某企業(yè)人力資源戰(zhàn)略體系之構(gòu)

1、沃爾瑪人力資源戰(zhàn)略體系之構(gòu)建沃爾瑪是世界上最大的零售業(yè)企業(yè)，那么究竟是什么使沃爾瑪打敗業(yè)內(nèi)的所有巨頭， 創(chuàng)造了世界零售業(yè)史上如此輝煌的奇跡？零售業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。沃爾瑪最獨(dú)特的優(yōu)勢是其員工的獻(xiàn)身 精神和團(tuán)隊精神。山姆 ?沃爾瑪和他的繼任者一再強(qiáng)調(diào)人對沃爾瑪?shù)闹匾?，員工被視為 公司最大的財富。沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略可以歸納為三句化：留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。留住人才沃爾瑪致力于為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計劃， 廣闊的事業(yè)發(fā)展空間，并且在這方面已經(jīng)形成了一整套獨(dú)特的政策和制度。1合伙人政策在沃爾瑪?shù)男g(shù)語中，公司員工不被稱為員工，而稱為 合伙人 。這一概念具

2、體化的政策體現(xiàn)為三個互相補(bǔ)充的計劃；利潤分享計劃、雇員購股計劃和損 耗獎勵計劃。 1971 年，沃爾瑪實施了一項由全體員工參與的利潤分享計劃：每個在沃爾 瑪工作兩年以上的并且每年工作 1000 小時的員工都有資格分享公司當(dāng)年利潤。截至 90 年代，利潤分享計劃總額已經(jīng)約有 18 億美元。此項計劃使員工的工作熱情空前高漲。之 后，山姆又推出了雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購 買股票。這樣員工利益與公司利益休戚相關(guān)，實現(xiàn)了真正意義上的 合伙 。沃爾瑪公司還推行了許多獎金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。如果某家商店能夠?qū)p耗維持在公司的既定目標(biāo)之內(nèi)，該店每個員工均可

3、獲得獎金，最多可達(dá) 200 美元。這一計劃很 好地體現(xiàn)了合伙原則，也大大降低了公司的損耗率，節(jié)約了經(jīng)營開支。在沃爾瑪，管理 人員和員工之間也是良好的合伙關(guān)系。公司經(jīng)理人員的紐扣刻著 我們關(guān)心我們的員工 字樣，管理者必須親切對待員工，必須尊重和贊賞他們，對他們關(guān)心，認(rèn)真傾聽他們的 意見，真誠地幫助他們成長和發(fā)展。總之，合伙關(guān)系在沃爾瑪公司內(nèi)部處處體現(xiàn)出來， 它使沃爾瑪凝聚為一個整體。2門戶開放政策沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出并貫徹門戶開放政策，即員 工任何時間、地點(diǎn)只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至 于總裁進(jìn)行溝通，并且不必?fù)?dān)心受到報復(fù)。任何管理層人員如借門戶開放 政

4、策實施打擊報復(fù)，將會受到嚴(yán)厲的紀(jì)律處分甚至被解雇。這種政策的實施充分保證了員工的參與 權(quán)，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅實的基礎(chǔ)。沃爾瑪以各種形式進(jìn)行員工 之間的溝通，大到年度股東大會小至簡單的電話會談，公司每年花在電腦和衛(wèi)星通訊上 的費(fèi)用達(dá)數(shù)億美元。沃爾瑪還是同行業(yè)中最早實現(xiàn)與員工共享信息的企業(yè)。授予員工參 與權(quán)，與員工共同掌握公司的許多指標(biāo)是整個公司不斷升格的經(jīng)營原則。分享信息和責(zé) 任也是合伙關(guān)系的核心。員工只有充分了解業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，才會產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。 員工意識到自己在公司里的重要性，才會努力取得更好的成績。3公仆領(lǐng)導(dǎo)在公司內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)和員工是 倒金字塔 的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)處于最低

5、 層，員工是中間的基石，顧客永遠(yuǎn)是第一位的。員工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)則是為員工服務(wù)， 是員工的 公仆 。對于所有走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的員工，沃爾瑪首先提出這樣的要求： 如果您 想事業(yè)成功 ，那么您必須要您的同事感覺到您是在為他們工作 ，而不是他們在為您工作。 公仆不是坐在辦公桌后發(fā)號施令，而是實行 走動式 管理，管理層人員要走出來直接 與員工交流、溝通，并及時處理有關(guān)問題。在沃爾瑪，任何一個普通員工佩戴的工牌注 明OURPEOPLEMAKEDIFFERENCS的同事創(chuàng)造非凡）。除了名字之外，工牌上沒有標(biāo) 明職務(wù)，包括最高總裁。公司內(nèi)部沒有上下級之分，可以直呼其名，這有助于營造一個 溫暖友好的氛圍，給員工提

6、供一個愉快的工作環(huán)境。另外，還有離職面試制度可以確保 每一位離職員工離職前有機(jī)會與公司管理層交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離 職的真實原因，有利于公司制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。挽留政策的實行不僅使員工流失 率降低到最低程度，而且即使員工離職，仍會成為沃爾瑪?shù)囊晃活櫩汀０l(fā)展人才沃爾瑪?shù)慕?jīng)營者在不斷的探索中領(lǐng)悟到人才對于企業(yè)成功的重要性。加強(qiáng)對員 工的教育和培訓(xùn)是提高人才素質(zhì)的重要渠道。因此，沃爾瑪把加強(qiáng)對現(xiàn)有員工的培養(yǎng)和 安置看作是一項首要任務(wù)。1建立終身培訓(xùn)機(jī)制沃爾瑪重視對員工的培訓(xùn)和教育，建立了一套行之有效的 培訓(xùn)機(jī)制，并投入大量的資金予以保證。各國際公司必須在每年的 9 月份與總公司的

7、國 際部共同制定并審核年度培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)項目分為任職培訓(xùn)、升職培訓(xùn)、轉(zhuǎn)職培訓(xùn)、全 球最佳實踐交流培訓(xùn)和各種專題培訓(xùn)。在每一個培訓(xùn)項目中又包括30天、 60天、90 天的回顧培訓(xùn)，以鞏固培訓(xùn)成果。培訓(xùn)又分為不同的層次，有在崗技術(shù)培訓(xùn)，如怎樣使用 機(jī)器設(shè)備、如何調(diào)配材料；有專業(yè)知識培訓(xùn)，如外國語言培訓(xùn)、電腦培訓(xùn)；有企業(yè)文化 培訓(xùn)，全面灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念。更重要的是沃爾瑪根據(jù)不同員工的潛能對管理人員 進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技能培訓(xùn)，這些人將成為沃爾瑪?shù)闹袌粤α俊Ｎ譅柆敺浅Ｗ⒅靥岣叻值杲?jīng)理的業(yè)務(wù)能力，并且在做法上別具一格。沃爾瑪?shù)淖罡吖芾韺硬皇侵苯又笇?dǎo)他們怎樣做生意，而是讓分店經(jīng)理們從市場、從其他分店學(xué)

8、習(xí)這門功課。例如，沃爾瑪?shù)南冗M(jìn)情報信息系統(tǒng)，為分店經(jīng)理提供了有關(guān)顧客行為的詳細(xì)資料。此外，沃爾瑪還投資購置專機(jī)，定期載送各分店經(jīng)理飛往公司總部，參加有關(guān)市場趨勢及商品采購的研討會。 后來，又裝置了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，總部經(jīng)常召開電話會議，分店經(jīng)理無需跨出店門便能彼 此交換市場信息。2重視好學(xué)與責(zé)任感沃爾瑪創(chuàng)始人山姆先生推崇小鎮(zhèn)美國人的努力工作和待人 友好，因此在用人中注重的是能力和團(tuán)隊協(xié)作精神，學(xué)歷、文憑并不十分重要。在一般 零售公司，沒有 10 年以上工作經(jīng)驗的人根本不會被考慮提升為經(jīng)理。而在沃爾瑪，經(jīng)過 6個月的訓(xùn)練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理員工、擅長商品銷售的能力，公司就會給他們 一試身手的機(jī)

9、會，先做助理經(jīng)理或去協(xié)助開設(shè)新店，然后如果干得不錯，就會有機(jī)會單 獨(dú)管理一個分店。3內(nèi)部提升制過去，沃爾瑪推行的是 招募、保留、發(fā)展 的用人哲學(xué)，現(xiàn)在則 改為保留、發(fā)展、招募 的模式。沃爾瑪人力資源部資深副總裁科爾門 ?彼得森說： 這 種改變不僅是語意的改變，它表明了對保留與發(fā)展公司已經(jīng)具有的人才的側(cè)重強(qiáng)調(diào)，而 不再是公司以前的不斷招聘的用人特點(diǎn) 。 公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機(jī)會 使其工作內(nèi)容日益豐富和擴(kuò)大，盡可能鼓勵和實踐從內(nèi)部提升管理人員。對于每一位員 工的表現(xiàn)，人力資源部門會定期進(jìn)行書面評估，并與員工進(jìn)行面談，存入個人檔案。據(jù) 了解，沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估

10、、升職評估等。評估內(nèi)容包括這 位同事的工作態(tài)度、積極性、主動性、工作效率、專業(yè)知識、有何長處以及需要改進(jìn)之處等。這些將作為員工日后獲得晉職提升的重要依據(jù)。及時發(fā)現(xiàn)人才，并積極創(chuàng)造環(huán)境 以最大限度發(fā)揮人才潛力，是沃爾瑪?shù)娜瞬庞^，正是如此才會有今天成功的沃爾瑪。吸納人才 除了從公司內(nèi)部選拔現(xiàn)有優(yōu)秀人才之外，沃爾瑪開始從外部適時引進(jìn)高級人才，補(bǔ)充新鮮血液，以豐富公司的人力儲備。在招聘員工時，對于每一位應(yīng)聘人員，無 論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業(yè)機(jī)會。從 1998 年開始，沃爾瑪開始實施見習(xí)管理人員計劃，即高等院校舉行CAREERTALK只業(yè)發(fā)展講座），吸引了一大批優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生。經(jīng)過相當(dāng)長一段時間的培訓(xùn)，然后充實到各個崗 位，此舉極大緩解了公司業(yè)務(wù)高速擴(kuò)展對人才的需求。沃爾瑪總裁兼首席執(zhí)行官大衛(wèi) ?格拉斯說： 是我們