某企業(yè)人力資源戰(zhàn)略體系之構(gòu)

1、沃爾瑪人力資源戰(zhàn)略體系之構(gòu)建沃爾瑪是世界上最大的零售業(yè)企業(yè)，那么究竟是什么使沃爾瑪打敗業(yè)內(nèi)的所有巨頭， 創(chuàng)造了世界零售業(yè)史上如此輝煌的奇跡？零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。沃爾瑪最獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)是其員工的獻(xiàn)身 精神和團(tuán)隊(duì)精神。山姆 ?沃爾瑪和他的繼任者一再?gòu)?qiáng)調(diào)人對(duì)沃爾瑪?shù)闹匾?，員工被視為 公司最大的財(cái)富。沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略可以歸納為三句化：留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。留住人才沃爾瑪致力于為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計(jì)劃， 廣闊的事業(yè)發(fā)展空間，并且在這方面已經(jīng)形成了一整套獨(dú)特的政策和制度。1合伙人政策在沃爾瑪?shù)男g(shù)語(yǔ)中，公司員工不被稱為員工，而稱為 合伙人 。這一概念具

2、體化的政策體現(xiàn)為三個(gè)互相補(bǔ)充的計(jì)劃；利潤(rùn)分享計(jì)劃、雇員購(gòu)股計(jì)劃和損 耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。 1971 年，沃爾瑪實(shí)施了一項(xiàng)由全體員工參與的利潤(rùn)分享計(jì)劃：每個(gè)在沃爾 瑪工作兩年以上的并且每年工作 1000 小時(shí)的員工都有資格分享公司當(dāng)年利潤(rùn)。截至 90 年代，利潤(rùn)分享計(jì)劃總額已經(jīng)約有 18 億美元。此項(xiàng)計(jì)劃使員工的工作熱情空前高漲。之 后，山姆又推出了雇員購(gòu)股計(jì)劃，讓員工通過(guò)工資扣除的方式，以低于市值15%的價(jià)格購(gòu) 買(mǎi)股票。這樣員工利益與公司利益休戚相關(guān)，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的 合伙 。沃爾瑪公司還推行了許多獎(jiǎng)金計(jì)劃，最為成功的就是損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。如果某家商店能夠?qū)p耗維持在公司的既定目標(biāo)之內(nèi)，該店每個(gè)員工均可

3、獲得獎(jiǎng)金，最多可達(dá) 200 美元。這一計(jì)劃很 好地體現(xiàn)了合伙原則，也大大降低了公司的損耗率，節(jié)約了經(jīng)營(yíng)開(kāi)支。在沃爾瑪，管理 人員和員工之間也是良好的合伙關(guān)系。公司經(jīng)理人員的紐扣刻著 我們關(guān)心我們的員工 字樣，管理者必須親切對(duì)待員工，必須尊重和贊賞他們，對(duì)他們關(guān)心，認(rèn)真傾聽(tīng)他們的 意見(jiàn)，真誠(chéng)地幫助他們成長(zhǎng)和發(fā)展?？傊匣镪P(guān)系在沃爾瑪公司內(nèi)部處處體現(xiàn)出來(lái)， 它使沃爾瑪凝聚為一個(gè)整體。2門(mén)戶開(kāi)放政策沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出并貫徹門(mén)戶開(kāi)放政策，即員 工任何時(shí)間、地點(diǎn)只要有想法或者意見(jiàn)，都可以口頭或者以書(shū)面的形式與管理人員乃至 于總裁進(jìn)行溝通，并且不必?fù)?dān)心受到報(bào)復(fù)。任何管理層人員如借門(mén)戶開(kāi)放 政

4、策實(shí)施打擊報(bào)復(fù)，將會(huì)受到嚴(yán)厲的紀(jì)律處分甚至被解雇。這種政策的實(shí)施充分保證了員工的參與 權(quán)，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。沃爾瑪以各種形式進(jìn)行員工 之間的溝通，大到年度股東大會(huì)小至簡(jiǎn)單的電話會(huì)談，公司每年花在電腦和衛(wèi)星通訊上 的費(fèi)用達(dá)數(shù)億美元。沃爾瑪還是同行業(yè)中最早實(shí)現(xiàn)與員工共享信息的企業(yè)。授予員工參 與權(quán)，與員工共同掌握公司的許多指標(biāo)是整個(gè)公司不斷升格的經(jīng)營(yíng)原則。分享信息和責(zé) 任也是合伙關(guān)系的核心。員工只有充分了解業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，才會(huì)產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。 員工意識(shí)到自己在公司里的重要性，才會(huì)努力取得更好的成績(jī)。3公仆領(lǐng)導(dǎo)在公司內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)和員工是 倒金字塔 的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)處于最低

5、 層，員工是中間的基石，顧客永遠(yuǎn)是第一位的。員工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)則是為員工服務(wù)， 是員工的 公仆 。對(duì)于所有走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的員工，沃爾瑪首先提出這樣的要求： 如果您 想事業(yè)成功 ，那么您必須要您的同事感覺(jué)到您是在為他們工作 ，而不是他們?cè)跒槟ぷ鳌?公仆不是坐在辦公桌后發(fā)號(hào)施令，而是實(shí)行 走動(dòng)式 管理，管理層人員要走出來(lái)直接 與員工交流、溝通，并及時(shí)處理有關(guān)問(wèn)題。在沃爾瑪，任何一個(gè)普通員工佩戴的工牌注 明OURPEOPLEMAKEDIFFERENCS的同事創(chuàng)造非凡）。除了名字之外，工牌上沒(méi)有標(biāo) 明職務(wù)，包括最高總裁。公司內(nèi)部沒(méi)有上下級(jí)之分，可以直呼其名，這有助于營(yíng)造一個(gè) 溫暖友好的氛圍，給員工提

6、供一個(gè)愉快的工作環(huán)境。另外，還有離職面試制度可以確保 每一位離職員工離職前有機(jī)會(huì)與公司管理層交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離 職的真實(shí)原因，有利于公司制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。挽留政策的實(shí)行不僅使員工流失 率降低到最低程度，而且即使員工離職，仍會(huì)成為沃爾瑪?shù)囊晃活櫩?。發(fā)展人才沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)者在不斷的探索中領(lǐng)悟到人才對(duì)于企業(yè)成功的重要性。加強(qiáng)對(duì)員 工的教育和培訓(xùn)是提高人才素質(zhì)的重要渠道。因此，沃爾瑪把加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有員工的培養(yǎng)和 安置看作是一項(xiàng)首要任務(wù)。1建立終身培訓(xùn)機(jī)制沃爾瑪重視對(duì)員工的培訓(xùn)和教育，建立了一套行之有效的 培訓(xùn)機(jī)制，并投入大量的資金予以保證。各國(guó)際公司必須在每年的 9 月份與總公司的

7、國(guó) 際部共同制定并審核年度培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)項(xiàng)目分為任職培訓(xùn)、升職培訓(xùn)、轉(zhuǎn)職培訓(xùn)、全 球最佳實(shí)踐交流培訓(xùn)和各種專題培訓(xùn)。在每一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目中又包括30天、 60天、90 天的回顧培訓(xùn)，以鞏固培訓(xùn)成果。培訓(xùn)又分為不同的層次，有在崗技術(shù)培訓(xùn)，如怎樣使用 機(jī)器設(shè)備、如何調(diào)配材料；有專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，如外國(guó)語(yǔ)言培訓(xùn)、電腦培訓(xùn)；有企業(yè)文化 培訓(xùn)，全面灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念。更重要的是沃爾瑪根據(jù)不同員工的潛能對(duì)管理人員 進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技能培訓(xùn)，這些人將成為沃爾瑪?shù)闹袌?jiān)力量。沃爾瑪非常注重提高分店經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力，并且在做法上別具一格。沃爾瑪?shù)淖罡吖芾韺硬皇侵苯又笇?dǎo)他們?cè)鯓幼錾?，而是讓分店?jīng)理們從市場(chǎng)、從其他分店學(xué)

8、習(xí)這門(mén)功課。例如，沃爾瑪?shù)南冗M(jìn)情報(bào)信息系統(tǒng)，為分店經(jīng)理提供了有關(guān)顧客行為的詳細(xì)資料。此外，沃爾瑪還投資購(gòu)置專機(jī)，定期載送各分店經(jīng)理飛往公司總部，參加有關(guān)市場(chǎng)趨勢(shì)及商品采購(gòu)的研討會(huì)。 后來(lái)，又裝置了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，總部經(jīng)常召開(kāi)電話會(huì)議，分店經(jīng)理無(wú)需跨出店門(mén)便能彼 此交換市場(chǎng)信息。2重視好學(xué)與責(zé)任感沃爾瑪創(chuàng)始人山姆先生推崇小鎮(zhèn)美國(guó)人的努力工作和待人 友好，因此在用人中注重的是能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，學(xué)歷、文憑并不十分重要。在一般 零售公司，沒(méi)有 10 年以上工作經(jīng)驗(yàn)的人根本不會(huì)被考慮提升為經(jīng)理。而在沃爾瑪，經(jīng)過(guò) 6個(gè)月的訓(xùn)練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理員工、擅長(zhǎng)商品銷售的能力，公司就會(huì)給他們 一試身手的機(jī)

9、會(huì)，先做助理經(jīng)理或去協(xié)助開(kāi)設(shè)新店，然后如果干得不錯(cuò)，就會(huì)有機(jī)會(huì)單 獨(dú)管理一個(gè)分店。3內(nèi)部提升制過(guò)去，沃爾瑪推行的是 招募、保留、發(fā)展 的用人哲學(xué)，現(xiàn)在則 改為保留、發(fā)展、招募 的模式。沃爾瑪人力資源部資深副總裁科爾門(mén) ?彼得森說(shuō)： 這 種改變不僅是語(yǔ)意的改變，它表明了對(duì)保留與發(fā)展公司已經(jīng)具有的人才的側(cè)重強(qiáng)調(diào)，而 不再是公司以前的不斷招聘的用人特點(diǎn) 。 公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機(jī)會(huì) 使其工作內(nèi)容日益豐富和擴(kuò)大，盡可能鼓勵(lì)和實(shí)踐從內(nèi)部提升管理人員。對(duì)于每一位員 工的表現(xiàn)，人力資源部門(mén)會(huì)定期進(jìn)行書(shū)面評(píng)估，并與員工進(jìn)行面談，存入個(gè)人檔案。據(jù) 了解，沃爾瑪對(duì)員工的評(píng)估分為試用期評(píng)估、周年評(píng)估

10、、升職評(píng)估等。評(píng)估內(nèi)容包括這 位同事的工作態(tài)度、積極性、主動(dòng)性、工作效率、專業(yè)知識(shí)、有何長(zhǎng)處以及需要改進(jìn)之處等。這些將作為員工日后獲得晉職提升的重要依據(jù)。及時(shí)發(fā)現(xiàn)人才，并積極創(chuàng)造環(huán)境 以最大限度發(fā)揮人才潛力，是沃爾瑪?shù)娜瞬庞^，正是如此才會(huì)有今天成功的沃爾瑪。吸納人才 除了從公司內(nèi)部選拔現(xiàn)有優(yōu)秀人才之外，沃爾瑪開(kāi)始從外部適時(shí)引進(jìn)高級(jí)人才，補(bǔ)充新鮮血液，以豐富公司的人力儲(chǔ)備。在招聘員工時(shí)，對(duì)于每一位應(yīng)聘人員，無(wú) 論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業(yè)機(jī)會(huì)。從 1998 年開(kāi)始，沃爾瑪開(kāi)始實(shí)施見(jiàn)習(xí)管理人員計(jì)劃，即高等院校舉行CAREERTALK只業(yè)發(fā)展講座），吸引了一大批優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生。經(jīng)過(guò)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間的培訓(xùn)，然后充實(shí)到各個(gè)崗 位，此舉極大緩解了公司業(yè)務(wù)高速擴(kuò)展對(duì)人才的需求。沃爾瑪總裁兼首席執(zhí)行官大衛(wèi) ?格拉斯說(shuō)： 是我們