營銷培訓(xùn)：渠道沖突分析與解決

1、深度營銷系列培訓(xùn)（渠道沖突分析與解決）此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)公司的書面許可，其他任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 程紹珊和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 2 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J目 錄渠道沖突的基本認識總結(jié)與啟示各類渠道沖突分析系統(tǒng)解決方案和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 3 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J分銷渠道沖突的認識 不管對渠道進行怎樣好的設(shè)計和管理，渠道之間的競爭和沖突始終客觀存在，渠道之間的競爭具有一定的促進作用，會刺激渠道去創(chuàng)新和變革。 沖突會有多種表現(xiàn)形式，有些是無害的，是競爭激烈的市場環(huán)境中的正常摩擦 有些沖突會對企業(yè)有利，能導(dǎo)致優(yōu)勝劣汰，改善網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

2、，促使渠道效率的提高 有些沖突的確極具殺傷力，甚至動搖整個分銷網(wǎng)絡(luò)和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 4 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J渠道沖突的基本類型 一般渠道沖突分為三種類型： 垂直渠道沖突 水平渠道沖突 多渠道沖突和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 5 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J竄貨的基本認識 “沒有竄貨的銷售是不紅火的銷售，大量竄貨的銷售是很危險的銷售?！?并非所有的竄貨都有危害性，也并非所有的竄貨現(xiàn)象都必須加以控制。 在發(fā)展初期，市場占有率不高，競爭主導(dǎo)品牌控制市場時，適度的竄貨有助于企業(yè)市場占有率的提高。 惡性竄貨危害巨大，會使營銷網(wǎng)絡(luò)毀于一旦，應(yīng)認真研究，及時處理。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 6 頁和

3、君創(chuàng)業(yè)H&J竄貨基本類型（一） 按竄貨的不同目的和影響，一般可分為三類： 惡性竄貨惡性竄貨： 自然性竄貨：自然性竄貨： 良性竄貨：良性竄貨：和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 7 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J目 錄渠道沖突的基本認識總結(jié)與啟示各類渠道沖突分析系統(tǒng)解決方案和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 8 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J渠道沖突的一般原因1、不同的目標和利益2、不明確的目標和權(quán)與利3、不同的認識與預(yù)期4、不協(xié)同的競爭與合作和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 9 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J辨析渠道沖突隱患 判斷隱患的關(guān)鍵在于：一、現(xiàn)有渠道是否在爭奪同樣的最終用戶?二、有些其實是互利于雙方的渠道是否被錯誤地

4、認為是在相互競爭? 三、分銷商的利潤不斷下滑是否是由于另一種分銷渠道的進入而引起的?四、某個渠道的衰退是否真會影響企業(yè)的利益?和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 10 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J渠道分析的方法 最大和最小的“銷售渠道沖突”分析 銷售渠道的競爭性分析 市場滲透分析 渠道利潤率分析 渠道效率比較分析和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 11 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J水平渠道沖突的原因一、其本質(zhì)是各分銷渠道成員是不同的利益主體，存在利益沖突。二、各渠道成員在目標和愿景上有差異，各自不一。三、企業(yè)提供給渠道的政策不一，引發(fā)矛盾。四、企業(yè)對渠道成員的管理力度不夠，沒有形成一股強有力的凝聚力，導(dǎo)致渠道成員各自

5、為政。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 12 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J垂直渠道沖突的原因 供貨方要以高價出售，并傾向于現(xiàn)款交易，而購買者則要支付低價，并要求優(yōu)惠的商業(yè)信用 企業(yè)希望增加市場占有率，增長銷售額；但大多數(shù)批發(fā)商和零售商，希望在本地市場上維持壟斷的地位，注重短期利潤 企業(yè)希望渠道主推和專銷；但中間商只要有銷路就不關(guān)心銷售哪家的 企業(yè)希望中間商將折扣讓給買方，而中間商卻將折扣留給自己 企業(yè)希望中間商參與廣告促銷，中間商則將其視為可能的利潤 每一個成員都希望對方多保持一些庫存和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 13 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J多渠道沖突的原因1、流通業(yè)演進，渠道正在變革，企業(yè)渠道策略調(diào)整

6、2、企業(yè)對不同類型渠道掌控力不同3、各類渠道發(fā)展不平衡，競爭激烈4、各類渠道經(jīng)營特點不同，導(dǎo)致價格、定位、促銷、宣傳合服務(wù)差異，引起沖突5、企業(yè)多渠道運作管理經(jīng)驗不足和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 14 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J竄貨的主要原因 企業(yè)價格體系紊亂和價格管理混亂 產(chǎn)品在包裝、質(zhì)量以及銷售情況上形成的差異，也為竄貨提供了契機。 競品沖擊，企業(yè)支持不力，經(jīng)銷商受壓竄貨 由于貨期、滯銷等因素造成的渠道內(nèi)庫存積壓 通路規(guī)劃失誤，造成經(jīng)銷商之間距離過近或流向不合理（尤其在流通型較強的市場），造成竄貨 通路激勵不當，政策失當、方式欠妥、執(zhí)行不正等。 鞭打快馬，目標分解盲目 銷售管理混亂，維護不力、

7、措施不嚴、信息不明等。 業(yè)務(wù)員管理不力，自亂陣腳，暗地縱容等。 渠道關(guān)系惡化，如經(jīng)銷商的資金緊張，市場報復(fù)等等 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 15 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J目 錄渠道沖突的基本認識總結(jié)與啟示各類渠道沖突分析系統(tǒng)解決方案和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 16 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J關(guān)注渠道中的沖突 加強市場巡訪和渠道監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)沖突和潛在沖突的線索：經(jīng)銷商的忠誠度減低，開始經(jīng)營其他品牌，延遲付款，或推遲完成訂貨計劃等成員合作程度下降，相互抱怨竄貨、低價傾銷現(xiàn)象銷售區(qū)域交叉與重疊購買者的需求和購買形式變化競爭對手渠道變化狀況行業(yè)背景情況變化和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 17 頁和君創(chuàng)業(yè)H&a

8、mp;J渠道沖突決策框架現(xiàn) 在 及 潛 在 的 流 量 或 利 潤 受 影 響 程 度沖突的對抗性采取緊急行動，控制事態(tài)采取緊急行動，控制事態(tài)惡化，調(diào)整相關(guān)策略，避惡化，調(diào)整相關(guān)策略，避免災(zāi)難，解決沖突免災(zāi)難，解決沖突以效率和有利為原則以效率和有利為原則有利：縱容沖突，使受威有利：縱容沖突，使受威脅的渠道自行衰退脅的渠道自行衰退無利：協(xié)調(diào)平衡，扶持有無利：協(xié)調(diào)平衡，扶持有利渠道，加強影響力利渠道，加強影響力利用實力、安撫受威脅的利用實力、安撫受威脅的渠道，并借機強化企業(yè)的渠道，并借機強化企業(yè)的主導(dǎo)地位和渠道掌控力主導(dǎo)地位和渠道掌控力不必采取行動不必采取行動低低高高低低高高和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公

9、司第 18 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J設(shè)計解決沖突的策略 溝通與合作，構(gòu)建營銷價值鏈 提高渠道成員的滿意程度，采取分享管理權(quán)的策略，談判與妥協(xié) 使用權(quán)力、獎勵或懲罰的辦法，促使渠道成員服從企業(yè)的管理 以效率和競爭為原則，果斷地作出刪除、重組或整合渠道和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 19 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J渠道沖突的解決方法1、渠道成員的選擇要按照經(jīng)濟性、適應(yīng)性和控制性的原則，不斷優(yōu)化2、及時了解和反饋渠道成員之間的動態(tài)和信息，在沖突未發(fā)生之前予以控制3、策略調(diào)整，加強調(diào)控4、建立協(xié)調(diào)機制，加強合作5、嚴肅合同合游戲規(guī)則，由企業(yè)監(jiān)督和仲裁，但要有力度6、刪除及重建，刪除其中的某個渠道成員，以保全

10、另一渠道，或者就干脆重新建立一個全新的渠道和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 20 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J案例研討（一）背景： 某民營照明燈具業(yè)較為成功的企業(yè)，主要生產(chǎn)中高檔家用吸頂燈和商用的小方燈、照明燈等，質(zhì)量好、性價比高，深受用戶喜愛，品牌力較高，經(jīng)過前幾年的市場擴張，發(fā)展較快.但渠道沖突不斷,加上行業(yè)內(nèi)進入了較有規(guī)模的競爭品牌,為此公司開始整理渠道，建立網(wǎng)絡(luò),同時開始創(chuàng)立較低價位的第二品牌,以阻擊對手。在某地級,區(qū)域燈具市場內(nèi)，原有分銷商10多家經(jīng)營其產(chǎn)品（其中有三家較為重要或規(guī)模較大），今另有兩家經(jīng)銷商要求經(jīng)營第二品牌,因原有其他經(jīng)銷商的反彈,而未能經(jīng)銷,轉(zhuǎn)而經(jīng)銷競品,利用較低價格沖擊市場

11、,銷量影響較大,經(jīng)銷商普遍告急,紛紛要求降價,做為業(yè)務(wù)經(jīng)理的你如何應(yīng)對?問題：1、價格透明，秩序混亂，分銷商無利可圖2、由于該品牌影響的原因，各分銷商不得不銷，于是被動銷售3、銷量徘徊不前，但隨后的競品開始發(fā)力分析：請您出謀劃策！解決方案：和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 21 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J終端密度決策 如何維持布點的適度，是終端銷售密度決策的關(guān)鍵所在和中心任務(wù)。 可能的選擇：和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 22 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J終端密度決策因素 基本因素基本因素 分銷成本分銷成本（包括網(wǎng)絡(luò)開發(fā)及維護的費用） 市場覆蓋率市場覆蓋率 控制能力控制能力 后勤支持系統(tǒng)的跟進能力后勤支持系統(tǒng)

12、的跟進能力和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 23 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J多類型渠道沖突的解決 市場細分與渠道功能分工相對應(yīng)，區(qū)分各渠道的角色 區(qū)域劃分，在核心密集市場以新興渠道為主，在二、三級市場以傳統(tǒng)專業(yè)性渠道為主 產(chǎn)品區(qū)分，即在不同的分銷渠道引入型號不同，但實質(zhì)上卻相類似的產(chǎn)品 品牌分流 ，實現(xiàn)多品牌組合 根據(jù)不同的分銷成本和經(jīng)營特點，實行價格、服務(wù)、支持等歧視和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 24 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J竄貨系統(tǒng)解決 調(diào)整營銷策略 強化渠道管理和市場維護 加強營銷隊伍的建設(shè)與管理和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 25 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J如何應(yīng)對渠道反彈 因勢利導(dǎo)，調(diào)整策略，化解矛

13、盾，區(qū)分各分銷渠道的角色，對各個成員的角色和分工予以定義并加以保護 競爭急迫，加大投入，利用綜合掌控力，分解同盟，強力推進 從終端和用戶入手，增強的品牌效應(yīng)，防止渠道的報復(fù) 快速響應(yīng)，迅速扶持另一個富有競爭力的渠道中，以盡量減少負面影響 如不能，則及時終止實施，修復(fù)關(guān)系和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 26 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J案例研討（二）背景：背景： 某民營電器企業(yè)，主要生產(chǎn)中高檔的家用小件電器等，質(zhì)量好、性價比高，前幾年的市場高速擴張，采用代理制，很快進入市場，有了一定的品牌力，但存在區(qū)域壟斷經(jīng)營，終端占有不夠和售價較高，影響市場的競爭力。隨著競爭加劇、企業(yè)的發(fā)展和流通業(yè)的變化，開始整理渠

14、道，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)。在南方某地市場，原有代理商具有多年經(jīng)營經(jīng)驗、規(guī)模大，影響力較大，但其網(wǎng)絡(luò)管理和維護能力差，市場秩序混亂，終端流失大；新興大型零售渠道進入當?shù)?，并迅速發(fā)展，對原有渠道沖擊越來越大?，F(xiàn)在主要競品加大市場力度和產(chǎn)品差異進一步縮小，同時進口品牌降價，對企業(yè)威脅加大，必須應(yīng)對阻擊。問題：問題： 此現(xiàn)象為該企業(yè)市場的普遍問題，當?shù)貥I(yè)務(wù)經(jīng)理決定進入新興渠道，業(yè)務(wù)量猛增，但價格差異較大，原有代理商和零售商反應(yīng)強烈：代理商認為新興渠道的銷售，要由其經(jīng)營，記入返利（但新興渠道要求與廠家直接交易）；零售商原來價格高，利潤大，現(xiàn)在價格差較大，受到?jīng)_擊，紛紛抗議。該經(jīng)理左右為難，新興渠道不可不進，原有渠道

15、得罪不得，弄不好轉(zhuǎn)向?qū)κ郑讼碎L，該如何運作？解決方案：解決方案：！和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 27 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J目 錄渠道沖突的基本認識總結(jié)與啟示各類渠道沖突分析系統(tǒng)解決方案和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 28 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J 渠道沖突表明了一種強大推動的力量，迫使我們不斷積極地檢討與提高，進行不斷的管理和協(xié)調(diào)，促其健康、持續(xù)地發(fā)展 渠道之間的合作將變的越來越重要，渠道之間不再是單一的沖突和競爭，應(yīng)該是協(xié)作基礎(chǔ)上的競爭，在得到合理的協(xié)調(diào)和管理之后，渠道雙方得到的的應(yīng)該是雙贏的結(jié)果。總結(jié)與啟示和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 29 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J總結(jié)與啟示 將抱怨與具體的事實分開，有沖突必然有解決的方法，不要過激反應(yīng)，但也不要坐視無睹。 渠道沖突不可避免，但并不同樣危險，關(guān)鍵在于確定沖突的要源和潛在隱患。企業(yè)應(yīng)窺見端倪，及時調(diào)整渠道策略，而終