企業(yè)流程重組

1、u企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本概念u企業(yè)信息流u業(yè)務(wù)流程重組只有具備快速反應(yīng)能只有具備快速反應(yīng)能力的力的“時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)者”才能獲得生存與發(fā)展。才能獲得生存與發(fā)展。n傳統(tǒng)企業(yè)的成功模式：“以最低的成本提供最高的價(jià)值”；n現(xiàn)代企業(yè)的成功模式：“在最短的時(shí)間內(nèi)以最低的成本提供最高的價(jià)值”。 業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering, 簡(jiǎn)稱簡(jiǎn)稱BPR），），最早在最早在19901990年由美國(guó)前年由美國(guó)前MIT教授教授Michael Hammer在在“Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate”一一文中提出，

2、后來(lái)文中提出，后來(lái)Michael Hammer與與CSC Index的首席執(zhí)行官的首席執(zhí)行官James Champy于于19931993年發(fā)表了年發(fā)表了公司重組：企業(yè)革命的公司重組：企業(yè)革命的宣言宣言，此后，此后，BPR作為一種新的管理思想，被稱作是作為一種新的管理思想，被稱作是“恢復(fù)美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力的唯一途徑恢復(fù)美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力的唯一途徑”，并將，并將“取代工業(yè)革命，取代工業(yè)革命，使之進(jìn)入重建革命的時(shí)代使之進(jìn)入重建革命的時(shí)代”。u分工過(guò)細(xì)；分工過(guò)細(xì)；u注重局部環(huán)節(jié)、整體協(xié)調(diào)缺乏保障注重局部環(huán)節(jié)、整體協(xié)調(diào)缺乏保障;u組織機(jī)構(gòu)臃腫、助長(zhǎng)官僚作風(fēng)組織機(jī)構(gòu)臃腫、助長(zhǎng)官僚作風(fēng);u員工技能單一，適應(yīng)性差員工技能單一

3、，適應(yīng)性差;u內(nèi)部信息溝通不夠、資源閑置、重復(fù)勞動(dòng)。內(nèi)部信息溝通不夠、資源閑置、重復(fù)勞動(dòng)。管理與時(shí)間上的浪費(fèi)管理與時(shí)間上的浪費(fèi) “流程限制流程限制”，如日常審批占用了太多的，如日常審批占用了太多的時(shí)間；時(shí)間； “質(zhì)量問(wèn)題質(zhì)量問(wèn)題”，如因設(shè)計(jì)、操作、檢測(cè)，如因設(shè)計(jì)、操作、檢測(cè)疏忽等問(wèn)題造成返工浪費(fèi)時(shí)間；疏忽等問(wèn)題造成返工浪費(fèi)時(shí)間； “組織缺陷組織缺陷”，主要是指因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)，主要是指因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致信息流動(dòng)和溝通方面的低效不合理導(dǎo)致信息流動(dòng)和溝通方面的低效率。率。什么是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程？什么是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程？洗杯子洗杯子洗水壺洗水壺?zé)疅挪枞~放茶葉倒水泡茶倒水泡茶示例：泡茶的流程n企業(yè)流

4、程的基本概念 企業(yè)業(yè)務(wù)流程：企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，將一系列單獨(dú)的活動(dòng)組合在一起，實(shí)現(xiàn)將“輸入”經(jīng)過(guò)流程變化為“輸出”的全過(guò)程。 業(yè)務(wù)流程是指為顧客帶來(lái)滿意度、為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程是指為顧客帶來(lái)滿意度、為企業(yè)創(chuàng)造效益及相互關(guān)聯(lián)的一組活動(dòng)。效益及相互關(guān)聯(lián)的一組活動(dòng)。ABPABP信息耦合度低高物理耦合高低ABPABP信息隔離信息高度交流串行并行流程中活動(dòng)的耦合模型示例財(cái)務(wù)部門：縱向信息流出納出納發(fā)票發(fā)票會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)顧客顧客現(xiàn)金日記賬總賬明細(xì)賬現(xiàn)金收訖憑證月末校核現(xiàn)金（填制）應(yīng)收賬款采購(gòu)部采購(gòu)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部供應(yīng)商供應(yīng)商驗(yàn)收部驗(yàn)收部訂貨簽約與發(fā)貨驗(yàn)收審核與付款訂單訂單訂單副本貨物貨物驗(yàn)貨單發(fā)票貨款

5、傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)付款流程圖傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)付款流程圖案例案例采購(gòu)部采購(gòu)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部供應(yīng)商供應(yīng)商驗(yàn)收部驗(yàn)收部訂貨簽約與發(fā)貨驗(yàn)收審核與付款訂單訂單貨物貨物收貨資料貨款再造后的財(cái)務(wù)付款流程圖再造后的財(cái)務(wù)付款流程圖數(shù)據(jù)庫(kù)案例案例什么是企業(yè)流程再造（重組）？什么是企業(yè)流程再造（重組）？流程再造的含義流程再造的含義n業(yè)務(wù)流程再造（business process reengineering）：組織為滿足客戶要求，充分利用信息和通信等現(xiàn)代先進(jìn)技術(shù)，對(duì)組織內(nèi)部及組織之間的物流、信息流、資金流進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和組織，并優(yōu)化人力和設(shè)備等資源的過(guò)程。 業(yè) 務(wù) 流 程 重 組 就 是 對(duì) 企 業(yè) 的業(yè) 務(wù) 流 程 重 組

6、就 是 對(duì) 企 業(yè) 的 業(yè) 務(wù) 流 程業(yè) 務(wù) 流 程（ProcessProcess）進(jìn)行進(jìn)行根本性（根本性（FundamentalFundamental）再思考再思考和和徹底性（徹底性（RadicalRadical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì) 量 、 服 務(wù) 和 速 度 等 方 面 業(yè) 績(jī) 的質(zhì) 量 、 服 務(wù) 和 速 度 等 方 面 業(yè) 績(jī) 的 巨 大 的巨 大 的（DramaticDramatic）改善。改善。n企業(yè)流程重組哈默（Hammer）和杰姆培（ James Champy）BPR的四個(gè)核心內(nèi)容：“根本性根本性（Fundamental）”“徹底性徹底性（Rad

7、ical）”“巨大的巨大的（Dramatic）”“流程流程(Process)” 指企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時(shí)，根本不指企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時(shí)，根本不考慮企業(yè)的現(xiàn)狀，而是對(duì)問(wèn)題進(jìn)行根本性考慮企業(yè)的現(xiàn)狀，而是對(duì)問(wèn)題進(jìn)行根本性的思考，這樣就可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)原來(lái)的流程的思考，這樣就可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)原來(lái)的流程運(yùn)作機(jī)制是過(guò)時(shí)的，甚至是錯(cuò)誤的。運(yùn)作機(jī)制是過(guò)時(shí)的，甚至是錯(cuò)誤的。 根本性 企業(yè)對(duì)流程的變革不是進(jìn)行簡(jiǎn)單的、企業(yè)對(duì)流程的變革不是進(jìn)行簡(jiǎn)單的、膚淺的改變或修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)膚淺的改變或修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)、毫無(wú)效益或效益低下的作業(yè)方式，陋習(xí)、毫無(wú)效益或效益低下的作業(yè)方式，創(chuàng)造全新的工作方式。創(chuàng)造全新的

8、工作方式。徹底性 業(yè)務(wù)流程重組追求的是企業(yè)效益的顯業(yè)務(wù)流程重組追求的是企業(yè)效益的顯著的增長(zhǎng)或極大的飛躍，而不是略有改善。著的增長(zhǎng)或極大的飛躍，而不是略有改善。這是這是BPR的標(biāo)志和特點(diǎn)。的標(biāo)志和特點(diǎn)。 巨大的p企業(yè)流程重組的手段1、信息技術(shù)（、信息技術(shù)（IT IT） 充分發(fā)揮IT的潛能，利用IT改造企業(yè)過(guò)程，簡(jiǎn)化企業(yè)過(guò)程。2、組織結(jié)構(gòu)的變革、組織結(jié)構(gòu)的變革 變革組織結(jié)構(gòu)，達(dá)到組織精簡(jiǎn)，效率提高的目的。市場(chǎng)研究市場(chǎng)研究制訂價(jià)格制訂價(jià)格簽定銷售簽定銷售合同合同提發(fā)貨提發(fā)貨處理處理資金處理資金處理產(chǎn)品目錄市場(chǎng)行情產(chǎn)品成本用戶需求產(chǎn)品價(jià)格合同匯款信息客戶資金情況案例：某化纖公司營(yíng)銷部門流程重組方案存在

9、的問(wèn)題：存在的問(wèn)題：效率低下效率低下無(wú)人對(duì)整個(gè)流程負(fù)責(zé)無(wú)人對(duì)整個(gè)流程負(fù)責(zé)顧客的滿意度低顧客的滿意度低T1市場(chǎng)研究市場(chǎng)研究制訂產(chǎn)品價(jià)格制訂產(chǎn)品價(jià)格T2簽定銷售合同簽定銷售合同T3提貨處理提貨處理T4用戶資金管理用戶資金管理數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)庫(kù)重組后的流程信息技術(shù)（信息技術(shù)（IT）手段）手段2金字塔形管理模型金字塔形管理模型總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)主管部門經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)主管部門經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)主管組織結(jié)構(gòu)的變革組織結(jié)構(gòu)的變革2扁平化組織模型扁平化組織模型流程主管流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)

10、員業(yè)務(wù)員流程主管流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員流程主管流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員總經(jīng)理總經(jīng)理中層領(lǐng)導(dǎo)中層領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)的變革組織結(jié)構(gòu)的變革n流程再造的特性u(píng)對(duì)決策層：減少中間環(huán)節(jié)、提高速度、降低成本u對(duì)管理層：業(yè)務(wù)流程規(guī)范化u對(duì)操作層：信息公開(kāi)化u對(duì)服務(wù)對(duì)象：適應(yīng)柔性化需要u對(duì)合作伙伴：接口界面化、流程化n流程再造分類u功能內(nèi)的業(yè)務(wù)流程再造組織職能內(nèi)機(jī)構(gòu)不重疊，業(yè)務(wù)不重復(fù)u功能間的業(yè)務(wù)流程再造組織內(nèi)打破部門界限，實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理u組織間的業(yè)務(wù)流程再造簡(jiǎn)化工作流程，縮短周期，減少成本n業(yè)務(wù)流程再造后的變化業(yè)務(wù)流程再造后的變化u工作執(zhí)行單位從職能部門轉(zhuǎn)向過(guò)程團(tuán)隊(duì)工作執(zhí)行單位從職能部門轉(zhuǎn)向過(guò)程團(tuán)隊(duì)

11、u工作內(nèi)容范圍從單一轉(zhuǎn)向多面化工作內(nèi)容范圍從單一轉(zhuǎn)向多面化u工作準(zhǔn)備方式從培訓(xùn)轉(zhuǎn)為正規(guī)教育工作準(zhǔn)備方式從培訓(xùn)轉(zhuǎn)為正規(guī)教育u績(jī)效評(píng)估內(nèi)容從表現(xiàn)轉(zhuǎn)向能力績(jī)效評(píng)估內(nèi)容從表現(xiàn)轉(zhuǎn)向能力u人員作用從受控轉(zhuǎn)向授權(quán)人員作用從受控轉(zhuǎn)向授權(quán)u管理角色從監(jiān)督者轉(zhuǎn)為指導(dǎo)者和支持者管理角色從監(jiān)督者轉(zhuǎn)為指導(dǎo)者和支持者u組織結(jié)構(gòu)從等級(jí)制轉(zhuǎn)向扁平化組織結(jié)構(gòu)從等級(jí)制轉(zhuǎn)向扁平化u決策角色從指令者轉(zhuǎn)向?qū)崉?wù)者決策角色從指令者轉(zhuǎn)向?qū)崉?wù)者案例：MBL的BPR MBLMBL是全美第是全美第1818大人壽保險(xiǎn)公司。在重建前，從顧客大人壽保險(xiǎn)公司。在重建前，從顧客填寫(xiě)保單開(kāi)始，須經(jīng)過(guò)信用評(píng)估、承保直到開(kāi)具保單等一填寫(xiě)保單開(kāi)始，須經(jīng)過(guò)信用評(píng)估、

12、承保直到開(kāi)具保單等一系列過(guò)程。這其間包括系列過(guò)程。這其間包括3030個(gè)步驟，跨越個(gè)步驟，跨越5 5個(gè)部門，須經(jīng)個(gè)部門，須經(jīng)1919位位員工之手。因此，他們最快也需員工之手。因此，他們最快也需2424小時(shí)才能完成申請(qǐng)過(guò)程，小時(shí)才能完成申請(qǐng)過(guò)程，而正常則需而正常則需5 5到到2525天。這么漫長(zhǎng)的時(shí)間中究竟有多少是創(chuàng)造天。這么漫長(zhǎng)的時(shí)間中究竟有多少是創(chuàng)造附加價(jià)值附加價(jià)值( (Value-added)Value-added)的呢的呢? ? 有人推算，假設(shè)整個(gè)過(guò)程需要有人推算，假設(shè)整個(gè)過(guò)程需要2222天的話，則真正用于創(chuàng)天的話，則真正用于創(chuàng)造價(jià)值的只有造價(jià)值的只有1717分鐘，還不到分鐘，還不到0.0

13、5%0.05%，而，而99.95%99.95%的時(shí)間都在從的時(shí)間都在從事不創(chuàng)造價(jià)值的無(wú)用工作。這種僵化的處理程序?qū)⒋蟛糠謺r(shí)事不創(chuàng)造價(jià)值的無(wú)用工作。這種僵化的處理程序?qū)⒋蟛糠謺r(shí)間都耗費(fèi)在部門間的信息傳遞上，使本應(yīng)簡(jiǎn)單的工作變得復(fù)間都耗費(fèi)在部門間的信息傳遞上，使本應(yīng)簡(jiǎn)單的工作變得復(fù)雜。雜。 例如，一位顧客想將自己現(xiàn)有的保單進(jìn)行現(xiàn)金結(jié)算，并例如，一位顧客想將自己現(xiàn)有的保單進(jìn)行現(xiàn)金結(jié)算，并同時(shí)購(gòu)買一份新保單。這是他們每天都要遇到的尋常工作，同時(shí)購(gòu)買一份新保單。這是他們每天都要遇到的尋常工作，可是在這種流程下，卻變得格外復(fù)雜，必須先由財(cái)務(wù)部計(jì)算可是在這種流程下，卻變得格外復(fù)雜，必須先由財(cái)務(wù)部計(jì)算出保單的

14、現(xiàn)金價(jià)值，開(kāi)具發(fā)票，然后再經(jīng)承保部的一系列活出保單的現(xiàn)金價(jià)值，開(kāi)具發(fā)票，然后再經(jīng)承保部的一系列活動(dòng)，最后客戶才能拿到所需的保單。動(dòng)，最后客戶才能拿到所需的保單。 MBLAa aa aa aCc cc cc cBb bb bb b 面對(duì)上述這種情形，面對(duì)上述這種情形，MBLMBL的總裁提出了將效率提高的總裁提出了將效率提高60%60%的目標(biāo)。這種野心勃勃的的目標(biāo)。這種野心勃勃的60%60%的目標(biāo)是不可能通過(guò)修補(bǔ)的目標(biāo)是不可能通過(guò)修補(bǔ)現(xiàn)有流程達(dá)到的，唯一方案就是實(shí)施現(xiàn)有流程達(dá)到的，唯一方案就是實(shí)施BPRBPR。 MBL MBL的新做法是的新做法是Case managerCase manager ，

15、對(duì)從接收對(duì)從接收保單到簽發(fā)保單的全部過(guò)程負(fù)有全部責(zé)任，也同時(shí)具有全部保單到簽發(fā)保單的全部過(guò)程負(fù)有全部責(zé)任，也同時(shí)具有全部權(quán)力。好在有權(quán)力。好在有共享數(shù)據(jù)庫(kù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)以及專家系統(tǒng)的支持共享數(shù)據(jù)庫(kù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)以及專家系統(tǒng)的支持，對(duì)日常工作處理起來(lái)游刃有余，只有當(dāng)遇到棘手的對(duì)日常工作處理起來(lái)游刃有余，只有當(dāng)遇到棘手的問(wèn)題時(shí)，他們才請(qǐng)求專家?guī)椭?。?wèn)題時(shí)，他們才請(qǐng)求專家?guī)椭?。MBLCMa aa aa aCMc cc cc cCMb bb bb b 這種由這種由“專案經(jīng)理專案經(jīng)理”處理整個(gè)流程的做法，不僅壓處理整個(gè)流程的做法，不僅壓縮了線形序列的工作，而且消除了中間管理層，這種從縮了線形序列的工作，而且

16、消除了中間管理層，這種從兩個(gè)方面同時(shí)進(jìn)行的壓縮，取得了驚人的成效。兩個(gè)方面同時(shí)進(jìn)行的壓縮，取得了驚人的成效。MBLMBL在在削減削減100100個(gè)原有職位的同時(shí)，每天工作量卻增加了一倍，個(gè)原有職位的同時(shí)，每天工作量卻增加了一倍，處理一份保單只需要處理一份保單只需要4 4個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也需個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也需要要2 2到到5 5天。天。案例：福特公司的BPR 20世紀(jì)世紀(jì)80年代，福特公司和其它許多年代，福特公司和其它許多美國(guó)企業(yè)一樣，都力圖降低成本。當(dāng)時(shí)福美國(guó)企業(yè)一樣，都力圖降低成本。當(dāng)時(shí)福特公司借助于辦公自動(dòng)化系統(tǒng)將北美財(cái)務(wù)特公司借助于辦公自動(dòng)化系統(tǒng)將北美財(cái)務(wù)公司的財(cái)務(wù)

17、會(huì)計(jì)部的公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部的500多人減少到多人減少到400。BPR案例案例-福特公司的應(yīng)付款系統(tǒng)福特公司的應(yīng)付款系統(tǒng)福特有福特有5050人，馬自達(dá)人，馬自達(dá)5 5人，原因在人，原因在于涉及的部門太多：于涉及的部門太多： 采購(gòu)部門首采購(gòu)部門首先給賣方開(kāi)出一張采購(gòu)訂貨單，送先給賣方開(kāi)出一張采購(gòu)訂貨單，送一副本給財(cái)務(wù)部門。當(dāng)供應(yīng)商運(yùn)來(lái)一副本給財(cái)務(wù)部門。當(dāng)供應(yīng)商運(yùn)來(lái)貨物時(shí)，收貨部門首先完成一份收貨物時(shí)，收貨部門首先完成一份收貨文件并送給財(cái)務(wù)部門，應(yīng)付帳款貨文件并送給財(cái)務(wù)部門，應(yīng)付帳款部門收到供應(yīng)商的發(fā)票后，將發(fā)票部門收到供應(yīng)商的發(fā)票后，將發(fā)票與采購(gòu)部門的訂單副本和收貨文件與采購(gòu)部門的訂單副本和收貨文件

18、核對(duì)。如果三份文件不一致，更多核對(duì)。如果三份文件不一致，更多的人介入這一流程。的人介入這一流程。BPR案例案例 福特公司的應(yīng)付款系統(tǒng)福特公司的應(yīng)付款系統(tǒng)改進(jìn)后流程：采購(gòu)部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)改進(jìn)后流程：采購(gòu)部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)；供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來(lái)貨是否與數(shù)據(jù)庫(kù)中的內(nèi)容據(jù)庫(kù)；供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來(lái)貨是否與數(shù)據(jù)庫(kù)中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款采購(gòu)應(yīng)付帳款收貨供應(yīng)商BPR案例案例 福特公司的應(yīng)付款系統(tǒng)福特公司的應(yīng)付款系統(tǒng)Ford公司流

19、程重建的成果：公司流程重建的成果：福特公司的新流程采用的是福特公司的新流程采用的是“無(wú)發(fā)票無(wú)發(fā)票”制度，大大地簡(jiǎn)化了工制度，大大地簡(jiǎn)化了工作環(huán)節(jié)，帶來(lái)了如下結(jié)果作環(huán)節(jié)，帶來(lái)了如下結(jié)果: BPR案例案例福特公司的應(yīng)付款系統(tǒng)福特公司的應(yīng)付款系統(tǒng)Ford公司流程重建的啟示：公司流程重建的啟示：1、面向流程而不是單一部門面向流程而不是單一部門：若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部：若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整門，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)個(gè)“物料獲取流程物料獲取流程”，包括采購(gòu)、驗(yàn)收和付款部門，這才能獲，包括采購(gòu)、驗(yàn)收和付款部門，這才能獲得顯著改善。得顯著改善。 2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時(shí)付款。福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時(shí)付款。 福特的