失）挑戰(zhàn)性 （需全力以赴才可達(dá)成）可控性 （至少小組組長(zhǎng)的上級(jí)資源可控，項(xiàng)目發(fā)起者可控）成效性 （成果、效率、可衡量）推廣性 （可復(fù)制、可分享、非一次性） 參與性 （跨部門、非個(gè)人力量解決、有貢獻(xiàn)度）創(chuàng)造性 （項(xiàng)目發(fā)起者沒有現(xiàn)成方案）時(shí)限性 （實(shí)施4-6個(gè)月即可見明顯成效）13;.格式：格式：小組問題選擇小組問題選擇1、張三：?jiǎn)T工流失率高、張三：?jiǎn)T工流失率高2、李四：?jiǎn)T工技能低、李四：?jiǎn)T工技能低組名組名200804160114隊(duì)名簡(jiǎn)稱隊(duì)名簡(jiǎn)稱標(biāo)題：藍(lán)色標(biāo)題：藍(lán)色底線：紅色底線：紅色正文：黑色正文：黑色日期日期序號(hào)序號(hào)文字：藍(lán)色文字：藍(lán)色掛圖紙掛圖紙書寫要求書寫要求1

6、4;.具體的 specific可衡量的 measurable富有挑戰(zhàn) ambitious結(jié)果導(dǎo)向 result-driven時(shí)間界限 time確定問題目標(biāo)的SMART原則目標(biāo)表述示例15;.1工具箱：工具箱：頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法魚骨圖魚骨圖1.因果分析圖因果分析圖工具箱：工具箱：頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴SMART方法方法1.結(jié)構(gòu)樹結(jié)構(gòu)樹16;.子步驟一：自由討論原因子步驟一：自由討論原因典型質(zhì)疑是什么導(dǎo)致這些現(xiàn)象的發(fā)生？背后的原因又是什么呢？其它可能的原因呢？你是如何知道這個(gè)因果關(guān)系的？有什么證據(jù)可以論證這個(gè)因果關(guān)系？工具方法頭腦風(fēng)暴活動(dòng)掛圖或活動(dòng)卡片任務(wù)找到導(dǎo)致問題或現(xiàn)象的可能原因，多問幾個(gè)為什么。

7、要求將顯而易見的原因放在一邊；問五層為什么；用好奇心來搜索信息，找出以為知道但不熟悉的地方;思考改善對(duì)“早已知道”的事情的看法，建立新的關(guān)系第二步：分析原因第二步：分析原因17;.18 本意是突發(fā)性的腦風(fēng)暴，意即應(yīng)用腦力沖擊問題(using the brain to storm a problem)，在1939年由亞歷斯奧斯本(Osborn)提出。 用于小組討論中，激發(fā)大家的智慧，使集體產(chǎn)生更多的觀點(diǎn)和創(chuàng)意。原因分析工具：頭腦風(fēng)暴法原因分析工具：頭腦風(fēng)暴法 Brain Storming18;.19頭腦風(fēng)暴法的要點(diǎn)頭腦風(fēng)暴法的要點(diǎn)q 一一發(fā)言: 每人都要發(fā)言，每次只能一人發(fā)言q 兩兩追求: 追求

8、數(shù)量、追求創(chuàng)意q 三三不許: 不許質(zhì)疑、不許批評(píng)、不許打斷q 四四步驟: 四個(gè)關(guān)鍵步驟19;.20頭腦風(fēng)暴法四個(gè)步驟頭腦風(fēng)暴法四個(gè)步驟1. 主持人發(fā)言主持人發(fā)言2. 個(gè)人自由發(fā)言個(gè)人自由發(fā)言3. 小組討論小組討論1、陳述并澄清議題2、規(guī)定時(shí)間并安排計(jì)時(shí)員3、安排記錄人員4、說明規(guī)則5、鼓勵(lì)所有人思考1、成員自由發(fā)言2、鼓勵(lì)在別人觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上創(chuàng)造3、記錄所有意見，即便是荒謬的4、使用規(guī)則維持秩序5、可以點(diǎn)名讓不發(fā)言的人參與進(jìn)來6、使用“還有呢”，直到窮盡所有人的所有觀點(diǎn)1、解釋澄清某些觀點(diǎn)2、合并同類觀點(diǎn)，但不是作概括總結(jié)3、激發(fā)新觀點(diǎn)： 疊羅漢：不同觀點(diǎn)疊加； 移花接木：不同觀點(diǎn)取優(yōu)整合； 架

9、橋法：相反觀點(diǎn)之間產(chǎn)生新觀點(diǎn) 唱反調(diào)：反轉(zhuǎn)某些觀點(diǎn)4 . 小組決策小組決策1、形成最終決策2、回顧研討過程3、重申決策結(jié)果4、明確下一步行動(dòng)5、感謝各位參與20;.參考資料：頭腦風(fēng)暴參考資料：頭腦風(fēng)暴v所需時(shí)間：所需時(shí)間：15分鐘至個(gè)小時(shí)分鐘至個(gè)小時(shí)v所需人數(shù)：至人所需人數(shù)：至人v通常所需的環(huán)境通常所需的環(huán)境:v一間溫度適宜一間溫度適宜,安靜安靜,光線柔和的會(huì)議室光線柔和的會(huì)議室v嚴(yán)禁電話干擾嚴(yán)禁電話干擾v有翻頁(yè)板有翻頁(yè)板(一般分多少組就需要多少翻頁(yè)板一般分多少組就需要多少翻頁(yè)板)v黑色和紅色的白板筆若干黑色和紅色的白板筆若干 21;.頭腦風(fēng)暴法的原則頭腦風(fēng)暴法的原則在意見收集過程中在意見收集

10、過程中v人人參與人人參與(round robin)v不評(píng)價(jià)他人的想法不評(píng)價(jià)他人的想法v快速闡述觀點(diǎn)，不需要發(fā)揮快速闡述觀點(diǎn)，不需要發(fā)揮v在其它想法的基礎(chǔ)上發(fā)展自己的想法在其它想法的基礎(chǔ)上發(fā)展自己的想法v及時(shí)記錄每個(gè)人員的想法（不高度概括），并字體整齊及時(shí)記錄每個(gè)人員的想法（不高度概括），并字體整齊在觀點(diǎn)評(píng)估階段在觀點(diǎn)評(píng)估階段v只評(píng)估觀點(diǎn)，不評(píng)估人只評(píng)估觀點(diǎn)，不評(píng)估人v為了準(zhǔn)確，請(qǐng)小組成員進(jìn)行核對(duì)為了準(zhǔn)確，請(qǐng)小組成員進(jìn)行核對(duì)v成員依次評(píng)論，可將意義延伸，將其中一些觀點(diǎn)綜合或取消成員依次評(píng)論，可將意義延伸，將其中一些觀點(diǎn)綜合或取消v進(jìn)行分級(jí)標(biāo)注進(jìn)行分級(jí)標(biāo)注,明確主次明確主次(小組要對(duì)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致小

11、組要對(duì)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致)v確定下一步的行動(dòng)確定下一步的行動(dòng)22;.頭腦風(fēng)暴的注意點(diǎn)頭腦風(fēng)暴的注意點(diǎn)1.請(qǐng)誰入伙請(qǐng)誰入伙 頭腦風(fēng)暴的有效性在很大程度上受到討論成員的個(gè)性和他們之間的相互關(guān)系的影響頭腦風(fēng)暴的有效性在很大程度上受到討論成員的個(gè)性和他們之間的相互關(guān)系的影響,如果如果你控制者名單你控制者名單,如何搭配就取決于你了如何搭配就取決于你了.一般而言一般而言v關(guān)系特別密切或緊張的人員不要在一組關(guān)系特別密切或緊張的人員不要在一組v性格相似的人員不要在一組性格相似的人員不要在一組v關(guān)注點(diǎn)異常分散的人員不要在一組關(guān)注點(diǎn)異常分散的人員不要在一組v不要讓同性別的人員在一組不要讓同性別的人員在一組2. 組長(zhǎng)的特

12、別要求組長(zhǎng)的特別要求v有能力和勇氣面對(duì)大伙講話有能力和勇氣面對(duì)大伙講話v如條件可能如條件可能,給組長(zhǎng)佩帶特別的紅色標(biāo)識(shí)給組長(zhǎng)佩帶特別的紅色標(biāo)識(shí)(如紅袖箍如紅袖箍),以提醒他們的權(quán)利以提醒他們的權(quán)利v組長(zhǎng)不能是特別強(qiáng)勢(shì)或支配欲強(qiáng)的人組長(zhǎng)不能是特別強(qiáng)勢(shì)或支配欲強(qiáng)的人,你先聽我說的人不適合擔(dān)任此角色你先聽我說的人不適合擔(dān)任此角色3.破冰行動(dòng)破冰行動(dòng)v如果參加風(fēng)暴的人員不熟悉如果參加風(fēng)暴的人員不熟悉,需要在風(fēng)暴前進(jìn)行團(tuán)隊(duì)融合需要在風(fēng)暴前進(jìn)行團(tuán)隊(duì)融合,即采取破冰行動(dòng)即采取破冰行動(dòng)v大量事實(shí)表明大量事實(shí)表明,如果破冰讓大家有某種身體接觸的話如果破冰讓大家有某種身體接觸的話,效果會(huì)更好效果會(huì)更好4.紙張紙張

13、v不要用不要用A4的紙張的紙張,需要大白紙需要大白紙23;.頭腦風(fēng)暴的好工具頭腦風(fēng)暴的好工具24;.子步驟二：聚焦重要原因子步驟二：聚焦重要原因任務(wù)找到導(dǎo)致問題的關(guān)鍵原因集合,剔除不相關(guān)的原因要求基于縝密的思考而不是所謂的常識(shí)來選擇重要原因;對(duì)于被篩選掉內(nèi)容,要重新問一次”為什么說這一條不重要?”;所有重要原因都必須經(jīng)過調(diào)查確認(rèn);典型質(zhì)疑導(dǎo)致這些現(xiàn)象發(fā)生的最重要的原因有哪些？為什么這些原因重要?哪些原因不重要?為什么說這些原因不重要?這些原因?qū)е铝硕嗌賳栴}？你是如何知道的？工具方法FOCUS矩陣80/20法則投票法 第二步：分析原因第二步：分析原因25;.FOCUS矩陣矩陣可控內(nèi)部外部不可控分

14、析原因工具：分析原因工具：26;.子步驟三：把原因邏輯化、系統(tǒng)化子步驟三：把原因邏輯化、系統(tǒng)化任務(wù)找出重要原因之間的關(guān)系，明確因果鏈條，并挖掘深層原因要求基于事實(shí)和縝密的思考確定因果關(guān)系，而不是基于常識(shí)所有人都必須對(duì)因果關(guān)系發(fā)表意見，不同的意見要得到充分重視以好奇心探索可能存在的關(guān)系，勇于提出新的假設(shè)典型質(zhì)疑你是如何知道這個(gè)因果關(guān)系的?這背后的原因又是什么呢？還有其他可能性嗎？存在因果顛倒的可能性嗎？你感覺這個(gè)因果分析如何？5Why工具方法如果原因可以分為相互獨(dú)立的幾類，各類別之間沒有因果關(guān)系，則使用魚骨刺圖如果原因之間不獨(dú)立，相互之間有復(fù)雜的因果關(guān)系，則使用因果分析網(wǎng)絡(luò)圖第二步：分析原因第二

15、步：分析原因27;.魚骨圖魚骨圖v對(duì)頭腦風(fēng)暴的產(chǎn)出進(jìn)行歸類對(duì)頭腦風(fēng)暴的產(chǎn)出進(jìn)行歸類v幫助找到根本原因幫助找到根本原因v明確收集數(shù)據(jù)的區(qū)域明確收集數(shù)據(jù)的區(qū)域28;.魚骨圖結(jié)構(gòu)分解魚骨圖結(jié)構(gòu)分解原因A原因C原因B原因D問題為什么?為什么?為什么?魚頭類別主骨支骨魚頭骨干原因C1原因C2原因D1原因D2原因A129;.人人機(jī)機(jī)法法料料沒有授課教師沒有授課教師沒有達(dá)到摩托羅拉沒有達(dá)到摩托羅拉標(biāo)準(zhǔn)講授風(fēng)格標(biāo)準(zhǔn)講授風(fēng)格計(jì)劃和課程不一致計(jì)劃和課程不一致培訓(xùn)完成后沒有培訓(xùn)完成后沒有質(zhì)量保證質(zhì)量保證大學(xué)的培訓(xùn)大學(xué)的培訓(xùn)師不夠好師不夠好學(xué)員不在學(xué)員不在一個(gè)水平上一個(gè)水平上 客戶抱怨客戶抱怨學(xué)員太忙學(xué)員太忙課程太貴

16、課程太貴相關(guān)的課程不夠相關(guān)的課程不夠課程沒有改善課程沒有改善取消的課程太多取消的課程太多沒有課程沒有課程內(nèi)容概要內(nèi)容概要學(xué)員不是很學(xué)員不是很積極積極 用魚骨圖法對(duì)頭腦風(fēng)暴產(chǎn)出進(jìn)行歸類用魚骨圖法對(duì)頭腦風(fēng)暴產(chǎn)出進(jìn)行歸類示例：魚骨圖示例：魚骨圖30;.舉例：為什么培訓(xùn)沒有效果舉例：為什么培訓(xùn)沒有效果為什麼訓(xùn)練沒有效果？需求未掌握目標(biāo)定位講師教材組織主管管理1.未真正掌握重點(diǎn)2.方法不對(duì)3.未做診斷需求1.未與業(yè)務(wù)結(jié)合2.未與人事結(jié)合3.缺乏追蹤改善1.課程目標(biāo)不明確2.為上課而上課3.目標(biāo)未配合政策1.公司文化、風(fēng)格2.主管排斥訓(xùn)練3.工作壓力大1.教學(xué)表達(dá)不足2.專業(yè)實(shí)務(wù)不足3.不生動(dòng)、欠互動(dòng)1.

17、欠缺實(shí)務(wù)內(nèi)容2.表現(xiàn)方式單調(diào)3內(nèi)容不符需求31;.魚骨類別的選擇（建議）魚骨類別的選擇（建議）對(duì)于銷售和市場(chǎng)，命名主要包括：對(duì)于銷售和市場(chǎng)，命名主要包括：v人為因素促銷價(jià)格人為因素促銷價(jià)格v地點(diǎn)產(chǎn)品地理分布地點(diǎn)產(chǎn)品地理分布對(duì)于技術(shù)問題，常用的命名包括：對(duì)于技術(shù)問題，常用的命名包括：v人為因素方法機(jī)器人為因素方法機(jī)器v計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)原材料計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)原材料32;.魚骨刺圖影印機(jī)待影印文件影 印不清楚放文件時(shí)滑文件位置放錯(cuò)藥水不夠碳粉不夠影印紙無法粘著碳粉操作指示不夠清晰容易按錯(cuò)鍵滾筒夾雜碳粉鏡面有污點(diǎn)鏡頭失焦有夾紙現(xiàn)象有抗影印的記號(hào)文件本身不清楚經(jīng)過多次影印，并非原稿制作人員材料紙張分析原因工具：分析原因

18、工具：33;.因果分析網(wǎng)絡(luò)圖上半年統(tǒng)計(jì)表明，31的車次運(yùn)行延遲25的車輛延遲發(fā)生在三條主要干道的高峰時(shí)段60%的延遲是因?yàn)檐囕v拋錨5%的延遲是因?yàn)榕苠e(cuò)線路10%的延遲是因?yàn)榘l(fā)生交通事故75的拋錨車輛為超期服役車輛80的拋錨車輛未按計(jì)劃保養(yǎng)跑錯(cuò)路線的全部為今年上崗的外地司機(jī)90的交通事故為發(fā)生在新上崗司機(jī)身上市政道路施工，下半年結(jié)束公司已經(jīng)三年沒有購(gòu)置新車輛了去年底有50多名老司機(jī)及有經(jīng)驗(yàn)的維修人員被另一新成立的個(gè)體公交公司挖走60的維修工人為半年內(nèi)上崗的新員工公司高層追求短期盈利高層激勵(lì)基于短期盈利公司控制人工成本，老員工待遇低于行業(yè)25分析原因工具：分析原因工具：34;.子步驟四：把原因按輕

19、重緩急排隊(duì)子步驟四：把原因按輕重緩急排隊(duì)任務(wù)找出最根本的原因（魚骨刺圖的末端刺或因果分析網(wǎng)絡(luò)圖的最末端原因），并確定解決問題的先后順序要求一定找到最根本的原因；根據(jù)緊迫性確定解決的先后順序，所謂緊迫原因是指不解決問題更加惡化的原因典型質(zhì)疑這些原因消除后到底能在多大程度上解決問題？你是如何知道的？這些原因的變化趨勢(shì)如何？這些不重要原因存在，會(huì)發(fā)生什么？工具方法重要性/緊迫性矩陣III. 第二步：分析原因第二步：分析原因35;.重要性緊急性矩陣重要性緊急性矩陣重要性緊急性高中低低中高III. 第二步：分析原因第二步：分析原因36;.檢查檢查表表錯(cuò)誤類型錯(cuò)誤數(shù)量小計(jì)不完整的表格不完整的表格88訂單錯(cuò)

20、誤訂單錯(cuò)誤15表格有誤表格有誤45包裝錯(cuò)誤包裝錯(cuò)誤25其他其他7合計(jì)180儲(chǔ)運(yùn)失誤儲(chǔ)運(yùn)失誤 日期: 3-28/3/0337;.帕累托帕累托圖圖（Pareto）帕累托帕累托圖圖通過突出項(xiàng)通過突出項(xiàng)目目發(fā)生的頻率以便幫助找到重要的問題發(fā)生的頻率以便幫助找到重要的問題或原因或原因180160140120100 80 60 40 20 0100%75%50%25%0%884525157n = 18049%74%88%96%不完整的 表格有誤 包裝錯(cuò)誤 訂單錯(cuò)誤 其他 表格儲(chǔ)運(yùn)儲(chǔ)運(yùn)失誤失誤 ( 2003年年3月月)百分比失誤的次數(shù)錯(cuò)誤類型錯(cuò)誤類型38;.原因分析工具：原因分析工具：5W法法使用時(shí)機(jī)使用時(shí)

21、機(jī):需要深入了解問題的根源需要深入了解問題的根源,使用此方法使用此方法使用程序使用程序:1.詳細(xì)說明需要處理的問題詳細(xì)說明需要處理的問題2.向?qū)Ψ教釂枮槭裁椿蜻@是什么向?qū)Ψ教釂枮槭裁椿蜻@是什么3.不斷的問不斷的問why,直到?jīng)]有答案為止直到?jīng)]有答案為止(雖然是雖然是5W,但是為了解決問題的根源但是為了解決問題的根源,可能不止可能不止5次次)39;.子步驟五：把原因轉(zhuǎn)換為子目標(biāo)子步驟五：把原因轉(zhuǎn)換為子目標(biāo)任務(wù)制定消除原因的具體目標(biāo)。要求目標(biāo)要符合SMART原則；子目標(biāo)都達(dá)成后，必須實(shí)現(xiàn)第一步確定的總目標(biāo)。典型質(zhì)疑如果目標(biāo)值更激進(jìn)一點(diǎn)會(huì)怎么樣呢？所有子目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后能得到什么呢？工具方法SMART原則

22、第二步：分析原因第二步：分析原因40;.1工具箱：工具箱：1. 收益收益/實(shí)施難實(shí)施難 度評(píng)估表度評(píng)估表2. 方案評(píng)估表方案評(píng)估表3.解決方案解決方案 風(fēng)險(xiǎn)分析表風(fēng)險(xiǎn)分析表3工具箱：工具箱：頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法魚骨圖魚骨圖1.因果分析圖因果分析圖工具箱：工具箱：頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴SMART方法方法1.結(jié)構(gòu)樹結(jié)構(gòu)樹41;.42子步驟一：自由討論解決方案子步驟一：自由討論解決方案任務(wù)任務(wù)制定實(shí)現(xiàn)子目標(biāo)的可能方案。要求要求針對(duì)一個(gè)子目標(biāo)要有兩套以上的方案；不同方案之間是獨(dú)立的，一般有排他性典型典型質(zhì)疑質(zhì)疑如果沒有任何限制，你會(huì)采取什么方法呢？這些方法是否可以相互嫁接產(chǎn)生新方法呢？你為什么認(rèn)為只能選擇這

23、些方案？如果反過來做，又怎么樣呢？工具工具方法方法翡翠帽頭腦風(fēng)暴42;.子步驟二：評(píng)估并確定解決方案子步驟二：評(píng)估并確定解決方案任務(wù)設(shè)計(jì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)并選擇最佳的方案,選中的方案要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析要求首先就評(píng)估工具達(dá)成一致；評(píng)分可以采用每個(gè)人獨(dú)立評(píng)分方法，也可以采用共識(shí)打分法，即所有人就評(píng)分達(dá)成一致；對(duì)于分布范圍大的分?jǐn)?shù)，要做出解釋說明然后重新打分。典型質(zhì)疑方案必須滿足的標(biāo)準(zhǔn)是什么？為什么這些標(biāo)準(zhǔn)重要？還有其他需要考慮的標(biāo)準(zhǔn)嗎？評(píng)分的依據(jù)是什么？這個(gè)方案可能的風(fēng)險(xiǎn)是什么?如何規(guī)避?工具方法收益/實(shí)施難度評(píng)估矩陣矩陣評(píng)估法六頂思考帽風(fēng)險(xiǎn)分析表43;.收益收益/實(shí)施難度矩陣實(shí)施難度矩陣快速獲勝浪費(fèi)時(shí)間重大機(jī)遇專門努力不容易實(shí)施容易實(shí)施收益小收益大44;.矩陣評(píng)估法矩陣評(píng)估法評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重方案12312345加權(quán)得分分?jǐn)?shù)權(quán)重分?jǐn)?shù)評(píng)分原因分?jǐn)?shù)權(quán)重分?jǐn)?shù)評(píng)分原因分?jǐn)?shù)權(quán)重分?jǐn)?shù)評(píng)分原因45;.已選解決方案的風(fēng)險(xiǎn)分析已