某集團(tuán)型組織及其管控模式概述

1、致致 力力 推推 進(jìn)進(jìn) 企企 業(yè)業(yè) 信信 息息 知知 識識 化化 ， ， 管管 理理 和和 諧諧 化化 ！此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)藍(lán)凌的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。集團(tuán)型組織及其管控模式集團(tuán)型組織及其管控模式藍(lán)凌研究院藍(lán)凌研究院Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有目錄目錄第二部分第二部分集團(tuán)管控典型模式集團(tuán)管控典型模式第三部分第三部分案例剖析案例剖析第一部分第一部分企業(yè)成長周期和組織結(jié)構(gòu)的一般規(guī)律企業(yè)成長周期和組織結(jié)構(gòu)的一般規(guī)律Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有2經(jīng)營單元經(jīng)營單元經(jīng)營單元管理組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司法律結(jié)構(gòu) 是公司內(nèi)部劃分經(jīng)營業(yè)績的責(zé)任并對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行管理的組織結(jié)構(gòu) 管理

2、組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報線、業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免機(jī)制實現(xiàn)的 是根據(jù)公司內(nèi)部法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)劃分的組織結(jié)構(gòu) 法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實現(xiàn)的集團(tuán)公司業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3二級子公司1二級子公司2二級子公司3經(jīng)營單元經(jīng)營單元經(jīng)營單元經(jīng)營單元經(jīng)營單元經(jīng)營單元三級子公司三級子公司三級子公司組織結(jié)構(gòu)研究需要從管理和法律兩方面入手組織結(jié)構(gòu)研究需要從管理和法律兩方面入手Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有集團(tuán)公司治理與管理集團(tuán)公司治理與管理 公司治理起源于公司治理理論中的法律模型，這一模型認(rèn)為，股東由于向公司提供資本，因而成為所有者，擁有法定的全力。其中最基本的權(quán)利就是選舉董事會作

3、為其代理人來進(jìn)行公司的重大決策，再由董事會來選擇和監(jiān)督經(jīng)理，進(jìn)行日常的經(jīng)營。 公司治理與公司管理的區(qū)別在于公司法關(guān)于董事會和經(jīng)理之間權(quán)責(zé)關(guān)系的界定得到反映。公司董事會從事治理，經(jīng)理從事管理。 對集團(tuán)公司的治理是超越多個法人實體的治理，這些法人實體首先是一個獨立的企業(yè)，并以資產(chǎn)或契約為紐帶聯(lián)結(jié)成的一個聯(lián)合體。 通過股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層等權(quán)利機(jī)構(gòu)的設(shè)置，已經(jīng)其他控制和激勵機(jī)制的設(shè)計，解決集團(tuán)公司內(nèi)部的各個企業(yè)面臨的代理問題，處理好出資人和經(jīng)營者之間的關(guān)系 通過資本、人事、組織和契約等聯(lián)結(jié)紐帶以及多種控制和協(xié)調(diào)手段的運用，控制和協(xié)調(diào)好集團(tuán)公司內(nèi)部成員企業(yè)之間，特別是母子公司關(guān)系，以發(fā)揮集

4、團(tuán)的整體優(yōu)勢。 對集團(tuán)公司的治理必須解決堅持兩個原則： 要確保下屬企業(yè)具有足夠的管理創(chuàng)新空間與管理創(chuàng)新動力；同時要確保下屬企業(yè)的管理創(chuàng)新符合集團(tuán)的整體利益 要確保下屬企業(yè)的責(zé)權(quán)利平衡Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有4舉例：百度的股權(quán)關(guān)系舉例：百度的股權(quán)關(guān)系 公司(，)于2000年1月18日在開曼群島注冊成立。開曼群島在1978年獲得了一個皇家法令，法令規(guī)定永遠(yuǎn)豁免開曼群島的繳稅義務(wù)，它也獲得了“避稅天堂”的美稱。為更好的實現(xiàn)對下屬子公司的控制及滿足其它需要，他們還在另一個注冊公司的“天堂” 英屬維京群島( ，) 注冊了一個殼公司，名為 (百度控股有限公司)。 公司創(chuàng)始人為李彥宏( )和徐勇( )

5、，在注冊總控股公司， 的同時，兩人在中國北京成立了全資子公司 () .， .(百度在線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司，簡稱“百度在線”)。這是一家外資公司，是百度公司在中國的第一個運營實體，主要負(fù)責(zé)向中國企業(yè)提供P4P(，關(guān)鍵字競價排名)服務(wù)和搜索解決方案，并向 提供技術(shù)支持。由于中國法律對外資公司在華從事互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)業(yè)有種種限制，因此，兩人隨后于2001年6月5日在中國北京成立了第二個運營實體 .， .(百度網(wǎng)絡(luò)科技公司，簡稱“百度網(wǎng)絡(luò)”)。這是一家中資有限責(zé)任公司，由李彥宏和徐勇分別持股75%和25%。它獲得了中國政府的網(wǎng)站及在線廣告經(jīng)營許可，專門從事網(wǎng)站經(jīng)營及在線廣告業(yè)務(wù)，我們熟知的及123都隸屬于它。 L

6、andray 藍(lán)凌 版權(quán)所有5舉例：百度的股權(quán)關(guān)系舉例：百度的股權(quán)關(guān)系根據(jù)李彥宏的講述，百度的股權(quán)結(jié)構(gòu)非常合理，百度的發(fā)展、運營、日常決策完全掌握在管理層手中。百度成立時，就把股份分成了三部分：一部分為創(chuàng)始人持有，一部分由風(fēng)險投資者持有,還有一部分是員工持有的股票期權(quán)。李彥宏透露，自己最初持股比例為50%，徐勇則為自己的1/3。百度后，總股本擴(kuò)大為3232萬股，以此為基數(shù)，百度高管持有43.5%的股份,處于控股地位，在高管中，李彥宏個人持股22.4%，徐勇7%。李為最大的個人股東。 為了防止其他公司惡意收購（主要是），百度采取了所謂得牛卡計劃的股權(quán)設(shè)置赴美上市。其具體實施方法是，上市后的百度股

7、份分為A類( A)、B類 B股票。將在美國股市新發(fā)行股票稱作A類股票，在表決權(quán)中，每股為1票，而創(chuàng)始人股份為B類股票，其表決權(quán)為每1股為10票。在這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，在公開市場收購百度的夢想幾乎無法實現(xiàn)。分析人士認(rèn)為，從理論上講，即使絕大部分股權(quán)均被收購，但只要李彥宏等創(chuàng)始人大股東所持的股份在11.3%以上，即可獲得對公司的絕對控制權(quán)。 Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有愿愿 景景戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 組織設(shè)計組織設(shè)計關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵成功要素 制訂組織制訂組織設(shè)計原則設(shè)計原則組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析集團(tuán)組織集團(tuán)組織架構(gòu)建議架構(gòu)建議研討會評估研討會評估建議的方案建議的方案確定新的組織確定新的組織結(jié)構(gòu)并細(xì)

8、化結(jié)構(gòu)并細(xì)化 “如何實施如何實施?”“何為合適選擇何為合適選擇? ?”實施與調(diào)實施與調(diào)整整實施計劃實施計劃 “現(xiàn)狀是什么現(xiàn)狀是什么?”組織設(shè)計的基本原則組織設(shè)計的基本原則Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有7(1)簡單組織松散不規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)內(nèi)部秩序危機(jī)內(nèi)部秩序危機(jī)企業(yè)戰(zhàn)略變化企業(yè)戰(zhàn)略變化經(jīng)營環(huán)境變化經(jīng)營環(huán)境變化(2)功能型組織 規(guī)范化管理(3)事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)(4)創(chuàng)新型組織優(yōu)化、協(xié)作集權(quán)危機(jī)集權(quán)危機(jī) / / 控制危機(jī)控制危機(jī)失去活力的危機(jī)失去活力的危機(jī)單一服務(wù)單一服務(wù) / /區(qū)域區(qū)域市場市場多元服務(wù)多元服務(wù) / /跨地區(qū)跨地區(qū)市場市場跨領(lǐng)域跨領(lǐng)域( (行業(yè)行業(yè)) / ) / 跨地區(qū)跨

9、地區(qū)( (國家國家) )幼 小成 長成 熟再 興企業(yè)的組織生命周期圖企業(yè)的組織生命周期圖Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有8跨國公司的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化模式跨國公司的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化模式簡單結(jié)構(gòu)職能性結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)國際事業(yè)部地理區(qū)域部全球產(chǎn)品部全球矩陣式全球混合式控股公司結(jié)構(gòu)全球控股公司結(jié)構(gòu)職能性結(jié)構(gòu)全球職能結(jié)構(gòu)銷售的增長垂直一體化不相關(guān)領(lǐng)域的多元化相關(guān)產(chǎn)品市場領(lǐng)域的多元化相關(guān)的多元化增加產(chǎn)品市場領(lǐng)域的相關(guān)性，增強(qiáng)內(nèi)部發(fā)展國際擴(kuò)展增加相關(guān)的產(chǎn)品市場領(lǐng)域國際擴(kuò)展國際擴(kuò)展資料來源： G 表示美國企業(yè)的主要增長方式表示新結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略相關(guān)性Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有集團(tuán)公司內(nèi)部企業(yè)的關(guān)系集團(tuán)公司內(nèi)部企業(yè)的關(guān)系

10、n 母公司內(nèi)部關(guān)系n 母公司是整個集團(tuán)的核心層，是獨立的法人企業(yè)，有一些分公司或部門組成。n 分公司是母公司下屬的分支機(jī)構(gòu)，不是獨立的法人，本著“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的原則，母公司可以授權(quán)分公司獨立經(jīng)營、獨立核算。n 母公司在處理分公司的關(guān)系時，經(jīng)常采取事業(yè)部制或模擬分權(quán)體制。這兩種體制可以比較好的處理母公司內(nèi)部集權(quán)和分權(quán)關(guān)系，即做到：行政管理集權(quán)化，業(yè)務(wù)運營分權(quán)化，在不失控的前提下，為分公司留下足夠的發(fā)展和創(chuàng)新空間。n 母公司的職責(zé)是搞好集團(tuán)的戰(zhàn)略管理，增強(qiáng)自己在企業(yè)集團(tuán)中的生產(chǎn)經(jīng)營方面的組織、協(xié)調(diào)和服務(wù)功能，同時，合理界定母公司和分公司在生產(chǎn)經(jīng)營上的權(quán)利和責(zé)任。n 母公司與關(guān)聯(lián)公司及協(xié)作企業(yè)

11、的關(guān)系n 母公司與關(guān)聯(lián)企業(yè)是一種參股關(guān)系，在關(guān)聯(lián)企業(yè)中母公司的資產(chǎn)投入很少，未能達(dá)到控股程度n 母公司與協(xié)作企業(yè)是一種契約關(guān)系，就生產(chǎn)經(jīng)營過程的某些方面一定的共識，本著互惠互利的原則依法簽訂的契約n 母公司與子公司的關(guān)系n 母公司和子公司都是獨立法人，在法律地位上是平等的，不是上下級的關(guān)系，母公司不能像對待分公司一樣對子公司實施行政命令式的管理控制n 母公司可以通過子公司的股東大會或在子公司的董事會和高級管理層中安排代表自己利益的董事或管理人員，達(dá)到控制子公司的目的。n 母公司對子公司的人事安排必須根據(jù)法定的程序和集團(tuán)及子公司的章程辦事。n 母公司作為子公司的出資人，按其出資額享有資產(chǎn)收益、重

12、大事項表決、選擇企業(yè)管理者和產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓等權(quán)利。Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有q 母公司（集團(tuán)公司）內(nèi)部的關(guān)系q 總公司與分公司事業(yè)部制、模擬分權(quán)管理體制q 母公司與子公司的關(guān)系q 母公司、子公司均為獨立法人，法律地位平等q 母公司通過股東大會、董事會、高級管理人員控制子公司q 權(quán)利：資產(chǎn)收益權(quán)、重大事項表決、選擇企業(yè)管理者、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓q 母公司與關(guān)聯(lián)公司及協(xié)作企業(yè)的關(guān)系q 參股關(guān)系q 有限影響力q 簽定有關(guān)契約或協(xié)議互惠互利企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員間的關(guān)系企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員間的關(guān)系Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有集團(tuán)與內(nèi)部成員企業(yè)的紐帶集團(tuán)與內(nèi)部成員企業(yè)的紐帶 資本紐帶 集團(tuán)公司核心層 全資和控股子公司緊密層

13、 參股公司半緊密層 無產(chǎn)權(quán)關(guān)系松散層 人事紐帶 建立在產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)之上，不同層次的企業(yè)之間，對人事的控制力度是與持有的股權(quán)相匹配的 技術(shù)紐帶 技術(shù)協(xié)同，通過研發(fā)中心來協(xié)同集團(tuán)各個分子公司的技術(shù)研發(fā) 信息紐帶 信息網(wǎng)絡(luò)與系統(tǒng)來整合集團(tuán)企業(yè) 文化紐帶 通過建立成員企業(yè)認(rèn)同的 企業(yè)文化，規(guī)范企業(yè)的行為規(guī)范 契約、協(xié)議紐帶 互惠互利Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有目錄目錄第二部分第二部分集團(tuán)管控典型模式集團(tuán)管控典型模式第三部分第三部分案例剖析案例剖析第一部分第一部分企業(yè)成長周期和組織結(jié)構(gòu)的一般規(guī)律企業(yè)成長周期和組織結(jié)構(gòu)的一般規(guī)律Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有中國大陸企業(yè)的幾種典型狀態(tài)中國大陸企業(yè)的幾種典型狀

14、態(tài)先有兒子后有老子型先有兒子后有老子型發(fā)展壯大型發(fā)展壯大型上市型上市型業(yè)務(wù)重新整合型業(yè)務(wù)重新整合型海外拓展型海外拓展型Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有集團(tuán)管控模式主要解決三個方面的問題集團(tuán)管控模式主要解決三個方面的問題集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元管什么，不管什么？管多深或管到什么程度？通過什么手段管？結(jié)合管理的需要和可能來考慮首先需要明確各層級的定位、管控的范圍，各承擔(dān)什么樣的責(zé)任和權(quán)力在管理的功能劃分清楚后，需要明確管理的深度，如集團(tuán)資金管理，既可以選擇分散管理，也可以根據(jù)下屬企業(yè)的股東結(jié)構(gòu)和區(qū)域分布，做到不同程度的統(tǒng)一管理管控的平臺是什么？需要設(shè)計什么樣的公司治理

15、結(jié)構(gòu)？集團(tuán)管控的流程是什么？采取什么樣的財務(wù)、人力資源、等方面的管控手段？需要什么樣的配套的相關(guān)制度？組織管控的核心問題組織管控的核心問題Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有幾種常見的管理模式及它們的差異所在幾種常見的管理模式及它們的差異所在Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量服務(wù)中中央央部部門門類型類型目標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場份額增長演示演示Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有財務(wù)型控股管理非常明顯地將注

16、意力集中在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制財務(wù)型控股管理非常明顯地將注意力集中在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制財產(chǎn)和固定財產(chǎn)和固定資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理法律法律/稅收稅收公司資產(chǎn)管理公司資產(chǎn)管理董事會董事會 公司的報告制度 確立批準(zhǔn)權(quán)/指令 理順領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的位置 與參股企業(yè)間的個人聯(lián)系 參股規(guī)劃/參股籌措 參股企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略咨詢財務(wù)和會計財務(wù)和會計 控股集團(tuán)財務(wù)/帳務(wù)平衡 控股集團(tuán)財務(wù)會計 資金籌措與司庫 資金儲備參股控制參股控制 計劃/報告制度 企業(yè)評估 參股運作與管理 投資評價/控制(企業(yè)經(jīng)濟(jì)) 指令指標(biāo)協(xié)調(diào) 帳戶管理 稅收咨詢/減免 往來支付 公司資產(chǎn)管理咨詢財務(wù)控股模式范例財務(wù)控股模式范例Landray 藍(lán)凌 版權(quán)

17、所有對于戰(zhàn)略控股，控股公司總部和第二級戰(zhàn)略經(jīng)營單位對于戰(zhàn)略控股，控股公司總部和第二級戰(zhàn)略經(jīng)營單位()()的關(guān)的關(guān)系是通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)來建立的系是通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)來建立的戰(zhàn)略經(jīng)營單位* 總部設(shè)置中可選擇性功能公關(guān)法律政策收購、兼并集團(tuán)總體發(fā)展核心團(tuán)隊董事長/總裁審計財務(wù)管理財務(wù)會計計劃、匯報、監(jiān)控稅財務(wù)/監(jiān)控政策人才培養(yǎng)勞工福利人事項目/技術(shù)可行性專利特有技術(shù)開發(fā)區(qū)域代表處/公司銷售協(xié)調(diào)集團(tuán)營銷*技術(shù)*營銷服務(wù)戰(zhàn)略管理控股模式范例戰(zhàn)略管理控股模式范例Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有運營導(dǎo)向的控股管理直接控制集團(tuán)各領(lǐng)域和控股企業(yè)的日常經(jīng)營運營導(dǎo)向的控股管理直接控制集團(tuán)各領(lǐng)域和控股企業(yè)

18、的日常經(jīng)營財政和財務(wù)財政控制調(diào)整信息處理財務(wù)運營管理控股模式范例運營管理控股模式范例董事長/總裁集團(tuán)計劃收購管理資源發(fā)展公共關(guān)系法律人員資源資源管理管理資源發(fā)展人事管理營銷市場營銷物流管理銷售物料經(jīng)濟(jì)采購物料經(jīng)濟(jì)科研和發(fā)展科研中心 *設(shè)計/技術(shù)發(fā)展項目組經(jīng)營單位/部門* 總部設(shè)置中可選擇性功能Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有集團(tuán)管理模式選擇的主要要素集團(tuán)管理模式選擇的主要要素Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有區(qū)域模式與集團(tuán)管控區(qū)域模式與集團(tuán)管控總部總部其他部門地區(qū)機(jī)構(gòu)事業(yè)業(yè)務(wù)單元職能部門業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)管理關(guān)系總部總部地區(qū)機(jī)構(gòu)事業(yè)業(yè)務(wù)單元職能部門區(qū)域性業(yè)務(wù)部平臺關(guān)系類型二類型二類型一類型一總部總部其他部門

19、地區(qū)機(jī)構(gòu)事業(yè)業(yè)務(wù)單元職能部門業(yè)務(wù)部總部總部地區(qū)機(jī)構(gòu)事業(yè)業(yè)務(wù)單元A職能部門區(qū)域性業(yè)務(wù)部事業(yè)業(yè)務(wù)單元B平臺關(guān)系類型四類型四類型三類型三其他部門業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)管理關(guān)系Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有目錄目錄第二部分第二部分集團(tuán)管控典型模式集團(tuán)管控典型模式第三部分第三部分案例剖析案例剖析第一部分第一部分企業(yè)成長周期和組織結(jié)構(gòu)的一般規(guī)律企業(yè)成長周期和組織結(jié)構(gòu)的一般規(guī)律Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有并購多元化集團(tuán)的戰(zhàn)略定位的演進(jìn)集團(tuán)的戰(zhàn)略定位的演進(jìn)運營控制型戰(zhàn)略控制型資本控制型業(yè)務(wù)一致程度經(jīng)營財務(wù)投資品牌研發(fā)信息人事戰(zhàn)略低高Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有集團(tuán)的戰(zhàn)略定位的演進(jìn)集團(tuán)的戰(zhàn)略定位的演進(jìn) 微軟公司集團(tuán)形成

20、方式微軟公司通過產(chǎn)品的不斷開發(fā)升級、地域橫向一體化的擴(kuò)張，形成了跨國經(jīng)營的軟件母公司業(yè)務(wù)一致性集團(tuán)業(yè)務(wù)高度一致，各產(chǎn)品之間有較強(qiáng)的相關(guān)性管控重點公司通過強(qiáng)化、統(tǒng)一的預(yù)算制度，以及統(tǒng)一的銷售管理系統(tǒng)，隨時掌握全球各子公司的運營情況與財務(wù)表現(xiàn)公司總部，直接任免考核各子公司的高級管理層，制定統(tǒng)一的激勵體系，使得各子公司始終擁有統(tǒng)一的步調(diào)在市場上與競爭對手展開競爭結(jié)論微軟公司管控模式是典型的經(jīng)營控制型Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有集團(tuán)的戰(zhàn)略定位的演進(jìn)集團(tuán)的戰(zhàn)略定位的演進(jìn) 聯(lián)想集團(tuán)集團(tuán)形成方式從最初的產(chǎn)品生產(chǎn)銷售的運營者管理模式，逐步通過多元化發(fā)展，成為跨計算機(jī)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售、服務(wù)與基于信息技術(shù)的管理咨詢

21、服務(wù)的產(chǎn)品與服務(wù)的控股集團(tuán)業(yè)務(wù)一致性集團(tuán)業(yè)務(wù)上存在較高的關(guān)聯(lián)度，縱向一體化管控重點聯(lián)想電腦集團(tuán)通過收購、合并等方式成立控股子公司，授權(quán)下屬業(yè)務(wù)板塊執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)略與政策 通過委派董事、派遣高級管理人員等方式實現(xiàn)對控股公司的控制與管理在關(guān)注子業(yè)務(wù)單元發(fā)展的同時，加強(qiáng)下屬控股公司經(jīng)營計劃、預(yù)算、以及業(yè)績評估方面的財務(wù)控制與管理，監(jiān)控子公司按照既定的目標(biāo)發(fā)展前進(jìn)結(jié)論集團(tuán)的管理模式正在從戰(zhàn)略控制型向資本控制型轉(zhuǎn)變Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有集團(tuán)的戰(zhàn)略定位的演進(jìn)集團(tuán)的戰(zhàn)略定位的演進(jìn) 通用電氣集團(tuán)形成方式公司從最早期的生產(chǎn)照明用具的單一企業(yè)，通過一體化進(jìn)程以及不斷的收購兼并，形成了涵蓋照明、醫(yī)療、航空電子產(chǎn)

22、品與設(shè)備等12個產(chǎn)業(yè)群的母公司業(yè)務(wù)一致性集團(tuán)產(chǎn)品多元化，但集團(tuán)內(nèi)部管理職能，包括戰(zhàn)略發(fā)展、金融財務(wù)、審計、人力資源等管控重點集團(tuán)能夠集中資源對下屬產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合與調(diào)整，更好的適應(yīng)市場與競爭的快速變化通過加強(qiáng)集團(tuán)一級的財務(wù)監(jiān)督與控制，削減了管理層次與管理成本，集團(tuán)通過建立3層管理體系，實現(xiàn)了母公司產(chǎn)業(yè)集團(tuán)工廠的管理架構(gòu)母公司統(tǒng)一使用資金，決定產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的投資方向，審批和控制產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的財務(wù)通過內(nèi)部審計，檢查經(jīng)營績效并任命產(chǎn)業(yè)集團(tuán)一級管理者母公司通過對財權(quán)的集中控制與管理 ，使集團(tuán)成為投資中心， 各事業(yè)部成為利潤中心完成集團(tuán)制定的利潤目標(biāo)結(jié)論公司是典型的戰(zhàn)略控制型Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有案例討論集

23、團(tuán)案例討論集團(tuán) 集團(tuán)簡介 集團(tuán)創(chuàng)辦于1981年。經(jīng)過20年的發(fā)展，集團(tuán)現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列，并開始實施以王牌彩電為龍頭的音視頻產(chǎn)品和以手機(jī)為代表的移動通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來拉動企業(yè)增長的戰(zhàn)略。 主要經(jīng)營數(shù)據(jù) 2001年，集團(tuán)實現(xiàn)營業(yè)額211億元。 彩電2001年銷量第一。 電話機(jī)連續(xù)十二年排名第一。 手機(jī)2002年14月國內(nèi)品牌銷量第一。 家用電器開關(guān)自1999年開始達(dá)到第一。 個人電腦2001年國內(nèi)廠家中排名第四。Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有案例討論集團(tuán)案例討論集團(tuán) 通過多年的發(fā)展，集團(tuán)獲得主要競爭優(yōu)勢 形成了知名品牌 據(jù)北京名牌評估事務(wù)所2001年

24、報告，品牌價值人民幣144.69億元，在中國消費品牌中排名第五。 一流營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò) 初步形成無與倫比的市場覆蓋面和產(chǎn)品推廣能力。 堅實、龐大的用戶基礎(chǔ) 產(chǎn)品用戶超過一億。 集團(tuán)已經(jīng)具有較強(qiáng)的資源整合能力。 形成了低成本、大規(guī)模的生產(chǎn)制造能力。 良好的政府關(guān)系和社會紐帶 能夠優(yōu)先、方便地獲取政策支持和社會資源。 積累了豐富的與外商合作的經(jīng)驗，創(chuàng)下良好的合作記錄Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有案例討論集團(tuán)案例討論集團(tuán)Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有案例討論集團(tuán)案例討論集團(tuán) 集團(tuán)發(fā)展過程中的主要問題 當(dāng)前，集團(tuán)有多媒體電子事業(yè)、通信事業(yè)、產(chǎn)業(yè)、家電事業(yè)、電工產(chǎn)業(yè)等多個產(chǎn)業(yè)。 為了促使相關(guān)產(chǎn)業(yè)盡快發(fā)展，集

25、團(tuán)在各個業(yè)務(wù)單元發(fā)展的初期采取了分權(quán)的策略，鼓勵業(yè)務(wù)拓展。 各產(chǎn)品事業(yè)部的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)相對獨立，造成了資源的浪費，集團(tuán)整體資源利用效率比較低。通訊產(chǎn)業(yè)家電事業(yè)多媒體電子事業(yè)IT產(chǎn)業(yè)電工產(chǎn)業(yè)部品產(chǎn)業(yè)Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有案例討論集團(tuán)案例討論集團(tuán) 集團(tuán)公司的定位 集團(tuán)面對存在的問題，提高集團(tuán)的運作效率，進(jìn)一步整合資源，加強(qiáng)了對各個子公司的管控。 集團(tuán)提出了以戰(zhàn)略、財務(wù)、品牌、人力資源、信息五條管理主線為內(nèi)容的資源整合策略，以實現(xiàn)更大的競爭優(yōu)勢。 集團(tuán)在調(diào)整管控模式的同時，也不斷加大信息系統(tǒng)的建設(shè)。通過統(tǒng)一的信息系統(tǒng)來建立集團(tuán)的信息通道Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有案例討論集團(tuán)案例

26、討論集團(tuán)過去現(xiàn)在戰(zhàn)略、投資、預(yù)算、財務(wù)、生產(chǎn)、銷售、家電事業(yè)本部戰(zhàn)略、財務(wù)、生產(chǎn)、銷售多媒體事業(yè)本部投資收益、重大投資通訊事業(yè)本部戰(zhàn)略、投資、預(yù)算、財務(wù)、生產(chǎn)、銷售、投資收益、重大投資戰(zhàn)略、重大投資、預(yù)算、財務(wù)、事業(yè)本部投資收益、重大投資重大投資、預(yù)算、電工事業(yè)本部戰(zhàn)略、投資、預(yù)算、財務(wù)、生產(chǎn)、銷售、戰(zhàn)略、財務(wù)、生產(chǎn)、銷售Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有案例討論中石化案例討論中石化 中國石化股份有限公司母公司為中國石油化工集團(tuán)公司，成立于1998年7月，是國家組建成立的特大型石油石化企業(yè)集團(tuán)。 中國石油化工集團(tuán)公司是國家獨資設(shè)立的國有公司，是國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)和國家控股公司。中國石油化工集團(tuán)公司

27、實行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，總經(jīng)理為法定代表人。注冊資本1049億元。 中國石油化工集團(tuán)公司組建后，實現(xiàn)了政企分開和上下游、內(nèi)外貿(mào)、產(chǎn)銷一體化，既保持了石油化工技術(shù)和規(guī)模等方面的優(yōu)勢，又增加了原油、天然氣勘探開發(fā)及成品油批發(fā)零售等業(yè)務(wù)，整體實力進(jìn)一步增強(qiáng)。 在美國財富雜志評選的2000年世界500強(qiáng)企業(yè)中，按銷售收入排名位居第58位。Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有案例討論中石化案例討論中石化中國石油化工股份有限公司成立于2000年2月28日是一家上中下游一體化、石油石化主業(yè)突出、擁有比較完備銷售網(wǎng)絡(luò)的股份制企業(yè)。中國石油化工股份有限公司是遵循“主業(yè)與輔業(yè)分離、優(yōu)良資產(chǎn)與不良資產(chǎn)分離、企業(yè)職能與社會職能分

28、離”的原則，通過“業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、債權(quán)債務(wù)、機(jī)構(gòu)、人員”等方面的整體重組改制后，以獨家發(fā)起方式設(shè)立的公司。公司注冊資本688億元人民幣，董事長為公司法定代表人。中國石油化工股份有限公司實行集中決策、分級管理和專業(yè)化經(jīng)營的事業(yè)部制管理體制,其框架是一級法人為主、三級管理，總部是投資決策和資金運營中心事業(yè)部、專業(yè)公司和子公司是利潤中心分公司是成本控制和生產(chǎn)管理中心Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有案例討論中石化案例討論中石化中石化的改制過程中石化集團(tuán)子公司核心業(yè)務(wù)非核心業(yè)務(wù)社會活動中石化集團(tuán)上市公司非上市部分勘探/生產(chǎn)事業(yè)部煉油/營銷事業(yè)部石化事業(yè)部上市前上市后第一階段建立上市公司支持活動公司總部職能中心

29、Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有案例討論中石化案例討論中石化基礎(chǔ)化工聚烯烴首席執(zhí)行官首席運營官纖維化肥市場優(yōu)化生產(chǎn)優(yōu)化產(chǎn)品和流程開發(fā)計劃和績效分析高級副總裁聚酯行政總監(jiān)采購法律公共關(guān)系 基建工程 環(huán)境、健康及安全股東關(guān)系政府事務(wù) *新業(yè)務(wù)組合人事總監(jiān)信息總監(jiān)信息策略規(guī)劃業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)共享信息基礎(chǔ)設(shè)施技術(shù)應(yīng)用系統(tǒng)薪金福利培訓(xùn) 人事計劃和管理董事會監(jiān)事會副總裁財務(wù)總監(jiān)會計績效管理 資金稅務(wù)規(guī)劃預(yù)算 內(nèi)部審計生產(chǎn)業(yè)務(wù)部勘探業(yè)務(wù)部 技術(shù)服務(wù) 計劃及業(yè)務(wù)組合管理煉油業(yè)務(wù)部原油供給/交易和運輸規(guī)劃和績效分析營銷業(yè)務(wù)部勘探/生產(chǎn)事業(yè)部石化事業(yè)部煉油/營銷事業(yè)部苯乙烯、橡膠及其它化工Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有

30、案例討論中石化案例討論中石化 中石化的改制過程 上市公司的最高管理層將由董事會、首席執(zhí)行官()、首席運營官 ()、各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)總監(jiān)()組成。 董事會將擁有對預(yù)算、投資分配、經(jīng)營目標(biāo)和選擇高層管理的關(guān)鍵成員等的最終決策權(quán) 執(zhí)行委員會負(fù)責(zé)向董事會提交建議和執(zhí)行董事會下達(dá)的有關(guān)策略和經(jīng)營的指示 在符合董事會和執(zhí)行委員會批準(zhǔn)的公司政策的條件下，事業(yè)部管理層將擁有對本事業(yè)部運營和業(yè)務(wù)組合進(jìn)行管理的決策權(quán) 有關(guān)公司政策性問題將由總部職能中心或事業(yè)部決定后由下屬單位執(zhí)行 將嚴(yán)格限制違反政策的行為 各級別的關(guān)鍵職能人員(如人事，財務(wù)會計，信息技術(shù)等)將主要對總部的相關(guān)職能中心而不是向相關(guān)的事業(yè)部/業(yè)務(wù)

31、部負(fù)責(zé) 在業(yè)務(wù)單元中(除由公司總部管轄的之外)，其他關(guān)鍵職能人員將主要對所在事業(yè)部的職能領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)首席執(zhí)行官首席運營官勘探/生產(chǎn)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)事會董事會煉油/銷售事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)石化事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)()執(zhí)行委員會Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有案例討論中石化案例討論中石化 總部的定位報告關(guān)系 煉油/營銷石化業(yè)務(wù)單元總部職能中心運營單元總部職能總部職能總部職能中心勘探/生產(chǎn) 1 2n職能中心的關(guān)系集中以便：n實現(xiàn)公司對資源和經(jīng)營的有效控制n制定有效的政策并使其得到貫徹執(zhí)行n明確責(zé)任，有效地降低成本、提高質(zhì)量和效率n為給事業(yè)部/業(yè)務(wù)部的決策提供優(yōu)質(zhì)的支持服務(wù)建立基礎(chǔ)n制定良好的培訓(xùn)計劃，以提高支持功能的雇員

32、的技能和為他們的長遠(yuǎn)發(fā)展提供機(jī)會Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有案例討論中石化案例討論中石化 總部定位 為了有效地集中財務(wù)會計、信息技術(shù)和其它支持功能，總部職能中心必須： 建立了全公司三級（決策中心、利潤中心、成本中心）統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)管理和會計核算網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。通過企業(yè)資源規(guī)劃()系統(tǒng)來支持多層次的服務(wù)需求 建立各功能領(lǐng)域的能力和管理技能 建立考核總部職能業(yè)績的管理體系 業(yè)務(wù)部定位 在事業(yè)部內(nèi)建立單獨的業(yè)務(wù)部，并為其制定績效管理報告 在事業(yè)部/業(yè)務(wù)部和公司總部職能中心中實施新的流程： 生產(chǎn)計劃 績效管理 共享服務(wù) 集中管理資金分配 集中管理資金和現(xiàn)金管理 由事業(yè)部制定和審批預(yù)算Landray 藍(lán)凌

33、版權(quán)所有貝塔斯曼集團(tuán)集團(tuán)蘭登書屋斯普林格歐維特直接集團(tuán)歐洲最大廣播和制造公司歐洲最大的雜志出版商美國排名第一的單曲唱片發(fā)行公司，在全世界十個國家的當(dāng)?shù)匾魳肥袌稣加袛?shù)一數(shù)二的市場份額。 是全球第三大音樂發(fā)行公司 市場定位：全球最大的圖書出版公司。德國最先在科學(xué)、技術(shù)、醫(yī)藥版塊和建筑交通B2B領(lǐng)域提供專業(yè)傳媒服務(wù)的公司，擁有70家出版社，經(jīng)營700種商業(yè)雜志，每年還出版2000多種新書，現(xiàn)已成為全球主要的商業(yè)和科學(xué)出版物的供應(yīng)商之一。 國際性傳媒服務(wù)公司，世界最大的媒體服務(wù)供應(yīng)商之一。在全球擁有5500萬客戶和會員。書友會在全世界擁有2800萬會員，在各地區(qū)的市場都處于領(lǐng)先地位。與美國最大的圖書連

34、鎖書店巴諾合資的巴諾網(wǎng)上書店在美國的網(wǎng)上書店中名列第二。 市市場場定位定位媒體服務(wù)直接讀者服務(wù)媒體內(nèi)容提供案例：貝塔斯曼集團(tuán)三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域、七大子集團(tuán)案例：貝塔斯曼集團(tuán)三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域、七大子集團(tuán)總總收入收入(2002年年)27億歐元 44億歐元 7.49億歐元 20億歐元 27億歐元 28億歐元 37億歐元 員員工人數(shù)工人數(shù)(2002(2002年底年底) )3117411367645256265284737812309Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有貝塔斯曼集團(tuán)集團(tuán)蘭登書屋斯普林格歐維特直接集團(tuán)媒體服務(wù)直接讀者服務(wù)媒體內(nèi)容提供案例：貝塔斯曼集團(tuán)三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域、七大子集團(tuán)（續(xù)）案例：貝塔斯曼集團(tuán)三大業(yè)務(wù)

35、領(lǐng)域、七大子集團(tuán)（續(xù)）業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)范范圍圍印刷公司，服務(wù)（包括物流、多媒體和信息技術(shù)服務(wù)），日歷出版，專業(yè)內(nèi)容出版，存儲媒體以及信息管理 雜志、報紙出版和在線服務(wù) 經(jīng)營唱片公司，音樂出版 大眾圖書出版 科學(xué)、技術(shù)、醫(yī)藥（）版塊，以及建筑和交通B2B領(lǐng)域的專業(yè)出版，具體包括專業(yè)雜志、時事通訊、技術(shù)類書籍、網(wǎng)上服務(wù)、數(shù)據(jù)庫等 主要依靠廣告收入的私人電視臺、電臺，以及制作權(quán)和版權(quán) 書友會、音樂俱樂部和電子商務(wù) 旗下公司旗下公司包括遍及數(shù)十個國家公司的印刷公司、歐維特物流服務(wù)、貝塔斯曼金融服務(wù)、歐維特信息系統(tǒng)以及若干存儲媒體在線公司 國家地理雜志明星資本股市在線商業(yè)周刊 擁有眾多大牌明星如 惠特尼休斯頓等

36、，和200多家唱片公司如, 和，以及遍及五大洲的40個音樂網(wǎng)站 擁有16個國家100多家出版社，包括和 A. ，以及眾多偉大作家，并創(chuàng)建 擁有眾多著名科學(xué)出版社，如斯普林格、，商業(yè)傳媒公司如建筑類的，信息系統(tǒng)和交通類的如 ，以及專業(yè)性網(wǎng)站下屬公司包括遍及數(shù)十個國家的電視臺、電臺和內(nèi)容公司遍及數(shù)十個國家的書友會、俱樂部，如C Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有企業(yè)資源管理研究中心 第 42 頁案例：通過協(xié)同各項業(yè)務(wù)形成共同市場，實現(xiàn)集團(tuán)優(yōu)勢案例：通過協(xié)同各項業(yè)務(wù)形成共同市場，實現(xiàn)集團(tuán)優(yōu)勢在在貝貝塔斯曼集塔斯曼集團(tuán)團(tuán)的出版、印刷、的出版、印刷、發(fā)發(fā)行的價行的價值鏈值鏈上，三大上，三大業(yè)務(wù)單業(yè)務(wù)單元都能

37、元都能發(fā)揮發(fā)揮各自獨特的各自獨特的競競爭爭優(yōu)勢優(yōu)勢，最，最終終形成集形成集團(tuán)團(tuán)優(yōu)勢優(yōu)勢。 。媒體內(nèi)容提供媒體服務(wù)直接讀者服務(wù)說明強(qiáng)大的品牌媒體內(nèi)容提供業(yè)務(wù)領(lǐng)域所屬公司樹立圖書、音像、雜志、報紙等的強(qiáng)勢品牌，比如蘭登書屋、商業(yè)周刊，從而為直接讀者服務(wù)的終端用戶提供更強(qiáng)的吸引力和品牌忠誠度內(nèi)容制作和創(chuàng)新貝塔斯曼的媒體內(nèi)容提供公司特別強(qiáng)調(diào)編輯的獨立性和創(chuàng)新性，同時又非常注重質(zhì)量，從而帶動了整個產(chǎn)業(yè)鏈上的創(chuàng)新和以質(zhì)量取勝采購優(yōu)化媒體內(nèi)容服務(wù)公司的強(qiáng)大和發(fā)展，為直接讀者服務(wù)提供更多優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，降低了直接讀者服務(wù)公司的采購成本加強(qiáng)低價銷售采購成本的降低，為提供給終端用戶的銷售價格的降低提供了基礎(chǔ)提供傳媒服

38、務(wù)媒體服務(wù)公司提供信息技術(shù)、存儲技術(shù)、物流服務(wù)，是媒體內(nèi)容提供和直接讀者服務(wù)的基石和橋梁提供印刷服務(wù)媒體服務(wù)公司的印刷服務(wù)和媒體內(nèi)容提供公司的圖書、報紙、雜志出版業(yè)務(wù)形成縱向的協(xié)同顧客聯(lián)盟直接讀者服務(wù)強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)和書友會形成的忠誠的顧客聯(lián)盟是實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈最終價值的保障業(yè)務(wù)領(lǐng)域協(xié)同表現(xiàn)Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有案例：寶潔公司的成功戰(zhàn)略案例：寶潔公司的成功戰(zhàn)略 戰(zhàn)略組合：寶潔公司在世界范圍內(nèi)的成功很大程度上取決于其戰(zhàn)略組合： 單元化，多品牌，成本領(lǐng)先，差異化，全球化 相對多元化戰(zhàn)略：寶潔公司采用相對單元化戰(zhàn)略，對其生產(chǎn)的各類產(chǎn)品進(jìn)行各種維度的劃分 外觀形態(tài)：固體、液體，瓶裝、盒裝； 產(chǎn)品用途：

39、洗發(fā)、護(hù)膚，食品、藥品。 最終消費：嬰兒護(hù)理、女性護(hù)理、頭發(fā)護(hù)理和織物護(hù)理等 生產(chǎn)工藝，紙制品加工業(yè)、精細(xì)化工制造業(yè)、日用品制造業(yè)、紡織品加工業(yè)等等Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有案例：寶潔公司劃分業(yè)務(wù)單元的依據(jù)案例：寶潔公司劃分業(yè)務(wù)單元的依據(jù) 寶潔公司主要從高度的顧客共享和成本共享的角度來劃分業(yè)務(wù)單元 客戶共享： 包括的要素：競爭者、最終用戶 競爭者和最終用戶相同的業(yè)務(wù)歸在同一個業(yè)務(wù)單元 寶潔產(chǎn)品是被家庭主婦或扮演這類角色的女人買走的?？梢哉f寶潔產(chǎn)品的實際購買者可能非常不同，但決定購買者卻是同類人。 同樣對這類消費者產(chǎn)生影響的競爭對手也是要考慮的因素 成本共享： 包括的要素：采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售渠道 同一個業(yè)務(wù)單元內(nèi)的產(chǎn)品盡可能共享同一個采購、研發(fā)、生產(chǎn)和銷售渠道資源。 如紙巾和一次性尿布同時可以共享采購、研發(fā)、生產(chǎn)和銷售渠道。 在寶潔產(chǎn)品的整個價值鏈上，寶潔產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝不同，因此在生產(chǎn)領(lǐng)域不能共享成本，但它們由同一群科學(xué)家研究配方，由同一機(jī)構(gòu)采購原料，通過同一渠道，到達(dá)同一類銷售終端。Landray 藍(lán)凌 版權(quán)所有企業(yè)資源管理研究中心 第 45 頁案例：寶潔公司通過產(chǎn)品的維度劃分