第六章 能力需求管理

1、ERP原理與應(yīng)用原理與應(yīng)用主主 講講 人：南?？等耍耗媳？档诹碌诹?能力需求管理能力需求管理財經(jīng)學(xué)院管理科學(xué)與工程系財經(jīng)學(xué)院管理科學(xué)與工程系第第1 1節(jié)節(jié) 能力計劃層次能力計劃層次第第2 2節(jié)節(jié) 能力計劃基礎(chǔ)數(shù)據(jù)能力計劃基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 第第3 3節(jié)節(jié) 粗能力計劃粗能力計劃第第4 4節(jié)節(jié) 能力需求計劃能力需求計劃本章內(nèi)容本章內(nèi)容第第1 1節(jié)節(jié) 能力計劃層次能力計劃層次 一、生產(chǎn)能力概念及分類一、生產(chǎn)能力概念及分類 二、能力的層次關(guān)系二、能力的層次關(guān)系 三、粗能力計劃與細(xì)能力計劃三、粗能力計劃與細(xì)能力計劃一、生產(chǎn)能力概念及分類一、生產(chǎn)能力概念及分類 1 1、生產(chǎn)能力的定義、生產(chǎn)能力的定義 生產(chǎn)能力：

2、生產(chǎn)能力：企業(yè)的設(shè)施（企業(yè)所輸入的資源），在一定時期（年、季、月）內(nèi)，在先進(jìn)合理的技術(shù)組織條件下，所能生產(chǎn)一定種類產(chǎn)品的最大數(shù)量（所能實現(xiàn)的最大產(chǎn)出量）一、生產(chǎn)能力概念及分類一、生產(chǎn)能力概念及分類 2 2、生產(chǎn)能力的度量、生產(chǎn)能力的度量一、生產(chǎn)能力概念及分類一、生產(chǎn)能力概念及分類 2 2、生產(chǎn)能力的度量、生產(chǎn)能力的度量 產(chǎn)品的產(chǎn)量：適用于生產(chǎn)企業(yè)；產(chǎn)品較多產(chǎn)品的產(chǎn)量：適用于生產(chǎn)企業(yè)；產(chǎn)品較多時，折算成一種代表性產(chǎn)品。例如稀土企時，折算成一種代表性產(chǎn)品。例如稀土企業(yè)以氧化稀土為單位進(jìn)行度量業(yè)以氧化稀土為單位進(jìn)行度量 生產(chǎn)設(shè)施的數(shù)量：適用于服務(wù)企業(yè)；工藝生產(chǎn)設(shè)施的數(shù)量：適用于服務(wù)企業(yè)；工藝專業(yè)化的

3、企業(yè)；專業(yè)化的企業(yè)； 銷售額銷售額一、生產(chǎn)能力概念及分類一、生產(chǎn)能力概念及分類 3 3、設(shè)計能力和現(xiàn)實能力、設(shè)計能力和現(xiàn)實能力 設(shè)計能力設(shè)計能力（Design Capacity Design Capacity ）建廠或擴(kuò)建后應(yīng)該達(dá)）建廠或擴(kuò)建后應(yīng)該達(dá)到的最大年產(chǎn)量；是在理想條件下的最大可能產(chǎn)到的最大年產(chǎn)量；是在理想條件下的最大可能產(chǎn)出量出量. 有效能力有效能力 （effective capacityeffective capacity）是在通常條件下的）是在通常條件下的最大現(xiàn)實產(chǎn)出量最大現(xiàn)實產(chǎn)出量. .（允許發(fā)生擾亂因素、績效變化、（允許發(fā)生擾亂因素、績效變化、中斷、定期維護(hù)等可以維持的最大產(chǎn)

4、量）是編制中斷、定期維護(hù)等可以維持的最大產(chǎn)量）是編制年度生產(chǎn)計劃的依據(jù)；年度生產(chǎn)計劃的依據(jù)； 實際產(chǎn)量實際產(chǎn)量 通常比有效能力低通常比有效能力低. .（難以一直處于有效（難以一直處于有效能力的狀態(tài)）能力的狀態(tài)）一、生產(chǎn)能力概念及分類一、生產(chǎn)能力概念及分類 3 3、設(shè)計能力和現(xiàn)實能力、設(shè)計能力和現(xiàn)實能力 瓶頸瓶頸 供應(yīng)鏈中，不是所有的部分都具有同樣的能力，供應(yīng)鏈中，不是所有的部分都具有同樣的能力，其中必然有些部分會限制總體產(chǎn)出量，這樣就其中必然有些部分會限制總體產(chǎn)出量，這樣就形成了瓶頸。形成了瓶頸。 供應(yīng)鏈中的一部分在滿負(fù)荷的運行，而其他部供應(yīng)鏈中的一部分在滿負(fù)荷的運行，而其他部分卻有未被利用的

5、剩余能力。一條供應(yīng)鏈中的分卻有未被利用的剩余能力。一條供應(yīng)鏈中的瓶頸限制了它的總能力。瓶頸限制了它的總能力。一、生產(chǎn)能力概念及分類一、生產(chǎn)能力概念及分類 3 3、設(shè)計能力和現(xiàn)實能力、設(shè)計能力和現(xiàn)實能力 瓶頸瓶頸 供應(yīng)鏈中，不是所有的部分都具有同樣的能力，供應(yīng)鏈中，不是所有的部分都具有同樣的能力，其中必然有些部分會限制總體產(chǎn)出量，這樣就其中必然有些部分會限制總體產(chǎn)出量，這樣就形成了瓶頸。形成了瓶頸。 供應(yīng)鏈中的一部分在滿負(fù)荷的運行，而其他部供應(yīng)鏈中的一部分在滿負(fù)荷的運行，而其他部分卻有未被利用的剩余能力。一條供應(yīng)鏈中的分卻有未被利用的剩余能力。一條供應(yīng)鏈中的瓶頸限制了它的總能力。瓶頸限制了它的總

6、能力。一、生產(chǎn)能力概念及分類一、生產(chǎn)能力概念及分類 3 3、設(shè)計能力和現(xiàn)實能力、設(shè)計能力和現(xiàn)實能力一般情況，我們只能通過在瓶頸處增加更多的設(shè)一般情況，我們只能通過在瓶頸處增加更多的設(shè)施來提高這條供應(yīng)鏈的能力，可是事實并非經(jīng)施來提高這條供應(yīng)鏈的能力，可是事實并非經(jīng)常如此，消除瓶頸并不是那么簡單。常如此，消除瓶頸并不是那么簡單。一、生產(chǎn)能力概念及分類一、生產(chǎn)能力概念及分類 4 4、生產(chǎn)能力利用率、生產(chǎn)能力利用率 生產(chǎn)能力利用率：有效能力生產(chǎn)能力利用率：有效能力/ /設(shè)計能力設(shè)計能力 制造業(yè)的能力利用率一般設(shè)定為制造業(yè)的能力利用率一般設(shè)定為90%90%以上以上服務(wù)業(yè)的能力一般服務(wù)業(yè)的能力一般70%7

7、0%左右左右 生產(chǎn)效率：實際產(chǎn)出生產(chǎn)效率：實際產(chǎn)出/ /有效能力有效能力一、生產(chǎn)能力概念及分類一、生產(chǎn)能力概念及分類 4 4、生產(chǎn)能力利用率一、生產(chǎn)能力概念及分類一、生產(chǎn)能力概念及分類4 4、生產(chǎn)能力利用率當(dāng)服務(wù)能力利用率達(dá)到70左右時，既可保持足夠的服務(wù)量又有一定的能力緩沖應(yīng)付突發(fā)的需求；在臨界區(qū)，顧客可得到服務(wù)，但服務(wù)質(zhì)量開始下降；1) 無服務(wù)區(qū)，一部分顧客得不到服務(wù)，對系統(tǒng)服務(wù)質(zhì)量的抱怨上升。一、生產(chǎn)能力概念及分類一、生產(chǎn)能力概念及分類4 4、生產(chǎn)能力利用率急診，消防等，必須設(shè)置較低的能力利用率；不直接與顧客接觸，可緩沖的，能力利用率可達(dá)100；1) 體育比賽等，能力利用率高-服務(wù)質(zhì)量好

8、一、生產(chǎn)能力概念及分類一、生產(chǎn)能力概念及分類5 5、對能力的短期調(diào)整、對能力的短期調(diào)整 1. 1.能力管理，調(diào)整能力以適應(yīng)需求能力管理，調(diào)整能力以適應(yīng)需求2. 2.需求管理，調(diào)整需求以適應(yīng)可行的能力需求管理，調(diào)整需求以適應(yīng)可行的能力一、生產(chǎn)能力概念及分類一、生產(chǎn)能力概念及分類5 5、對能力的短期調(diào)整、對能力的短期調(diào)整改變工作方案以匹配需求改變工作方案以匹配需求雇傭臨時工應(yīng)對需求高峰雇傭臨時工應(yīng)對需求高峰利用轉(zhuǎn)包合同利用轉(zhuǎn)包合同租出或租用額外設(shè)施租出或租用額外設(shè)施調(diào)整工作進(jìn)度調(diào)整工作進(jìn)度重新設(shè)計維護(hù)期重新設(shè)計維護(hù)期一、生產(chǎn)能力概念及分類一、生產(chǎn)能力概念及分類5 5、對能力的短期調(diào)整、對能力的短期

9、調(diào)整改變價格改變價格通過具體的資質(zhì)要求限制客戶需求（勞斯萊斯）通過具體的資質(zhì)要求限制客戶需求（勞斯萊斯）改變營銷努力方式改變營銷努力方式提供激勵機(jī)制改變消費組合提供激勵機(jī)制改變消費組合改變相關(guān)產(chǎn)品以鼓勵替代產(chǎn)品改變相關(guān)產(chǎn)品以鼓勵替代產(chǎn)品改變交貨時間改變交貨時間利用預(yù)定或預(yù)約系統(tǒng)利用預(yù)定或預(yù)約系統(tǒng)利用存貨緩沖需求沖擊利用存貨緩沖需求沖擊二、能力的層次關(guān)系二、能力的層次關(guān)系 閉環(huán)閉環(huán) MRPMRP邏輯流程圖邏輯流程圖 不同層次的能力計劃不同層次的能力計劃 運行能力計劃的順序運行能力計劃的順序 能力計劃層次體系能力計劃層次體系潛在客戶主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃 ( MPS ) 物料需求計劃物料需求計劃 (

10、 MRP )能力需求計劃能力需求計劃 ( CRP ) 執(zhí)行物料計劃執(zhí)行物料計劃 ( 加工、采購 ) 執(zhí)行能力計劃執(zhí)行能力計劃(投入/產(chǎn)出控制)物料清單庫存記錄工作中心工藝路線可行？預(yù) 測合 同可行？粗能力計劃粗能力計劃 ( RCCP )執(zhí)行層計劃層關(guān)鍵工作中心資源清單 閉環(huán)閉環(huán) MRP邏邏 輯輯 流流 程程 圖圖庫存記錄產(chǎn)品配置生產(chǎn)規(guī)劃資源需求計劃主生產(chǎn)計劃粗能力計劃物料需求計劃能力需求計劃生產(chǎn)作業(yè)控制物料需求計劃計劃執(zhí)行控制能力計劃層次資源需求計劃資源需求計劃粗能力計劃粗能力計劃（RCCP）能力計劃能力計劃（RCP）計劃時期計劃時期遠(yuǎn)期遠(yuǎn)期中期中期近期近期計劃階段計劃階段SOPMPSMRP、

11、PAC需求信息需求信息產(chǎn)量產(chǎn)量獨立需求件獨立需求件相關(guān)需求件相關(guān)需求件能力資源能力資源關(guān)鍵資源關(guān)鍵資源關(guān)鍵工作中心關(guān)鍵工作中心全部工作中心全部工作中心計算參考計算參考消耗指標(biāo)消耗指標(biāo)資源清單資源清單工藝路線工藝路線時段時段月月周周/日日日日定單定單計劃計劃/確認(rèn)定單確認(rèn)定單下達(dá)下達(dá)/未結(jié)定單未結(jié)定單現(xiàn)有庫存（在現(xiàn)有庫存（在制品庫存）制品庫存）不考慮（不扣除）不考慮（不扣除）考慮（扣除）考慮（扣除）提前期提前期提前期偏置天數(shù)提前期偏置天數(shù)開始開始/完成日期完成日期批量批量因需定量因需定量批量規(guī)則批量規(guī)則工作日歷工作日歷通用日歷通用日歷工作中心日歷工作中心日歷不同層次的能力計劃不同層次的能力計劃靜

12、 態(tài)信 息 工藝路線 / 提前期 成本/利潤中心 倉 庫 貨 位 庫 存 信 息 需 求 信 息運 行供應(yīng)商 / 客戶信息車間 / 部門工作日歷中間信息工作中心 會計科目 物料分類/類型 物料號 物料主文件 物料清單 動態(tài)信息運行能力計劃的順序運行能力計劃的順序能力計劃能力計劃 參與閉環(huán)MRP計算的時間點不一致。粗能力計劃在主生產(chǎn)計劃確定后即參與運算 細(xì)能力計劃是在物料需求計劃運算完畢后才參與運算。 粗能力計劃只計算關(guān)鍵工作中心的負(fù)荷，而細(xì)能力計劃需要計算所有工作中心的負(fù)荷情況。 粗能力計劃計算時間較短，而細(xì)能力計劃計算時間長，不宜頻繁計算、更改。 三、粗能力計劃與細(xì)能力計劃三、粗能力計劃與細(xì)

13、能力計劃 在在ERPERP中首先集中于生產(chǎn)計劃的編制，在每一個計中首先集中于生產(chǎn)計劃的編制，在每一個計劃級，先編制生產(chǎn)計劃，然后用能力需求計劃評價劃級，先編制生產(chǎn)計劃，然后用能力需求計劃評價這個計劃，最后采取必要的措施使計劃得以實施。這個計劃，最后采取必要的措施使計劃得以實施。生產(chǎn)計劃大綱、主生產(chǎn)計生產(chǎn)計劃大綱、主生產(chǎn)計 劃等是否可行，生產(chǎn)設(shè)備劃等是否可行，生產(chǎn)設(shè)備是否有保證，生產(chǎn)能力是否合理，這些問題都需要是否有保證，生產(chǎn)能力是否合理，這些問題都需要通過能力需求計劃來進(jìn)行平衡，以此修正生產(chǎn)計劃，通過能力需求計劃來進(jìn)行平衡，以此修正生產(chǎn)計劃，達(dá)到生產(chǎn)狀況的最佳均衡。達(dá)到生產(chǎn)狀況的最佳均衡。 三

14、、粗能力計劃與細(xì)能力計劃三、粗能力計劃與細(xì)能力計劃第第2 2節(jié)節(jié) 能力計劃基礎(chǔ)數(shù)據(jù)能力計劃基礎(chǔ)數(shù)據(jù)一、工作中心 二、工藝路線 三、生產(chǎn)日歷一、工作中心1、工作中心概念介紹工作中心（Working Center,簡稱WC）是生產(chǎn)加工單元的統(tǒng)稱。它是基于設(shè)備和勞動力狀況，由執(zhí)行相同或相似工序的設(shè)備、勞動力而組成的一個生產(chǎn)單元。工作中心是是計劃與控制范疇，而不屬于固定資產(chǎn)或設(shè)備管理的范疇。傳統(tǒng)手工管理進(jìn)行能力平衡時，往往用各類設(shè)備組的可用小時數(shù)與負(fù)荷小時數(shù)進(jìn)行對比。工作中心則把設(shè)備組的概念擴(kuò)大了，除設(shè)備外還可以是人員或特定區(qū)域。一、工作中心1、工作中心概念介紹工作中心可以是：一部功能獨特的機(jī)器及其所

15、配備的人員；一條生產(chǎn)線或裝配線及所配人員；一個成組單元及所配人員；或生產(chǎn)單一產(chǎn)品的封閉車間及所配人員。對外包工序來說，對應(yīng)的工作中心則是一個外包單位的代碼。注意不要把工作中心（Work Center）同加工中心（Machining Center）混淆起來。眾所周知，后者是一種高精度，具有多種加工功能，帶刀具庫的數(shù)控機(jī)床。一、工作中心1、工作中心概念介紹關(guān)鍵工作中心關(guān)鍵工作中心又稱為瓶頸工作中心，是決定產(chǎn)品或零部件生產(chǎn)產(chǎn)量的工作中心。它是運行MRP運算中進(jìn)行粗能力計劃的計算對象。關(guān)鍵工作中心一般具有以下特點：（1）經(jīng)常加班，滿負(fù)荷工作；（2）操作技術(shù)要求高，短期內(nèi)無法自由增加工人；（3）使用專用

16、設(shè)備，而且設(shè)備昂貴。（4）受多種限制，如短期內(nèi)不能隨便增加負(fù)荷和產(chǎn)量(通常受場地、成本等約束)。典型事例典型事例: : 瓶頸工作中心瓶頸工作中心 較高價值的工廠較高價值的工廠/ /設(shè)備設(shè)備 具有獨特能力的機(jī)器具有獨特能力的機(jī)器 生產(chǎn)能力有限的供應(yīng)商生產(chǎn)能力有限的供應(yīng)商/ /有獨特能力的供應(yīng)商有獨特能力的供應(yīng)商 有獨特技藝的人員（工有獨特技藝的人員（工人）人）注意：注意： 關(guān)鍵工作中心會隨關(guān)鍵工作中心會隨加工工藝、生產(chǎn)條加工工藝、生產(chǎn)條件、產(chǎn)品類型和生件、產(chǎn)品類型和生產(chǎn)產(chǎn)品等條件而變產(chǎn)產(chǎn)品等條件而變化，并非一成不變，化，并非一成不變，不要混同與重要設(shè)不要混同與重要設(shè)備。備。一、工作中心2、工作中

17、心的作用（1）作為平衡負(fù)荷與能力的基本單元，是運行能力計劃時的計算對象。（2）它是定義物品工藝路線的依據(jù)，在定義工藝路線文件前必須先確定工作中心，并定義好相關(guān)工作中心數(shù)據(jù)；（3）它是車間作業(yè)分配任務(wù)和編排詳細(xì)作用進(jìn)度的基本單元，即派工單是以工作中心為對象并說明各加工單的優(yōu)先級；（4）作為車間作業(yè)計劃完成情況的數(shù)據(jù)采集點；也用作反沖的控制點；（5）作為計算加工成本的基本單元。一、工作中心3、工作中心的相關(guān)數(shù)據(jù) 工作中心數(shù)據(jù)包括三種：工作中心基本數(shù)據(jù)、工作中心能力數(shù)據(jù)及工作中心成本數(shù)據(jù)。（1）基本數(shù)據(jù)。如工作中心代碼、工作中心名稱、工作中心說明、車間代碼、人員每天班次、每班小時數(shù)、每班人數(shù)、設(shè)備數(shù)

18、及是否關(guān)鍵工作中心等。（2）能力數(shù)據(jù)。指工作中心每日可以提供的工時、機(jī)器臺數(shù)或可加工完工的產(chǎn)品數(shù)量。工作中心的標(biāo)準(zhǔn)能力是由歷史數(shù)據(jù)分析得到的，其計算公式：一、工作中心3、工作中心的相關(guān)數(shù)據(jù)工作中心能力的計算公式：工作中心能力 每日班次每班工作時數(shù)效率利用率效率的說明： 效率和利用率這兩個因素是為了使工作中心的可用能力更符合實際從而使計劃和成本也更加符實。我們在設(shè)置這兩個參數(shù)時可按照它們在計算中的邏輯關(guān)系，靈活使用。當(dāng)設(shè)備的自動化程度較高，可以連續(xù)全日運轉(zhuǎn)，或一個人可同時操作多臺設(shè)備時，往往用臺時作為能力單位。反之，以工時作為能力單位。換句話說看約束能力的是設(shè)備臺數(shù)還是工入入數(shù)。一、工作中心3、

19、工作中心的相關(guān)數(shù)據(jù) 效率說明實際消耗工時或臺時與標(biāo)準(zhǔn)工時或臺時的差別，與工人的技術(shù)水平或者機(jī)床的使用年限有關(guān)?？梢源笥?、等于或小于100。 其計算公式如下： 效率單件產(chǎn)品的定額加工工時數(shù)/單件產(chǎn)品的實際加工工時數(shù)； 效率單位時間內(nèi)的實際生產(chǎn)量/單位時間內(nèi)的額定生產(chǎn)量 例如，某工作中心額定輸出為200個/h，實際輸出是250個/h，則效率為125%。一、工作中心3、工作中心的相關(guān)數(shù)據(jù)利用率的說明： 利用率同設(shè)備的完好率、工人的出勤率和任務(wù)的飽滿程度有關(guān)，是一種統(tǒng)什平均值，通常小子100。利用率還有期望負(fù)荷的含義，起調(diào)整能力計劃的作用。 利用率的計算公式：利用率實際工作工時數(shù)/計劃工作工時數(shù)例如：

20、如果8h工作制中機(jī)器只能開動6h，則利用率為75%。一、工作中心3、工作中心的相關(guān)數(shù)據(jù)（3）成本數(shù)據(jù)。 工作中心成本費用包括：人員工資、直接能源（電、水等）、輔助材料（如機(jī)床潤滑油等）、設(shè)備維修費和資產(chǎn)折舊費等。在核定產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本、進(jìn)行產(chǎn)品的成本模擬及成本差異分析時都會用到工作中心的成本數(shù)據(jù)。工作中心費率的單位是元/工時，或元/臺時，其計算依據(jù)是歷史數(shù)據(jù)，計算方法為：一、工作中心3、工作中心的相關(guān)數(shù)據(jù)（3）成本數(shù)據(jù)。工作中心直接費率 工作中心每日所發(fā)生直接費用/工作中心工作時數(shù)工作中心間接費率 分?jǐn)傁禂?shù)車間間接費用/工作中心工作時數(shù)工作中心費率工作中心直接費率工作中心間接費率一、工作中心4、

21、工作中心數(shù)據(jù)的維護(hù)對于工作中心能力的數(shù)據(jù)要及時地進(jìn)行維護(hù)，以確保工作中心能力數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。若工作中心定額能力與其實際能力之差超過允許范圍時，應(yīng)及時檢查偏差的原因并給予修正。造成工作中心定額能力與其實際能力偏差的主要原因： （1）實際能力的測定時間對工作中心來講不具有代表性； （2）工作中心的效率或利用率不準(zhǔn)確； （3）工作中心變化； （4）停機(jī)時間超過計劃數(shù)； （5）工人是否有效地使用機(jī)器； （6）維護(hù)是否更改預(yù)防性維修； （7）加班是否過分地加班而降低效率； （8）產(chǎn)品組合產(chǎn)品組合是否改變； （9）缺勤缺勤的滴水不漏是否高于計劃； （10）零件短缺是否停工待料； （11）質(zhì)量是否有很多零件報

22、廢； （12）工程改變是否有額外的工程改變； （13）操作人員的熟練程序。一、工作中心 4、工作中心數(shù)據(jù)的維護(hù) 工作中心可用能力 工作中心可用能力=每天工作小時數(shù)X利用率X效率工作中心編碼每天工作小時利用率（%） 效率（%）可用能力（額定小時/天）WC02898997.76WC07898997.76WC15895987.45WC23895957.22WC39895906.84一、工作中心 4、工作中心數(shù)據(jù)的維護(hù) 例子 在時段1內(nèi)（通常為一周）完成200個C的生產(chǎn)，我們的生產(chǎn)怎樣安排？ C是由哪些工作中心來生產(chǎn)（即C的工藝路線） 工作中心生產(chǎn)單個C所耗用的時間（額定工時）一、工作中心 4、工作中

23、心數(shù)據(jù)的維護(hù) 例子：生產(chǎn)C的工藝路線和額定工時物料編碼工序編碼工作中心編碼單件加工時間（小時）準(zhǔn)備時間（小時）ZXCA-F25WC020.030.52A5WC070.010.3510WC150.040.35B5WC020.020.65C5WC070.030.6510WC230.030.65D5WC390.050.55一、工作中心 4、工作中心數(shù)據(jù)的維護(hù) 例子：工作中心上的工序負(fù)荷工序負(fù)荷=加工件數(shù)X單件加工時間+準(zhǔn)備時間物料編碼工序編碼工作中心編碼訂單數(shù)量能力負(fù)荷（小時）C5WC07200200 x 0.03+0.65=6.6510WC23200201 x 0.03+0.65=6.65一、工作

24、中心 4、工作中心數(shù)據(jù)的維護(hù) 例子：生產(chǎn)作業(yè)時間物料編碼工序編碼工作中心編碼可用能力（小時/天）訂單數(shù)量能力負(fù)荷（小時）效率生產(chǎn)作業(yè)時間（小時）C5WC077.762006.656.657.76=0.8678x0.86=6.8910WC237.222006.656.657.22=0.9288x0.92=7.37二、工藝路線 主要說明物料實際加工和裝配的工序順序、每道工序使用的工作中心，各項時間定額（如：準(zhǔn)備時間、加工時間和傳送時間，傳送時間包括排隊時間與等待時間），及外協(xié)工序的時間和費用。二、工藝路線 1、工藝路線 工藝路線描述了產(chǎn)成品逐步制造的過程每個工藝路線可以包括多道工序?qū)τ诿康拦ば蚰憧?/p>

25、以指定工作中心對于工作中心確定其使用的資源工序10工序M工序N二、工藝路線 2、工藝路線作用 （1）用于能力需求計劃的分析計算、平衡各個工作中心的能力。工藝路線文件中說明了消耗各個工作中心的工時定額，用于工作中心的計算。 （2）用于計算BOM的有關(guān)物料的提前期。根據(jù)工藝文件的準(zhǔn)備時間、加工時間和傳送時間計算提前期。 （3）用于下達(dá)車間作用計劃。根據(jù)加工順序和各種提前進(jìn)行車間作業(yè)安排。 （4）用于加工成本的計算。根據(jù)工藝文件的工時定額幾工作中心的成本費用數(shù)據(jù)計算出標(biāo)準(zhǔn)成本。工藝路線示例工作中心工序工作中心工序加工件組裝件采購件采購件工作中心1工序1工作中心2工序2工作中心3工序3產(chǎn)成品3、工藝路

26、線報表基本內(nèi)容、工藝路線報表基本內(nèi)容工序工序名稱編號 下料 車削熱處理 磨削 電鍍 檢驗010010203006010020529000108015 鋸床 車床 電爐 磨床 (外協(xié)) 質(zhì)檢名稱 工作中心準(zhǔn)備標(biāo)準(zhǔn)時間 (小時) 加工機(jī)器0.51.01.21.0 - -0.501.25 -2.00 - 0.10 - -5.00 - - -102030405060傳送時間(天)工人數(shù)準(zhǔn)備 加工1121-2111-1 1.0 1.0 1.0 1.010.0 -排隊時間(天) 1.0 1.0 2.0 3.0 - 1.0外協(xié)費(元)200.00物 料 號：11100物料名稱： C其他說明： 替代工藝路線（

27、代碼） 有關(guān)注釋 (工時)(臺時)生效日期：20031014失效日期：20040430工具下拉菜單顯示二、工藝路線4、工藝路線與提前期、工藝路線與提前期物 料 號：11000物料名稱： C數(shù)量：1010 下料20 車削30 熱處理40 磨削50 電鍍60 檢驗外協(xié) 10 天開始日期 加工提前期 完成日期1+ 1.25 X 101.2 + 51 + 2.0 X 10QQQQMMMMM準(zhǔn)備 加工時間Q M 排隊時間傳送時間QM1+ 1.25 X 101.2 + 5 1 + 2.0 X 10外協(xié) 10 天不符實際的加工提前期二、工藝路線 生產(chǎn)日歷說明企業(yè)各部門、車間或工作中心在一年中可以工作或生產(chǎn)的

28、日期。 生產(chǎn)日歷標(biāo)明了休息日、節(jié)假日、設(shè)備檢修日等非工作日期，并能調(diào)整工作中心在不同日期的能力，比加周末或第三班加班。三、生產(chǎn)日歷下面以下面以20072007年年1 1月份為例進(jìn)行說明月份為例進(jìn)行說明（單元格下部為生產(chǎn)日歷編號）（單元格下部為生產(chǎn)日歷編號）日一二三四五六12001300240035004678005900610007110081200913141501016011170121801319014202122015230162401725018260192728290203002131022 一個企業(yè)、車間、工作中心可以工作或生產(chǎn)的所有日期一個企業(yè)、車間、工作中心可以工作或生產(chǎn)的所

29、有日期 與普通日歷的不同與普通日歷的不同 ERP系統(tǒng)可以設(shè)定多個工作日歷，且這些日歷不同系統(tǒng)可以設(shè)定多個工作日歷，且這些日歷不同 基本單位：日，但必須細(xì)化到工作日的小時數(shù)基本單位：日，但必須細(xì)化到工作日的小時數(shù) 若倒班則還要定義班次，一個班次工作小時數(shù)若倒班則還要定義班次，一個班次工作小時數(shù)三、生產(chǎn)日歷能力需求計劃能力需求計劃 邏輯流程圖邏輯流程圖工藝路線工藝路線需用需用能力能力加工任務(wù)加工任務(wù)準(zhǔn)備下達(dá)/已下達(dá)定單需用需用負(fù)荷負(fù)荷1. 需用負(fù)荷？需用負(fù)荷？2. 需用能力？需用能力？3. 可用能力？可用能力？4. 平衡負(fù)荷平衡負(fù)荷/能力。能力。工作中心工作中心工作日歷工作日歷可用可用能力能力能力

30、需求計劃能力需求計劃平衡負(fù)荷工作中心平均能力小時時段(日期）未結(jié)定單計劃定單102173定單號有限順排計劃有限順排計劃 不限負(fù)荷排進(jìn)度不限負(fù)荷排進(jìn)度 有限順排進(jìn)度有限順排進(jìn)度工作中心平均可用能力( 星期 ) 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 工作中心平均可用能力( 星期 )交貨期 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 六 日 一 脫期！脫期！交交貨貨期期超負(fù)荷超負(fù)荷調(diào)整的能力后順排進(jìn)度調(diào)整的能力后順排進(jìn)度 有限順排進(jìn)度有限順排進(jìn)度工作中心平均可用能力交貨期工作中心平均可用能力( 星期 )交貨期 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 調(diào)整能力后順排進(jìn)

31、度調(diào)整能力后順排進(jìn)度( 星期 ) 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 六 日 一 脫期！脫期！修改工作日歷，周末及個別日期加班修改工作日歷，周末及個別日期加班（增加工作時數(shù)）按期交貨！按期交貨！第第3 3節(jié)節(jié) 粗能力計劃粗能力計劃 一、定義 二、粗能力計劃的作用 三、粗能力計劃的處理過程 四、粗能力計劃制定資源清單法 五、粗能力計劃制定的注意事項 六、粗能力計劃優(yōu)點 七、粗能力計劃的限制第第3 3節(jié)節(jié) 粗能力計劃粗能力計劃 一、定義 二、粗能力計劃的作用 三、粗能力計劃的處理過程 四、粗能力計劃制定資源清單法 五、粗能力計劃制定的注意事項 六、粗能力計劃優(yōu)點 七、粗能力計劃的限

32、制一、定義 粗能力計劃（粗能力計劃（Rough-cut Capacity Planning-Rough-cut Capacity Planning-RCCPRCCP） 所謂粗能力計劃所謂粗能力計劃是指在閉環(huán)MRP設(shè)定完畢主生產(chǎn)計劃后，通過對關(guān)鍵工作中心生產(chǎn)能力和計劃生產(chǎn)量的對比，判斷主生產(chǎn)計劃是否可行。 它的計劃對象只針對設(shè)置為“關(guān)鍵工作中心”的工作能力。1. 粗能力計劃的編制目的 粗能力計劃是對生產(chǎn)中所需的關(guān)鍵資源進(jìn)行計算和分析。關(guān)鍵資源通常指： （1）瓶頸工作中心。 （2）供應(yīng)商(其供應(yīng)能力可能是有限的) （3）自然資源(可用的物料可能是有限的) （4）專門技能。 （5）不可外協(xié)的工作。

33、（6）資金、運輸、倉庫等。exit一、定義2、粗能力計劃的編制方法 2.1 RCP的方法種類粗能力計劃的編制方法主要有：粗能力計劃的編制方法主要有：資源清單法分時間周期的資源清單法。exit一、定義時間周期的資源清單法時間周期的資源清單法 1 1主要特點主要特點主要特點是把對資源能力的需求按時間周期分配，將主要特點是把對資源能力的需求按時間周期分配，將各種資源需求分配在對應(yīng)的一段時間內(nèi)，稱為分時間各種資源需求分配在對應(yīng)的一段時間內(nèi)，稱為分時間周期的資源清單。周期的資源清單。其中分時間階段的時間周期應(yīng)與主生產(chǎn)計劃對應(yīng)，但其中分時間階段的時間周期應(yīng)與主生產(chǎn)計劃對應(yīng)，但要小于累計的提前期，否則無意義

34、。要小于累計的提前期，否則無意義。 2 2分時間周期的資源清單法編制步驟：分時間周期的資源清單法編制步驟：畫出某類代表產(chǎn)品的工序網(wǎng)絡(luò)圖。畫出某類代表產(chǎn)品的工序網(wǎng)絡(luò)圖。計算該產(chǎn)品的分時間周期的能力清單。計算該產(chǎn)品的分時間周期的能力清單。根據(jù)主生產(chǎn)計劃和每個代表產(chǎn)品的能力清單，求出分根據(jù)主生產(chǎn)計劃和每個代表產(chǎn)品的能力清單，求出分階段的能力計劃。階段的能力計劃。 3 3適用場合：適用場合：適用于工藝階段和工序生產(chǎn)制造周期長，而計劃周期適用于工藝階段和工序生產(chǎn)制造周期長，而計劃周期相對較短的企業(yè)，如重型機(jī)器制造廠，它的粗能力計相對較短的企業(yè)，如重型機(jī)器制造廠，它的粗能力計劃采用分時間周期資源能力清單比

35、較合適。劃采用分時間周期資源能力清單比較合適。二、粗能力計劃的作用 粗能力計劃(RCCP)是伴隨主生產(chǎn)計劃(MPS)運行的，是一種中期計劃。由于這時還沒有展開計算所有物料的需求；所以還不可能知道所有工作中心的負(fù)荷情況，只能根據(jù)經(jīng)驗判斷對關(guān)鍵工作中心(瓶頸工序)的負(fù)荷做一粗略的估計。 RCCP對關(guān)鍵工作中心的能力進(jìn)行運算，從而對主生產(chǎn)計劃MPS可行性進(jìn)行確認(rèn),未進(jìn)行和能力平衡的主生產(chǎn)計劃是不可靠的. 三、粗能力計劃的處理過程粗能力計劃（RCCPRough Cut Capacity Planning）的處理過程是將成品的生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)換成對相對的工作中心的能力需求。這生產(chǎn)計劃可以是綜合計量單位表示的生

36、產(chǎn)計劃大綱，或是產(chǎn)品、產(chǎn)品組的較詳細(xì)的主生產(chǎn)計劃。將粗能力計劃用于生產(chǎn)計劃大綱或主生產(chǎn)計劃，并沒有什么原則差別。 粗能力計劃將主生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)換成對相關(guān)的工作中心的能力需求。RCCP應(yīng)用三種方式以機(jī)器負(fù)載報告來定義產(chǎn)能需求。 Capacity planning using overall factors(CPOF)：所需數(shù)據(jù)和計算最少。 The Bill of Labor approach(BOL)：使用每個產(chǎn)品在主要資源的標(biāo)準(zhǔn)工時之詳細(xì)數(shù)據(jù)。標(biāo)準(zhǔn)工時是一個正常工人以平常的步調(diào)工作，生產(chǎn)一項產(chǎn)品一個單位再加上寬放的時間。所有零件的標(biāo)準(zhǔn)工時已經(jīng)考慮休息的寬放、延遲的寬放等。 3. Resource

37、Profile Approach(RPA)：除了標(biāo)準(zhǔn)工時的數(shù)據(jù)外，尚需要考慮前置時間。 四、粗能力計劃制定資源清單法目前常用的粗能力計劃的編制方法是資源清單法。首先，我們先來了解下兩個術(shù)語。 為了執(zhí)行粗能力計劃，必須首先構(gòu)造能力清單（Bill of Labor，BOL）。能力清單給出關(guān)于每個關(guān)鍵工作中心的負(fù)荷（Load）和偏置時間（Time off-set）的信息。 負(fù)荷 負(fù)荷是指為生產(chǎn)一個單位的主生產(chǎn)計劃物料所需的對某個關(guān)鍵工作中心的準(zhǔn)備和加工時間，這個時間包括了對該主生產(chǎn)計劃物料的所有經(jīng)過此工作中心的子項物料的準(zhǔn)備和加工所需的時間 偏置時間 偏置時間，也叫偏置期是指物料開始使用工作中心的日

38、期到最終產(chǎn)品完工日期之間的時間間隔，即指開始投入物料進(jìn)行加工的日期相對于最終產(chǎn)品完工日期的提前天數(shù)。偏置期決定負(fù)荷在工作中心發(fā)生的具體時間。需求供應(yīng)產(chǎn)品關(guān)鍵工作中心ABC編碼名稱（能力單位）月能力（小時）數(shù)量（臺）156020需用可用最大工作中心負(fù)荷（時）2080301100數(shù)控沖床（小時）13014015040120504230大立車（小時）2102563201301504700銑鏜床（小時）280240300803001205200裝配（小時）500500500粗能力計劃粗能力計劃資源清單資源清單資源清單法包括以下步驟： 第一步：建立關(guān)鍵中心資源清單。第一步：建立關(guān)鍵中心資源清單。四、粗能

39、力計劃制定資源清單法 第二步：判定各時段能力負(fù)荷。在產(chǎn)品的計劃期內(nèi)，對超第二步：判定各時段能力負(fù)荷。在產(chǎn)品的計劃期內(nèi)，對超負(fù)荷的關(guān)鍵工作中心，要進(jìn)一步確定其負(fù)荷出現(xiàn)的時段。負(fù)荷的關(guān)鍵工作中心，要進(jìn)一步確定其負(fù)荷出現(xiàn)的時段。主生產(chǎn)計劃的計劃對象主要是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中0層的獨立需求型物料，但是這個獨立需求件的工藝路線中（例如裝配工藝）往往并不一定含有關(guān)鍵工作中心。對這個產(chǎn)品來講，它涉及到的關(guān)鍵工作中心往往是在它下屬低層某個子件的工藝路線上出現(xiàn)。 四、粗能力計劃制定資源清單法粗能力計劃資源清單關(guān)鍵工作中心需求負(fù)荷總能力需用能力超/欠負(fù)荷率編碼名稱資源代碼及名稱資源單位WCZ001波峰焊Z01+波峰焊設(shè)備小

40、150111.11%WCZ002IC焊接Z02+ IC焊接設(shè)備小時1000120021020083.33%WCZ003高壓測試Z03+高壓測試儀器小時1000120028020083.33%WCZ004絕緣電阻測試Z04+絕緣電阻測試儀器小時120012505005096%四、粗能力計劃制定資源清單法 X、Y是獨立需求件，B、C是X的下層物料，M、N是Y的下層物料；它們都要使用同一個關(guān)鍵工作中心。這些物料使用關(guān)鍵工作中心的日期同最終產(chǎn)品完工日期之間的時間間隔，稱之為偏置天數(shù)或提前期偏置（Days Offset或Leadtime Offset）。 計算關(guān)鍵工作中心負(fù)荷時

41、，只有說明發(fā)生這個負(fù)荷相對于MPS最終產(chǎn)品完工日期的偏置天數(shù)，才能說明出現(xiàn)超負(fù)荷的具體時段。偏置天數(shù)由物料清單文件中的累計提前期推算確定。 四、粗能力計劃制定資源清單法圖4.2關(guān)鍵工作中心偏置天數(shù)四、粗能力計劃制定資源清單法 進(jìn)一步確定某工作中心的各具體時段的負(fù)荷與能力，找出超負(fù)荷時段.時間順序時間順序鐵鐵 錘錘錘錘 把把錘錘 頭頭刨床刨床車床車床磨床磨床熱處理熱處理加工錘頭的工作中心，車床為關(guān)鍵工作中心加工錘頭的工作中心，車床為關(guān)鍵工作中心完工時間完工時間偏置時間偏置時間偏置時間的計算偏置時間的計算第三步：生成粗能力計劃第三步：生成粗能力計劃 粗能力計劃工作中心資源清單時段負(fù)荷情況 第四步：

42、分析各時段負(fù)荷原因第四步：分析各時段負(fù)荷原因 隨著粗能力計劃的生成，各時段工作中心的負(fù)荷量也已盡收眼底，此時管理者關(guān)心的自然是各時段造成工作中心超負(fù)荷的起因。起因中包含了引起超負(fù)荷產(chǎn)品及其部件的編號和名稱，該部件在BOM中所處的位置，以及部件加加工時所占用資源情況的詳細(xì)信息等，這些信息將幫助計劃制定者在物料需求和生產(chǎn)能力間尋求平衡。 第五步：調(diào)整生產(chǎn)能力和需求計劃第五步：調(diào)整生產(chǎn)能力和需求計劃 粗能力計劃過程的尾部環(huán)節(jié)將會對生產(chǎn)能力和物料需求進(jìn)行初步的平衡性調(diào)整。如果粗能力計劃的計算表明存在能力或資源的短缺，那么，在批準(zhǔn)主生產(chǎn)計劃之前，必須解決這一問題，或者增加能力或資源，或者調(diào)整主生產(chǎn)計劃。

43、如果必須調(diào)整主生產(chǎn)計劃以協(xié)調(diào)資源短缺，那么，這種調(diào)整一定要反映在最后的主生產(chǎn)計劃中。 四、粗能力計劃制定資源清單法 原則上的調(diào)整方法有減輕負(fù)荷和增加能力兩種，具體做法例如延長交貨期，取消部分訂單，再如加班加點，增加設(shè)備等等。如表如表4.14.1，顯示某一個月，顯示某一個月3 3種產(chǎn)品種產(chǎn)品A A、B B、C C的負(fù)荷情況，表的負(fù)荷情況，表明這個月里銑鏜床能力有問題，但沒有超過最大能力，明這個月里銑鏜床能力有問題，但沒有超過最大能力，有可能通過加班解決。有可能通過加班解決。四、粗能力計劃制定資源清單法粗能力計劃所用的代表工藝路線把主生產(chǎn)計劃物料和生產(chǎn)它們所需的關(guān)鍵工作中心聯(lián)系起來，按日期產(chǎn)生對關(guān)

44、鍵工作中心的粗能力需求。以周為時區(qū)把這些粗能力需求匯總，形成粗能力計劃報告。粗能力計劃報告可以以表格或直方圖的形式輸出。輸出的內(nèi)容要包括關(guān)鍵工作中心的代碼及描述、時區(qū)日期、在一個時區(qū)內(nèi)總的能力需求以及總的能力可用量。 四、粗能力計劃制定資源清單法 粗能力計算的注意點： 只計算MPS物料的需求； 只計算關(guān)鍵工作中心的負(fù)荷和能力； 需求來源單據(jù)可以是計劃或?qū)徍藸顟B(tài)的計劃訂單和計劃、審核或下達(dá)狀態(tài)的生產(chǎn)任務(wù)單； 計算時不考慮需求來源單據(jù)的生產(chǎn)類型，都會計算需求。 粗能力計劃制定的注意事項 首先，粗能力計劃應(yīng)是靈活機(jī)動的。 其次，粗能力計劃應(yīng)是粗中有細(xì)的。 此外，粗能力計劃的制定應(yīng)是容易理解且較為直觀

45、的。 最后，如果粗能力計劃表明主生產(chǎn)計劃所產(chǎn)生的能力需求存在短缺，則必須在生產(chǎn)實施或資源投入過程來臨之前解決這一問題。五、粗能力計劃制定的注意事項簡單可行簡單可行 - - 只考慮關(guān)鍵工作中心只考慮關(guān)鍵工作中心 - - 概括的信息概括的信息對作新產(chǎn)品計劃很理想對作新產(chǎn)品計劃很理想容易實施容易實施重新計劃時間短重新計劃時間短 - - 支持模擬過程支持模擬過程 - - 為高級管理層制定計劃提供支持為高級管理層制定計劃提供支持在在MRPMRP與能力需求計劃前運行與能力需求計劃前運行 - - 避免產(chǎn)生不現(xiàn)實的計劃避免產(chǎn)生不現(xiàn)實的計劃 - - 只需要較小的計算能力只需要較小的計算能力六、粗能力計劃優(yōu)點七、

46、粗能力計劃的限制 忽略已有的庫存及各種忽略已有的庫存及各種狀態(tài)的未結(jié)車間定單狀態(tài)的未結(jié)車間定單 并不包括所有的工作中并不包括所有的工作中心心 假設(shè)假設(shè) - -不考慮提前期不考慮提前期 - -典型的產(chǎn)品組合典型的產(chǎn)品組合 - -典型的批量大小典型的批量大小粗能力計劃的編制實例（1/4） 例題：某產(chǎn)品 A對應(yīng)的主生產(chǎn)計劃、物料清單、工藝路線及工時定額信息見圖 1、圖2、圖3，試編制其粗能力計劃（RCP）。 周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10主生產(chǎn)計劃 2 5 2 5 20 20 20 20 30 30 30 25AEFBDC12411圖1 產(chǎn) 品A 對應(yīng)的 主生產(chǎn)計劃圖2 產(chǎn) 品A 的物

47、料 清單工藝路線及工時定額信息表項目項目工序號工序號工工 作作中中 心心單件加單件加工時間工時間（h）生產(chǎn)準(zhǔn)生產(chǎn)準(zhǔn)備時間備時間（h）平平 均均批批 量量單件準(zhǔn)單件準(zhǔn)備時間備時間（h）單件總單件總時時 間間（h）ABCEF10101020102010302515201015100. 090. 060.140.070.110.260.110. 400.281.601.100.850.960.8520408080100100800. 02000.00700.02000.01380.00850.00960.01060.11000.06700.16000.08380.11850.26960.1206粗能

48、力計劃的編制實例（2/4） 根據(jù)上述信息，分別計算單件產(chǎn)品 A對各工作中心的能力需求。例如，對于工作中心15來講，生產(chǎn)單件A需2件C和 l件E，且項目C的工序10和項目E的工序20在工作中心15上加工，因此，生產(chǎn)單件 A對工作中心15的能力需求為： 20.14十 l0.260.54定額工時件 將生產(chǎn)單件產(chǎn)品 A對所有工作中心的需求分別計算出來便得到如圖4所示的產(chǎn)品 A的能力清單。 圖1 產(chǎn)品A的能力清單粗能力計劃的編制實例（3/4）最后，根據(jù)產(chǎn)品最后，根據(jù)產(chǎn)品 A A的能力清單和主生產(chǎn)計劃，計算出產(chǎn)品的能力清單和主生產(chǎn)計劃，計算出產(chǎn)品 A A的粗能的粗能力需求（總工時周計劃量力需求（總工時周計

49、劃量單件總時間），如圖單件總時間），如圖4 4所示。所示。 圖2 產(chǎn)品A的粗能力需求計劃周周工工 作作中中 心心拖拖期期123456789103025201510000002.751.684.1914.745.982.751.684.1914.745.982.201.343.3511.794.782.201.343.3511.794.782.201.343.3511.794.782.201.343.3511.794.783.302.015.0317.697.173.302.015.0317.697.173.302.015.0317.697.172.751.684.1914.745.98總總 計

50、計總總工工時時029.3429.34 23.46 23.4623.4623.46 35.20 35.2035.2029.34287.46粗能力計劃的編制實例（4/4）exit2021年9月26日第81頁第第4 4節(jié)節(jié) 能力需求計劃能力需求計劃一、CRP概述二、CRP的輸入數(shù)據(jù)三、CRP的處理過程四、CRP的評價五、CRP編制實例2021年9月26日第82頁一、概述1、 CRP的基本概念 CRP是一種將MRP輸出的對物料的分時段需求計劃轉(zhuǎn)變成對企業(yè)各個工作中心的分時段需求計劃的管理工具，是一種協(xié)調(diào)能力需求與可用能力之間平衡管理的處理過程，是一種協(xié)調(diào)MRP的計劃內(nèi)容和確保MRP在現(xiàn)有生產(chǎn)環(huán)境中可行

51、、有效的計劃管理方法。2021年9月26日第83頁一、概述2、 CRP的工作內(nèi)容 從工作內(nèi)容上來看，MRP的計劃內(nèi)容是物料，具體內(nèi)容包括需要的物料編碼、物料數(shù)量和需用時間等；而CRP的計劃內(nèi)容是能力，具體內(nèi)容包括工作中心加工能力、員工工作時間、設(shè)備加工效率、員工出勤率和勞動生產(chǎn)率等。 從工作內(nèi)容角度來看，CRP起到一個計劃轉(zhuǎn)換器的作用，把MRP轉(zhuǎn)換成CRP，實際上，CRP又起到了一個工作延伸擴(kuò)散器的作用，把有關(guān)物料計劃管理和控制工作向設(shè)備計劃管理和控制工作、人力資源計劃管理和控制工作方面延伸和擴(kuò)散，使得整個ERP系統(tǒng)有可能把物料管理、設(shè)備管理和人資管理等多種職能工作作為一個整體的系統(tǒng)對待。 2

52、021年9月26日第84頁一、概述3、 CRP的處理過程 從處理過程來看，CRP不僅僅把對物料的需求計劃轉(zhuǎn)變成對工作中心的能力需求計劃，而且還要協(xié)調(diào)和處理有關(guān)這些能力的能力需求與可用能力之間的矛盾。 能力需求來自于MRP，可用能力來自于現(xiàn)有的生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境。 能力需求沖突解決方案一是擴(kuò)大企業(yè)現(xiàn)有的可用能力；二是通過減少MRP以降低能力需求；三是通過移峰填谷、加班加點和外部協(xié)作等臨時性的管理調(diào)度手段來解決能力需求和可用能力之間的矛盾。2021年9月26日第85頁CRP的作用示意圖 一、概述2021年9月26日第86頁能力需求計劃可解決如下問題：A 生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？何時生產(chǎn)？(由生產(chǎn)作業(yè)計劃回答

53、，并且得到計劃負(fù)荷。這些計劃負(fù)荷也可以是分時段的)B 使用什么工藝路線？工藝路線中包括哪些工作中心？(前面這兩個問題可以得到單位負(fù)荷耗用能力標(biāo)準(zhǔn)例如使用某個數(shù)控加工機(jī)床的標(biāo)準(zhǔn)工時定額，再加上計劃負(fù)荷，即可得到MRP對能力的需求量)C 工作中心的可用能力是多少？(這是重要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù))D 分時段的能力需求狀況如何？(分時段的計劃負(fù)荷加上單位負(fù)荷耗用能力標(biāo)準(zhǔn)可以得到分時段的能力需求狀況) 一、概述2021年9月26日第87頁一、概述4、 CRP的編制方式 無限能力計劃是不考慮能力限制的CRP方式。當(dāng)工作中心的負(fù)荷工時超過能力工時時，該工作中心處于超負(fù)荷狀態(tài)。在無限能力計劃中，由于不考慮能力限制，工作

54、中心的負(fù)荷是所有消耗該工作中心的負(fù)荷相加，因此這是一種更加自然的處理能力需求的方式，超負(fù)荷狀態(tài)是一種不可避免的現(xiàn)象。 有限能力計劃是考慮能力限制的CRP編制方式。由于考慮了能力限制，某個工作中心的負(fù)荷工時總是不能超過該工作中心能力工時的，因此在這種方式下不會出現(xiàn)工作中心超負(fù)荷現(xiàn)象。2021年9月26日第88頁一、概述4、 CRP的編制方式A、無限能力計劃 無限能力計劃是不考慮能力限制的CRP方式。當(dāng)工作中心的負(fù)荷工時超過能力工時時，該工作中心處于超負(fù)荷狀態(tài)。 在無限能力計劃中，由于不考慮能力限制，工作中心的負(fù)荷是所有消耗該工作中心的負(fù)荷相加，因此，這是一種更加自然的處理能力需求的方式，超負(fù)荷狀

55、態(tài)是一種不可避免的現(xiàn)象。 當(dāng)工作中心處于超負(fù)荷狀態(tài)時，可以采取兩種措施。第一種是增加能力工時措施，例如，可以采購新的加工設(shè)備、招聘新的員工等；第二種措施是采取調(diào)度手段，例如，延長工作中心的工作時間、采用替代工作中心、將超負(fù)荷轉(zhuǎn)移到其他工作中心、變加工為采購以及采用外協(xié)加工等。 實際上，還有一種更為極端的管理措施，即延長訂單的交貨期或者干脆取消訂單。 2021年9月26日第89頁一、概述4、 CRP的編制方式B、有限能力計劃 有限能力計劃是考慮能力限制的CRP編制方式。由于考慮了能力限制，某個工作中心的負(fù)荷工時總是不能超過該工作中心能力工時的，因此，在這種方式下，不會出現(xiàn)工作中心超負(fù)荷現(xiàn)象。 按

56、照處理超負(fù)荷的方式，有限能力計劃又可以分為優(yōu)先級計劃和有限順排計劃。 這里主要介紹優(yōu)先級計劃。優(yōu)先級計劃是指根據(jù)訂單狀況等因素為計劃負(fù)荷指定一個優(yōu)先級，按照各個計劃負(fù)荷的優(yōu)先級為工作中心分配計劃負(fù)荷。當(dāng)工作中心滿負(fù)荷時，優(yōu)先級較高的計劃負(fù)荷被執(zhí)行，優(yōu)先級較低的計劃負(fù)荷被推遲。 2021年9月26日第90頁二、CRP的輸入數(shù)據(jù) 加工訂單數(shù)據(jù) 工藝路線數(shù)據(jù) 工作中心數(shù)據(jù) 工作中心日歷數(shù)據(jù)2021年9月26日第91頁三、 CRP的處理過程1、CRP處理過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 計算工作中心可用能力 計算工作中心上的工序負(fù)荷 計算工作中心的分時段能力需求 2、CRP的編制過程流程圖 2021年9月26日第92

57、頁三、 CRP的處理過程1、CRP處理過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 計算工作中心可用能力 在描述工作中心的可用能力時，需要確定工作中心的能力單位、能力類型和額定能力。額定能力應(yīng)該經(jīng)常隨著實際能力的變化進(jìn)行調(diào)整。 不同類型的企業(yè)，采用不同的工作中心能力單位。在離散型企業(yè)中，例如，機(jī)械、電子產(chǎn)品等企業(yè)，經(jīng)常采用加工單件物料所需加工時間(小時/件)或單位時間的產(chǎn)量(件/小時)等單位描述工作中心的可用能力。在流程型企業(yè)中，例如，化工、紡織和造紙等企業(yè)，經(jīng)常采用單位時間產(chǎn)量(米/日、噸/日、千克/時)等單位描述工作中心的可用能力。 經(jīng)常用到兩種類型的能力描述，一種是按照設(shè)備工時描述能力，另一種是按照人員工時描述能力

58、。具體采用哪一種能力類型，往往需要考慮企業(yè)產(chǎn)品的特點、管理習(xí)慣和成本核算方式等多個因素。2021年9月26日第93頁三、 CRP的處理過程1、CRP處理過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 計算工作中心上的工序負(fù)荷 計算工作中心上的工序負(fù)荷是指逐個工序計算與某個工作中心相關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)負(fù)荷。生產(chǎn)負(fù)荷來自兩個數(shù)據(jù)：加工的物料數(shù)量和加工單個物料需要的額定工時。在CRP的計算過程中，加工的物料數(shù)量來自于物料的計劃投入量，加工單個物料需要的額定工時來自于工藝路線。2021年9月26日第94頁三、 CRP的處理過程1、CRP處理過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 計算工作中心的分時段能力需求 就像分時段的物料需求計劃一樣，工作中心的能力需求也應(yīng)

59、該是分時段的。為了計算工作中心的分時段能力需求，需要計算兩方面的數(shù)據(jù)：第一，計算每一個工序在每一個工作中心上的開始時間和結(jié)束時間；第二，以工作中心為基礎(chǔ)，按照時段匯總所有工序的能力需求。 2021年9月26日第95頁序提前期示意圖 三、 CRP的處理過程2021年9月26日第96頁三、 CRP的處理過程2、CRP的編制過程流程圖 2021年9月26日第97頁四、 CRP的評價 通常情況下，CRP的前提條件是無限能力。 也就是說，在能力需求計算過程中，不考慮工作中心可用能力的限制。當(dāng)能力需求計劃計算出來之后，再處理有關(guān)可用能力和能力需求之間產(chǎn)生沖突的地方。這些問題暴露出來之后，管理人員可以及早地

60、采取相關(guān)措施，在計劃階段解決可用能力不足的問題，從而有可能提高管理效率和質(zhì)量。 2021年9月26日第98頁四、 CRP的評價 時間交叉程度 在計算工序的開工時間和完工時間時，需要考慮等待時間、移動時間、排隊時間、加工時間和準(zhǔn)備時間等工藝時間。如果這些工藝時間之間是串行的，那么計算過程就會比較簡單。但是，如果這些工藝時間之間可以是并行、交叉的，不同的物料之間、不同的工序之間的交叉程度都可能是不同的。即使是同一種物料、相同的工序之間，但是由于批量的不同，他們的工藝時間的交叉程度也可能是不同的。在實際生產(chǎn)中，這種交叉程度既可能是線性的，也可能是階梯形的，從而使得用計算機(jī)處理這種交叉現(xiàn)象的難度大大增