241營(yíng)銷技巧--談判技巧-明陽(yáng)天下拓展

1、目 錄引言2第1章 準(zhǔn)備談判21.1談判概要21.2理解交易原則41.3確定目標(biāo)61.4精心準(zhǔn)備71.5評(píng)估對(duì)手81.6選擇戰(zhàn)略101.7擬定議程121.8營(yíng)造良好氛圍13第2章 正式談判152.1判別氣氛162.2提出建議162.3回應(yīng)提議182.4對(duì)付計(jì)謀192.5領(lǐng)會(huì)身體語言212.6建立優(yōu)勢(shì)222.7強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)232.8削弱對(duì)方優(yōu)勢(shì)24第3章 結(jié)束談判253.1適度讓步253.2選擇結(jié)束談判的方式273.3結(jié)束談判283.4挽回破裂的談判313.5借助調(diào)解人323.6申請(qǐng)仲裁333.7實(shí)施決議34自我能力評(píng)估35談 判 技 巧明陽(yáng)天下拓展培訓(xùn)引言談判就是當(dāng)事人想從對(duì)方獲得所需而進(jìn)行協(xié)商的

2、過程。談判技巧闡明了交易的基本原則，教你怎樣進(jìn)行談判并達(dá)成雙方可以接受的協(xié)議，賦予你談判的能力自信。本書覆蓋了整個(gè)談判過程，從談判的準(zhǔn)備到結(jié)束，并設(shè)計(jì)成易于查找的結(jié)構(gòu)，其中包括101則實(shí)戰(zhàn)提示。這本書既面向談判新手，又會(huì)使經(jīng)驗(yàn)豐富的談判高手受益匪淺。內(nèi)容包括一些基本知識(shí)：怎樣設(shè)計(jì)戰(zhàn)略、怎樣做出讓步、當(dāng)談判破裂時(shí)做些什么以及怎樣利用第三方打破僵局、解決沖突。第1章 準(zhǔn)備談判俗話說“不打無準(zhǔn)備之仗”。要想取得談判的成功，首先得制定周密細(xì)致的談判方案最終目標(biāo)和談判策略。如果沒有充分的準(zhǔn)備工作，談判就很難順利進(jìn)行。1.1談判概要如果一個(gè)人想從別人那里得到自己想要的東西，并準(zhǔn)備為之進(jìn)行交易時(shí)，談判就開始

3、了。實(shí)際上，無論是在購(gòu)物時(shí)還是在工作中，談判每天都在發(fā)生。小提示1： 要成為談判高手，必須學(xué)會(huì)“領(lǐng)悟”對(duì)方的需要。小提示2： 時(shí)刻記住，對(duì)于談判者來說，做十全十美的準(zhǔn)備是不可能的。1.1.1理解談判原則成功的談判不應(yīng)該產(chǎn)生失敗者與成功者，應(yīng)力圖讓雙方都取得滿意的結(jié)果。談判應(yīng)以雙贏為結(jié)局，要么雙方?jīng)]有達(dá)成任何協(xié)議?；セ莼ダ钦勁械幕A(chǔ)。為了使談判雙方都有所收獲，談判者必須充分準(zhǔn)備，要思維敏捷，善于變通。小提示3： 預(yù)見可能的收益，而不是損失，并從這里著手準(zhǔn)備工作。小提示4： 通過練習(xí)談判來提高技能。1.1.2把握談判技能談判是任何人都可以學(xué)會(huì)的技能，而且人人都有大量機(jī)會(huì)實(shí)踐所學(xué)。成功的談判所需的

4、核心技能包括：l 善于界定目標(biāo)范圍，而且能夠靈活變通；l 善于探索擴(kuò)大選擇范圍的可能性；l 充分準(zhǔn)備的能力；l 溝通能力，即善于傾聽對(duì)方又能向?qū)χ魈釂?；l 分清輕重緩急的能力。這些技能在日常生活和談判中非常實(shí)用?；ㄐr(shí)間學(xué)一學(xué)，會(huì)大大提高現(xiàn)有的談判水平。1.1. 3研究談判在商業(yè)談判開始階段,雙方會(huì)面對(duì)面地圍桌而坐。注意每一位談判者的身體語言是如何支持他們的搭檔的。A方身體向搭檔傾斜頭斜向搭檔B方搭檔之間的眼神交流小提示5： 當(dāng)談判開始時(shí)，要有做出讓步的準(zhǔn)備。小提示6： 根據(jù)談判類型決定談判策略。1.1.4區(qū)分談判類型不同類型的談判需要不同的談判技巧。在商務(wù)談判中，每一個(gè)談判實(shí)例表現(xiàn)出一定的特

5、征。它可以是正式的或非正式的、長(zhǎng)期的合作或僅僅是一錘子買賣，這取決于什么人為什么談判。談判當(dāng)事人，例如雇員、股東、工會(huì)、資方、供應(yīng)商、客戶以及政府，都有著不同的利益和各自的觀點(diǎn)。無論當(dāng)事人屬于哪一個(gè)團(tuán)體，都必須通過談判消除分歧。例如，股東和董事會(huì)就公司經(jīng)營(yíng)方針進(jìn)行談判，工會(huì)和工廠老板就薪水和工作條件談判，政府和會(huì)計(jì)師就稅收進(jìn)行談判。1.1.5不同機(jī)構(gòu)的談判類型類型舉例參與方日常/管理類談判這種談判涉及單位內(nèi)部問題和員工之間的工作關(guān)系。l 商定薪水、合同條款和工作條件。l 界定工作角色和職責(zé)范圍。l 要求加班增加產(chǎn)出。l 管理人員l 下屬l 同事l 工會(huì)l 法律顧問商業(yè)談判公司之間談判的動(dòng)機(jī)通常

6、是為了贏利。l 為滿足客戶需求而贏得一份合同。l 安排交貨與服務(wù)時(shí)間。l 就產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格達(dá)成一致意見。l 管理人員l 廠商l 客戶l 政府l 工會(huì)l 法律顧問法律談判這些談判通常是正式的并具有法律約束力。對(duì)先例的爭(zhēng)辯與討論主要問題一樣重要。l 遵守地方與國(guó)家的既定法規(guī)。l 與主管部門溝通（如反托拉斯機(jī)構(gòu)）。l 地方政府l 國(guó)家政府l 主管部門l 管理人員小提示7： 把代理人的職責(zé)劃分清楚。1.1.6委派代理人美國(guó)總統(tǒng)約翰·F·肯尼迪曾經(jīng)說過：“我們決不因害怕而談判，但我們也決不害怕談判?！碑?dāng)然，在現(xiàn)實(shí)生活中，人們由于對(duì)談判過程陌生而可能不情愿去談判。如果是這樣的話，可以委

7、托代理人去談判。委托人可以根據(jù)自己的意愿來指定代理人的權(quán)利范圍，而且，應(yīng)該在談判之前就明確代理人職責(zé)的全部?jī)?nèi)容。一些常見的代理人有代表勞方的工會(huì)代表、代表各種類型投資人的律師，這些投資人包括資方、股東、客戶。要點(diǎn)l 談判時(shí)，必須知道什么可以讓步、什么不可以。l 談判中發(fā)生的事情是難以捉摸的，因此在談判之前就得把談判內(nèi)容明確下來。l 談判意味著你愿意在某些問題上通過討論做出讓步。l 任何與你有關(guān)的事情同樣也與你的談判對(duì)手有關(guān)。1.1.7日常生活中的非正式談判日常生活中常常會(huì)發(fā)生談判。例如，你和鄰居商量好每星期一、二由你送兩家的孩子上學(xué)，星期四、五由鄰居送兩家的孩子上學(xué)，星期則兩家輪流。偶爾，也會(huì)

8、因協(xié)議中的細(xì)則需要修改而重新談判。例如，在集市上你可能敲定了一個(gè)花瓶的價(jià)錢，但如果你想買一批花瓶，你就會(huì)為了進(jìn)一步降低花瓶的單價(jià)再討價(jià)還價(jià)。在你看中了某幢房子而想買下的情況，如果其他人也對(duì)這幢房子感興趣的話，你可能不得不提高價(jià)錢并重新商議合同條款。與代理人談判：如果你正考慮買房，你就會(huì)與賣主的代理人討論購(gòu)買細(xì)節(jié)與條件。1.2理解交易原則正確理解談判所包含的過程（準(zhǔn)備、提交議案、辯論、討價(jià)還價(jià)和結(jié)束）是所有參與方都取得滿意結(jié)果的保證。整個(gè)談判過程的核心就是交易的基本原則：欲將取之，必先予之。小提示8： 明確需優(yōu)先考慮的事：準(zhǔn)備在重要問題上盡可能少地讓步。1.2.1談判步驟準(zhǔn)備提交議案辯論討價(jià)還價(jià)

9、結(jié)束1.2.2雙贏談判的關(guān)鍵是要認(rèn)識(shí)到談判各方所做的讓步都是有代價(jià)的，以此獲得對(duì)自己有價(jià)值的東西。只有這樣，談判者才感到他們是成功的。要達(dá)到這樣的效果，就必須明白什么是已方認(rèn)為有價(jià)值而對(duì)方認(rèn)為無價(jià)值的東西。勝利是人人都想得到的，在體育競(jìng)賽中的雙方有輸有贏，但談判可以以雙方都勝利而結(jié)束。當(dāng)工會(huì)與資方談判時(shí)，他們會(huì)為工人贏得更多的報(bào)酬，同時(shí)資方可獲得提高生產(chǎn)率的保證。1.2.3文化差異不同的文化背景會(huì)以不同的方式開始著手談判。例如，歐洲人和美國(guó)人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)日本人往往用含糊不清、模棱兩可的語言和態(tài)度來避免正面對(duì)抗。另一方面，日本人認(rèn)為看起來意義明確的陳述或觀點(diǎn)沒有彈性而難以達(dá)成協(xié)議。小提示9: 富于靈

10、活性是強(qiáng)者的象征，而不是弱者的表示小提示10： 草率的決定會(huì)使你后悔不已。1.2.4富于靈活性靈活性是談判中最重要的特征。隨著談判的進(jìn)行，談判雙方力量的平衡會(huì)發(fā)生變動(dòng)。例如，你在市場(chǎng)上買紀(jì)念品時(shí)，發(fā)現(xiàn)商販不能送貨上門而必須自己帶走時(shí)，就不太想買了。所以，商販應(yīng)留意顧客是否對(duì)自己的貨品失去了購(gòu)買欲。其實(shí)，此時(shí)如果商販降低售價(jià)，顧客仍可能會(huì)購(gòu)買。1.2.5不成功的交易在這個(gè)實(shí)例中，談判開始就有明顯的贏家和輸家。然而，隨著時(shí)間的流逝，貌似輸家的約翰卻又領(lǐng)先了，輸贏發(fā)生了顛倒。貌似贏家的比爾認(rèn)識(shí)到不應(yīng)該一開始就試圖省錢，為此他付了昂貴的代價(jià)。1.2.6案例研究房地產(chǎn)發(fā)展商比爾正在一個(gè)黃金地段建造一個(gè)倉(cāng)

11、庫(kù)，而自由職業(yè)者建筑師約翰正缺少工作。于是，比爾要約翰為他的倉(cāng)庫(kù)繪制設(shè)計(jì)圖，約翰接受了這份工作。比爾看到約翰急切地想得到這份工作，就只答應(yīng)付給他正常工資的一半。約翰提出異議，但最終以60%的正常工資接了這份工作。這是一份乏味而令人厭煩的工作，要花很長(zhǎng)時(shí)間。雙方都認(rèn)為比爾贏了，約翰輸。幾個(gè)星期以后，約翰接到了另一份大合同，他開始厭煩比爾的工作，并且僅在筋疲力盡的時(shí)候才去干這份工作。完工以后，發(fā)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)有一個(gè)因設(shè)計(jì)不當(dāng)引起的裂縫，或許是約翰半心半意的結(jié)果。比爾想廉價(jià)地修好它，但效果不好。倉(cāng)庫(kù)的客戶很少，5年后不得不關(guān)閉。1.2.7議定公平的交易可以說這個(gè)案例中的雙方都取得了成功。胡安清楚地知道軟件公

12、司不可能提供更多的現(xiàn)金，所以雙方結(jié)成聯(lián)盟，并達(dá)成這樣的共識(shí)：如果投資失敗就把損失減少到最低，如果投資成功就最大限度地獲取利潤(rùn)。1.2.8案例研究胡安是計(jì)算機(jī)程序員，有一個(gè)新計(jì)算機(jī)游戲的設(shè)想。他相信這個(gè)游戲會(huì)獲得巨大的成功。然而，編這個(gè)游戲程序要花很長(zhǎng)的時(shí)間，在此期間他需要一份工作以維持生計(jì)。胡安的朋友瑪麗亞是一家大計(jì)算機(jī)公司的經(jīng)理，她及其同事都認(rèn)為胡安的想法不錯(cuò)，但只能提供給他1萬美元。胡安需要花個(gè)月來設(shè)計(jì)游戲，雖然1萬美元能夠給持生活，但作為報(bào)酬是不夠的。胡安建議把1萬美元作為預(yù)付款，他和公司按25:75的比例分取將來的利潤(rùn)。最終，雙方以20:80的比例達(dá)成了協(xié)議。這個(gè)游戲伴隨著大規(guī)模的營(yíng)銷

13、手段投入進(jìn)市場(chǎng)，取得了巨大成功，為雙方賺了不少錢。1.3確定目標(biāo)準(zhǔn)備談判的第一步就是確定目標(biāo)。想從談判中得到什么？只有訂出一個(gè)精心策劃的計(jì)劃，才能達(dá)到既定目標(biāo)。小提示11： 寫下所有的目標(biāo)，然后按優(yōu)先級(jí)排序。小提示12： 明確可以讓步的問題和不能讓步的問題。小提示13： 用一句話來描述每個(gè)目標(biāo)。1.3.1闡明目標(biāo)通常很少只為一個(gè)目的談判。假定在國(guó)外買一副國(guó)際象棋，你不想付稅就帶回國(guó)，而且想用信用卡付賬。因此，買一副國(guó)際象棋不是你唯一的目標(biāo)。類似地，當(dāng)工會(huì)為提高工人工資而談判時(shí)，他們也希望減少假日的工作時(shí)間，要么提高加班費(fèi)。在進(jìn)入談判之前，把目標(biāo)列一個(gè)清單，然后按優(yōu)先級(jí)排序，并確定哪些可以不要。

14、這樣，在打算讓步的時(shí)候就知道哪些目標(biāo)可以先放棄。1.3.2分配不同的優(yōu)先級(jí)對(duì)公司優(yōu)先級(jí)對(duì)供貨商價(jià)格1質(zhì)量時(shí)間2價(jià)格質(zhì)量3時(shí)間數(shù)量4數(shù)量小提示14：談判之前放棄完全不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。1.3.3劃分優(yōu)先級(jí)把優(yōu)先級(jí)分為三組：l 最終目標(biāo)；l 現(xiàn)實(shí)目標(biāo)；l 最低限度目標(biāo)：談判成功所需的最低限度的要求。給每個(gè)目標(biāo)賦一個(gè)值。例如，買一副國(guó)際象棋是主要目標(biāo)，計(jì)10分。用信用卡付賬的要求可以放棄，計(jì)2分。國(guó)際象棋的材料是大理石，非關(guān)鍵問題但仍有價(jià)值，計(jì)7分。按這種方式排優(yōu)先級(jí)，保證在談判的時(shí)候不會(huì)在不該讓步的地方讓了步。1.3.4評(píng)估優(yōu)先級(jí)在阿尼爾的案例中，一份象樣的養(yǎng)老金比這份工作的其他方面都重要。在大世界技術(shù)

15、公司這一方，改變養(yǎng)老金的麻煩和花費(fèi)超過了獲得一位優(yōu)秀人才。1.3.5案例研究阿尼爾將接受大世界技術(shù)公司的一份新工作。公司給的薪水會(huì)逐年增加并重新定級(jí)。唯一的缺點(diǎn)是公司不準(zhǔn)備將他列入公司的養(yǎng)老金計(jì)劃，并沒作任何解釋，但會(huì)在另外一個(gè)養(yǎng)老金計(jì)劃中付給他一筆數(shù)目相當(dāng)?shù)腻X。他與會(huì)計(jì)師談了談，發(fā)現(xiàn)這種方式對(duì)他有損失。他以為公司會(huì)通融，因而堅(jiān)持只有參加公司的養(yǎng)老金計(jì)劃才受聘。大世界技術(shù)公司撤回了聘書，因?yàn)槿绻w就他的話就要改變其他人的養(yǎng)老金計(jì)劃，而公司不打算這樣做。由于大世界技術(shù)公司沒有充分說明情況，談判破裂了。1.3.6區(qū)別“想要”與“需要”對(duì)不同目標(biāo)分配不同權(quán)值的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)就是區(qū)別“想要”和“需要”。一方

16、面，打算把功能簡(jiǎn)單但還可以用的舊電話換成有許多自動(dòng)功能的新電話。另一方面，當(dāng)電腦硬盤遭到不可恢復(fù)的破壞時(shí)，需要盡可能快地替換新硬盤以便能正常工作。所以，一部新電話是你“想要”的，而你真正“需要”的是電腦硬盤。理解這個(gè)細(xì)微的差別至關(guān)重要，可以區(qū)別對(duì)手的“想要”和“需要”。1.4精心準(zhǔn)備要想取得成功，首先得精心準(zhǔn)備，深入調(diào)研。一旦確定了自己的目標(biāo)，就必須找出有用的情報(bào)來支持它們，或許這些情報(bào)還可以幫助你削弱對(duì)方。小提示15：一定要收集到與談判有關(guān)的所有關(guān)鍵信息。1.4.1利用準(zhǔn)備時(shí)間談判之前留出充足的準(zhǔn)備時(shí)間是十分重要的，同樣，卓有成效地利用這段時(shí)間也是極其重要的。留給自己足夠的時(shí)間來出色地完成調(diào)

17、研。為了支持自己的論點(diǎn)，要查找統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、研究案例，這些都需要時(shí)間。對(duì)對(duì)手的性格作一個(gè)簡(jiǎn)略的了解，熟悉對(duì)手的性格，并從戰(zhàn)術(shù)上利用這點(diǎn)。如果打算使用復(fù)雜的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，需準(zhǔn)備一張?jiān)敿?xì)的數(shù)據(jù)分析表，以表明這些數(shù)據(jù)如何支持自己的論點(diǎn)，而不僅僅是通過暴露對(duì)方對(duì)你的資料的無知來削弱對(duì)方。要點(diǎn)l 錯(cuò)誤的情報(bào)不如沒有情報(bào)。l 公司年度報(bào)告是一個(gè)重要的信息寶藏。l 掌握對(duì)方可以收集到的情報(bào)。l 太多的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)只會(huì)弄巧成拙。l 發(fā)展情報(bào)網(wǎng)，以備后用。1.4.2組織數(shù)據(jù)一個(gè)有效地利用準(zhǔn)備時(shí)間的方法就是從深度上摸清對(duì)方的情況?？梢匀D書館瀏覽，從因特網(wǎng)上搜尋，與了解對(duì)方的人交談。查看該公司的年度報(bào)告、市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告、舊剪報(bào)

18、。像漁夫收網(wǎng)一樣對(duì)這些資料進(jìn)行全面地收集，這樣有助于已方提出有利的論據(jù)來支持自己的立場(chǎng)。但是，對(duì)收集到的情報(bào)的準(zhǔn)確度要有絕對(duì)的把握。1.4.3匯集文件合理地編排數(shù)據(jù)以便查找。復(fù)印文件的關(guān)鍵章節(jié)，用色筆標(biāo)出要點(diǎn)?；〞r(shí)間核對(duì)數(shù)據(jù)絕不是浪費(fèi)時(shí)間。小提示16：觀摩他人的談判。小提示17：從著名談判家的傳記中學(xué)習(xí)戰(zhàn)術(shù)。1.4.4設(shè)計(jì)邏輯收集數(shù)據(jù)之后要設(shè)計(jì)一個(gè)符合邏輯的論點(diǎn)。選擇以下兩種基本邏輯方法的任一種：l 演繹：從前提中推出結(jié)論。例如，“我是大世界技術(shù)公司的股東，公司本季度將給每股派紅利0.7便士，所以本季度我將收到每股0.7便士的紅利?！眑 歸納：根據(jù)慣例從實(shí)例中得出結(jié)論。例如，“每一次大世界技術(shù)

19、公司提升某人為副總裁都會(huì)給他加薪。我被提升為副總裁，所以我會(huì)加薪?！比绻紶栍腥松秊楦笨偛煤鬀]有加薪，這就違背了這條邏輯。1.4.5預(yù)測(cè)談判可能的發(fā)展方向1.5評(píng)估對(duì)手知已知彼，百戰(zhàn)不殆。在準(zhǔn)備階段，要研究談判對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)，研究對(duì)手的背景資料，查明他們以往的談判記錄。小提示18：與熟悉對(duì)手的人交談。1.5.1自我提問對(duì)手曾經(jīng)參加過談判嗎？對(duì)手之間有什么分歧？對(duì)手是否有取得談判目標(biāo)所需的見識(shí)和事實(shí)？對(duì)手是否有能力和威信達(dá)成他們的目標(biāo)？對(duì)手在壓力下是否會(huì)速戰(zhàn)速?zèng)Q？1.5.2摸清對(duì)方情況全方位地研究對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)。為削弱對(duì)手勢(shì)力，要暴露他們的主要弱點(diǎn)。不管對(duì)手論據(jù)多么有力，總能找到反駁的理由。

20、例如，如果一位漁夫想使用一種新飼料，這種飼料可以讓魚生長(zhǎng)的速度提高15%，如何反駁這種快速增重方法呢？也許有研究表明這種飼料會(huì)使魚骨骼變脆以致魚兒不能游動(dòng)。小提示19：要清醒地意識(shí)到對(duì)手可能有幕后動(dòng)機(jī)。1.5.3評(píng)估對(duì)方實(shí)力既然談判是一個(gè)逐步從分歧走向一致或妥協(xié)的過程，就需要評(píng)估對(duì)手的出發(fā)點(diǎn)和實(shí)力。他們有強(qiáng)硬的實(shí)證材料嗎？這些材料符合邏輯嗎？道德上可接受嗎？他們是否有一個(gè)具有良好談判技巧的高水平首席代表。一旦對(duì)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)有所了解，預(yù)測(cè)一下，當(dāng)開始談判時(shí)他們會(huì)朝什么方向走？他們有多少可以談判的余地？他們是否喜歡體會(huì)，以便與高層領(lǐng)導(dǎo)商議？1.5.4明確對(duì)方目標(biāo)就像明確自己的目標(biāo)一樣確定對(duì)手的目標(biāo)。

21、將假定的對(duì)手目標(biāo)列一個(gè)清單，并確定優(yōu)先級(jí)，按優(yōu)先級(jí)分類。但要記住這些只是猜測(cè)，要隨著談判的進(jìn)行通過觀察來檢驗(yàn)自己的判斷是否正確。1.5.5猜測(cè)對(duì)手的目標(biāo) 最高優(yōu)先級(jí):那些你認(rèn)為對(duì)手志在必得的目標(biāo)。中間優(yōu)先級(jí):那些你認(rèn)為對(duì)手想要取得的目標(biāo)。最低優(yōu)先級(jí):那些你認(rèn)為對(duì)手會(huì)當(dāng)作額外收益的目標(biāo)。1.5.6分析對(duì)手的弱點(diǎn)就像必須了解對(duì)手的優(yōu)勢(shì)一樣，也必須清楚他們的弱點(diǎn)，無論是他們的論點(diǎn)論據(jù)，還是他們的個(gè)人能力。比如，如果談判對(duì)手是一個(gè)小組，分析是否有機(jī)會(huì)來分而制之，例如，提出一個(gè)取悅一些人而惹怒另一些人的觀點(diǎn)。事先研究他們論據(jù)中的弱點(diǎn)，充分發(fā)掘他們的陳述中有背道德和有政治問題的地方。例如，電器批發(fā)部的銷售

22、主任以高折扣銷售一些損壞了的電器，將會(huì)導(dǎo)致各種職業(yè)道德和法律問題。小提示20：根據(jù)談判中對(duì)手的行為來核實(shí)你對(duì)他們的估計(jì)。1.5.7利用正規(guī)渠道的情報(bào)仔細(xì)檢查所有有關(guān)對(duì)手的文章，如分析行業(yè)雜志及其他相關(guān)出版物上有關(guān)對(duì)手的詳細(xì)報(bào)道。這些文章可能會(huì)有極寶貴的關(guān)于對(duì)物現(xiàn)狀、歷史、目前戰(zhàn)略目標(biāo)的背景資料。也可以查看由政府機(jī)構(gòu)公開出版的有關(guān)對(duì)手法律上的和財(cái)政狀況的文件。小提示21：如果可能，多向以前的談判代表討教。1.5.8研究歷史資料談判常常因供貨商之間要重新協(xié)商一年期合同、雇員要求變更工作期限等諸如此類的事情而發(fā)生。如果與一個(gè)熟悉的團(tuán)體談判，則應(yīng)當(dāng)分析以往談判中他們所采取的方式。重新查閱老的備忘錄，向

23、曾經(jīng)參與過談判的同事請(qǐng)教。適當(dāng)?shù)卣{(diào)整自己的戰(zhàn)術(shù)，但要記住在越來越熟悉對(duì)手的同時(shí)，對(duì)方同樣會(huì)越來越熟悉你，他們會(huì)根據(jù)對(duì)你方策略的了解來明確地表達(dá)他們的目標(biāo)。要點(diǎn)l 以往談判中力量的對(duì)比未必與現(xiàn)在的談判一樣。l 對(duì)手可能有更具權(quán)威、更有影響力的新職業(yè)。l 對(duì)手的新職位可能會(huì)使對(duì)方暴露出新的弱點(diǎn)和長(zhǎng)處。l 雙方面臨的時(shí)間壓力可能是不同的。l 在談判的各個(gè)回合中每一方所做的準(zhǔn)備工作是不同的。小提示22：預(yù)先研究誰將代表對(duì)方。1.5.9尋找共同立場(chǎng)要達(dá)成一致或相互妥協(xié)，就需要設(shè)法找到雙方的共同點(diǎn)，曾經(jīng)參與過雙方談判的代表會(huì)比較容易找到共同點(diǎn)，也更能了解對(duì)方愿意做出的讓步。例如，如果一位雇員找經(jīng)理要求漲工

24、資，他或她可能發(fā)現(xiàn)經(jīng)理的財(cái)政預(yù)算限制或公司明文規(guī)定該年禁止任何直接加薪。然而，除了直接加薪，還有其他方式提高報(bào)酬，而這些方式不受限制，雇員和經(jīng)理可以就此進(jìn)行討論并達(dá)成一致意見。比如，雙方可以同意增加一星期帶薪假期。雙方都表現(xiàn)出來的這種靈活態(tài)度和尋求共同點(diǎn)的意愿，使得一個(gè)合適的妥協(xié)方案得以產(chǎn)生。1.5.10多邊談判如果談判對(duì)手由多個(gè)團(tuán)體組成，除了評(píng)估每個(gè)團(tuán)體和個(gè)人，還應(yīng)該估計(jì)各團(tuán)體之間是否有沖突。此外，明確誰有權(quán)力代表其他幾方做重要決定。例如，如果你是公司并購(gòu)的競(jìng)標(biāo)人，就從與股東談判開始。在政府機(jī)構(gòu)參與的情況下，使用不同的策略：致力于擴(kuò)大并購(gòu)的影響，召集包含律師在內(nèi)的一隊(duì)人馬來談判并審查所有情況

25、。1.5.11文化差異文化差異存在于種族、年齡和性別之間，如果善于利用就能使之成為優(yōu)勢(shì)。例如，如果對(duì)手是中年俄國(guó)人，這意味著他或她缺乏市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。相似地，一個(gè)受過良好教育的年輕美國(guó)人可能被認(rèn)為缺少相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)。1.5.12利用非正式渠道的情報(bào)為了精通于收集情報(bào)，必須把自己訓(xùn)練得像偵探一樣思考。日復(fù)一日利用非正式的社會(huì)交場(chǎng)合、商務(wù)網(wǎng)絡(luò)、不經(jīng)意的偶遇，或是與有關(guān)人員適時(shí)地通電話，來查明對(duì)手是如何工作的。也可以派人到他們的辦公室去看他們?cè)鯓訉?duì)待下屬和顧客，或者邀請(qǐng)他們的老客戶共進(jìn)午餐并審慎地問些問題。事實(shí)證明，對(duì)手的那些心存不滿的前雇員是一個(gè)信息寶藏，但要警惕他們不知不覺地向你傳遞一些捕風(fēng)捉影的錯(cuò)誤

26、信息。1.5.13收集信息利用非正式的社交場(chǎng)合，從與談判雙方都有聯(lián)系的人那里獲取盡可能多的關(guān)于對(duì)手及其策略的信息。1.6選擇戰(zhàn)略一旦你明確了目標(biāo)，并分析了對(duì)手可能的目標(biāo)，就應(yīng)該著手為達(dá)到你的最終目標(biāo)而制定戰(zhàn)略。要充分發(fā)揮集體的聰明才智，利用集體的力量來制定戰(zhàn)略。小提示23：談判策略應(yīng)簡(jiǎn)單與靈活。1.6.1自我提問怎樣確定戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)？談判小組需要多少人？需要花多長(zhǎng)時(shí)間來制定戰(zhàn)略？是否所有隊(duì)友都需要參加談判？可以在什么時(shí)候演練角色和戰(zhàn)術(shù)？1.6.2考慮目標(biāo)戰(zhàn)略是用來取得既定目標(biāo)的全局方針。不要把戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)相混淆，戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行戰(zhàn)略的具體方法。戰(zhàn)略的制定依賴于個(gè)性、環(huán)境、談判的內(nèi)容等因素。就談判的主旨仔

27、細(xì)考慮小組各成員之間的可能搭配，選擇那些具有取得團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的能力和技巧的人。小提示24：談判時(shí)不宜脾氣粗暴或表現(xiàn)出挫折感，決不能怒氣沖沖地奪門而去。1.6.3領(lǐng)會(huì)角色就像足球隊(duì)需要守門員一樣，談判小組需要一些“典型”角色來使談判順利結(jié)束。這些角色包括談判首席代表、白臉、紅臉、強(qiáng)硬派、清道夫。配合每一個(gè)談判特定的場(chǎng)合還需要配備其他角色。理想的談判小組應(yīng)該有35人，而且所有關(guān)鍵角色都要有。一般來說，一個(gè)人擔(dān)當(dāng)一個(gè)角色，但常常是一個(gè)談判者身兼幾個(gè)相互補(bǔ)充的角色，這些角色能夠反映談判者自身的性格特點(diǎn)。1.6.4明確各角色的內(nèi)容角色責(zé)任首席代表任何談判小組都需要首席代表，由最具專業(yè)水平的人擔(dān)當(dāng)，而不一定是

28、小組中職位最高的人。l 指揮談判，需要時(shí)召集他人。l 裁決與專業(yè)知識(shí)有關(guān)的事例如，決定是否有足夠的財(cái)力來支持公司并購(gòu)的投標(biāo)。l 精心安排小組中的其他人。白臉由被對(duì)方大多數(shù)人認(rèn)同的人擔(dān)當(dāng)。對(duì)方非常希望僅與白臉打交道。l 對(duì)對(duì)方的觀點(diǎn)表示同情和理解。l 看起來要做出讓步。l 給對(duì)方安全的假象，使他們放松警惕。紅臉白臉的反面就是紅臉，這個(gè)角色就是使對(duì)手感到如果沒有他或她，會(huì)比較容易達(dá)成一致。l 需要時(shí)中止談判。l 削弱對(duì)方提出的任何觀點(diǎn)和論據(jù)。l 脅迫對(duì)方并盡力暴露對(duì)方的弱點(diǎn)。強(qiáng)硬派這個(gè)人在每件事上都采取強(qiáng)硬立場(chǎng)，使問題復(fù)雜化，并要其他組員服從。l 用延時(shí)戰(zhàn)術(shù)來阻撓談判進(jìn)程。l 允許他人撤回已提出的

29、未確定的報(bào)價(jià)。l 觀察并記錄談判的進(jìn)程。l 使談判小組的討論集中在談判目標(biāo)上。清道夫這個(gè)人將所有的觀點(diǎn)集中，作為一個(gè)整體提出來。l 設(shè)法使談判走出僵局。l 防止討論偏離主題太遠(yuǎn)。l 指出對(duì)方論據(jù)中自相矛盾的地方。小提示25：對(duì)談判概況制定時(shí)間表，并演練戰(zhàn)術(shù)。1.6.5分配角色如何正確地配置談判小組人員，做到人盡其才，也是談判的戰(zhàn)略之一。你必須為每個(gè)組員分配角色和責(zé)任。誰更善于觀察和傾聽？誰見過所有對(duì)手？誰比較外向可以做白臉？仔細(xì)地分配角色，以使你的組員能夠應(yīng)付對(duì)手的任何行動(dòng)。1.6.6排練角色一旦選好了隊(duì)伍，就把他們召集起來排練。防止角色之間有脫節(jié)和重復(fù)的地方。用形象的輔助工具來練習(xí)鼓勵(lì)在實(shí)戰(zhàn)

30、中作記錄，以備參考小提示26：穿著舒適，但要整潔而穩(wěn)重。1.6.7外表的重要性事先考慮談判時(shí)的穿著打扮第一印象很重要。想一想即將開始的談判類型，得體地著裝。衣著的力量可以影響人們看你的方式和你的威信，但它也能夠引起敵對(duì)情緒。鼓勵(lì)組員以同樣的方式著裝，而且如果你想看起來正式一些，到達(dá)談判會(huì)場(chǎng)時(shí)穿一件西裝。如果沒有把握，穿得保守一些。1.6.8簡(jiǎn)單介紹組員為了使組員成功地扮演各自的角色，必須全面而簡(jiǎn)單地介紹他們。談判中為避免自相矛盾，必須及時(shí)補(bǔ)上空缺位置。例如，如果首席代表過早地宣稱他（她）有十分把握談成價(jià)格，需確信稍后強(qiáng)硬派不能到場(chǎng)，也不宜以向上層領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示價(jià)格為由來拖延時(shí)間。否則，這種自相矛盾會(huì)

31、嚴(yán)重?fù)p害自己的威信。與鼓勵(lì)個(gè)人準(zhǔn)備一樣，保證整支隊(duì)伍至少有一次使用真實(shí)數(shù)據(jù)和直觀材料的正式演練。記錄演練過程，以分析怎樣提高戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)。小提示27：學(xué)會(huì)談判時(shí)保持沉默。1.6.9一起工作在這個(gè)團(tuán)隊(duì)作業(yè)的例子中，貝思是首席代表，庫(kù)爾特?fù)?dān)當(dāng)其他角色。僅由一個(gè)談判者獨(dú)自收集足夠的信息并成功地交易是相當(dāng)困難的。1.6.10案例研究一家電子公司的貝思和庫(kù)爾特被派往香港，向制造商推銷芯片。出發(fā)之前，他們進(jìn)行了排練，決定由貝思游說制造商。在香港，工廠經(jīng)理同意了他們的提議，而且看起來很高興。然而在貝思游說時(shí)，庫(kù)爾特聽到一種說法：“西方人從不接受第一個(gè)報(bào)價(jià)?！彼援?dāng)香港人提出他們的價(jià)格時(shí)，庫(kù)爾特打斷了他們的談話

32、。貝思大吃一驚，因?yàn)樗J(rèn)為對(duì)方的報(bào)價(jià)完全合理。然而，她很高興被打斷，因?yàn)橄愀廴送鈱r(jià)格提高10%。最后雙方滿意地成交了。1.7擬定議程在某些談判中，起草一個(gè)議程非常有益。議程是將要辯論的內(nèi)容的清單。在談判開始之前，利用議程來讓所有參與者確定哪些內(nèi)容要討論，哪些問題完全不考慮。要點(diǎn)l 應(yīng)該給議程中要討論的各項(xiàng)條款分配固定的一段時(shí)間。l 應(yīng)事先送給每個(gè)參與方議程草案。l 應(yīng)該給印有議程的紙張留有大量的空白，以便作記錄。l 議程后面應(yīng)附有補(bǔ)充頁(yè)。l 議程非常重要，以致有時(shí)需要商議議程的內(nèi)容。1.7.1起草議程通過在議程中確定要討論條款的優(yōu)先次序和分配的時(shí)間，可確定談判策略的核心。所以在談判之前，有

33、時(shí)為了起草一個(gè)議程需要開展廣泛的討論。起草議程時(shí)要牢記以下幾點(diǎn)：l 清楚地表述討論內(nèi)容；l 給需要討論的問題排優(yōu)先級(jí)，對(duì)談判的主旨心中有數(shù)。1.7.2寫下議程議程有助于使談判集中在目標(biāo)上。談判不是宣泄牢騷而是尋求解決辦法，所以標(biāo)題應(yīng)使用不會(huì)引起爭(zhēng)議的一般性語言。小提示29：早一點(diǎn)到達(dá)會(huì)場(chǎng)使你看起來有效率而從容。1.7.3商定議程如果從對(duì)方那里得到議程，分析它并相應(yīng)地調(diào)整自己的策略。提出議程的那方是對(duì)談判最感興趣的一方，通常會(huì)要求第一個(gè)發(fā)言。這樣，你可能希望根據(jù)有利于自己的方式重新安排發(fā)言順序。如果議程是電話告知的，確信自己沒有因這種非正式的方式而手忙腳亂。理解所有的信息，并與對(duì)方商量你所期望的

34、改動(dòng)。小提示30：用簡(jiǎn)單的語言寫下議程，包括每個(gè)需要討論的問題的時(shí)間安排。1.7.4安排議程由于談判者工作繁忙，一些談判會(huì)有時(shí)間限制。另一些談判要求談判各方安心地坐在談判桌邊直到達(dá)成協(xié)議（例如簽署和平條約、法庭陪審團(tuán)做出判決）。要設(shè)定談判的結(jié)束時(shí)間，合理地安排討論，使討論所花的時(shí)間不超出既定范圍。切記如果會(huì)議超出預(yù)定時(shí)間，大多數(shù)人會(huì)變得煩躁不安。1.7.5記錄談判內(nèi)容談判中不可避免地會(huì)做出令自己后悔的讓步（或至少會(huì)有更好的想法）。這樣，許多人喜歡用錄音帶記錄談判進(jìn)程。然而，有許多客觀原因，例如比較難確定錄音機(jī)的位置以記錄下來所有的談話，若需要換電池可能會(huì)丟掉討論的最關(guān)鍵部分，一盒磁帶記錄不了整

35、個(gè)談判，因此采用錄音方式可能會(huì)有問題。如果想以這種方式記錄會(huì)議，要事先征得對(duì)方的同意。除了磁帶錄音機(jī)，有經(jīng)驗(yàn)的談判者總要對(duì)談判進(jìn)程作詳細(xì)的文字記錄。作記錄：用錄音機(jī)快速簡(jiǎn)易地記錄各種意見。1.8營(yíng)造良好氛圍談判的成果可能會(huì)受到談判地點(diǎn)環(huán)境的影響。保證談判地點(diǎn)與談判的正式性和規(guī)模相適應(yīng)，從談判一開始就為對(duì)方創(chuàng)造一種良好的氣氛。小提示31：持續(xù)兩小時(shí)以上的談判要有會(huì)間休息。小提示32：在墻上掛一面鐘，讓大家都看得見時(shí)間。1.8.1確定談判地點(diǎn)選擇地點(diǎn)時(shí)，要考慮許多因素，包括便利程度、中立性、會(huì)議設(shè)施。是否需要音像設(shè)備或活動(dòng)掛圖？是否需要租用這些設(shè)備？從哪兒租借？設(shè)施預(yù)定租用多長(zhǎng)時(shí)間？如果一天之內(nèi)不

36、能達(dá)成協(xié)議，是否需要在附近過夜？選擇盡可能滿足你的要求的會(huì)談地點(diǎn)。1.8.2談判地點(diǎn)的類型位置考慮因素主場(chǎng)公司大廈中的辦公室或會(huì)議室被認(rèn)為是主場(chǎng)。l 比較容易運(yùn)用策略性的暫停。l 很難避免計(jì)劃外的暫停。l 易于向自己的專家討教意見。中立地帶第三方的辦公室，或租借的公共會(huì)議室被認(rèn)為是中立地帶。l 鑒于對(duì)環(huán)境的熟悉程度，雙方都不能占上風(fēng)。l 雙方都必須隨身攜帶所需的背景資料，并有專家陪同?？蛨?chǎng)客場(chǎng)是指屬于對(duì)方的辦公室或會(huì)議室。l 對(duì)環(huán)境缺乏熟悉可能引起不安。l 不能控制談判中的細(xì)節(jié)部署。l 借口不得不把事情交回給辦公室的同事來拖延時(shí)間。小提示33：談判時(shí)不要一次暴露出所有的戰(zhàn)術(shù)。1.8.3留意細(xì)節(jié)

37、主持談判時(shí)要完全掌握情況：巧妙地處理氣氛、時(shí)間及談判間歇來增強(qiáng)自己的優(yōu)勢(shì)。談判過程中供應(yīng)記錄用的紙和筆。檢查衛(wèi)生間的設(shè)施，確認(rèn)會(huì)場(chǎng)的光線適宜，尤其在使用音象設(shè)備時(shí)。身體的舒適度也可能成為決定因素；略微調(diào)低室溫，或延遲供應(yīng)點(diǎn)心，可以促使對(duì)方盡快做出決定。1.8.4供應(yīng)點(diǎn)心談判小組成員很難在長(zhǎng)時(shí)間的談判中有胃口，但水總是要喝的。緊張、陌生的環(huán)境和壓力結(jié)合在一起會(huì)使嗓子發(fā)干，所以不管怎樣也要供應(yīng)飲用水。小提示34：如果必要，確信所有的參與方能夠有機(jī)會(huì)打私人電話。小提示35：如果需要查閱公司數(shù)據(jù)，帶一個(gè)筆記本電腦。1.8.4控制在客場(chǎng)進(jìn)行的談判一些談判者寧愿在客場(chǎng)與對(duì)手交鋒，用在客場(chǎng)談判這種策略來顯示

38、自己愿為談判做出努力，并會(huì)有一個(gè)很好的開端。采取這種方法可能獲得一個(gè)優(yōu)勢(shì)：你能夠指定會(huì)議時(shí)間，以向主人施加最大限度的壓力。如果事先沒有安排好議程，到達(dá)會(huì)場(chǎng)時(shí)詢問主人是否介意你安排議程。既然你在他們的地盤，對(duì)方可能會(huì)愿意讓步。在以這種方式提出議程時(shí)，最好充分加以利用確信加入了你想要的細(xì)節(jié)，讓天平朝自己傾斜。1.8.5安排座位談判者圍著會(huì)議桌就座的方式是以對(duì)抗的態(tài)度面對(duì)面坐，還是以合作的態(tài)度圍桌而坐，對(duì)談判氣氛能夠起到顯著影響，甚至影響談判的結(jié)果。小提示36：首席代表要與所有重要成員進(jìn)行眼神交流1.8.6安排小團(tuán)隊(duì)就座在小團(tuán)隊(duì)之間展開的談判，雙方通常面對(duì)面坐在方桌的兩邊。這是一種最正規(guī)的公然對(duì)抗式

39、的坐法。為了削弱對(duì)手，盡量讓首席代表坐在上首，造成控制了會(huì)議局面的印象。為對(duì)付強(qiáng)硬態(tài)度，盡可能以非正式的方式安排座位，最好使用圓桌。1.8.7安排談判小組就座除非相當(dāng)正式的談判，對(duì)任何談判來說，五人小組是最大極限。面對(duì)面方式最常見，尤其是當(dāng)談判雙方想強(qiáng)調(diào)各自不同的立場(chǎng)時(shí)。在座的每一位都會(huì)淋漓盡致地發(fā)揮他們的能力，并融為一體。紅臉坐在桌尾，與其他隊(duì)員分開白臉緊挨著首席代表，形成友好、隨和的結(jié)盟首席代表坐在中間，團(tuán)結(jié)所有隊(duì)友強(qiáng)硬派與清道夫相鄰，他們的技能相互補(bǔ)充清道夫可以從桌尾看見對(duì)方的反應(yīng)小提示37：讓己方的強(qiáng)硬派坐在遠(yuǎn)離對(duì)方強(qiáng)硬派的地方。小提示38：椅子之間的相互距離要相等。1.8.8使用排位

40、戰(zhàn)術(shù)要讓每個(gè)談判者坐上最舒適的椅子。取代傳統(tǒng)的或非正式的圍繞圓桌排座位的方法，把成員穿插在客隊(duì)成員之中，讓客隊(duì)難以提出一致的反對(duì)意見。如果可能，讓客隊(duì)中最好斗的成員緊挨著主隊(duì)首席代表。一旦座位排定，眼睛接觸是非常重要的，它有助于談判者覺察到對(duì)方的心情，也使首席代表從隊(duì)友那里得到反饋。缺乏眼神接觸會(huì)使人失去方向感，為對(duì)手安排座位時(shí)可利用這點(diǎn)。1.8.9安排大團(tuán)隊(duì)就座如果進(jìn)行多邊談判，每一隊(duì)只有幾個(gè)代表（例如聯(lián)合國(guó)或國(guó)際貨幣基金會(huì)），讓代表圍成一個(gè)大圈就座，并安排每一個(gè)人到講臺(tái)發(fā)言表明觀點(diǎn)，如果談判只在少數(shù)幾方之間進(jìn)行，每一方都有一大隊(duì)人馬，把座位分成小組，如果可能，使各位面對(duì)面。國(guó)會(huì)開會(huì)時(shí)通常按

41、這種方式就座，也是一種可以用來安排工會(huì)談判或職工委員會(huì)談判的就座方式。1.8.10影響排座計(jì)劃以客隊(duì)身份參加談判時(shí)，確定排座方案是否已經(jīng)定下來。如果還沒有，讓已隊(duì)先入座，以便能戰(zhàn)術(shù)性地選擇自己的位置。對(duì)座位的選擇依賴于團(tuán)隊(duì)的意圖是否想要坐在一起融為一體，或?qū)幵复┎逶趯?duì)手中間，或者想占據(jù)上首位置。如果座位已經(jīng)分配好了，確定座位安排是否隱藏著某種邏輯聯(lián)系。這個(gè)座位安排方式也許會(huì)透露一些關(guān)于對(duì)方及對(duì)方觀點(diǎn)的線索，以及他們對(duì)你身份的認(rèn)識(shí)。座位的安排可能暗示談話是非正式的、對(duì)抗的，或是由主隊(duì)主宰的。一旦判斷出談判的基調(diào)，就需相應(yīng)地調(diào)整自己的戰(zhàn)術(shù)。如果不滿意這個(gè)座位安排，詢問是不時(shí)可以改變。第2章 正式談

42、判仔細(xì)考慮開場(chǎng)白，為談判創(chuàng)造一種積極的基調(diào)。在談判進(jìn)程中保持機(jī)警并靈活地創(chuàng)造和利用機(jī)會(huì)。2.1判別氣氛談判既要交談，也要傾聽和觀察。由于談判的氣氛瞬息萬變，因此要對(duì)談判的氣氛時(shí)刻留意，做到眼觀六路、耳聽八方。小提示39：從不會(huì)引起爭(zhēng)議的普通話題開始談判。小提示40：從談判開始就強(qiáng)調(diào)達(dá)成協(xié)議的必要性。2.1.1預(yù)測(cè)氣氛利用所收集的資料預(yù)測(cè)一下對(duì)手將如何著手談判。談判開始以后，觀察對(duì)方的姿勢(shì)、表情，看看自己是不是估計(jì)得正確。如果預(yù)計(jì)談判將會(huì)有一個(gè)富有挑戰(zhàn)性的開始，要確認(rèn)其他參與方表現(xiàn)出的這種跡象，如果他們看起來很緊張，那么猜測(cè)是對(duì)的。2.1.2仔細(xì)查看對(duì)方的反應(yīng)在整個(gè)談判過程中，仔細(xì)觀察對(duì)方的反應(yīng)

43、和表現(xiàn)，找出矛盾之處。傾聽對(duì)方的談話 注意對(duì)方說話的方式 觀察非言語信息小提示41：既要聽說話的內(nèi)容，又要注意說話的語氣。2.1.3察顏觀色非言語信息包括身體語言、手勢(shì)、面部表情和眼神。身體語言生動(dòng)地展現(xiàn)了談判者當(dāng)時(shí)的心理活動(dòng)，識(shí)別身體語言有助于把握對(duì)方的真實(shí)情況。但是，說話者的表情、姿勢(shì)既可能強(qiáng)化他們所說的話，也可能與他們所說的話自相矛盾。鮮明的身體語言有；手臂或腿的交叉表示防御心理，向后靠在椅子上表示厭倦。小小的手勢(shì)和動(dòng)作，例如猶豫、坐立不安表示缺乏自信，抬抬眉毛表示驚訝。眼睛接觸是另一種可靠的信息源：當(dāng)談判取得重要進(jìn)展時(shí)，談判小組各成員之間可能相互使眼色。要點(diǎn)l 從容謹(jǐn)慎的言談表明說話者

44、充滿自信、舒展自如。l 勉強(qiáng)的笑容和快速的說話表明說話者緊張。l 想離開的人會(huì)朝出口看并把身體面向出口。2.1.4文化差異握手既表示“道別”又表示“達(dá)成交易”。在握手之前，要了解對(duì)方的文化習(xí)俗。在許多亞洲國(guó)家，不贊成異性之間的身體接觸。因此，女性應(yīng)仔細(xì)考慮要不要和男性握手，反之亦然。2.1.5調(diào)整心情握手會(huì)泄漏你對(duì)對(duì)方的態(tài)度。自信的握手表示尊敬和坦誠(chéng)，有力的握手表示積極主動(dòng)，軟弱無力的握手則表示消極被動(dòng)。注視對(duì)方握手堅(jiān)決有力，但不過分熱情2.2提出建議提出建議是所有談判的必經(jīng)之路。在籌劃過程中，要早點(diǎn)決定是先發(fā)言還是對(duì)地方的建議提出意見，這個(gè)決定十分重要，是談判戰(zhàn)略的關(guān)鍵部分。小提示42：盡量

45、客觀地提出建議。小提示43：如果沒有什么相關(guān)的事情要談，就不要開口。2.2.1保留選擇的權(quán)利表明立場(chǎng)時(shí)給自己留有充分的余地，以便靈活應(yīng)對(duì)。不要草率地表明自己決不退讓，給雙方都留有余地。同樣，不要過早地認(rèn)定對(duì)方不會(huì)退讓，他們也會(huì)變通。不要把對(duì)方逼入死角，或讓對(duì)方在談判早期就許下諾言，以免當(dāng)你后來做出讓步時(shí)，對(duì)方?jīng)]有選擇的余地而下不了臺(tái)。小提示44： 仔細(xì)留對(duì)方的提議。小提示45： 適當(dāng)時(shí)候用一點(diǎn)幽默，但不要顯得太聰明。要做的和不能做的仔細(xì)傾聽對(duì)方的談話。在談判早期不要作太多的讓步。在提議中留有充分余地。開場(chǎng)的提議不要講得太極端，以免在不得不退讓時(shí)下不了臺(tái)。坦然自若地拒絕第一個(gè)提議。不要說“絕不”

46、。有條件地提供服務(wù)，例如“如果你做這個(gè)，我們會(huì)做那個(gè)”。不要只用“可以”和“不可以”來回答問題。試探對(duì)方的態(tài)度：“如果你會(huì)怎么想？”不要讓對(duì)方看起來很愚蠢。2.2.2選擇時(shí)機(jī)談判的結(jié)果依賴于所有參與方對(duì)各自提議的表述和討論，通過對(duì)這些提議的拓展和折衷達(dá)成一致意見。若發(fā)現(xiàn)雙方的差距比預(yù)想的要小，由對(duì)方先提議會(huì)對(duì)自己比較有利。如果事情正如你所料，就相應(yīng)地調(diào)整自己的策略。通常人們認(rèn)為開場(chǎng)提議是不切實(shí)際的，如果你決定先提出開場(chǎng)提議，那么就應(yīng)提出比自己希望高的要求。如果提出一個(gè)自認(rèn)為公平的提議，對(duì)方會(huì)認(rèn)為這與你的實(shí)際要求有出入，千萬不要冒這種風(fēng)險(xiǎn)。2.2.3要做的事情1. 仔細(xì)傾聽對(duì)方他們的目標(biāo)可能比你

47、期望的還要接近你的目標(biāo)。2. 如果在談判的各個(gè)議項(xiàng)中早就看出妥協(xié)的苗頭，要及時(shí)調(diào)整自己的策略。3. 首先提出不切實(shí)際的報(bào)價(jià)，從這里開始妥協(xié)。4. 盡量一字不漏地記下所有的提議。2.2.4注意措辭自信而流利地提出第一個(gè)建議非常重要，這樣對(duì)方才會(huì)認(rèn)真嚴(yán)肅地對(duì)待。應(yīng)強(qiáng)調(diào)達(dá)成一致意見的必要性，例如“我知道在座的各位今天都希望盡可能快地取得進(jìn)展”。提出建議時(shí)，在提出主要條件之前先解釋附加條件。簡(jiǎn)潔地概述你的提議，然后保持安靜，表示你已說完了，允許對(duì)方體會(huì)你說的話。2.2.5提出建議筆直地坐在椅子上，稍向前傾斜。用類似這樣明確的身體語言讓對(duì)方嚴(yán)肅慎重地對(duì)待你和你的提議。直視對(duì)方坦誠(chéng)自信的姿勢(shì)2.3回應(yīng)提議

48、當(dāng)對(duì)方提出一個(gè)建議時(shí)，要避免馬上給出贊成或反對(duì)的意見?？紤]對(duì)方的提議時(shí)，不要害怕保持沉默，同時(shí)也要清楚對(duì)方也在估計(jì)你的反應(yīng)。小提示46：找出彼此立場(chǎng)的共同之處。小提示47：等對(duì)方把話說完之后再做出答復(fù)。2.3.1澄清提議得到對(duì)方的提議以后,不要感到有義務(wù)立即反應(yīng)。用自己的理解來概括對(duì)方的提議，同時(shí)盡可能地保持高深莫測(cè)的樣子。這會(huì)給你更多的時(shí)間考慮對(duì)方所說的話，也為證實(shí)你是否正確理解了對(duì)方的提議提供了機(jī)會(huì)。這時(shí)要集中討論你沒有把握的問題，并激發(fā)對(duì)方去糾正你。例如：“如果我領(lǐng)會(huì)了你所說的話，直到明年12月份我們才可能期望看到一些好處”，或者，“我們能否明確以下你已經(jīng)慎重考慮了在新加坡兌現(xiàn)支票需要花

49、的時(shí)間”。完全理解對(duì)方的意思是非常重要的。2.3.2做出答復(fù)使用坦誠(chéng)的身體語言，例如注視對(duì)方的眼睛、筆直地坐著，雙手自然較差于前，這些表明你已經(jīng)理解并接受了對(duì)方提供的條件。然而，不要過分暴露自己的意圖，要讓對(duì)方猜測(cè)你的反應(yīng)。2.3.3緩兵之計(jì)只有當(dāng)你不想對(duì)對(duì)方的提議立即做出答復(fù)時(shí)，才運(yùn)用緩兵之計(jì)，而且應(yīng)有節(jié)制。以下是對(duì)談判結(jié)果沒有嚴(yán)重威脅的戰(zhàn)術(shù)：l 打斷對(duì)方的提議_必須以要求澄清觀點(diǎn)或重新討論作為借口。l 一個(gè)問題接一個(gè)問題遞回答，或問許多問題。畢竟，又額外信息任你支配沒有什么壞處；l 暫停談判來與同事商量，尤其是在你確信需要征詢場(chǎng)外權(quán)威人士的反饋意見的時(shí)候。小提示48：即使實(shí)在要用緩兵之計(jì)，

50、也應(yīng)節(jié)制而巧妙。小提示49：強(qiáng)調(diào)你所做出的讓步對(duì)自己是個(gè)重要的損失。2.3.4提供選擇如果決定提出反報(bào)價(jià)，在概括總結(jié)對(duì)方的提議之后要立即提出來有時(shí)趁熱打鐵比較合適。要在為一個(gè)成功的談判者，須學(xué)會(huì)考慮對(duì)每種情況都有多種選擇。判斷出哪一個(gè)問題是對(duì)方最關(guān)心的事情，以此決定你可以提供哪些東西作為反報(bào)價(jià)。從對(duì)方最關(guān)心的事情中甄別出對(duì)自己最不重要的事情，并將它們納入自己的反報(bào)價(jià)中。這樣你會(huì)顯得愿意讓步，但實(shí)際上不會(huì)放棄任何對(duì)自己有重要價(jià)值的東西。有一個(gè)經(jīng)典的案例，兩兄弟為怎樣分最后一張餅而爭(zhēng)吵不休。兩人都想要最大的那一塊。于是，父親讓一個(gè)兒子分，另一個(gè)兒子先挑，兩人都覺得這很公平。從各個(gè)不同角度思考解決辦

51、法可以把談判引向一個(gè)快速而滿意的結(jié)論。要點(diǎn)：l 太快地做出答復(fù)會(huì)有損自己的立場(chǎng)。l 作為妥協(xié)的一部分，信息應(yīng)該交換，而不僅僅是單項(xiàng)流出。l 問題可以不斷地問。掌握的信息越多，就越能控制談判的局面。l 總結(jié)對(duì)方的提議是個(gè)好主意。l 任何一方有幕后動(dòng)機(jī)都只會(huì)妨礙談判的進(jìn)程，應(yīng)該警惕這樣的行為。小提示50：要求暫停談判來考慮新的提議。2.4對(duì)付計(jì)謀好的談判者要能夠識(shí)破談判中常用的花招和手段。識(shí)別并防御對(duì)方所使用的計(jì)謀，以避免在談判中為所犯的錯(cuò)誤而付出昂貴的代價(jià)。小提示51：如果被對(duì)方的計(jì)謀挫敗，想好后再做出回應(yīng)。2.4.1正確理解計(jì)謀談判中中計(jì)是很普通的事情。運(yùn)用計(jì)謀是為了以最小的讓步獲得最大的利益

52、。如果使你覺得自己取得目標(biāo)的能力要次于對(duì)方，那么這個(gè)計(jì)謀就奏效了，這樣就降低了你的防御能力，為對(duì)方讓了路。即使不打算使用這些計(jì)謀，也要能夠識(shí)破它們，使自己能夠集中在自己的目標(biāo)上，避免走上歧路，浪費(fèi)時(shí)間。要點(diǎn)：l 應(yīng)避免引入預(yù)料之外的新事項(xiàng)。l 不理會(huì)某個(gè)計(jì)謀會(huì)使對(duì)方的預(yù)謀無效。l 運(yùn)用幽默來化解人身攻擊，而不能讓它挑起憤怒。l 不應(yīng)該由一個(gè)人來對(duì)付對(duì)方的計(jì)謀，要清楚對(duì)方用這些計(jì)謀旨在操縱談判。l 當(dāng)對(duì)方的戰(zhàn)術(shù)得逞時(shí)，為失利而追究責(zé)任是浪費(fèi)寶貴的時(shí)間。小提示51： 練習(xí)應(yīng)付各種談判常用戰(zhàn)術(shù)。2.4.2識(shí)別戰(zhàn)術(shù)需要練習(xí)識(shí)別對(duì)方用來影響談判的戰(zhàn)術(shù)。學(xué)會(huì)怎樣識(shí)別并處理這樣的戰(zhàn)術(shù)，而不犯代價(jià)昂貴的錯(cuò)誤。

53、仔細(xì)地觀察對(duì)方，并記住可操作的戰(zhàn)術(shù)通常有三個(gè)主要目標(biāo)：l 轉(zhuǎn)移談判小組的注意力，由對(duì)方主持討論。l 為了達(dá)成純粹有利于對(duì)方的條款，轉(zhuǎn)移談判的重點(diǎn)。l 在對(duì)方獲得完全滿意的條款之前，迫使對(duì)方結(jié)束談判。2.4.3破解典型戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)破解方法威脅如果你不同意對(duì)方的提議，將得到警告；強(qiáng)調(diào)你方會(huì)招致處罰。告訴對(duì)方你不能在威脅下進(jìn)行談判，只有對(duì)方能夠證明接受這樣的條件能帶來好處時(shí)才可能做出讓步?？从袩o其他的選擇。侮辱對(duì)公司的業(yè)績(jī)質(zhì)疑或?qū)€(gè)人勝任工作所需的專業(yè)能力質(zhì)疑；對(duì)你方的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提出批評(píng)。保持冷靜；不要發(fā)脾氣或反唇相譏。堅(jiān)定地重述你的立場(chǎng)，并警告你會(huì)終止談判除非對(duì)方更具有建設(shè)性。虛張聲勢(shì)威脅會(huì)不經(jīng)聲

54、明就采取懲罰措施；發(fā)表意義不明的聲明，例如暗示競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)削價(jià)銷售。誘使對(duì)方攤牌：拒絕同意對(duì)方的條件，并等待回答。對(duì)所有的條款質(zhì)疑，對(duì)任何看起來模棱兩可的東西要求證據(jù)支持。脅迫讓你等待；讓你如坐針氈；在談判中接電話或接待來訪者。意識(shí)到這些是讓你減少信心的計(jì)謀。不要放棄最初的條件，除非你得到好處，而且不要被脅迫解決問題。分而制之感染最同情他們的人，擴(kuò)大本方成員之間潛在的分歧。預(yù)先提示各成員，并確定每個(gè)人都可接受的立場(chǎng)。如果談判中各成員產(chǎn)生分歧，要求休會(huì)。使用誘導(dǎo)性問題問一系列的問題，使你暴露談判中的弱點(diǎn)；迫使你讓步。當(dāng)你不理解對(duì)方的意圖時(shí)，對(duì)提問避而不答。檢查對(duì)方提出的任何條件。做出任何讓步都要有附

55、加條件。攻心術(shù)指責(zé)你不同意條款是因?yàn)槟戕k事不公；強(qiáng)調(diào)他們的付出；聲稱你方的不信任冒犯了他們。堅(jiān)信你有責(zé)任公平地簽署買賣協(xié)議。提問題來檢驗(yàn)對(duì)方是否有根據(jù)。把討論引回到正題上來。測(cè)試邊界線通過對(duì)議定條款的無關(guān)緊要的違反來獲取讓步，長(zhǎng)此以往可導(dǎo)致實(shí)質(zhì)性的收獲。達(dá)成協(xié)議時(shí)，要確切地知道你在同意什么。起草一份文字清楚的協(xié)議，并讓對(duì)方時(shí)時(shí)遵守協(xié)議。小提示53：談判中當(dāng)未知因素引入時(shí)要求休會(huì)。小提示54：只討論富有建設(shè)性的意見。2.4.4處理無益的行為與會(huì)者情緒的突然轉(zhuǎn)變會(huì)馬上改變會(huì)場(chǎng)的氣氛。這些情緒的變化可能是猶豫不決、疑惑或挑釁，但最普通的是發(fā)脾氣。無益的行為就像計(jì)謀一樣會(huì)起作用，因?yàn)樗炎⒁饬挠懻摰膯栴}轉(zhuǎn)移到個(gè)人。發(fā)生這種事情時(shí)，要判斷它是計(jì)謀還是無意的行為，并盡快將討論拖回到正軌上來。如果你不談判就不能做決定。適當(dāng)?shù)靥幚磉@類事情，使人們不再故伎重演。2.4.5對(duì)付計(jì)謀和無益的行為問題可能的解決辦法困惑的談判者l 運(yùn)用幻燈機(jī)、黑板等演示工具來闡明引起困惑的復(fù)雜問題。l 把復(fù)雜的建議用短而易懂的句子寫下來。l 逐步地按照簡(jiǎn)明的議程行事以防止進(jìn)一步的困惑。l 準(zhǔn)備引入第三方以全新的眼光