項(xiàng)目管理培訓(xùn)(_182)--項(xiàng)目管理十大步驟

1、 項(xiàng)目管理項(xiàng)目定義 在一定的時間、成本、品質(zhì)、范圍限制下，（短時期的）努力以創(chuàng)造特定產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目管理成功的因素 必須就下列因素取得平衡：范圍、時間、成本、品質(zhì)時間成本品質(zhì)范圍沒有項(xiàng)目管理的特征項(xiàng)目總是落后，或不能達(dá)到要求技術(shù)與處理過程沒有標(biāo)準(zhǔn)管理都是被動的，看不出價值管理所需的資源、時間都不在計(jì)劃中項(xiàng)目似乎還都算“成功”，只是壓力大，加班多為什么不用“項(xiàng)目管理”沒有規(guī)劃的習(xí)慣，不愿先期投資公司、客戶文化重視“執(zhí)行”，而不是“管理”知道要管理，不知如何管理認(rèn)為項(xiàng)目管理只是工具，不是體系為什么不用“項(xiàng)目管理”被項(xiàng)目管理的繁瑣要求嚇到成員怕被控制，失去創(chuàng)造樂趣高層怕因授權(quán)而失去控制建立項(xiàng)目管理體系

2、，成本太高項(xiàng)目管理 將知識、技巧、工具、技術(shù)應(yīng)用在項(xiàng)目的各種行動上，以獲得令人滿意或超出期望的項(xiàng)目成就 構(gòu)成期望的兩因素 項(xiàng)目應(yīng)交付的成果 項(xiàng)目管理的方法體系項(xiàng)目管理的目的 項(xiàng)目管理的主要目的是有效運(yùn)用下列資源： 人力 設(shè)備、設(shè)施 物資、金錢 資訊/技術(shù)/通訊 外界資源供應(yīng)項(xiàng)目管理的目的 在下列條件下達(dá)到項(xiàng)目設(shè)定的目標(biāo) 預(yù)算內(nèi) 按時 客戶預(yù)期的質(zhì)量 能被客戶認(rèn)可、接受 合乎公司管理要求 滿足客戶其他的期望項(xiàng)目管理的優(yōu)勢更快地解決問題不在項(xiàng)目范圍外耗資源防范未來的風(fēng)險更有效地與客戶、成員、相關(guān)人士溝通，并能管理“期望”在第一次就產(chǎn)出高品質(zhì)的成果項(xiàng)目管理常見的問題 項(xiàng)目各有特性，管理方法不盡相同

3、對項(xiàng)目管理不了解，不愿投資于培訓(xùn) 不注重項(xiàng)目管理的公司將逐漸被淘汰 上層領(lǐng)導(dǎo)沒時間管項(xiàng)目，又不肯授權(quán) 直線層級核準(zhǔn)，常導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度落后項(xiàng)目管理常見的問題 項(xiàng)目被項(xiàng)目成員的部門耽擱 項(xiàng)目成員局限一處，公司內(nèi)了解該項(xiàng)目管理的，并知道管理成就的只有少數(shù) 項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)累積不足，傳遞不順成熟的項(xiàng)目管理特征 采用一套系統(tǒng)管理項(xiàng)目，貫徹使用 建立“追求成熟的項(xiàng)目管理”公司文化，并傳達(dá)給每位員工 項(xiàng)目一開始，就決心訂定有效的計(jì)劃 制定合乎現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，以減少項(xiàng)目內(nèi)容的變動成熟的項(xiàng)目管理特征 明了成本管理與進(jìn)度管理是密不可分的 選擇適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目經(jīng)理 為上層提供項(xiàng)目贊助者的利益訊息，而不是項(xiàng)目管理的細(xì)節(jié) 加強(qiáng)參與，支

4、持一線經(jīng)理成熟的項(xiàng)目管理特征 管理重點(diǎn)在“應(yīng)交付的成果”而非“資源的爭取” 建立有效的溝通、合作和信任以加速項(xiàng)目管理的成熟度 與基層管理及所有隊(duì)員分享成果 屏除無效益的會議成熟的項(xiàng)目管理特征 盡早確認(rèn)問題，迅速有效解決 定期檢討進(jìn)度 采用項(xiàng)目管理軟件為工具，但不能以此替代規(guī)劃及人際管理技巧 正式建立所有員工培訓(xùn)制度，并定期檢討更新項(xiàng)目管理的方法體系 自行發(fā)展 外購： 瀑布式、RAD、Agile，等 外購再個性化 不論何種方法體系，都管理九大領(lǐng)域PMBOK項(xiàng)目管理五大階段 啟動 意識到必須開始一個項(xiàng)目，并愿意給予承諾 計(jì)劃 （開展） 為項(xiàng)目預(yù)定達(dá)成的企業(yè)目標(biāo)訂出可行的行動計(jì)劃和時間表 執(zhí)行（實(shí)施

5、） 協(xié)調(diào)相關(guān)人員及資源將計(jì)劃逐步實(shí)行PMBOK項(xiàng)目管理五大階段 控制 對執(zhí)行過程實(shí)行監(jiān)控及評測，必要加以糾正，以確保項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成 收尾 正式總結(jié)項(xiàng)目、接受成果項(xiàng)目生命周期 依據(jù)管理控制的需要，羅列的連續(xù)的項(xiàng)目階段 Reference PMBOK Guide, 1996 Glossary項(xiàng)目階段舉例 制造業(yè) 成型 加強(qiáng) 制造 淘汰 審計(jì)項(xiàng)目階段舉例 電腦軟件業(yè) 概念形成 測試概念 規(guī)劃 定義、設(shè)計(jì) 實(shí)施 修改項(xiàng)目階段舉例 工程/建筑業(yè) 計(jì)劃、收集資料 研究及基礎(chǔ)設(shè)計(jì) 審查 細(xì)部設(shè)計(jì) 細(xì)部設(shè)計(jì)可行性確認(rèn) 建造 驗(yàn)收與使用各階段注意事項(xiàng) 每一階段都像項(xiàng)目，有自己的生命周期 階段間有品質(zhì)確認(rèn)把關(guān)，確

6、保應(yīng)有成果能按要求交付 確知是誰在控制生命周期 公司內(nèi)應(yīng)將生命周期標(biāo)準(zhǔn)化PMBOK項(xiàng)目管理九大領(lǐng)域項(xiàng)目管理十大步驟明確各種工作的定義制定工作計(jì)劃工作計(jì)劃管理外控難題管理范圍管理項(xiàng)目管理十大步驟溝通管理風(fēng)險管理文檔管理質(zhì)量管理規(guī)律管理項(xiàng)目與步驟（程序） 項(xiàng)目：該做的事項(xiàng)目：該做的事 步驟：如何做到步驟：如何做到項(xiàng)目的大小 步驟調(diào)整因素：重要性、經(jīng)驗(yàn)、各階段步驟調(diào)整因素：重要性、經(jīng)驗(yàn)、各階段的需求。的需求。1。明確各種工作的定義工作定義的好處 基于項(xiàng)目的定義，對于項(xiàng)目的目的、成果、范圍、風(fēng)險、成本、方法等，都有一致的認(rèn)識，并獲得同意 可以復(fù)查項(xiàng)目對企業(yè)是否仍然有意義 確認(rèn)資源可以及時供應(yīng) 有可供參

7、考的盈虧標(biāo)準(zhǔn) 及早與客戶共同熟悉項(xiàng)目管理程序需要清楚定義的工作 項(xiàng)目成立的明確核準(zhǔn)：尤其是未列入企業(yè)計(jì)劃的 項(xiàng)目的定義：目標(biāo)、范圍、需求、假設(shè)、成果、預(yù)算等 企業(yè)明確核準(zhǔn)項(xiàng)目正式開始：由項(xiàng)目保障人簽字，確認(rèn)項(xiàng)目定義需要清楚定義的工作 項(xiàng)目工作計(jì)劃：包含檢查點(diǎn)，以確保項(xiàng)目可以適當(dāng)繼續(xù) 項(xiàng)目管理的程序：處理外控難題、溝通、風(fēng)險、品質(zhì)等程序 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：所需人數(shù)、時間、技術(shù)項(xiàng)目的特征 項(xiàng)目不是例行工作 項(xiàng)目有定義的起始日、終止日 每個項(xiàng)目有其特點(diǎn) 有范圍、預(yù)算、特定成果、特定資源等限制項(xiàng)目經(jīng)理的素養(yǎng) 彈性、變通彈性、變通 主動、進(jìn)取主動、進(jìn)取 善于溝通善于溝通 有整合能力有整合能力 敢做決定敢做決定

8、能解決問題能解決問題 全盤認(rèn)識全盤認(rèn)識 鼓舞人心鼓舞人心 談判協(xié)商談判協(xié)商 解決外控難題解決外控難題 以身教導(dǎo)以身教導(dǎo) 革新開放革新開放項(xiàng)目經(jīng)理的素養(yǎng) 善于規(guī)劃、積極樂觀、永不言敗 銷售大師、心理導(dǎo)師。 專業(yè)知識、技術(shù)與人際關(guān)系技術(shù)的平衡項(xiàng)目經(jīng)理 是項(xiàng)目綜合管理的焦點(diǎn) 對項(xiàng)目成敗負(fù)具體責(zé)任 獻(xiàn)身于項(xiàng)目而非部門 負(fù)責(zé)部門間的協(xié)調(diào) 必須善于運(yùn)用跨部門的綜合計(jì)劃及綜合控制 PMI認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理對所有的事負(fù)責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理的主要責(zé)任 在一定的時間、成本、品質(zhì)/技術(shù)要求下，產(chǎn)出該交付的成果， 負(fù)責(zé)管理預(yù)算、工作計(jì)劃及所有項(xiàng)目程序（范圍、風(fēng)險、難題等） 作出所有必要的決定，包括變通方案或終止項(xiàng)目 對項(xiàng)目損益（盈虧

9、）的責(zé)任項(xiàng)目經(jīng)理的主要責(zé)任 是客戶、高層、部門溝通的中心 負(fù)責(zé)與各相關(guān)部門商討“紀(jì)律” 盡可能解決所有外控難題 建立團(tuán)隊(duì)鼓舞士氣 為項(xiàng)目成員設(shè)定合理、有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)項(xiàng)目經(jīng)理的困擾 對跨部門成員沒有權(quán)威 無權(quán)核準(zhǔn)預(yù)算、費(fèi)用 人微言輕，無法決策 政治斗爭，非戰(zhàn)之罪。 為項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任下定義！為項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任下定義！要知道誰有權(quán)、什么程序能有行動項(xiàng)目保障人的責(zé)任 對外推展及談判的主要人物 建立、維持與高層的關(guān)系、溝通主要問題 保障項(xiàng)目的資金、核準(zhǔn)項(xiàng)目交付成果 對項(xiàng)目范圍變更予否有決定權(quán) 協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行規(guī)劃、招募工作 協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理找出并解決主要問題項(xiàng)目保障人的責(zé)任 對項(xiàng)目主要活動進(jìn)展保持高度了解 參加項(xiàng)

10、目指導(dǎo)委員會 處理合約主要事項(xiàng) 派定項(xiàng)目目標(biāo)優(yōu)先順序 為項(xiàng)目經(jīng)理闡釋公司政策項(xiàng)目保障人的困擾 有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目保障人，常親自參與細(xì)節(jié)，以致干擾其他成員工作 沒有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目保障人，可能有強(qiáng)的專門的技術(shù)或政治背景，常見樹不見林為其他角色責(zé)任下定義項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)員：明白要做的工作將分配的任務(wù)細(xì)節(jié)規(guī)劃出來在期限內(nèi)，預(yù)算中完成合乎品質(zhì)要求的交付任務(wù)隨時向項(xiàng)目經(jīng)理報告外控難題、變動和質(zhì)量問題主動溝通進(jìn)度和期望為其他角色責(zé)任下定義客戶：項(xiàng)目的直接受益人、團(tuán)體客戶項(xiàng)目經(jīng)理部門經(jīng)理綜合方案經(jīng)理項(xiàng)目總監(jiān)、經(jīng)理為其他角色責(zé)任下定義項(xiàng)目相關(guān)人士項(xiàng)目審查委員會項(xiàng)目指導(dǎo)委員會使用者、專家、顧問為項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)

11、下定義 功能、部門結(jié)構(gòu) 項(xiàng)目成員由同一部門構(gòu)成，不足 純項(xiàng)目結(jié)構(gòu) 不同功能人員組成，重復(fù) 矩陣式結(jié)構(gòu) 專業(yè)的“項(xiàng)目管理中心”矩陣式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理 管理結(jié)構(gòu)（報告結(jié)構(gòu)）復(fù)雜 項(xiàng)目成員必須很懂“時間管理” 很多矛盾 成員時間分配、優(yōu)先順序、政治、情緒 解決同樣的問題，需要更多人、部門、資源參與 需要主動的、高超的溝通技巧維護(hù)成員矩陣式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理 在定義項(xiàng)目、分配資源時，取得支援部門領(lǐng)導(dǎo)書面承諾 將項(xiàng)目定義書、工作計(jì)劃事先送達(dá)隊(duì)員的部門領(lǐng)導(dǎo) 親自與對方領(lǐng)導(dǎo)對話，確認(rèn)資源會按時到達(dá) 再度提醒對方領(lǐng)導(dǎo)矩陣式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理 敏銳覺察是否有延誤跡象 及時向項(xiàng)目保障人提出排序升級要求 必要時，按程序提出“外控難

12、題” 即時擬訂、實(shí)行應(yīng)變方案，以減少影響矩陣式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理 確定單一溝通人、程序 一視同仁，重要活動不可遺漏 正確掌握項(xiàng)目進(jìn)展，注意借口 與對方部門領(lǐng)導(dǎo)主動聯(lián)系，多贊揚(yáng) 工作計(jì)劃、定義必須更清楚、靈活 面對現(xiàn)實(shí)，及早修正矩陣式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目成員 你不可能同時做所有老板們的事 有組織地排定優(yōu)先順序，集中火力 按期限、公司內(nèi)部的重要性 與其他領(lǐng)導(dǎo)打招呼 取得部門領(lǐng)導(dǎo)支持矩陣式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目成員 與項(xiàng)目經(jīng)理單獨(dú)面對面會議，弄清要求及問題 減少猜測、改正時間浪費(fèi) 不可因不明白而不理、不開始 與所有老板一同開會 可以組合、解決矛盾 不當(dāng)傳話人提高士氣 授權(quán)與支持 外控、范圍、政治、更改承諾、增加風(fēng)險 及早參與項(xiàng)目重

13、要決定 一起進(jìn)餐、笑、鬧、埋怨 偶爾出去一起活動，老板出錢 誠實(shí)對待員工提高士氣 在外開會，要求隊(duì)員每人提出趕上進(jìn)度4-5對策 提供資訊，明白項(xiàng)目目標(biāo)及地位 注意人員變動的影響 注意個人關(guān)系變動對士氣的影響 不在外面批評隊(duì)員提高士氣 不批評競爭對手（尤其是內(nèi)部的） 隊(duì)員共同制定紀(jì)律 維持紀(jì)律 提高隊(duì)員的技術(shù)水平 給隊(duì)員個人成功及受表揚(yáng)的機(jī)會 獎、懲要及時提高士氣 增加工作挑戰(zhàn)性 增加學(xué)習(xí)新技術(shù)機(jī)會 環(huán)境、設(shè)備、待遇、工作時間、方式的改進(jìn) 建立對項(xiàng)目的共識 停止指責(zé)，定義成功、職責(zé)，轉(zhuǎn)移焦點(diǎn)提高士氣 經(jīng)常與每位隊(duì)員個別交流 確認(rèn)隊(duì)員明白任務(wù)及期限 每月至少一次 在“中性”的地點(diǎn) 要有準(zhǔn)備： 記錄

14、、改進(jìn)事項(xiàng)、期望、下次復(fù)審的時間 下次要談的改進(jìn)事項(xiàng)提高士氣 經(jīng)常與每位隊(duì)員個別交流 留一半時間給隊(duì)員發(fā)泄 不談項(xiàng)目經(jīng)理的難處，不談公司大事 讓隊(duì)員多說提高士氣 換項(xiàng)目經(jīng)理 解釋、保衛(wèi)、指責(zé)的郵件增多 里程碑沒有按時達(dá)到 越來越多的小會議 項(xiàng)目進(jìn)度報告不清，更新不勤紀(jì)律 紀(jì)律是保障項(xiàng)目成功的重要條件 紀(jì)律是團(tuán)隊(duì)的靈魂 紀(jì)律的目的是在鼓勵正當(dāng)行為 對目標(biāo)有益的紀(jì)律才值得推行如何建立紀(jì)律 設(shè)定實(shí)際的目標(biāo) 對遵守紀(jì)律許下個人承諾 有跟蹤并嚴(yán)格執(zhí)行的紀(jì)律 強(qiáng)制承諾，從上到下，貫徹紀(jì)律為項(xiàng)目下定義的程序從以前相關(guān)項(xiàng)目的成果、客戶的可行性分析、成本/利益概算等報告、郵件、等收集資料從項(xiàng)目保障人、領(lǐng)導(dǎo)那里了

15、解核準(zhǔn)項(xiàng)目定義的流程會見所有所有對項(xiàng)目有影響力的經(jīng)理、客戶，以了解他們的看法和定義為項(xiàng)目下定義的程序?qū)懗鲰?xiàng)目定義草稿，特別描述“讀者” 而非“項(xiàng)目經(jīng)理”的利益準(zhǔn)備項(xiàng)目工作計(jì)劃草稿，盡量詳細(xì)書面記錄各種各種項(xiàng)目管理程序?qū)㈨?xiàng)目定義與項(xiàng)目管理程序發(fā)出，征求反饋、求得共識為項(xiàng)目下定義的程序根據(jù)反饋更新文檔如時間允許，再一次送出已更新文檔，征求意見，并再次依反饋更新依照已定義的核準(zhǔn)程序?qū)で蠛藴?zhǔn)將核準(zhǔn)的項(xiàng)目定義與項(xiàng)目管理程序發(fā)到每一位有關(guān)人員項(xiàng)目即將正式開始為項(xiàng)目下定義的技巧項(xiàng)目工作計(jì)劃與項(xiàng)目定義是互補(bǔ)的將大項(xiàng)目分割成許多小項(xiàng)目技術(shù)、環(huán)境變化，假設(shè)也跟著變化越大、越遠(yuǎn)，越無法清楚描述太長的延誤，有失去公司

16、支持的風(fēng)險為項(xiàng)目下定義的技巧以“綜合方案” （Program）的方式管理相關(guān)的小項(xiàng)目明確項(xiàng)目組織架構(gòu)所有角色的責(zé)任為項(xiàng)目下定義的技巧規(guī)劃適當(dāng)行動以加速正式取得核準(zhǔn)必須取得項(xiàng)目保障人、主要參與人的書面核準(zhǔn)其他相關(guān)人士，可以設(shè)定期限，取得默許明白告訴其他關(guān)切本項(xiàng)目人士，文件只供參考為項(xiàng)目下定義的技巧客戶可能無法提供足夠資料只定義你現(xiàn)在所能確定的項(xiàng)目剩下的由下一個項(xiàng)目去定義為項(xiàng)目的成果下定義項(xiàng)目目的簡介：什么、為何范圍：盡量詳細(xì)所需時間估算：包含估算方法、假設(shè)成本估算：人工、及其他費(fèi)用完成日期估算：啟始日、完成日為項(xiàng)目的應(yīng)交付成果下定義主要假設(shè)主要風(fēng)險主要方法所需核準(zhǔn)人名單項(xiàng)目管理程序項(xiàng)目管理程序?yàn)?/p>

17、項(xiàng)目的目標(biāo)下定義主要目標(biāo)（Goal）宏觀描述項(xiàng)目想要得到的成就可能需要很大改動才能成功應(yīng)該與企業(yè)利益結(jié)合難測量綜合多個項(xiàng)目應(yīng)該可以達(dá)成為項(xiàng)目的目標(biāo)下定義一般目標(biāo)（Objectives）合乎SMARTSpecific-simple：簡單、明確Measurable：量化、可量Achievable：實(shí)際可行Reward-related：與賞罰有關(guān)Time-bounded：與時間捆綁2。制定工作計(jì)劃制定工作計(jì)劃的程序細(xì)讀項(xiàng)目定義確實(shí)了解各項(xiàng)要求、條件v 采用WBS（Work Breakdown Structure）將工作逐層分解：從大塊工作著手，順序目前不重要，可以用任何合理估算基準(zhǔn)檢查所有細(xì)塊，試著

18、估算。有超過基準(zhǔn)的，再分解制定工作計(jì)劃的程序繼續(xù)分解至沒有任何工作細(xì)目超過估算基準(zhǔn)估算所有工作細(xì)目的工作量v 產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)分析圖（工作順序圖）在工作細(xì)目中，大致排序檢查排序，找出邏輯關(guān)聯(lián)重新排序制定工作計(jì)劃的程序?qū)⑺谢顒蛹耙来娑蠕浫胲浖Y(jié)束-開始：活動B開始前活動A必須結(jié)束買了硬件、安裝軟件；開始-結(jié)束：活動B結(jié)束前活動A必須開始很少；連續(xù)的煙火；新產(chǎn)品與舊產(chǎn)品生命周期開始-開始：活動B開始前活動A必須開始空中與地面攻擊；結(jié)束-結(jié)束：活動B結(jié)束前活動A必須結(jié)束客人結(jié)帳、餐廳打烊制定工作計(jì)劃的程序錄入已知日期限制分派資源就已知工作量、資源及性質(zhì)條件，由軟件計(jì)算項(xiàng)目總體時間表檢查每人工作量，盡量將工

19、作量平均分派計(jì)算項(xiàng)目完成日期、人工成本制定工作計(jì)劃的程序調(diào)整各項(xiàng)變數(shù)，以期準(zhǔn)時完工訂定里程碑如果滿意，保存這份工作計(jì)劃為日后對照基礎(chǔ)決定是否跟蹤實(shí)際工時估算工作計(jì)劃開始前：清楚了解所要估算的工作，避免估算不懂的工作找當(dāng)事人、有經(jīng)驗(yàn)的人幫忙找出所有的限制、條件1. 用至少兩種方法估算、驗(yàn)算估算工作量： 越精確的估算，需要越多的工作細(xì)節(jié) 應(yīng)用估算方法做出初算 如果確知某資源價錢，用實(shí)際數(shù)目 單獨(dú)另?xiàng)l加上不確定因素的緩沖時間（10-50%）估算工作量： 單獨(dú)另?xiàng)l加上項(xiàng)目管理時間（15%） 別忘了加上間接幫手的時間 考慮重做的時間 將上述所有工作量相加 太高？太低？調(diào)整。 將所有假設(shè)記錄留底估算工作期

20、： 描述工作期必須加上完成目標(biāo)日 估算每日有效工時 檢查人數(shù)，注意加人與效率的衰退 祛除假期、培訓(xùn)等事先可知的日子估算工作期： 檢查兼職人員時間素質(zhì) 計(jì)入延遲、等待時間 找出所有可同時進(jìn)行的工作，調(diào)用資源 將所有假設(shè)記錄留底估算人工成本： 工作量乘鐘點(diǎn)工錢，找出公司政策 計(jì)入其他費(fèi)用：軟、硬件、出差、培訓(xùn)、設(shè)施、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、維護(hù)（15%）、客戶支持等 將所有假設(shè)記錄留底估算WBS基準(zhǔn)： 沒有硬性標(biāo)準(zhǔn)，將工作細(xì)分至有意義的最小單位是起目的 大型項(xiàng)目中，工作細(xì)目不該超過80小時，中型項(xiàng)目40小時，小型20 對長期將來的工作可能無法估計(jì)，分成數(shù)個連續(xù)項(xiàng)目，實(shí)在不行，可以大過WBS基準(zhǔn)，但增加了風(fēng)險估算

21、WBS基準(zhǔn)：將工作細(xì)分至小單位能幫助成員了解任務(wù)工作細(xì)目的工期不應(yīng)超出項(xiàng)目工作報告的周期估算方法歷史經(jīng)驗(yàn)：最好的方法類比：接近的方法，包括比率計(jì)算專家意見：常得到行業(yè)內(nèi)其他同業(yè)的資料專家群意見：多位專家的意見，試者找出一致性WBS：細(xì)目容易估算估算方法PERT（Program Evaluation and Review Technique）：最好的、最差的以及最可能的估算，加權(quán)平均 （P+4M+O）/6參數(shù)模型法：參照模式變動參數(shù)加以計(jì)算估算的其他考慮分階段估算變動成本與固定成本時間限制型、資源限制型會議及管理以范圍或不準(zhǔn)度表示加權(quán)風(fēng)險：蒙地卡羅模型估算的其他考慮團(tuán)隊(duì)變動時，要復(fù)算是否加上客戶

22、的成本、工時？不可期望一切都會順利客戶說你估的太高有無我不知的因素功能及需求可以降低嗎不確定因素降低了嗎有更多細(xì)節(jié)可以精確估算了嗎估算的其他考慮除數(shù)字外，給客戶完整的估算報告你所了解的工作內(nèi)容你的估算程序用的方法估算的實(shí)際工作量、工作期、成本詳細(xì)的估算資料所有的假設(shè)不確定因素（風(fēng)險）程度、加成范圍撰寫項(xiàng)目簡介項(xiàng)目簡介是項(xiàng)目定義書里必要的一章為沒時間、或不了解項(xiàng)目的人描述項(xiàng)目工作計(jì)劃可以從組織、環(huán)境對項(xiàng)目的影響說起，序時介紹項(xiàng)目有關(guān)里程碑的活動將內(nèi)容與讀者的利益綁在一起撰寫項(xiàng)目簡介可以討論公司其他戰(zhàn)略對本項(xiàng)目的影響表出預(yù)算、工作量、時間、品質(zhì)等的限制對本項(xiàng)目的影響指出任何會影響本項(xiàng)目的公司標(biāo)準(zhǔn)說

23、明任何公司或行業(yè)的優(yōu)秀實(shí)踐對本項(xiàng)目的影響說明在許多方案中，你為何選中本方案撰寫項(xiàng)目簡介說明將來如何維護(hù)、客戶支持，又是如何將這些考慮在項(xiàng)目中討論其他相關(guān)的已完成、正進(jìn)行或暫停的項(xiàng)目與本項(xiàng)目的關(guān)系指出任何新科技的應(yīng)用及進(jìn)展說明任何外界資源的需要及應(yīng)用情形3。工作計(jì)劃管理工作計(jì)劃管理程序每星期檢討工作計(jì)劃一次在管理軟件上更新完成的活動、成本、時間檢查、記錄該完成卻未完成的活動，與責(zé)任人確認(rèn)原因及對策，修正相關(guān)工作計(jì)劃執(zhí)行軟件檢查是否仍能按時完成項(xiàng)目工作計(jì)劃管理程序檢查有無其他原因影響進(jìn)度，將更新版工作計(jì)劃與原始版比較，檢查導(dǎo)致不同的原因檢查預(yù)算耗用與項(xiàng)目進(jìn)度的關(guān)系，有無計(jì)劃外的活動在進(jìn)行檢查有無其

24、他不好的跡象：項(xiàng)目早期就出現(xiàn)超支、進(jìn)度落后有變數(shù)在項(xiàng)目早期就異常，而且加大工作計(jì)劃管理程序檢查有無其他不好的跡象：有已完成的活動還在進(jìn)行需要加班才能趕上進(jìn)度士氣逐漸低落應(yīng)交付成果或服務(wù)品質(zhì)下降品管、測試、管理時間縮水交到“風(fēng)險管理”程序處理工作計(jì)劃管理程序檢查項(xiàng)目PERT關(guān)鍵路徑，找出任何影響關(guān)鍵路徑的活動，迅速制定對策調(diào)整其他活動工作計(jì)劃，確保項(xiàng)目執(zhí)行遵循原有估算對無法遵循的估算作好修正的準(zhǔn)備，立即與客戶、保障人、領(lǐng)導(dǎo)溝通，準(zhǔn)備應(yīng)變每月至少一次，修正工作計(jì)劃，給予更多細(xì)節(jié)和接近事實(shí)的估算將進(jìn)度拉回正軌更多地加班增加關(guān)鍵路徑資源重新檢查所有活動的依存性檢查受限于時間的活動調(diào)換人力、資源改進(jìn)流程

25、將進(jìn)度拉回正軌增加總體資源改變設(shè)計(jì)，增加并行活動嚴(yán)格拒絕增加、改變范圍鼓舞隊(duì)員，重新振作提高士氣縮減范圍控制費(fèi)用不再支付加班費(fèi)換低成本資源減少其他花費(fèi)改善流程嚴(yán)格拒絕增加、改變范圍鼓舞隊(duì)員，重新振作啟用備用預(yù)算交付任務(wù)活動名稱說明開始及完成的日期估算的工時估算的成本應(yīng)交付的成果與其他活動的依存其他資源的協(xié)調(diào)隊(duì)員抗拒工作計(jì)劃管理程序笨拙，影響個人工作怕因報告壞消息而受處罰不認(rèn)為工作計(jì)劃管理的有效對任何“控制”，出于自然的抗拒程序不完整，無意義，別人不重視項(xiàng)目經(jīng)理自己不遵守沒有處罰或不良后果工作計(jì)劃管理的依據(jù)依據(jù)完成百分比管理問“什么時候完成”依據(jù)要求完成日管理成本是否按小時計(jì)算按里程碑管理可以整

26、體對照進(jìn)度，找出問題突發(fā)任務(wù)突發(fā)任務(wù)（Action Item）：不在規(guī)劃內(nèi)的、需要跟蹤的工作沒有必要修改項(xiàng)目定義突發(fā)任務(wù)管理任何隊(duì)員都可提出項(xiàng)目經(jīng)理或指定責(zé)任人列入記錄分派給隊(duì)員，簡單估算工作量，同意后連同承諾完成日列入記錄如果發(fā)現(xiàn)需要許多工作，立即知會項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目會議中追蹤4。外控難題管理外控難題外控難題（Issue）：是項(xiàng)目管理出現(xiàn)的重大問題不解決會傷害項(xiàng)目的進(jìn)行必須借團(tuán)隊(duì)及項(xiàng)目經(jīng)理以外的力量才能解決外控難題管理鼓勵任何對項(xiàng)目有關(guān)人員都可提出，包括潛在的外控難題都要書面提出項(xiàng)目經(jīng)理或指定責(zé)任人列入正式記錄分派給隊(duì)員調(diào)查，提出各種解決方案對項(xiàng)目預(yù)算、時間表的影響，如果解決問題需要變更項(xiàng)目范

27、圍，關(guān)閉此案，另行提交范圍管理程序外控難題管理將外控難題、各種解決方案、對項(xiàng)目預(yù)算、時間表的影響一并提交項(xiàng)目保障人及其他適當(dāng)人，尋求解決記錄解決方案或方向列入記錄對工作計(jì)劃、預(yù)算、項(xiàng)目定義做必要調(diào)整透過溝通管道與隊(duì)員及有關(guān)人士告知處理狀態(tài)外控難題管理技巧盡快處理以降低影響項(xiàng)目經(jīng)理或責(zé)任人必須負(fù)責(zé)尋求解決到底難以解決常是因?yàn)殡y得到允許或難做取舍延遲解決可能造成比找更好方案更大損失根除原因，而不只解決現(xiàn)象鼓勵隊(duì)員提出難題時，也提出個人解決建議外控難題管理技巧按程序處理，盡早讓客戶參與設(shè)法將非常大的難題分割難題常接踵而至，如相關(guān)，先解決看似禍根的；如不相關(guān)，則先解決負(fù)面影響大的分析難題的技巧魚骨圖分

28、析法以箭頭畫出不同類別原因思維沖擊創(chuàng)出許多原因找出或投票選出最可能的原因禍根分析法一直問“為什么”Pareto法統(tǒng)計(jì)發(fā)生次數(shù)用以決定順序5。范圍管理范圍描述項(xiàng)目疆界定義項(xiàng)目將交付什么，不交付什么大項(xiàng)目，范圍還定義所有受影響的組織、交易、資料形態(tài)等范圍管理項(xiàng)目失敗的兩大原因： 沒有作好沒有作好范圍管理范圍管理 沒有作好項(xiàng)目定義沒有作好項(xiàng)目定義就算項(xiàng)目經(jīng)理做好了項(xiàng)目定義，難的是“把項(xiàng)目管成那個范圍”范圍管理如果項(xiàng)目定義沒作好，絕對無法作好范圍管理如果項(xiàng)目定義模糊，或需要再解釋，客戶會認(rèn)為“改變”在范圍內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理很難拒絕范圍管理意在“保護(hù)”現(xiàn)有現(xiàn)有經(jīng)大家同意的項(xiàng)目定義范圍管理通常項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為范圍管

29、理就是對客戶說“不”有效的范圍管理是讓項(xiàng)目保障人說“不”范圍管理的程序鼓勵任何對項(xiàng)目有關(guān)人員書面提出可能需要的、潛在的范圍變動項(xiàng)目經(jīng)理列入正式范圍變動記錄派隊(duì)員研究“調(diào)查變動所需時間”如果所需時間會耽誤原定時間表，則這調(diào)查必須先由項(xiàng)目保障人核準(zhǔn)如果項(xiàng)目保障人不準(zhǔn)，則記錄、結(jié)案范圍管理的程序如果“調(diào)查變動所需時間”不超過WBS基準(zhǔn)，且項(xiàng)目仍可在原定成本、工作量、工期內(nèi)完成，則項(xiàng)目經(jīng)理即可以核準(zhǔn)如果項(xiàng)目經(jīng)理不準(zhǔn)，則呈給項(xiàng)目保障人審核，依第4點(diǎn)處理記錄解決方案或方向列入記錄對工作計(jì)劃、預(yù)算、項(xiàng)目定義做必要調(diào)整透過溝通管道與隊(duì)員及有關(guān)人士告知處理狀態(tài)定義范圍如果不清楚要交付什么，不知項(xiàng)目的界限，則根本

30、無機(jī)會成功范圍管理是項(xiàng)目管理中最重要的一步定義越多方面越好定義范圍應(yīng)交付的成果與不在內(nèi)的舉例（企業(yè)需求、現(xiàn)狀評估）在內(nèi)的與不在內(nèi)的，各程序的主要生命周期（分析、設(shè)計(jì)、測試）在內(nèi)的與不在內(nèi)的資料種類（財務(wù)、銷售、員工）定義范圍在內(nèi)的與不在內(nèi)的資料來源或資料庫（帳務(wù)、會計(jì)、薪資）在內(nèi)的與不在內(nèi)的組織（人力資源部、制造商、供應(yīng)商）在內(nèi)的與不在內(nèi)的主要功能（決策支持、資料錄入、管理報表）定義范圍項(xiàng)目得到資金時，必有一些定義了的目標(biāo)、成果從項(xiàng)目保障人處尋求資料定義“在內(nèi)的”然后從最相關(guān)的定義“不在內(nèi)的”定義受影響的、需要的、允許的。范圍管理的技巧累積小變動，一起提出項(xiàng)目經(jīng)理來決定小的范圍變動要求不可用備

31、用估算的資源來應(yīng)允范圍變動適時凍結(jié)范圍變動的請求是項(xiàng)目保障人核準(zhǔn)而不是客戶核準(zhǔn)范圍管理的技巧老答應(yīng)客戶范圍變動要求并不是“注重客戶”項(xiàng)目保障人對說“不”通常沒有問題范圍管理，人人有責(zé)，杜絕徇私可以設(shè)立范圍變動管理中心6。溝通管理什么是溝通 讓對方明白自己的意思 讓自己明白對方的意思 確定對方明白自己，并達(dá)到自己設(shè)定的目的 確定自己明白對方，并充分明白對方設(shè)定的目的溝通的重要 溝通不良造成期望不同 產(chǎn)生矛盾常由于溝通不足，而非事件本身 所有項(xiàng)目溝通都要了解進(jìn)度、狀態(tài) 項(xiàng)目狀態(tài)溝通以進(jìn)度會議、進(jìn)度報告為主溝通管理的程序進(jìn)度會議：客戶應(yīng)派代表出席采用標(biāo)準(zhǔn)會議議程是交換進(jìn)度狀態(tài)情報不是解決問題的地方每

32、星期或兩星期依次每次不超過一小時溝通管理的程序進(jìn)度狀態(tài)報告：每月項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)送進(jìn)度狀態(tài)報告給客戶及相關(guān)人士內(nèi)容應(yīng)包括財務(wù)現(xiàn)狀隊(duì)員應(yīng)每周或每雙周交項(xiàng)目經(jīng)理狀態(tài)報告通常星期一、二開進(jìn)度會，星期五上午交狀態(tài)報告溝通計(jì)劃種類公司或法律規(guī)定的：進(jìn)度狀態(tài)報告進(jìn)度狀態(tài)語音信箱式報告進(jìn)度狀態(tài)會議項(xiàng)目指導(dǎo)委員會會議財務(wù)報表政府要求的各種報表溝通計(jì)劃種類參考消息：說明會自由索取的項(xiàng)目說明資料網(wǎng)上的項(xiàng)目說明資料溝通計(jì)劃種類市場公關(guān)式的溝通：項(xiàng)目新聞信與重要相關(guān)人士的一對一會議路演式的說明會比賽節(jié)目、倒數(shù)計(jì)時慶?；顒訛轫?xiàng)目打出名聲創(chuàng)造項(xiàng)目品牌形象：為項(xiàng)目取正面的響亮的名稱設(shè)計(jì)、創(chuàng)造一個“商標(biāo)”圖案將名稱、圖案以紀(jì)念品方

33、式推廣面對面、一對一的會議午餐會、廣告辭、客戶答謝。溝通管理技巧進(jìn)度狀態(tài)會議要切題，討論狀態(tài)、外控難題、范圍、風(fēng)險會議的重要目的是肯定個人、團(tuán)隊(duì)成果表揚(yáng)特殊貢獻(xiàn)維護(hù)紀(jì)律讓隊(duì)員互相了解現(xiàn)況不是解決問題的地方掌握項(xiàng)目狀態(tài)會議要素有議程，事先發(fā)給參會人員有主席、召集人事先通知參會人員需要帶到的資料或準(zhǔn)備只邀請有關(guān)人員準(zhǔn)時開始、結(jié)束掌握項(xiàng)目狀態(tài)會議要素主持人明確說明開會目的及期望結(jié)果依照議程，注意時間控制，不要遺漏有會議記錄結(jié)束前，總結(jié)所有任務(wù)分派，包括內(nèi)容、負(fù)責(zé)人、期限溝通管理技巧使用標(biāo)準(zhǔn)格式報表、標(biāo)準(zhǔn)時間表進(jìn)度狀態(tài)報告，報告期間內(nèi)發(fā)生的：根據(jù)工作計(jì)劃完成的成績說明該完成而未完成工作的原因遭遇的困難

34、、影響及對應(yīng)措施變更范圍的要求、新證實(shí)的風(fēng)險其他對讀者有用的資料、訊息不要煩瑣、冗長溝通管理技巧使用附件說明細(xì)節(jié)，只發(fā)給有興趣的人越向高層報告，越少細(xì)節(jié)項(xiàng)目經(jīng)理綜合隊(duì)員報告，提出概要選用最佳中介工具創(chuàng)造鼓勵報告真實(shí)狀態(tài)的環(huán)境溝通管理技巧使用狀態(tài)指示警示符號管理溝通就是管理期望明定完成溝通的期限日選造項(xiàng)目品牌管理期望技巧建立共識管理范圍變動照共識的期望交付成果主動、防范未然的溝通避免“意外”出現(xiàn)情愿先告訴客戶，不要客戶先告訴你管理期望技巧定期檢討表現(xiàn)必要時，調(diào)整期望，重新建立共識與客戶一起檢查，確定完成所有期望事項(xiàng)，協(xié)商解決不能按期作到的事項(xiàng)7。風(fēng)險管理風(fēng)險定義將來的條件或環(huán)境下，可能存在外控的

35、，如果發(fā)生了，會對項(xiàng)目有不利影響的難題是潛在的、將來的、尚未發(fā)生的風(fēng)險管理是防止?jié)撛陔y題發(fā)生的藝術(shù)，目的是增加項(xiàng)目的成功率風(fēng)險管理的程序在定義項(xiàng)目時，就做風(fēng)險評估對每項(xiàng)風(fēng)險加上發(fā)生等級分為高、中、低依影響的嚴(yán)重性及發(fā)生的可能性綜合判定發(fā)生的可能性又分極可能、可能、和不大可能風(fēng)險管理的程序風(fēng)險管理的程序?yàn)槊恳豁?xiàng)高等級的風(fēng)險，制定一個防范計(jì)劃列出防范步驟、責(zé)任人、完成日、和定期檢查日對風(fēng)險的五種反應(yīng)： 不理、監(jiān)視、避免、轉(zhuǎn)移至第三者、減低風(fēng)險風(fēng)險管理的程序?yàn)槊恳豁?xiàng)中等級的風(fēng)險，檢討是否需要制定一個防范計(jì)劃為每一項(xiàng)低等級的風(fēng)險，檢討是否該將其改成“假設(shè)”將防范計(jì)劃內(nèi)的活動列入項(xiàng)目工作計(jì)劃，并密切監(jiān)督

36、風(fēng)險管理的程序項(xiàng)目經(jīng)理必須監(jiān)督風(fēng)險防范計(jì)劃，確定計(jì)劃被執(zhí)行而且成功，如果效果不佳，應(yīng)立即加上新的防范計(jì)劃項(xiàng)目經(jīng)理必須定期就現(xiàn)有狀況重新評判風(fēng)險，加以修正假設(shè)假設(shè)基本上是極低的風(fēng)險“要求的資源會在需要時到位”是假設(shè)但有風(fēng)險容易被推翻的假設(shè)應(yīng)被列為風(fēng)險低可能、負(fù)面影響的事項(xiàng)為假設(shè)；高可能、正面影響的，也是假設(shè)事項(xiàng)沒有“不定性”，則為事實(shí)或空想風(fēng)險管理客戶并不期望“零風(fēng)險”風(fēng)險不可怕，是項(xiàng)目的天性風(fēng)險與原因及后果有別，例：在全國各分支機(jī)構(gòu)一同安裝升級全國一同安裝？有些地方不需要？不喜歡？不能按時完成？有些地方失?。匡L(fēng)險管理為“未知風(fēng)險”列預(yù)算 5%“已知風(fēng)險”的管理費(fèi)用應(yīng)列入原始預(yù)算內(nèi)風(fēng)險識別是全體

37、的責(zé)任檢測風(fēng)險與風(fēng)險對策成本孰大風(fēng)險管理風(fēng)險管理失敗時可用的借口：事先準(zhǔn)備替罪羔羊說明自己忙于追求成果，無心之過，尋求寬恕證明自己不是算命的，無從預(yù)測裝作輕松：“麻煩總是會發(fā)生的，沒啥好愁的”風(fēng)險因素如果項(xiàng)目落入“高風(fēng)險”群，不代表項(xiàng)目會失敗 你必須有防范計(jì)劃風(fēng)險因素只是參考，經(jīng)驗(yàn)可以降低風(fēng)險個別公司應(yīng)累積過去風(fēng)險因素，提供給所有項(xiàng)目經(jīng)理參考8。文檔管理 （略）9。質(zhì)量管理質(zhì)量質(zhì)量最終有客戶定義，代表交付成果與客戶需求、期望的接近度最好的、無缺點(diǎn)的并不代表好質(zhì)量質(zhì)量管理是一種程序，是過程，是心態(tài)質(zhì)量管理是盡早發(fā)現(xiàn)錯誤、缺點(diǎn)以避免更大損失，生產(chǎn)時，不是“后”質(zhì)量控制去檢測生產(chǎn)中交付成果是否在客戶可接受的范圍內(nèi)的行動是持續(xù)的努力由全體隊(duì)員及項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)質(zhì)量確保關(guān)心產(chǎn)生交付成果的程序是否合格與產(chǎn)品無直接關(guān)系質(zhì)量確保，才能較好地控制質(zhì)量項(xiàng)目經(jīng)理、客戶、第三方負(fù)責(zé)考核質(zhì)量管理的程序制定質(zhì)量管理計(jì)劃，定義應(yīng)交付成