民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究-畢業(yè)論文2

1、自學測試本科畢業(yè)生畢業(yè)論文民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究考生姓名 袁野專業(yè)工商企業(yè)管理準考證號9指導教師通訊地址 中南財經(jīng)政法大學武漢學院郵政編碼 430079電子郵箱聯(lián)系方式_二O 一三 年十月畢業(yè)論文原創(chuàng)性聲明本人鄭重聲明：所呈交畢業(yè)論文，是本人在指導教師的指導下，獨立進行研 究工作所取得的成果。除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本論文不包含任何其他人 或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的作品成果。對本文的研究做出重要貢獻的個人和集 體，均已在文中以明確方式標明。本人完全意識到本聲明的法律結(jié)果由本人承擔。論文作者簽名:摘 要隨著中國市場經(jīng)濟的不斷深化，企業(yè)競爭日趨激烈，人力資源作為最具活 力、最具發(fā)展前

2、景、最具收益的戰(zhàn)略資源，成為企業(yè)參和競爭和謀求發(fā)展的主導 因素。人力資源是企業(yè)最重要的競爭資源。本文通過定量調(diào)查、定性分析等方式對浙江民營企業(yè)的人員招聘、培訓、薪酬管理、績效考核、激勵措施等人力資源 管理問題進行了調(diào)查分析，認為民營企業(yè)在人力資源管理方面仍處于傳統(tǒng)人事管 理階段，人力資源管理機構(gòu)定位低，對培訓投入嚴重不足，且缺乏有效的激勵機 制。導致的原因有民營企業(yè)對人力資源管理重視程度不夠，加上受傳統(tǒng)中國人情關(guān)系的影響，人力資源管理的目標不清，各種管理手段效果不佳。且民營企業(yè)生 產(chǎn)部門效率不高、不能及時補充貨源，銷售部門應收帳款回收情況不理想等問題 都可以歸結(jié)到人力資源管理中去解決。要解決這

3、一問題，不僅要提高認識，而且要不斷完善人力資源管理體系，在員工激勵、人員配置和企業(yè)文化建設等方面下 功夫。關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；人力資源管理；問題分析；建議AbstractWith the deepe ning of Chin a's market economy, en terprises in creas in gly fierce competiti on, huma n resources, as the most dyn amic and most promis ing the most ben efits of strategic resources, the en terpr

4、ises to participate in the competitio n and developme nt has become the dominant factor. Huma n resource is the most importa nt competitive enterprise resources. In this article, through quantitative research, qualitative an alysis of zhejia ng private en terprises staff recruitme nt, training, comp

5、e nsati on man ageme nt, performa nee evaluati on, incen tives and other huma n resources|management question has carried on the investigation and analysis, this paper think that private enterprises in human resources management is still in the traditional personnel man ageme nt phase, the huma n re

6、sources man ageme nt in stituti ons positi oning is low, the serious shortage of training, and lack of effective incen tive mecha ni sm. Caused by the reas ons are n ot eno ugh importa nee of huma n resource man ageme nt of private en terprises, and the in flue nce of the traditi onal Chin ese huma

7、n relati on ship, the goal of huma n resource man ageme nt is not clear, various man ageme nt mea ns the effect not beautiful. And private en terprises product ion efficie ncy is not high, can't timely suppleme nt source, sales acco unts receivable recovery situati on is not ideal and other issu

8、es can be attributed to human resources management to solve. To solve this problem, not only to raise aware ness, and to improve huma n resources man ageme nt system, the staffmotivati on, staffi ng and en terprise culture con struct ion, etc.Keywords : Private enterprises; Human resource management

9、;An alysis of the problem; advice1引言42民營企業(yè)人力資源管理相關(guān)概念 52.1民營企業(yè)概念和特點52.2人力資源管理的定義及其內(nèi)容 63民營企業(yè)加強人力資源管理的必要性 63.1人力資源管理的一般作用 63.2民營企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和人員規(guī)模不斷擴大 73.3加強人力資源管理有助于提高民營企業(yè)的競爭力 73.4人力資源管理能夠提高員工的工作績效 74民營企業(yè)人力資源管理案例分析 84.1 A公司創(chuàng)業(yè)及發(fā)展歷史 84.2 A公司人力資源管理現(xiàn)狀 94.2.1人力資源管理職能掛在總經(jīng)理辦公室 94.2.2人力資源制度分散在各崗位制度中 94.2.3有較為明確的薪酬獎

10、勵體系 94.3 A公司人力資源管理問題及原因 94.3.1民營企業(yè)管理者自身素質(zhì)和觀念問題 94.3.2缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃 104.3.3機構(gòu)設置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者104.3.4企業(yè)薪酬激勵約束制度不到位 104.3.5民營企業(yè)的人員流失嚴重并缺乏控制 114.3.6家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性 114.3.7對職位沒有進行詳細的工作分析 125民營企業(yè)走出人力資源管理困境的對策 125.1制定人力資源規(guī)劃，形成有效的人才梯隊 125.1.1制定人力資源規(guī)劃 125.1.2形成有效的人才梯隊 135.2內(nèi)部招聘和外部招聘結(jié)合的招聘方式 135.3實施現(xiàn)代人力資源管

11、理方案 145.2.1人力資源規(guī)范化管理一一 3P模式 145.2.2對管理人員實行年薪制 155.4民營企業(yè)管理資源不足，可實施人事外包 165.5建立富有凝聚力的企業(yè)文化 16結(jié) 論15致謝16參考文獻 171引言改革開放以來，我國各行各業(yè)都涌現(xiàn)出了一大批 “風光一時”的企業(yè)和企業(yè) 家。但隨著大批企業(yè)在發(fā)展過程中在經(jīng)濟現(xiàn)象中走出“倒 U曲線”，一批又一批 的企業(yè)家也就隨風而逝。從整體看，民營企業(yè)的發(fā)展狀況比國營企業(yè)在許多方面 甚至還要艱難些，很多企業(yè)都呈現(xiàn)出“曇花一現(xiàn)，步履維艱”的現(xiàn)象。進入知識 經(jīng)濟時代后，我國的企業(yè)迫切需要高素質(zhì)的人力資源。 但是企業(yè)自產(chǎn)生時就由于 各種歷史原因?qū)е缕髽I(yè)

12、本身先天不足，而在其發(fā)展中又由于低水平的管理模式， 落后的人才觀念，不完善的薪酬制度，缺乏溝通和交流，忽視員工的學習、培訓 及人才自身事業(yè)的發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃，還有企業(yè)主的人格缺陷等使得企業(yè)的發(fā) 展受困于自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素質(zhì)的人才，另一方面在得到高 素質(zhì)的人才后很難憑著有效的人力資源管理在較長時間內(nèi)留住人才，并發(fā)揮其最大潛能。民營企業(yè)獨具的靈活性和創(chuàng)新性，使其無論是在企業(yè)數(shù)量還是提供就業(yè)機會 上都對我國的國民經(jīng)濟作出了重要的貢獻，在我國國民經(jīng)濟中占有重要的地位。 盡管民營企業(yè)在如此環(huán)境中不斷發(fā)展壯大， 為社會穩(wěn)定、經(jīng)濟發(fā)展作出了不可忽 視的貢獻，但由于其自身的、歷史的原因，在

13、發(fā)展的過程中急需規(guī)范管理。目前 我國有很大一部分民營企業(yè)在人力資源方面存在眾多的問題，沒有建立起真正意義上的人力資源戰(zhàn)略體系。據(jù)統(tǒng)計 GDP的50%以上，社會就業(yè)崗位的70%以上都 來自民營民營企業(yè)。而據(jù)對民營企業(yè)調(diào)查，被問到制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源時， 63%企業(yè)主認為是融資，47%回答是產(chǎn)品銷售，38%認為是市場開拓，只有33% 的企業(yè)主將人才和提高內(nèi)部人力資源放在迫切需要解決議程上。這種人力資源管理上的滯后已經(jīng)成為制約民營企業(yè)成長和發(fā)展的重大難題。通過定量調(diào)查、定性分析等方式對浙江民營企業(yè)的人員招聘、培訓、薪酬管 理、績效考核、激勵措施等人力資源管理問題進行了調(diào)查分析，為浙江民營企業(yè) 的

14、人力資源管理研究進行有益的探索。2民營企業(yè)人力資源管理相關(guān)概念2.1民營企業(yè)概念和特點所有的非公有制企業(yè)均被統(tǒng)稱為民營企業(yè)。這是現(xiàn)在對民營企業(yè)最普遍的定 義。但不同的學者對民營企業(yè)還有很多他們自己的看法：何芳英(2001 )認為民營企業(yè)是指個體、私營企業(yè)、自然人和私營企業(yè)控股 或由其運營的各種組織形式的企業(yè)，而民營經(jīng)濟廣義地講即為各類民營企業(yè)的統(tǒng) 稱，狹義地講指個體、私營等非公有制企業(yè)。民營企業(yè)家研究課題組(2001) 認為民營企業(yè)一般是指非公有制企業(yè)。 個體經(jīng)濟屬于非公有制經(jīng)濟成份，但個體 戶稱不上是企業(yè)，因此狹義的民營企業(yè)往往就是指私營企業(yè) 。鄒家華(2002) 認為民營企業(yè)是指由非政府投

15、資創(chuàng)辦的企業(yè)由國有民營和民有民營兩部分組成 一部分是資產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，另一部分為資產(chǎn)所有權(quán)歸企業(yè)或創(chuàng)辦者和投 資者所有。歐陽山堯(2005)認為民營企業(yè)是指民間私人投資、經(jīng)營、享受投 資收益和承擔經(jīng)營風險的法人經(jīng)濟實體 。華大萬(2001)認為所謂民營企業(yè)， 就是指區(qū)別于政府投資的集體企業(yè)、私營企業(yè)、個體企業(yè)、股份合作制企業(yè)、鄉(xiāng) 鎮(zhèn)企業(yè)，此外，還包括股份制企業(yè)中國家不控股的企業(yè)，“三資”企業(yè)中國家不控股的企業(yè)。對民營企業(yè)的界定國內(nèi)著名經(jīng)濟學家厲以寧也提出了自己的觀點，民營經(jīng)濟是一個相對模糊的概念，各種不同所有制的企業(yè)都包括在內(nèi)。 根據(jù)目前國內(nèi)的具 體情況，民營企業(yè)至少包括以下六類企業(yè)：個

16、體工商戶；個人、家庭或家族 所有的企業(yè)；個人、家庭或家族所有制的企業(yè)通過改制而形成的股份制企業(yè)； 通過國有資產(chǎn)重組而形成的，既有國家投資，又有個人、家庭或家族投資的企 業(yè)；合伙制企業(yè)；由公眾集資而建立的企業(yè)?；谝陨蠈W者的分析，我認為民營企業(yè)是指個體、私營企業(yè)，自然人和私營 企業(yè)控股或由其運營的各種組織形式的企業(yè)。包括個體、私營企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)， 三資企業(yè)，國有民營、公有私營企業(yè)等組成。當今社會民營企業(yè)有著前所未有的社會地位。 從我國民營企業(yè)成長發(fā)展過程 來看，呈現(xiàn)出如下特點：民營企業(yè)資本來源于非政府機構(gòu)和個人； 民營企業(yè) 融資比較困難；民營企業(yè)多未形成規(guī)范的管理體系； 多數(shù)民營企業(yè)還處于初 何

17、芳英發(fā)展民營經(jīng)濟需拓寬民營企業(yè)的融資渠道J.企業(yè)技術(shù)開發(fā)，2004，15(3): 31-34 浙江民營企業(yè)家研究課題組.浙江民營企業(yè)家問題研究J.嘉興學院學報，2001， 7(5): 25-27 鄒家華.中國民營科技促進會J.中國科技產(chǎn)業(yè)，2002，23(6): 56-59 歐陽山堯.中國民營企業(yè)跨國經(jīng)營論綱J.湖南商學院學報，2005，17(4): 35- 39 華大萬.民營企業(yè)：抖落塵埃鑄輝煌J.企業(yè)文明，2001，19(7): 67-70創(chuàng)期，規(guī)模為中小型居多； 民營企業(yè)多集中在第三產(chǎn)業(yè)以及新興的、 高科技產(chǎn) 業(yè)中；民營企業(yè)思想觀念上較國營企業(yè)更接近于市場經(jīng)濟。2.2 人力資源管理的定義

18、及其內(nèi)容人力資源管理（ HRM ）就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過工作分析、人力資源 規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發(fā)等一系 列手段來提高勞動生產(chǎn)率，最終達到企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。人力資源管理是一個整體系統(tǒng)， 由各個人力資源管理環(huán)節(jié)子系統(tǒng)構(gòu)成。 企業(yè) 的人力資源管理， 首先要制定企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略和人力資源計劃。 在人力 資源管理計劃的指導下， 接下來的工作是從事工作分析， 制定工作描述和工作說 明書。根據(jù)工作分析，企業(yè)要招聘員工并且配置員工。在配置員工，利用人力資 源的過程中，企業(yè)必須注意規(guī)劃員工的職業(yè)生涯發(fā)展， 并且把員工的職業(yè)生涯發(fā) 展和組織的發(fā)展相匹

19、配， 形成互為動力的綜合發(fā)展途徑。 在企業(yè)和員工互相匹配 發(fā)展過程中，要不斷地相互溝通，解決沖突，消除兩者共同發(fā)展的障礙，保證過 程的順利進行。 當企業(yè)的人力資源管理工作進行到一定的階段， 就必須對多層次 員工的工作績效進行評估考核， 糾正他們工作中的失誤， 肯定他們工作中的成績， 并就員工下一階段的工作達成上下級的共識，以便員工形成下一輪的工作計劃。 在績效評估以后， 要對員工進行激勵。 包括薪酬方面的激勵、 福利方面的激勵和 精神等其他方面的精髓。 對績效評估中表現(xiàn)出來的優(yōu)秀員工， 尤其要加大激勵的 力度。對表現(xiàn)出來的具有這種那種缺陷的員工，對于企業(yè)今后發(fā)展需要的員工， 企業(yè)要進行培訓，

20、幫助員工提高知識水平， 增進技能水平， 使他們在今后的企業(yè) 經(jīng)營活動中能適應企業(yè)發(fā)展的人力資源的需要。 最后，根據(jù)人力資源系統(tǒng)的整個 動作情況，企業(yè)要修正或者重新制訂自身的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源計劃， 為企業(yè)下一階段的人力資源管理活動再次奠定基礎(chǔ) .3 民營企業(yè)加強人力資源管理的必要性3.1 人力資源管理的一般作用首先，人力資源管理在本質(zhì)上是開發(fā)人力資源的工具。 企業(yè)管理者們可以使 用人力資源管理實踐，如通過人力資源規(guī)劃、挑選、培訓、評估、薪酬系統(tǒng)等， 來吸引、確認和保留高質(zhì)量的人力資源。 其次，在企業(yè)獲得高質(zhì)量的人力資源之 后，人力資源管理的下一個目標是鼓勵人們表現(xiàn)出支持企業(yè)利益的行為。

21、 因為人 力資源對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢來說只是一個必要條件， 而不是一個充分條件。 人力 資源潛力的實現(xiàn)，主要表現(xiàn)為人們通過特定的行為允許企業(yè)從中獲益。因此，人力資源管理是人力資源和企業(yè)績效關(guān)系的中間變量。 人力資源只有 在和正確的人力資源管理實踐相結(jié)合時， 才是有效的。 即擁有正確的人力資源管 理是人力資源效率最大化的必要條件。 這種中間變量角色在一定程度上也解釋了 為什么許多企業(yè)強凋人力資源的重要性， 而只有極少的企業(yè)能夠開發(fā)出作為競爭 優(yōu)勢之源的人力資源。3.2 民營企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和人員規(guī)模不斷擴大 民營企業(yè)的規(guī)模不斷擴大的同時，如何加強人力資源管理是我們面臨的挑 戰(zhàn)。這幾年浙江民營企業(yè)的發(fā)

22、展是有目共睹的， 民營企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)量幾年內(nèi)增長 了一倍以上， 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也進行了很大的調(diào)整。 在產(chǎn)品產(chǎn)量增長的同時， 如何加強 人力資源管理， 對人力資源總量進行控制， 有效控制勞動力成本， 既是提高勞動 生產(chǎn)率，有效降低產(chǎn)品成本的一個方面，也是深化改革，擴大內(nèi)涵再生產(chǎn)，提高 企業(yè)綜合競爭力的一個保證。 在這個過程中， 我們既要控制人力資源總量， 保證 勞動生產(chǎn)率的提高， 又要提高職工的素質(zhì)， 調(diào)動職工的積極性， 滿足生產(chǎn)的需要。 所以，加強人力資源管理，既是我們面臨的挑戰(zhàn)也是我們必須妥善解決的問題。3.3 加強人力資源管理有助于提高民營企業(yè)的競爭力 核心競爭力是在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能

23、， 而這些知識和技能， 是 體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源中的。 人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)。 而且，企業(yè) 發(fā)展新的核心能力必須不斷建立在發(fā)掘自己的人力資源優(yōu)勢上。 因此，人力資源 競爭力成為企業(yè)持續(xù)成長發(fā)展的決定性因素。對于一個企業(yè)來講， 合格的經(jīng)營者及決策班子是其經(jīng)營成敗的關(guān)鍵， 高素質(zhì) 的管理隊伍成為企業(yè)高效率投入產(chǎn)出的基礎(chǔ)， 足夠的精良的技術(shù)人員及操作隊伍 決定其提供的產(chǎn)品和服務的質(zhì)量， 可以說， 人才是企業(yè)最重要的資源。 對于民營 企業(yè)來講尤其如此。 入世后， 跨國公司將會把吸引、 爭奪人才作為競爭戰(zhàn)略的重 要部分，因此， 處于劣勢的民營企業(yè)要抓緊制定人才戰(zhàn)略作為根本大計， 加大投 入，

24、培養(yǎng)各類所需人才； 從工作環(huán)境和待遇方面創(chuàng)造機制條件來引進和留住人才； 采用現(xiàn)代激勵機制挖掘內(nèi)部人才資源的潛力，最大限度地提升企業(yè)的市場競爭 力。3.4 人力資源管理能夠提高員工的工作績效 根據(jù)企業(yè)目標和員工個人狀況，企業(yè)運用人力資源管理創(chuàng)造理想的組織氣 氛，為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，通過不斷培訓，進行橫向縱向崗位或職位調(diào)整， 量才使用，人盡其才，發(fā)揮個人特長，體現(xiàn)個人價值，促使員工將企業(yè)的成功當 成自己的義務， 鼓勵其創(chuàng)造性， 營造和諧向上的工作氛圍， 培養(yǎng)員工積極向上的 作風，轉(zhuǎn)變員工的思想，改進員工隊伍的素質(zhì)，使員工變被動為主動，自覺維護 并完善企業(yè)的產(chǎn)品和服務， 從而提高員工個人和企業(yè)整

25、體的業(yè)績。 在具體運作中 實行員工崗位輪換制， 通過輪換發(fā)現(xiàn)員工最適應的工作種類， 確保企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 和工作分工的合理性及靈活性， 從而提高員工的工作績效， 全面提高企業(yè)工作績 效。4 民營企業(yè)人力資源管理案例分析4.1 A 公司創(chuàng)業(yè)及發(fā)展歷史A 公司于 2001 年正式成立， 是一家從事機械制造、 銷售、維修的民營企業(yè)， 現(xiàn)有員工 60 多人，前身為一鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的壓濾機機架加工車間。 2001 年公司從原 來的工廠搬遷到余杭區(qū)東西大道和老的塘良公路中間的地段， 這里是余杭區(qū)的交 通要道，并且隔著東西大道北面是鎮(zhèn)上新開發(fā)的工業(yè)園區(qū)， 這個地理位置交通便 利，也有利于廣告宣傳。 公司有兩大股東各占

26、 50%股份，由其中一個股東擔任法 人代表，并管理公司日常事務。2001 2003 年是創(chuàng)業(yè)最艱難的時期，公司大部分業(yè)務還是替別的壓濾機 生產(chǎn)廠家加工機架，以及其他一些簡單的機械，自己的業(yè)務很少， 2003 年的年 產(chǎn)值只有 200 萬。而且公司管理混亂，沒有明確的規(guī)章制度，為了節(jié)約成本，公 司大小事務都是總經(jīng)理一人承擔。 但在這樣的情況下公司還是堅持擴大生產(chǎn)， 在 2003 年添置了一天 630 噸的油壓機，這意味著公司可以獨立生產(chǎn)完整的壓濾機 了。2004 2005 年是公司的發(fā)展期，公司開始擁有自己的業(yè)務，業(yè)務量也逐 步遞增， 2004年年產(chǎn)值 450 萬， 2005年年產(chǎn)值 980 萬

27、。但是公司只注重了業(yè)務 量的擴展， 在公司管理上面只是根據(jù)總經(jīng)理自己的想法， 想到什么做什么， 沒有 一個規(guī)范的管理體制，管理上仍舊是一片混亂。 在此期間公司招聘了不少業(yè)務員， 但都沒有一個制度去約束業(yè)務員的行為， 純粹是靠業(yè)務員個人素質(zhì)來約束業(yè)務活 動的進行。2006年是公司的轉(zhuǎn)折點，公司總經(jīng)理用 350 萬從另一個股東手中買了另外 的 50%股份，即公司的總經(jīng)理手上擁有 100%的公司股份，但公司負債率也直線 上升，股權(quán)轉(zhuǎn)讓之后，公司負債 450 萬，負債率將近 30%。股權(quán)轉(zhuǎn)讓的這段時間 中，公司各級人員都無心工作，公司業(yè)務量，產(chǎn)量都直線下降， 2006 年的年產(chǎn) 值為900萬，比200

28、5年下降 8%。公司人力資源管理上的種種弊端在這個時候是 最體現(xiàn)的時候， 大多數(shù)的業(yè)務員辭職， 車間生產(chǎn)人員也陸續(xù)有一批辭職， 公司陷 入嚴重人員緊缺狀態(tài)。2007年是公司再創(chuàng)業(yè)的一年，經(jīng)過 2006 年最后幾個月的整頓，公司各部門 人員都積極投入到自己的工作中， 不管是銷售部門， 還是生產(chǎn)車間， 工作效率比 以前高了很多。 但是公司的這種表現(xiàn)出來的效率僅僅是因為股權(quán)轉(zhuǎn)讓之后， 各層 管理者都是總經(jīng)理的親屬， 大家都是像是在給自己工作， 公司進入完全的家族化 管理模式。這種模式下，創(chuàng)業(yè)初期是對公司發(fā)展有利， 但在 2007年年底的時候， 這種家族管理模式的弊端就全部顯現(xiàn)出來了。但總體來說整個

29、2007 年的發(fā)展是 比較好的，實現(xiàn)了產(chǎn)值超過 1000 萬，達到 1380 萬，比 2006年增長 53%。是公 司成立以來產(chǎn)值增長最快的一年。4.2 A 公司人力資源管理現(xiàn)狀 經(jīng)過幾年來的打拼及股權(quán)重組等， 企業(yè)經(jīng)濟效益在當?shù)匾呀?jīng)攀升到了中等水 平，并具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強和持續(xù)經(jīng)營。但隨著知 識經(jīng)濟的到來， A 公司在人力資源管理方面的現(xiàn)狀和公司的發(fā)展戰(zhàn)略顯得格格不 入。4.2.1人力資源管理職能掛在總經(jīng)理辦公室A 公司現(xiàn)有員工 60 多人，企業(yè)管理者和所有者融為一體，沒有專門的人力 資源部門， 各部門人力資源管理由各部門自己制定管理規(guī)則， 由總經(jīng)理批示后各 自執(zhí)行

30、。其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負責， 車間工人的招聘則由生產(chǎn) 廠長負責。工資結(jié)算、年終獎、銷售提成等則由各自負責的部門主管進行安排， 總經(jīng)理負責審核。4.2.2 人力資源制度分散在各崗位制度中A 公司的人力資源制度都分散在各崗位制度中，例如生產(chǎn)部門的員工考勤、 工資分配， 工作規(guī)則等制度都能在其崗位職責中體現(xiàn)， 銷售人員的出行管理、 費 用管理等在其崗位職責中也都有明確規(guī)定。4.2.3 有較為明確的薪酬獎勵體系A(chǔ) 公司對每個不同的部門制定了不同的薪酬制度， 對銷售部門采用基本工資 加提成加獎勵的方式， 工人則為計件工資加年終獎， 其他行政人員則為固定工資。 公司福利待遇為一視同仁， 只要

31、工作滿 3 個月，公司為其購買養(yǎng)老保險， 并且每 年兩次的福利物資發(fā)放。4.3 A 公司人力資源管理問題及原因 4.3.1民營企業(yè)管理者自身素質(zhì)和觀念問題 除了一些集團化發(fā)展的大企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高 之外，大部分民營企業(yè)的管理人才學歷普遍偏低。根據(jù)私營經(jīng)濟網(wǎng)的統(tǒng)計資料， 有 70%左右的民營企業(yè)主看不懂財務報表， 90%以上的民營企業(yè)主不懂英語和計 算機。在A公司的管理人員隊伍中，最高學歷是中專，這可想而知管理人員中會 有幾個知道人力資源管理是如何重要呢！ 也許只有在實踐中發(fā)現(xiàn)一些人力資源管 理方面的問題， 但他們并不知道這是屬于哪一類的問題， 只知道怎么解決。 例如 公

32、司在 2006 年年底總結(jié)的時候發(fā)現(xiàn)，公司的應收款已經(jīng)嚴重超出公司資金能承 受的范圍，并且有很多應收款帳齡比較長，由業(yè)務員自己追回具有很大的難度， 公司結(jié)合當時的情況提出要增加一個專門負責應收帳款追回的職位， 通過增加這 個職位，同時也針對職位的特殊性招聘了專業(yè)的人才，這使得 2007 年的年底應 收款報告同比減少了不少應收款。 其實這樣的職位規(guī)劃還有很多， 但公司管理人 員認為這僅僅是一個職位的增加或減少， 卻不知道其實這其中透露著很多人力資 源管理的問題。4.3.2 缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時， 往往忽視人力資源規(guī)劃， 也不考慮本企業(yè)的人 力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體

33、系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略， 人力資源 和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。大多民營企業(yè)人力資源管理很少從公司戰(zhàn)略層面來考 慮，沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來配置和引進人才， 覺得缺少人了便去人才市 場去隨便招個人來用， 不合適然后又讓他走。 很少考慮目前公司處于哪一個戰(zhàn)略 階段，該配置什么樣的人才。 于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質(zhì)不符合崗位的 要求，引進的人才只能適應短期應急需要， 不能滿足企業(yè)長遠發(fā)展的需要的現(xiàn)象。 所以老板總覺得公司可用之才沒有，平庸人卻很多。A 公司也是眾多不重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中小民營企業(yè)之一， 每次只有在 缺少人手時才會想到引進人才， 而不是有一系列的用人規(guī)劃， 把每一個階

34、段需要 的人才都提前安排好。按 A 公司的五年發(fā)展規(guī)劃，公司在生產(chǎn)、銷售、市場、 品牌、資本運作及管理等各項指標均在五年內(nèi)處于行業(yè)前列，在這樣前提之下， 我們公司各部門人力資源的配備， 均要達到行業(yè)前列。實際上， A 公司目前的中 層干部大多數(shù)還是考經(jīng)驗管理的創(chuàng)業(yè)老功臣， 這些人學歷不高， 學習力不強， 根 本無法和競爭對手相比， 從某種程度上說很難勝任現(xiàn)在的崗位， 更不用說將來了。 老板覺得再這樣下去公司的戰(zhàn)略很難實現(xiàn)， 就想引進新的人才， 但很少引進的高 端人才，大多是一些平庸的人。這里的原因是，高端的人才薪酬要求較高，公司 一時難以滿足，而平庸的人要求較低，容易滿足，所以老板常說人才難求

35、。4.3.3 機構(gòu)設置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者目前，大多數(shù)民營企業(yè)沒有設置專門的人力資源管理機構(gòu)， 已設置人力資源 部的企業(yè) ,部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)。機構(gòu)設置不到位，缺乏 專業(yè)的人力資源管理者和現(xiàn)代人力資源正規(guī)化、專業(yè)化管理極不協(xié)調(diào)。就A公司而言，其沒有設立專門的人力資源管理部，更不用說人力資源管理 人員了，其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負責， 車間工人的招聘則由生產(chǎn) 廠長負責了。工資結(jié)算、年終獎、銷售提成等則由各自負責的部門主管進行安排， 總經(jīng)理只負責審核。4.3.4 企業(yè)薪酬激勵約束制度不到位大多數(shù)民營企業(yè)過于強調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定， 忽視建立和

36、 健全企業(yè)的激勵機制。 許多民營企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健 因素而忽視了激勵因素， 單一的激勵手段不能提高員工的工作激情， 員工使用效 益沒有達到滿意化。但也有許多民營企業(yè)已經(jīng)認識到了人才的重要性， 并以較高的工資收入或其 他物質(zhì)激勵方式吸引人才、 留住人才， 制定出一系列薪資福利制度。 但由于缺乏 科學合理的績效考評、 評估體系及和之配套的相關(guān)措施， 這些薪酬制度往往流于 形式，起不到應有的激勵作用。A 公司在企業(yè)采用物質(zhì)激勵時， 沒有根據(jù)科學的考核評估機制， 在分配時只 是憑主管的個人判斷， 以至于分配不合理， 缺乏依據(jù)， 則往往是企業(yè)花了錢卻收 到激勵的預期效果。4.3.

37、5 民營企業(yè)的人員流失嚴重并缺乏控制 民營企業(yè)中存在著嚴重人才流失現(xiàn)象，員工流失率高達 25%。且流失的人才 大部分是企業(yè)的中堅力量，具備一定的管理經(jīng)驗和專業(yè)技術(shù)特長。在民營企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念， 對人的管理強調(diào)通過 “控制” 和“服從”來實現(xiàn)人和事相適應，而忽視人的才能的發(fā)揮。在民營企業(yè)中，企業(yè) 前景不明朗或內(nèi)部管理混亂， 員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)， 工作壓力大， 缺乏職 業(yè)安全感， 個別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理， 工作標準過高等原因都不同程度地導致員 工跳槽。在 A 公司中，這幾年下來，進進出出的人不計其數(shù)，還有很多因為個人關(guān) 系出去后又進來， 這些情況都嚴重阻礙了公司的有序工作。

38、 特別是銷售部門的人 員流動，銷售員離職之后一般會去同行業(yè)的公司就業(yè)， 那就意味著公司將失去一 批業(yè)務單位，并且有泄漏公司機密的隱患。 4.3.6家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性據(jù)中國社會科學院 2004 年的抽樣調(diào)查，浙江省私營企業(yè)的私人股份所占比 例在 90%以上，其中量大的股東所占比例高達 66%以上，處于絕對控股地位； 還有其他同姓兄弟也占相當比例， 大約為 14%。根據(jù)最新的一次全國民營企業(yè)普 查資料 民營企業(yè)內(nèi)部已婚企業(yè)主的配偶 50.5%在本企業(yè)從事管理工作， 9.8%負 責購銷。已成年子女 20.3%在本企業(yè)從事管理工作 13.8%負責購銷工作。且民營企業(yè)，出于成本考慮，

39、 很少通過專業(yè)的職業(yè)中介機構(gòu)招募新人， 大部 分是由創(chuàng)業(yè)者本人挑選而招進的， 或通過他人的介紹。 一般來說， 經(jīng)營者和其雇 員之間有良好的私人關(guān)系， 對雇員也比較了解， 但是，有時由于經(jīng)營者個人的原 因， 比如其性格、經(jīng)歷、成見等原因，造成用人不當，給企業(yè)造成損失。另外， 有時出于情面上的考慮，很難做出開除職工的決定。在 A 公司的基本情況介紹中已經(jīng)提到該公司幾乎所有的中層管理人員都是 老板的至親， 這種家族式的經(jīng)營是依靠親戚、 朋友這種紐帶建立起來的。 在企業(yè) 創(chuàng)業(yè)初期的時候由于極大的創(chuàng)業(yè)熱情和相互之間的信任， 使公司各方面都能夠有 序發(fā)展。但現(xiàn)在公司已經(jīng)發(fā)展一定規(guī)模， 弊端就很明顯地暴露出

40、來， 企業(yè)發(fā)展的 歷史習慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、 任人惟親、 過分集權(quán)、論 資排輩等。 在激烈的市場競爭中， 企業(yè)人力資本質(zhì)量的高低和數(shù)量的多寡是影響 企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素。 該企業(yè)在用人時首先考慮到親人， 限制了高級人 才的進入， 減小了企業(yè)的用人范圍； 而該企業(yè)內(nèi)部未必有合適的人才， 由此造成 人力資源質(zhì)量遞減。在對浙江省民營企業(yè)進行調(diào)查時也發(fā)現(xiàn)了這樣一個問題， 除了幾家規(guī)模較大 的知名企業(yè)外絕大多數(shù)是家族管理式的企業(yè)。 這些企業(yè)在創(chuàng)立之初經(jīng)歷了比較好 的發(fā)展，但隨著行業(yè)整體的發(fā)展， 需要他們以更為有效的管理來面對激烈競爭的 時候，卻發(fā)現(xiàn)在家族內(nèi)部環(huán)境中成長起來的子

41、女們根本無力帶領(lǐng)企業(yè)進行良性發(fā) 展，以致于很多企業(yè)面臨困境。4.3.7 對職位沒有進行詳細的工作分析 對職位沒有進行詳細的工作分析， 在招聘錄用時標準模糊； 或者因為提供的 薪水較少， 在沒有更多有經(jīng)驗的人員可供挑選的情況下， 又不得不挑選沒有經(jīng)驗 的人才充實。 有實力的公司在人力資源配置上， 多表現(xiàn)高低配置， 即高能力的人 配置到低位置上，而實力不足的民營企業(yè)在人力資源配置上，多表現(xiàn)低低配置， 即低能力的人配置到低位置上。 結(jié)果出現(xiàn)了這樣一種狀況： 有能力的職工的才能 得不到發(fā)揮，影響其積極性； 而經(jīng)營者卻忙于應付日常的瑣事， 無暇進行有效的 管理。A 公司在人員錄用時非但沒有進行詳細的工作

42、分析， 一般就把什么人往什么 部門塞就完事了， 員工的工作都由自己和組長安排， 或者偶爾生產(chǎn)廠長出面調(diào)整 一下不規(guī)范的工作方式。 對于行政上的錄用就更簡單了， 在錄用時進行一個簡單 的面談后，今后的工作全部由自己安排。5 民營企業(yè)走出人力資源管理困境的對策5.1 制定人力資源規(guī)劃，形成有效的人才梯隊5.1.1 制定人力資源規(guī)劃 首先民營企業(yè)的人力資源管理要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過長，要有彈性， 有逐步修正的余地，這是由民營企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預測、人員流動 量較大等特點所決定的。其次，在規(guī)劃中必須對人員獲取的環(huán)節(jié)進行合理的設 置，以便使企業(yè)在獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費用，提高效率

43、，增 強應變能力。最后，企業(yè)主要管理者對人力資源規(guī)劃是否重視，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn) 略和市場信息是否能及時傳達給人力資源部門，是人力資源規(guī)劃是否有實效的 一個決定性因素。A 公司的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以從兩個角度去實現(xiàn)，一從生產(chǎn)車間開 始，每個生產(chǎn)小組制定各自的生產(chǎn)計劃，由生產(chǎn)廠長匯總、調(diào)度。二從業(yè)務員 著手，根據(jù)公司的年度計劃，制定各自的營銷計劃，由銷售經(jīng)理匯總后和總經(jīng) 理確定該年的業(yè)務員招聘或辭退計劃。再將生產(chǎn)車間的生產(chǎn)能力和營銷計劃相 結(jié)合，制定出生產(chǎn)車間的人力資源規(guī)劃。5.1.2 形成有效的人才梯隊任何一個企業(yè)其員工都是由不同職務層次的人員構(gòu)成的， 毫無疑問， 每一層 次都要有一部分優(yōu)秀的人

44、員。 整個人員結(jié)構(gòu)猶如一個金字塔， 層次越高， 人員越 少。而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中起著模范帶動作用， 還充當著一個 向上一層次補充人才的作用。 如何作好每個層次員工的管理工作和人才培養(yǎng)就是 如何建立一個人才梯隊。在雅士利集團擔任了五年營銷副總的吳迪年， 從一加盟雅士利， 就已經(jīng)在著 手營銷人才梯隊的培養(yǎng)建設， “如果哪一天，我離開了雅士利，雅士利依然能夠 照常運作，那才是我，一個營銷負責人的成功?！眳堑夏甑娜瞬排囵B(yǎng)觀具有普遍 的代表意義。五年中，吳迪年為企業(yè)培養(yǎng)出了 20多位省級經(jīng)理。 每年他都會親自從高校中 挑選人才， 進到企業(yè)先做理論培訓， 然后派可以信得過的或者有能力勝任團

45、隊管 理的省級經(jīng)理來訓練他們。 對于一個有潛質(zhì)的員工， 首先要保證他的成長是在沒 有出錯的培養(yǎng)機制和有責任心的團隊管理之下。 其次，對于省級經(jīng)理的培養(yǎng)， 吳 迪年總是早做人才儲備， 從現(xiàn)有的組織中， 舉行儲備經(jīng)理的培訓， 以備不時之需。 第三，以主體培養(yǎng)為主， 但也要不斷吸納新的人才進入， 新人的加入在給老員工 帶來壓力的同時， 也在推動著老員工的不斷成長。 我們其他的公司中也可以借鑒 雅士利的個案， 重視人才梯隊的培養(yǎng)， 以確保在人才流失時及時從公司內(nèi)部的儲 備人員中選拔。5.2 內(nèi)部招聘和外部招聘結(jié)合的招聘方式內(nèi)部招聘，從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才， 是成本最低， 很多情況下也是效率 最高、效

46、果最好的方式。 其具體做法很多， 但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和 選拔體系。 民營企業(yè)由于自身條件的限制， 它的選拔對象相對較少， 所能投入的 資金和實踐也相對少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點、有針對性。外部招聘， 外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑， 因其來源廣泛， 企業(yè)較易 獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：通過人才市場選聘： 中小企業(yè)要樹立信心， 積極參和人才市場上的競爭， 利用企業(yè)所創(chuàng)造的、 如前所 述的各種條件，努力招聘適用人才；加強和科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā) 現(xiàn)和挖掘人才。從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。研究表明，企業(yè)在招募人員時最好采取內(nèi)外部相結(jié)合的辦法。

47、 具體的是偏向 于內(nèi)部還是外部， 取決于組織戰(zhàn)略、 職位類別和組織在勞動市場上的相對地位等 因素的影響。 對于招募組織的中高層管理人員而言， 內(nèi)部和外部招聘都是行之有 效的方法。 在實踐過程中并不存在標準答案。 一般來說， 對于需要保持相對穩(wěn)定 的組織中層管理人員， 可能更多地需要從組織內(nèi)部獲得提升， 而高層管理人員在 需要引入新的風格、新的競爭時，可以從外部引進合適的人員。5.3 實施現(xiàn)代人力資源管理方案521人力資源規(guī)范化管理一一3P模式現(xiàn)代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持和激勵、控制和調(diào)整、開發(fā) 等方面。但就目前浙江省大部分民營企業(yè)的機構(gòu)設置，人力、物力、財力的投人 來看，都不可能

48、建立如此全面、 規(guī)范的人力資源管理方案。 為了適合目前中小企 業(yè)的現(xiàn)實特點，降 低 管理成 本 ，只要 抓住人力資 源管理 的關(guān)鍵，在 崗位 （POSITION ）職責、工作績效（PERFORMANCE）考核、工資（PAYMENT）分配等方 面（簡稱“ 3P 模式” ）。充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認識人性、尊重人性、 以人為本” 的核心和本質(zhì)， 就可以避免民營企業(yè)的人力資源管理困境， 邁上較為 規(guī)范化的軌道。3P 模式的內(nèi)涵及操作步驟為：（1）根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點， 職務分析， 明確所有員工各自的崗位職責。 開展職務分析，應收集以下信息：工作內(nèi)容是什么；責任者是誰；工作崗 位及其工作環(huán)境條件

49、等； 工作時間規(guī)定； 怎樣及操作工具是什么； 為什么 要這樣做； 對操作人員崗位職責和任職資格， 如生理、心理、技能要求是什么； 和相關(guān)崗位工作人員的關(guān)系要求是什么。（2）根據(jù)企業(yè)的崗位職責，設計人力資源的工作績效考核方案和工具。考 核工具一般以表格的形式體現(xiàn)； 其考核結(jié)果以數(shù)字的量化形式表達； 考核形式最 好采用員工個人、部門、直接領(lǐng)導、間接領(lǐng)導共同參和的立體考核形式；考核方法主要有360度考評、目標考評（MBO ）以及關(guān)鍵指標考評（KPI）等等；績效 考核方案的設計可以涉及整個企業(yè)、 部門及員工個人的工作績效考核。 考核結(jié)果 及時反饋給員工個人，同時，面談是十分必要的。（ 3）使用績效考核

50、方案和工具，對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據(jù)績 效考核結(jié)果， 設計工資福利， 乃至獎金發(fā)放方案和工具。 此方案的設計涉及三部 分：考慮保障員工個人的基本生活， 這是員工所得的固定工資，同時也體現(xiàn)了 國家的有關(guān)政策； 根據(jù)各自的崗位職責及員工的相關(guān)情況， 使用面談或宣傳的 方法，為相關(guān)的崗位設定可變的工資待遇； 綜合考慮整個企業(yè)、員工個人和部 門的經(jīng)營業(yè)績，根據(jù)這三者的業(yè)績情況，設計相應的員工薪酬中可變部分的發(fā)放 方案。其中關(guān)鍵的是如何確定三者各自所占的權(quán)重系數(shù)。 在這里可以有效地體現(xiàn) 獎勤罰懶、充分調(diào)動員工積極性的思想。中國勞動保障科學研究院林澤炎博士給某電子公司制定薪酬發(fā)放方案為： 根據(jù)對

51、各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和 崗位工資額；根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個人業(yè)績 系數(shù)；按“基本工資十崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個人績效系數(shù)”的方案確定各位員工的工資額，并按時發(fā)放。從實驗中發(fā)現(xiàn)，3P模式貫徹了“以人為本”的人力資源管理理念，抓住了 現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)，適合民營企業(yè)的特點，降低管理成本，易于操作。 522對管理人員實行年薪制我國目前許多企業(yè)對總經(jīng)理和部門負責人實施的是年薪制， 即事先制定一個 業(yè)績基數(shù)作為年度業(yè)績考核的依據(jù)，如果完成了該業(yè)績基數(shù)，則可以獲得相應的 年薪，其中超出的部分還可以獲得相應的獎勵。雖然年薪制

52、在企業(yè)的使用已較為廣泛， 但在實際使用中仍存在一些問題，其 中最亟待解決的就是如何制定出一個較為合理或是激勵效果較好的業(yè)績基數(shù)。利用聯(lián)合基數(shù)法確定年度業(yè)績基數(shù)，就是讓企業(yè)高管人員自己上報一個能完成的年 度業(yè)績基數(shù)，通過超額獎勵系數(shù)和少報懲罰系數(shù)機制的設計， 使得高管人員只有 在如實上報年度業(yè)績基數(shù)時才能獲得自身的最大收益 。該方法的具體操作是：先由企業(yè)高管人員自己定一個能完成的年度業(yè)績基數(shù) X，在這個基數(shù)的基礎(chǔ)上乘以一個系數(shù) W(W<I)確認為正式的年度考核業(yè)績基數(shù)。 超過年度考核業(yè)績基數(shù)的利潤，按一個事先確定的提成比例P(PW 1)作為高管人員的獎勵。在年終考核時，將年初業(yè)績基數(shù)X和年

53、終實際完成業(yè)績數(shù)Y進行比較， 如果年初業(yè)績基數(shù)小于年終實際完成的業(yè)績數(shù)，則要按差額的一定比例Q(Q<I)對高管人員進行罰款。具體計算公式為：錯誤！未指定書簽。R=|YWX| X P |YX| X Q其中：P為超額獎勵系數(shù)；Q為少報受罰系數(shù)；W為高管人員自報數(shù)的系數(shù)； R為高管人員實際獲得的凈獎金；X為高管人員上報的業(yè)績基數(shù)，X >0； 丫為高 管人員實際完成的業(yè)績丫>0o除了高管人員自報業(yè)績基數(shù)X外，企業(yè)還需要確定 超額獎勵系數(shù)P、少報受罰系數(shù)Q和高管人員自報數(shù)權(quán)數(shù) W這3個參數(shù)的取值，值 胡祖光“聯(lián)合確定基數(shù)法”對策論模型一一一個通俗的闡述J.商業(yè)經(jīng)濟和管理，2001,24

54、(3): 57-61. 得注意的是，聯(lián)合基數(shù)法要求以上 3個參數(shù)之間必須滿足：P>Q>WX P>0,即： 超額獎勵系數(shù) >少報受罰系數(shù) >高管人員自報數(shù)的權(quán)數(shù)x超額獎勵系數(shù)。例如，某企業(yè)總經(jīng)理自報可完成利潤 X ： 300萬元，而實際完成利潤 Y=500 萬元，其中W: 90%, P=80%, Q=75%。經(jīng)過計算可以得出他實際能拿到的績效 獎金是 34萬元。而當他如實上報 500萬元利潤時，可獲得的凈績效獎金為 40萬， 因此，基于聯(lián)合基數(shù)法的年薪制能夠使得企業(yè)高管人員不得不將真實的數(shù)據(jù)提供 出來，這樣既符合他們本人的利益， 又符合企業(yè)的利益， 而這正是激勵理論

55、中激 勵相容原則的要求。5.4 民營企業(yè)管理資源不足，可實施人事外包人事外包，是人力資源管理的一種新形式， 近年來，在世界范圍內(nèi)日益興起。 所謂外包是指這樣一種做法， 即企業(yè)通過和外部的業(yè)務承包商簽訂合同， 讓他們 為企業(yè)提供某種產(chǎn)品或者服務， 而不是在本企業(yè)內(nèi)部使用自己的雇員來生產(chǎn)這種 產(chǎn)品或提供服務。民營企業(yè)面臨的主要問題是資源不足， 包括管理資源。 不少中小民營企業(yè)由 于規(guī)模的限制， 沒有設置人力資源管理職能部門， 人事工作由辦公室兼管， 有的 企業(yè)雖然設有人力資源部， 但沒有人力資源管理的專業(yè)人員， 部門主要從事一些 最為傳統(tǒng)的行政性人事活動，如發(fā)放工資、負責考勤、填報表格等。由于管理

56、資 源的不足， 民營企業(yè)往往沒有系統(tǒng)的人事制度， 不能給雇員提供完備的福利待遇 和培訓機會， 更沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃， 在現(xiàn)實中則表現(xiàn)為難以招聘到高素 質(zhì)雇員，關(guān)鍵人員流動率高，員工滿意度差。人事外包的出現(xiàn)，使民營企業(yè)有機 會通過利用外部資源彌補自身的不足， 大幅度提高自身的人力資源管理水平， 在 人才市場上和大企業(yè)爭奪資源。5.5 建立富有凝聚力的企業(yè)文化民營企業(yè)應當有意識的建設企業(yè)的文化， 使之能成為企業(yè)的最為關(guān)鍵的核心 競爭力。我國民營企業(yè)長期以來缺乏對企業(yè)文化建設的重要性的認識。 一個企業(yè) 的文化，尤其是強勢文化， 會強烈地影響員工對企業(yè)的根本看法， 并影響該企業(yè) 的領(lǐng)導風格、領(lǐng)導

57、方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的使用方式。首先，給員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃， 使其能實現(xiàn)自身的價值并感到一種歸屬感。 給員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃， 說簡單點就是讓員工對自己未來的發(fā)展有個清晰的認 識，這樣可以增強員工的歸屬感， 降低員工的流動率。 而且員工伴隨著企業(yè)的發(fā) 展，其必然也會對企業(yè)有一種特殊責任感， 這種責任感會成為一種內(nèi)在的動力讓 員工付出更多的努力來促進企業(yè)的發(fā)展。其次，和員工進行良好的溝通并對他們進行培訓。 溝通可以降低員工的憂慮。 由于民營企業(yè)的現(xiàn)金流并非很充足，因此在員工的物質(zhì)獎勵方面會有一定的限 制。而溝通恰好可以彌補物質(zhì)獎勵方面的不足。 因為這樣可以使員工有一種歸屬 感，是一種很好的激勵方法。對員工進行培訓，可以使他們獲得更多的知識，而 且也不用擔心員工學完知識后跳槽的問題。 因為在給員工進行培訓的時候， 也使 一個對他們未來發(fā)展的培養(yǎng)， 對他們職業(yè)生涯的規(guī)劃， 這就使員工認識到即使在 民營企業(yè)的發(fā)展前景也很好。再次，在企業(yè)中進行團隊建設。 我們認為企業(yè)需要的不是少數(shù)的精英，