遠卓戰(zhàn)略咨詢方法與工具-Excellent1

1、遠卓戰(zhàn)略咨詢方法與工具遠卓戰(zhàn)略咨詢方法與工具賀鳴賀鳴/張?zhí)N濤張?zhí)N濤保密2001年2本文件的主要目的本文件的主要目的 為遠卓公司的戰(zhàn)略咨詢項目提供基本的方法論 作為內部培訓教程和項目工具 此稿作為討論，希望起到拋磚引玉之作用本文件的主要文件本文件的主要文件 戰(zhàn)略咨詢項目的主要工作內容 戰(zhàn)略咨詢項目的主要模板與工具戰(zhàn)略項目要解決的核心問題是：如何確立公司的戰(zhàn)略項目要解決的核心問題是：如何確立公司的“三三層面層面”業(yè)務組合以及各業(yè)務單元的業(yè)務組合以及各業(yè)務單元的“3W”戰(zhàn)略戰(zhàn)略如何競爭如何競爭在時間在時間上如何上如何把握把握在哪里競爭在哪里競爭競爭戰(zhàn)略三競爭戰(zhàn)略三維模型維模型 WHERE？ HOW？

2、 WHEN？時間利潤第三第三層面層面第一第一層面層面3W？第二第二層面層面3W？3W？各層面的業(yè)務組合是什么樣的？每個業(yè)務的3W如何回答？項目初期，可以用下表幫助顧問組初步了解企業(yè)項目初期，可以用下表幫助顧問組初步了解企業(yè)原有的戰(zhàn)略構想原有的戰(zhàn)略構想WHENHOWWHERE客戶產(chǎn)品和服務區(qū)域市場渠道縱向整合度客戶競爭者內外部合作者產(chǎn)業(yè)價值鏈發(fā)展戰(zhàn)略管理規(guī)范化公司未來模式層面一層面二層面三業(yè)務一業(yè)務二“三層面論三層面論”是平衡管好現(xiàn)有業(yè)務和建立新業(yè)務的是平衡管好現(xiàn)有業(yè)務和建立新業(yè)務的有效途徑有效途徑時間利潤第三層面第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務（種子）.第三層面是對明天業(yè)務的研究、少量嘗試、市場

3、試點或聯(lián)盟，失敗的概率較高，但只有通過不斷的嘗試，才能為企業(yè)持續(xù)發(fā)展找到合適的增長點第一層面第一層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務（金牛.第一層面的業(yè)務對企業(yè)近期業(yè)績影響重大，但其增長潛能將逐步衰退。應努力維持其競爭地位并發(fā)掘出核心業(yè)務中所有的潛能第二層面第二層面建立新興業(yè)務（明星）.第二層面的業(yè)務帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性特質，表現(xiàn)為追求增加收入和市場份額，需要不斷追加投資以推動其發(fā)展，并逐步替代核心業(yè)務確定適當?shù)木S度對三個層面的業(yè)務同時開展管理以區(qū)域市場為維度以區(qū)域市場為維度（CCA公司）公司）第一層面澳大利亞、新西蘭第二層面菲律賓、印尼、 斐濟第三層面朝鮮？ 中國？ 印度？ 以產(chǎn)品為維度以產(chǎn)品為維度（某金

4、融服務公司）（某金融服務公司）第一層面折扣經(jīng)紀業(yè)務第二層面共同基金、退休計劃第三層面人壽保險、在線銀行業(yè).可以根據(jù)各企業(yè)的業(yè)務特點，選擇一定的維度來劃分三個層面，如以不同的市可以根據(jù)各企業(yè)的業(yè)務特點，選擇一定的維度來劃分三個層面，如以不同的市場、不同的產(chǎn)品、不同的目標客戶甚至不同的產(chǎn)業(yè)作為劃分標準，確定三層面場、不同的產(chǎn)品、不同的目標客戶甚至不同的產(chǎn)業(yè)作為劃分標準，確定三層面的業(yè)務內容，并配以適當比例的資源，同時管理好三個層面，確保企業(yè)的持續(xù)的業(yè)務內容，并配以適當比例的資源，同時管理好三個層面，確保企業(yè)的持續(xù)增長增長.三個層面的業(yè)務分別在短期、中期和長期給企業(yè)帶來利潤回報。必須對其同時開展管理

5、而非依次管理。即拓展和守衛(wèi)目前的核心業(yè)務、同時建立起將成為中期經(jīng)濟增長點的第二層面業(yè)務，并物色能確保公司長期發(fā)展的新興業(yè)務以階梯方式串聯(lián)三個層面，使企業(yè)各部門、各經(jīng)營單位都具有相應的三層面，促進三層面價值的開發(fā)IT硬件軟件服務寬屏筆記本筆記本電腦開天商務型PC，主板打印機、網(wǎng)絡設備等主機、存儲設備.為創(chuàng)建具有生命力的更新通道，應將企業(yè)為創(chuàng)建具有生命力的更新通道，應將企業(yè)每項業(yè)務都與三個層面相掛鉤，即企業(yè)作每項業(yè)務都與三個層面相掛鉤，即企業(yè)作為一個整體有其業(yè)務發(fā)展的三個層面，且為一個整體有其業(yè)務發(fā)展的三個層面，且每個部門或經(jīng)營單位也有相應的三層面每個部門或經(jīng)營單位也有相應的三層面.當三層面管理法

6、被高、中、低各層管理人當三層面管理法被高、中、低各層管理人員所掌握時，更多的精神力量便融入了企員所掌握時，更多的精神力量便融入了企業(yè)的增長機制，使三層面的潛力與價值發(fā)業(yè)的增長機制，使三層面的潛力與價值發(fā)揮到了極至揮到了極至聯(lián)想串聯(lián)圖（聯(lián)想串聯(lián)圖（1998年）年）舉例舉例三層面法是企業(yè)規(guī)劃、學習、管理并不斷開拓增長的有效工具三層面法能有效促進企業(yè)增長三層面法能有效促進企業(yè)增長.三層面法作為評判依據(jù)，能幫助企業(yè)經(jīng)理人員對企業(yè)內各級的增三層面法作為評判依據(jù)，能幫助企業(yè)經(jīng)理人員對企業(yè)內各級的增長前景作出評估，查出新利潤源在數(shù)量和可持續(xù)性之間的差距長前景作出評估，查出新利潤源在數(shù)量和可持續(xù)性之間的差距.

7、三層面法作為一種管理哲學，能迫使企業(yè)經(jīng)理人員和企業(yè)組織在三層面法作為一種管理哲學，能迫使企業(yè)經(jīng)理人員和企業(yè)組織在考慮當前經(jīng)營狀況的同時，也考慮未來的發(fā)展前景考慮當前經(jīng)營狀況的同時，也考慮未來的發(fā)展前景.三層面法作為一個語匯，提供了企業(yè)投資者與雇員之間溝通時相三層面法作為一個語匯，提供了企業(yè)投資者與雇員之間溝通時相互一致的說法。這種簡單明了的表達方式便于雙方討論企業(yè)發(fā)展互一致的說法。這種簡單明了的表達方式便于雙方討論企業(yè)發(fā)展的項目選擇問題的項目選擇問題運用三層面法對企業(yè)現(xiàn)狀進行診斷，尋找謀求增長的切入點123 健全 不健全類類 型型說說 明明遭到圍攻遭到圍攻 核心業(yè)務業(yè)績不佳，更新通道無所作為，

8、沒有新業(yè)務來挽回頹勢，受到投資者的蔑視失去增長權利失去增長權利 過量開發(fā)新業(yè)務，忽視對核心業(yè)務的維護，無法為驅動增長提供資金支持即將出局即將出局 盯住核心業(yè)務而忽視了對新興業(yè)務的開拓，導致盈利短期化，危機即將出現(xiàn)開創(chuàng)新未來開創(chuàng)新未來 雖然擁有前途廣闊的第二或第三層面業(yè)務，卻沒有具有生存力的核心業(yè)務，難以為業(yè)務層面的轉移提供足夠的財力沒有開發(fā)未來沒有開發(fā)未來 在第一層面有可觀的收入，并在第二層面有大有希望的業(yè)務，但沒有第三層面的待開發(fā)業(yè)務，將引起未來增長的停滯出主意而不出主意而不是辦新業(yè)務是辦新業(yè)務 雖然擁有強大的核心業(yè)務及第三層面眾多待上項目，卻沒有將待上項目變?yōu)閷嵲诘臉I(yè)務，產(chǎn)生虛假的繁榮為了

9、構筑健全的三層面，必須界定三層面之間的平衡配置.實現(xiàn)三個層面的平衡配置意味著隨時可以啟動一部增長的發(fā)動機，以推動企業(yè)持續(xù)增長.由于第三層面的項目命中率較低，需要大量備選項目供挑選并培養(yǎng)為第二層面的業(yè)務；而第二層面的業(yè)務也需經(jīng)過市場檢驗才能提升為核心業(yè)務；因此三層面的平衡布局呈現(xiàn)為漏斗形的開發(fā)更新通道.具體的平衡點應視各企業(yè)的實際情況而定，考慮以下諸因素： 1）產(chǎn)業(yè)演進步伐在演進速度較快的產(chǎn)業(yè)中，業(yè)務 的更新頗為重要，所以二、三層面的項目數(shù)量相對較多 2）不確定程度產(chǎn)業(yè)的不確定性越高，競爭態(tài)勢越復雜，使核心業(yè)務受到的威脅越大，因此擁有廣泛的更新業(yè)務機會和備選項目將提高企業(yè)的戰(zhàn)略靈活性 3）管理和

10、財務能力強大的管理和財務能力將支持更多二、三層面新項目的開發(fā)與推廣 4）股東期望值當股東傾向于高風險、高報酬的投資機會時，有必要增加對二、三層面業(yè)務的投入，尋求有發(fā)展方向前途的項目以提高資本市場的期望值一旦初步確定經(jīng)營單元，則各項業(yè)務競爭戰(zhàn)略就應相應制定When/Where/How客戶競爭者產(chǎn)業(yè)價值鏈內外部合作者如何競爭如何競爭管理規(guī)范化發(fā)展戰(zhàn)略在時間上如何把握在時間上如何把握公司未來模式時間展開時間展開如何競爭如何競爭在時在時間上間上如何如何把握把握在哪里競爭在哪里競爭競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略三維模型三維模型產(chǎn)品及服務客戶渠道縱向整合度區(qū)域市場在哪里競爭在哪里競爭戰(zhàn)略決策思路戰(zhàn)略決策思路-定義經(jīng)營單

11、元定義經(jīng)營單元如何競爭如何競爭在時在時間上間上如何如何把握把握在哪里在哪里競爭競爭戰(zhàn)略構架（業(yè)務概念）戰(zhàn)略構架（業(yè)務概念）戰(zhàn)略構架抽象描述了一個公司在市場上正在或期望扮演的角色，以及這樣的戰(zhàn)略構架抽象描述了一個公司在市場上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長期穩(wěn)定地創(chuàng)造價值的關鍵原因。角色能夠長期穩(wěn)定地創(chuàng)造價值的關鍵原因。戰(zhàn)略構架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的戰(zhàn)略構架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的“業(yè)業(yè)務系統(tǒng)務系統(tǒng)”），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。它們經(jīng)常被表述為：），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。它們經(jīng)常被表述為：在哪兒競爭在哪兒競爭 指從

12、廣泛的市場參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可指從廣泛的市場參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標市場、產(chǎn)品和顧客，以集中能吸引的各類消費者）中選擇一些目標市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細分的產(chǎn)品或顧客市場上。在這些可能的選擇中，顧問力量于一些細分的產(chǎn)品或顧客市場上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關鍵點作為目標。人員再選擇最合適市場中的關鍵點作為目標。如何競爭如何競爭 指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術，或不同的基本手段以用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術，或不

13、同的基本手段以滿足顧客需求）。滿足顧客需求）。 何時競爭何時競爭 指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構架需不斷改變成新模式。架需不斷改變成新模式。產(chǎn)品及服務客戶渠道縱向整合度區(qū)域市場在哪里競爭在哪里競爭在哪兒競爭在哪兒競爭一個完整的戰(zhàn)略描述應該在五個相互協(xié)調的子軸上定義客戶的業(yè)務活動：一個完整的戰(zhàn)略描述應該在五個相互協(xié)調的子軸上定義客戶的業(yè)務活動：顧客顧客產(chǎn)品產(chǎn)品地理區(qū)域地理區(qū)域渠道渠道垂直整合程度垂直整合程度客戶競爭者產(chǎn)業(yè)價值鏈內外部合作者如何競爭如何競爭如何競爭如何競爭一個完整的戰(zhàn)略應該清楚地描述客戶與四組市場參與者的關系：一個完整的戰(zhàn)略

14、應該清楚地描述客戶與四組市場參與者的關系：為顧客提供為顧客提供“價值方案價值方案”防止客戶在市場上被競爭者取代防止客戶在市場上被競爭者取代建立與主要供貨商、分銷商建立良好關系建立與主要供貨商、分銷商建立良好關系（有時）建立與其他利益相關者的良好關系（有時）建立與其他利益相關者的良好關系如何競爭：何為價值方案如何競爭：何為價值方案“價值方案價值方案”清晰、簡單描述了客戶為目標消費群體提供的利益及為利益索取清晰、簡單描述了客戶為目標消費群體提供的利益及為利益索取的價格。的價格。價值方案可被認為是清晰、簡單描述了為什么顧客選擇客戶而不是競爭者的價值方案可被認為是清晰、簡單描述了為什么顧客選擇客戶而不

15、是競爭者的產(chǎn)品或服務的原理。做任何選擇時，顧客使用相互作用的兩個標準：利益和產(chǎn)品或服務的原理。做任何選擇時，顧客使用相互作用的兩個標準：利益和價格。利益是那些顧客認為是重要的東西。同樣，價格。利益是那些顧客認為是重要的東西。同樣，“價格價格”是那些顧客認為是那些顧客認為是為產(chǎn)品而付出的所有東西。如果顧客發(fā)現(xiàn)（某個產(chǎn)品或服務的）總利益超是為產(chǎn)品而付出的所有東西。如果顧客發(fā)現(xiàn)（某個產(chǎn)品或服務的）總利益超出價格，這就代表了一個正的價值（經(jīng)濟學表述為消費者剩余）。即價值等出價格，這就代表了一個正的價值（經(jīng)濟學表述為消費者剩余）。即價值等于利益減價格。顧客選擇客戶的產(chǎn)品或服務，是因為他們認為其價值大于競

16、于利益減價格。顧客選擇客戶的產(chǎn)品或服務，是因為他們認為其價值大于競爭者可提供的。爭者可提供的。經(jīng)營單元提供給消費者一定的價值，即利益和價格的組合經(jīng)營單元提供給消費者一定的價值，即利益和價格的組合，這就是價值方案。，這就是價值方案。如何競爭：通過價值方案影響顧客如何競爭：通過價值方案影響顧客一個價值的保證（利益減價格）使得顧客選擇某種產(chǎn)品而不是競爭者的：一個價值的保證（利益減價格）使得顧客選擇某種產(chǎn)品而不是競爭者的：利益清楚、獨特、顯而易見利益清楚、獨特、顯而易見價格明確價格明確有明確的目標消費者有明確的目標消費者清楚這樣的價值方案對于目標細分市場為什么是優(yōu)秀的清楚這樣的價值方案對于目標細分市場

17、為什么是優(yōu)秀的顯然有充足的需求顯然有充足的需求顯然有足夠的回報顯然有足夠的回報在競爭者的價值方案影響下仍然可行在競爭者的價值方案影響下仍然可行革新方案在當前經(jīng)營環(huán)境中是可行的革新方案在當前經(jīng)營環(huán)境中是可行的是客戶幾個可能的價值方案中最好的是客戶幾個可能的價值方案中最好的清晰、簡單清晰、簡單競爭優(yōu)勢種類競爭優(yōu)勢種類結構性優(yōu)勢結構性優(yōu)勢良好聲譽良好聲譽業(yè)務系統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務系統(tǒng)優(yōu)勢內在技能內在技能對競爭者的對競爭者的行為約束行為約束競爭結構(如：市場重點、規(guī)模經(jīng)濟）顧客結構（如：地理上、轉換壁壘）資源獲得政府影響（如：管理、反壟斷）聲譽（如：品牌）顧客習慣優(yōu)秀設計能力某職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)（如：低成本生產(chǎn)

18、）跨職能部門合作跨職能部門能力（如：服務、滿足顧客需求）組織技能（如：高效率的競爭）創(chuàng)新適應性“相應的缺陷”（如：調撥能力）害怕報復自愿約束缺乏意志力如何競爭：持久競爭優(yōu)勢的種類如何競爭：持久競爭優(yōu)勢的種類何時競爭何時競爭第三個業(yè)務戰(zhàn)略的軸表示：公司有時會有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機會。這時，我們必須決定戰(zhàn)略動作的時間性。何時競爭并不是一個在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要：隨時變化的，優(yōu)勢來源快速轉換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。結構性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場動作，而不是建立一、兩項長期競爭

19、優(yōu)勢。何時競爭的量度包括：決定何時進入或退出一個市場決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇（如：建造新工廠、移動生產(chǎn)基地 ）。決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎或創(chuàng)造性的舉措（如果公司有這樣的方法）。對創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務在兩個軸上的位置：a.所需的創(chuàng)造本身和 b.經(jīng)營單元的相關能力。成功的創(chuàng)新需要一個依據(jù)現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個組織、一個令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風險最小化、回報最大化的管理流程決定是否在現(xiàn)有的暫時優(yōu)勢基礎上競爭，這些優(yōu)勢中的每一個都是會被模仿的，但也會被客戶的下一個優(yōu)勢所取代。（這是個不斷增加創(chuàng)新的

20、戰(zhàn)略）戰(zhàn)略構架：何時競爭戰(zhàn)略構架：何時競爭何時何時競爭競爭非持續(xù)非持續(xù)非均衡非均衡無結構性優(yōu)勢無結構性優(yōu)勢對重要性起作用的條件對重要性起作用的條件何時競爭的量度何時競爭的量度市場進入/退出的時間性施行投資或運作戰(zhàn)略選擇是否改變競爭基礎或是創(chuàng)新獲得一系列暫時優(yōu)勢（不斷創(chuàng)新）如果客戶的戰(zhàn)略思路足夠清晰，則可以直接進入如果客戶的戰(zhàn)略思路足夠清晰，則可以直接進入下一步研究；如果客戶的戰(zhàn)略存在很大問題，則下一步研究；如果客戶的戰(zhàn)略存在很大問題，則此項目從戰(zhàn)略制定開始此項目從戰(zhàn)略制定開始WhereHowWhen SCP分析 波特鉆石模型 內部分析 市場細分 SWOT分析 5Cs模型 波特的基本競爭戰(zhàn)略 競

21、爭對手分析 核心競爭力GAP分析核心技能建立時間表確定財務與非財務性的分階段戰(zhàn)略指標在明確在明確“Where”時應進行充分的行業(yè)環(huán)境與結時應進行充分的行業(yè)環(huán)境與結構分析（構分析（SCP分析）分析）SCP模型已經(jīng)被外界學術研究的結果所支持。該模型斷言單個企業(yè)的績效完全由整個行業(yè)的參與者（包括他們自身）的集體行為所決定。而這種行為很大（盡管不是完全）程度上取決于行業(yè)的結構。SCP模型同時認為，產(chǎn)業(yè)的結構-行為-績效是會隨時間的改變而改變的。反饋過程會最終使績效帶來的沖擊反映在結構與行為上，既而又由這兩者傳遞回績效。另外，產(chǎn)業(yè)行為帶來的沖擊也會影響產(chǎn)業(yè)的結構。該模型同時假設：外部的沖擊，例如技術進步

22、或政府規(guī)定的變更，改變了行業(yè)結構，繼而影響了行為與績效。外部變革外部變革反饋行為改變行為改變C績效改變績效改變P結構改變結構改變S反饋反饋行業(yè)行業(yè)制造商制造商- 技術突破- 政府政策/管理改變-國內-國際- 口味/生活方式的轉變- 需求經(jīng)濟學需求經(jīng)濟學-替代產(chǎn)品可獲得性-產(chǎn)品差異性-增長率-變更性/周期性- 供給經(jīng)濟學供給經(jīng)濟學-生產(chǎn)商集中度-進口競爭-生產(chǎn)商差異性-固定/可變成本結構-產(chǎn)能運用-科技機遇-供給曲線 -進入/退出壁壘- 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學-供應商討價能力-顧客討價能力-市場信息失效-縱向市場失效- 營銷營銷-定價-批量-廣告/促銷-新產(chǎn)品/研發(fā)-分銷- 產(chǎn)能改變產(chǎn)能改變-

23、擴張/收縮-進入/退出-收購/合并/剝離- 縱向整合縱向整合-前向/后向整合-縱向合資企業(yè)-長期合同- 內部效率內部效率-成本控制-物流-過程發(fā)展-組織效能- 財務財務-盈利性-價值創(chuàng)造- 科技進步科技進步- 雇傭目標雇傭目標第一：提供了收集與分析歷史數(shù)據(jù)的MECE組織結構，使 項目組對當前行業(yè)的SCP有更為全面的認識。第二：在行業(yè)現(xiàn)有或未來變革背景下對行業(yè)的未來SCP 變動有所預測。在行業(yè)環(huán)境分析中在行業(yè)環(huán)境分析中SCP有兩個基本的作用：有兩個基本的作用：外部沖擊外部沖擊行為改變行為改變C績效改變績效改變P結構改變結構改變S反饋反饋反饋行業(yè)行業(yè)制造商制造商SCP分析是分析行業(yè)當前狀況的有效工

24、具分析是分析行業(yè)當前狀況的有效工具所用工具：需求經(jīng)濟學（需求曲線的構造）供給經(jīng)濟學（供給曲線的構造）所用工具：博奕論所用工具：經(jīng)濟利潤折現(xiàn)現(xiàn)金流行為改變行為改變C績效改變績效改變P結構改變結構改變S反饋反饋行為改變行為改變C績效改變績效改變P結構改變結構改變S反饋反饋預測的外部沖擊歷史數(shù)據(jù)今天今天未來未來SCPSCP提供提供MECEMECE組織結構組織結構確立關鍵問題確立關鍵問題掃除信息障礙掃除信息障礙理解理解S S、C C、P P間的相互關系間的相互關系SCPSCP提供了推測外部沖擊給未來行業(yè)產(chǎn)生的提供了推測外部沖擊給未來行業(yè)產(chǎn)生的影響程度的工具影響程度的工具對對S S的初始影響的初始影響對

25、對C C的綜合影響的綜合影響對對P P的最終影響的最終影響反饋作用反饋作用在當前和可預測的未來，行業(yè)分析中在當前和可預測的未來，行業(yè)分析中SCP的運用的運用波特的鉆石模型有助于進行產(chǎn)業(yè)結構分析波特的鉆石模型有助于進行產(chǎn)業(yè)結構分析通過辨識根植于特定產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟與技術中的、基本的、深層次的產(chǎn)業(yè)特征來進行產(chǎn)業(yè)結構分析，從而達到公司明確定位，對競爭均衡施加影響和利用變化的目的。潛在進入者供方產(chǎn)業(yè)競爭對手現(xiàn)有公司間的爭奪買方替代品新進入者的威脅買方侃價實力供方侃價實力替代產(chǎn)品或服務的威脅“進入威脅進入威脅”分析應考慮如下因素：分析應考慮如下因素：進入壁壘預期的報復進入扼制價格進入壁壘的特點規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品歧異資

26、本需求轉換成本獲得分銷渠道與規(guī)模無關的成本優(yōu)勢政府政策一種對進入者勇于報復的歷史充實的進行反擊的資源已立足并深深陷于該產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢，利潤空間小專有技術原材料來源地點優(yōu)勢政府補貼學習或經(jīng)驗曲線造成現(xiàn)有競爭對手間激烈競爭的包括以下因素：造成現(xiàn)有競爭對手間激烈競爭的包括以下因素： 眾多的或勢均力敵的競爭對手 產(chǎn)業(yè)增長緩慢：將導致一場爭奪市場份額的競賽 高固定成本或高庫存成本 岐異或轉換成本欠缺 大幅度增容：規(guī)模經(jīng)濟性的要求 形形色色的競爭對手：提高了競爭態(tài)勢與戰(zhàn)略選擇的復雜程度 高額戰(zhàn)略利益 退出壁壘大：專用性資產(chǎn)退出的固定成本內部戰(zhàn)略聯(lián)系感情障礙政府及社會約束關于進入壁壘與退出壁壘的關系關于進

27、入壁壘與退出壁壘的關系進入壁壘進入壁壘高高低低退出壁壘退出壁壘低低高高回報低，穩(wěn)定回報低，有風險回報高，穩(wěn)定回報高，有風險買方侃價實力的來源包括買方侃價實力的來源包括 相對于賣方的銷售量而言，購買是大批量和集中進行的 買方從產(chǎn)業(yè)中購買的產(chǎn)品占其成本或購買數(shù)額的相當大一部分 從產(chǎn)業(yè)中購買標準的或非岐異性產(chǎn)品 買方轉換成本低 買方盈利低 買方采取后向整合的現(xiàn)實威脅 產(chǎn)品對買方產(chǎn)品的質量及服務無重大影響 購買者掌握充分的信息 對最終用戶具有影響力，更加接近產(chǎn)業(yè)價值鏈的制高點供方侃價實力的來源包括：供方侃價實力的來源包括： 供方產(chǎn)業(yè)由幾個公司支配，且其集中化的程度比買方產(chǎn)業(yè)高 供方在向某產(chǎn)業(yè)銷售中不必

28、與替代產(chǎn)品競爭 該產(chǎn)業(yè)并非供方集團的主要客戶 供方產(chǎn)品是買方業(yè)務的主要投入品 供方集團的產(chǎn)品已經(jīng)岐異化或已建立起轉換成本 供方集團表現(xiàn)出前向整合的現(xiàn)實威脅波特模型的改進波特模型的改進行業(yè)參與者模型行業(yè)參與者模型作為對波特模型的改進，我們建議使用行業(yè)參與者模型來劃分行業(yè)參與者，作為對波特模型的改進，我們建議使用行業(yè)參與者模型來劃分行業(yè)參與者，及使用微觀經(jīng)濟學工具分析各參與者。要重申的是，環(huán)境分析的目的是對環(huán)及使用微觀經(jīng)濟學工具分析各參與者。要重申的是，環(huán)境分析的目的是對環(huán)境結構及行業(yè)中各類參與者的可能行為有更深的理解：境結構及行業(yè)中各類參與者的可能行為有更深的理解：客戶客戶顧客（需求分析）顧客（

29、需求分析）生產(chǎn)商（供給和競爭分析）生產(chǎn)商（供給和競爭分析）供應商（如果有）供應商（如果有）獨立分銷渠道（如果有）獨立分銷渠道（如果有）市場環(huán)境（宏觀經(jīng)濟環(huán)境，政府政策，科技，和社會變革）市場環(huán)境（宏觀經(jīng)濟環(huán)境，政府政策，科技，和社會變革）下面的微觀經(jīng)濟工具是從下面的微觀經(jīng)濟工具是從微觀經(jīng)濟模型微觀經(jīng)濟模型中節(jié)選的，我們推薦閱讀該書。中節(jié)選的，我們推薦閱讀該書。宏觀經(jīng)濟環(huán)境宏觀經(jīng)濟環(huán)境社會力量社會力量政府政策政府政策科技科技客戶客戶顧客顧客分銷商分銷商供應商供應商競爭者競爭者進行環(huán)境分析進行環(huán)境分析-行業(yè)參與者模型行業(yè)參與者模型分析客戶分析客戶既然客戶是產(chǎn)品和服務的供應商，客戶分析應從內部經(jīng)濟著

30、手，理解現(xiàn)有收入的來源既然客戶是產(chǎn)品和服務的供應商，客戶分析應從內部經(jīng)濟著手，理解現(xiàn)有收入的來源。同時，其他幾項也應被細致了解：。同時，其他幾項也應被細致了解：內部經(jīng)濟，尤其是：內部經(jīng)濟，尤其是：成本結構（固定成本結構（固定/可變成本分配）可變成本分配）成本行為（導致成本的因素）成本行為（導致成本的因素）收入結構（考慮競爭者的定價）收入結構（考慮競爭者的定價）為各主要的顧客群服務的相關經(jīng)濟學（見下部分）為各主要的顧客群服務的相關經(jīng)濟學（見下部分）未充分使用的產(chǎn)能未充分使用的產(chǎn)能目標目標/使命使命/愿望愿望戰(zhàn)略性平衡表，包括資源，獨特的、具杠桿性的競爭力，和缺陷（在第戰(zhàn)略性平衡表，包括資源，獨特

31、的、具杠桿性的競爭力，和缺陷（在第2章討論）章討論）現(xiàn)在與顧客的關系，包括：現(xiàn)在與顧客的關系，包括：價值方案價值方案目標細分市場目標細分市場顧客忠誠度顧客忠誠度競爭性行為（下面描述）競爭性行為（下面描述）與供應商和分銷商的關系與供應商和分銷商的關系而且，顧問組應該關心客戶的業(yè)務績效，從而理解客戶的財富創(chuàng)造及分配，這點前面而且，顧問組應該關心客戶的業(yè)務績效，從而理解客戶的財富創(chuàng)造及分配，這點前面有所描述。有所描述。顧客顧客/需求分析需求分析需求結構和顧客行為（即需求分析）最好用三階段來分析：需求結構和顧客行為（即需求分析）最好用三階段來分析：需求需求/購買因素：購買因素：確認一份顧客需求、購買因

32、素、價格水平的全面列表。確認一份顧客需求、購買因素、價格水平的全面列表。確認總體需求模式，包括需求動因，需求增長和周期。確認總體需求模式，包括需求動因，需求增長和周期。分解購買交易過程，包括定義分解購買交易過程，包括定義“總體顧客滿意度總體顧客滿意度”。不同細分市場的存在（或不存在），每個細分市場被定義為下面兩個軸的不同細分市場的存在（或不存在），每個細分市場被定義為下面兩個軸的交叉點：價值差別和服務經(jīng)濟性的差別。交叉點：價值差別和服務經(jīng)濟性的差別。價值細分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產(chǎn)品特性對他們有類似價值細分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產(chǎn)品特性對他們有類似的（真實的和感受到的）

33、利益。的（真實的和感受到的）利益。服務經(jīng)濟性的軸上集合了這樣的顧客群，即廠商服務同一顧客群時有相服務經(jīng)濟性的軸上集合了這樣的顧客群，即廠商服務同一顧客群時有相同的成本同的成本/收入收入/利潤經(jīng)濟性，服務不同的顧客群時的服務成本經(jīng)濟性是截利潤經(jīng)濟性，服務不同的顧客群時的服務成本經(jīng)濟性是截然不同的。然不同的。需求彈性，這要求對細分市場、替代產(chǎn)品和討價能力進行認識。需求彈性，這要求對細分市場、替代產(chǎn)品和討價能力進行認識。顧問組可以使用麥肯錫大量的工具對客戶的現(xiàn)有及潛在顧客進行深入理解。顧問組可以使用麥肯錫大量的工具對客戶的現(xiàn)有及潛在顧客進行深入理解。需求/購買因素市場細分需求彈性預測第第3步步:進行

34、環(huán)境分析進行環(huán)境分析-顧客顧客/需求分析需求分析近年來，我們靠集中力量在需求細分潛力上下工夫，而不斷提高戰(zhàn)略質量。近年來，我們靠集中力量在需求細分潛力上下工夫，而不斷提高戰(zhàn)略質量。作為需求細分的基礎，價值細分被定義為這樣同一組交易，即一組交易中顧作為需求細分的基礎，價值細分被定義為這樣同一組交易，即一組交易中顧客為同一感受到的的利益支付同一價格，因為價值等于利益減價格：客為同一感受到的的利益支付同一價格，因為價值等于利益減價格：在合適的購買環(huán)境中交易基礎上的細分在合適的購買環(huán)境中交易基礎上的細分在充分理解影響需求和購買全部因素前不要進行細分在充分理解影響需求和購買全部因素前不要進行細分通過細分

35、預測需求通過細分預測需求發(fā)展贏得細分市場的戰(zhàn)略發(fā)展贏得細分市場的戰(zhàn)略“藝術藝術”是不斷權衡不同的傳遞價值能力（即利益是不斷權衡不同的傳遞價值能力（即利益減價格）之間的優(yōu)越性差別的過程。減價格）之間的優(yōu)越性差別的過程。價值價值=收益收益-價格價格然而，為一個細分市場服務的成本將會隨更多的（更好定義的）細分市場而增加更多的細分市場意味著更多的不同點，這樣從一個為每個細分市場定做的產(chǎn)品或服務就會帶來更多的收益。對戰(zhàn)略者的挑戰(zhàn)：發(fā)現(xiàn)最有利于“利益-成本”權衡的細分標準（如：細分市場的數(shù)目和定義）。第第3步步:進行環(huán)境分析進行環(huán)境分析-顧客顧客/需求分析需求分析顧問組可以通過許多方法估計需求彈性，包括消

36、費者態(tài)度調查，直接觀察交顧問組可以通過許多方法估計需求彈性，包括消費者態(tài)度調查，直接觀察交易，及消費者訪談。然而，要嚴格估算彈性，顧問組應嘗試使用下列三種模易，及消費者訪談。然而，要嚴格估算彈性，顧問組應嘗試使用下列三種模型型/方法中的一種：方法中的一種：歷史數(shù)據(jù)回歸分析歷史數(shù)據(jù)回歸分析使用產(chǎn)品對顧客的經(jīng)濟價值（使用產(chǎn)品對顧客的經(jīng)濟價值（EVC）構造需求曲線）構造需求曲線使用組合分析構造需求曲線使用組合分析構造需求曲線競爭者競爭者/供給分析供給分析為充分認識競爭者，顧問組應該理解：為充分認識競爭者，顧問組應該理解：行業(yè)供應結構行業(yè)供應結構至少，這包括理解供應商數(shù)量，他們在成本和重點上的不同，及

37、至少，這包括理解供應商數(shù)量，他們在成本和重點上的不同，及他們面臨的進入、移動、退出壁壘。在那些成功來自于成本優(yōu)勢而不是產(chǎn)品差異性他們面臨的進入、移動、退出壁壘。在那些成功來自于成本優(yōu)勢而不是產(chǎn)品差異性的例子中，顧問組應對結構有更深入的理解的例子中，顧問組應對結構有更深入的理解盡可能構造行業(yè)成本曲線（如：供盡可能構造行業(yè)成本曲線（如：供應曲線，這點下面將有詳細論述）。應曲線，這點下面將有詳細論述）。供應商內部成本行為供應商內部成本行為指單個供應商的成本如何隨戰(zhàn)略選擇而改變。盡管并不是指單個供應商的成本如何隨戰(zhàn)略選擇而改變。盡管并不是每個供應商的這部分都必須了解，當顧問組必須對行業(yè)的有總體認識：每

38、個供應商的這部分都必須了解，當顧問組必須對行業(yè)的有總體認識：固定固定/可變成本劃分及其內涵可變成本劃分及其內涵帶來成本的因素（即：顧客重量，單獨訂單數(shù)量，訂單額，復雜程度，時間）帶來成本的因素（即：顧客重量，單獨訂單數(shù)量，訂單額，復雜程度，時間）成本變動成本變動即：學習曲線；當?shù)亍⒌貐^(qū)、國家、全球經(jīng)濟規(guī)模即：學習曲線；當?shù)?、地區(qū)、國家、全球經(jīng)濟規(guī)模對科技局限性的彌補對科技局限性的彌補現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是：現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是：市場定位（例如：他們的價值方案？他們改變定位的困難程度？）市場定位（例如：他們的價值方案？他們改變定位的困難程度？）投資（他們所增加的產(chǎn)能？他

39、們是否在投資以獲得市場份額？如果是這樣，是否投資（他們所增加的產(chǎn)能？他們是否在投資以獲得市場份額？如果是這樣，是否投資于研發(fā)，廣告，產(chǎn)品發(fā)展，或是其它的？）投資于研發(fā)，廣告，產(chǎn)品發(fā)展，或是其它的？）獲得成功的關鍵要素的相關技能獲得成功的關鍵要素的相關技能敵對程度（競爭者是否會發(fā)動侵占行動？他們如何應付其他人的行動？）敵對程度（競爭者是否會發(fā)動侵占行動？他們如何應付其他人的行動？）結構行業(yè)供應結構行為供應商內部成本行為- 固定/可變成本- 帶來成本的因素- 成本變動- 科技局限性現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是：- 市場定位- 投資- 獲得成功的關鍵要素 的相關技能- 敵對程度- 博弈論- 供

40、應商數(shù)量- 區(qū)別- 移動壁壘- 行業(yè)成本曲線第第3步步:進行環(huán)境分析進行環(huán)境分析-競爭者競爭者/供給分析供給分析行業(yè)成本曲線是麥肯錫分析競爭者行為及其戰(zhàn)略結果的最重要的模型。行業(yè)成本曲線是麥肯錫分析競爭者行為及其戰(zhàn)略結果的最重要的模型。尤其在那些購買者將在某價格上改變其供應商的市場，如果生產(chǎn)商按其成本尤其在那些購買者將在某價格上改變其供應商的市場，如果生產(chǎn)商按其成本和產(chǎn)能排列，市場出清價格將在需求曲線與供應曲線交叉處，下一點產(chǎn)能的和產(chǎn)能排列，市場出清價格將在需求曲線與供應曲線交叉處，下一點產(chǎn)能的增加將不能被賣出。增加將不能被賣出。顯然，一個精確的行業(yè)成本曲線能帶來對客戶和顯然，一個精確的行業(yè)成

41、本曲線能帶來對客戶和/或競爭者戰(zhàn)略改變的深刻認或競爭者戰(zhàn)略改變的深刻認識。它被用作表示價格趨勢，新產(chǎn)能對價格及競爭者的影響，等等。識。它被用作表示價格趨勢，新產(chǎn)能對價格及競爭者的影響，等等。然而很難構架成本曲線。除了估計競爭者產(chǎn)能和成本等基本問題，顧問組還然而很難構架成本曲線。除了估計競爭者產(chǎn)能和成本等基本問題，顧問組還會遇到不完全產(chǎn)品替代，市場獲得的不等成本，產(chǎn)能使用的行為后果，及相會遇到不完全產(chǎn)品替代，市場獲得的不等成本，產(chǎn)能使用的行為后果，及相關成本的定義等問題。所以，在顧問組構架成本曲線之前，它的使用意圖必關成本的定義等問題。所以，在顧問組構架成本曲線之前，它的使用意圖必須被清楚地定義

42、。須被清楚地定義。價格價格供給供給潛在進入者潛在進入者現(xiàn)有供應商現(xiàn)有供應商需求需求進入壁壘帶來的價值進入壁壘帶來的價值會使?jié)撛诟偁幷哌M入的最低價格 A B C D E F G限制進入價格競爭市場出清價格數(shù)量數(shù)量第第3步步:進行環(huán)境分析進行環(huán)境分析-行業(yè)成本曲線行業(yè)成本曲線供應商和分銷商分析供應商和分銷商分析一般地，可以從相同的方面分析供應商和分銷商：一般地，可以從相同的方面分析供應商和分銷商：市場聯(lián)系程度。供應商和分銷商與單個生產(chǎn)商有聯(lián)系，還是在公開市場上市場聯(lián)系程度。供應商和分銷商與單個生產(chǎn)商有聯(lián)系，還是在公開市場上操作，有許多可聯(lián)系的購買者和供貨者，而沒有一對一的合作可能？操作，有許多可聯(lián)

43、系的購買者和供貨者，而沒有一對一的合作可能？供應商供應商/分銷商的（基礎）經(jīng)濟學分銷商的（基礎）經(jīng)濟學每個主要的供應商和分銷商滿足客戶績效的能力標準。例如，生產(chǎn)商應分每個主要的供應商和分銷商滿足客戶績效的能力標準。例如，生產(chǎn)商應分析每個分銷渠道的三個重要方面：析每個分銷渠道的三個重要方面：使用該渠道的收入使用該渠道的收入/成本的經(jīng)濟考慮（效率）成本的經(jīng)濟考慮（效率）該渠道向大部分目標市場顧客的傳遞能力（效果）該渠道向大部分目標市場顧客的傳遞能力（效果）該渠道給產(chǎn)品帶來在最終用戶心目中的積極或消極作用該渠道給產(chǎn)品帶來在最終用戶心目中的積極或消極作用供應商供應商/分銷商行業(yè)與客戶所在行業(yè)間的討價還

44、價能力，及這種能力的變化分銷商行業(yè)與客戶所在行業(yè)間的討價還價能力，及這種能力的變化。分析市場環(huán)境分析市場環(huán)境因此，分析市場環(huán)境應從以下四個方面：因此，分析市場環(huán)境應從以下四個方面：科技變革科技變革政府政策變更政府政策變更社會變革社會變革宏觀經(jīng)濟環(huán)境宏觀經(jīng)濟環(huán)境訪談問卷調查內部診斷工具內部診斷工具外部診斷中有很多好的模型，但是到現(xiàn)在為止還沒有很成型的模型作為內部診斷的有效工具。下面列的只是一些方法，我們希望能夠確定一些內部分析應重點關注的問題在內外部環(huán)境分析的基礎上，通過在內外部環(huán)境分析的基礎上，通過SWOT分析明分析明確公司的機會與挑戰(zhàn)，從而確定業(yè)務單元的競爭確公司的機會與挑戰(zhàn)，從而確定業(yè)務單

45、元的競爭定位定位texttexttexttexttexttexttexttext在明確在明確“Where”后，我們進入后，我們進入“How” 的分析的分析“How”的分析是針對已經(jīng)確定的業(yè)務研究其競爭的戰(zhàn)略，主要有兩種模型：5Cs模型波特的基本競爭戰(zhàn)略實踐中，往往波特的理論應用更廣泛產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇5Cs模型模型發(fā)展戰(zhàn)略流程中最重要的一步是產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇發(fā)展戰(zhàn)略流程中最重要的一步是產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇盡管它經(jīng)常花費最少的時盡管它經(jīng)?；ㄙM最少的時間，也是麥肯錫過去擁有最少模型的一步。間，也是麥肯錫過去擁有最少模型的一步。顧問組應在項目的前期就花力氣產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇顧問組應在項目的前期就花力氣產(chǎn)生戰(zhàn)略選

46、擇最遲不超過進入環(huán)境分析最遲不超過進入環(huán)境分析后的后的2到到3周。不應該等到傳統(tǒng)的周。不應該等到傳統(tǒng)的“三階段分析的第二階段三階段分析的第二階段”。第二章介紹了一個對戰(zhàn)略概念和業(yè)務系統(tǒng)簡單描述的。然而，必須詳細指出第二章介紹了一個對戰(zhàn)略概念和業(yè)務系統(tǒng)簡單描述的。然而，必須詳細指出何地，如何，及何時競爭的內容，以判斷在競爭中的生存能力；也必須詳細何地，如何，及何時競爭的內容，以判斷在競爭中的生存能力；也必須詳細描述業(yè)務系統(tǒng)，以確定這個戰(zhàn)略選擇是否可行。描述業(yè)務系統(tǒng)，以確定這個戰(zhàn)略選擇是否可行。為了幫助顧問組產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇、我們開發(fā)了幾個模型，例如戰(zhàn)略自由度、模為了幫助顧問組產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇、我們開發(fā)了

47、幾個模型，例如戰(zhàn)略自由度、模型革新、業(yè)務動力學。最綜合的模型是由微觀經(jīng)濟中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心開發(fā)型革新、業(yè)務動力學。最綜合的模型是由微觀經(jīng)濟中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心開發(fā)的的5-Cs模型（正式稱為模型（正式稱為4-Cs模型）。這個流程使我們區(qū)別于我們的競爭模型）。這個流程使我們區(qū)別于我們的競爭者，而在市場上取得獨特位置。我們建議所有顧問組都用它產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇。者，而在市場上取得獨特位置。我們建議所有顧問組都用它產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇。5-Cs模型（下面所示的供給、需求曲線）清楚展示了客戶在現(xiàn)有業(yè)務中所有模型（下面所示的供給、需求曲線）清楚展示了客戶在現(xiàn)有業(yè)務中所有可能提升利潤的源泉。尤其是，可能提升利潤的源泉。尤其

48、是，5-Cs模型激勵顧問組以供應商、客戶、分銷模型激勵顧問組以供應商、客戶、分銷商現(xiàn)有的利潤，及消費者享有的商現(xiàn)有的利潤，及消費者享有的“超額超額”價值為目標而思考戰(zhàn)略舉措。如下價值為目標而思考戰(zhàn)略舉措。如下面的供給、需求曲線所示，客戶可以：面的供給、需求曲線所示，客戶可以：競爭獲得現(xiàn)在為直接競爭者所占有的剩余價值（圖中部分）競爭獲得現(xiàn)在為直接競爭者所占有的剩余價值（圖中部分）將產(chǎn)業(yè)鏈上供應商、分銷商的剩余價值集中到客戶手中（圖中部分）將產(chǎn)業(yè)鏈上供應商、分銷商的剩余價值集中到客戶手中（圖中部分）獲得消費者享有的剩余價值，有些消費者要為產(chǎn)品多付費，當他們不是被獲得消費者享有的剩余價值，有些消費者

49、要為產(chǎn)品多付費，當他們不是被強迫的，因為以前的價格是由邊際消費者決定的。（圖中部分）強迫的，因為以前的價格是由邊際消費者決定的。（圖中部分）由擴展基本需求而創(chuàng)造剩余價值，由此增加行業(yè)總收入和利潤由擴展基本需求而創(chuàng)造剩余價值，由此增加行業(yè)總收入和利潤如，需如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中部分）求曲線下的全部區(qū)域（圖中部分） 與供應商、消費者、或競爭者合作獲取剩余價值（圖中部分）與供應商、消費者、或競爭者合作獲取剩余價值（圖中部分）在產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇階段，顧問組應該系統(tǒng)地（可能是先后地）檢查這些源泉，在產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇階段，顧問組應該系統(tǒng)地（可能是先后地）檢查這些源泉，并使用下面及并使用下面及微觀經(jīng)濟模型微

50、觀經(jīng)濟模型描述的工具。描述的工具。競爭剩余價值競爭剩余價值從供應商處集中剩余價值從供應商處集中剩余價值從渠道處集中剩余價值從渠道處集中剩余價值獲得消費者剩余獲得消費者剩余 創(chuàng)造創(chuàng)造新需新需求求成本成本成本成本成本成本客戶客戶合作獲取合作獲取剩余價值剩余價值產(chǎn)量產(chǎn)量原材料原材料供應商供應商OEM零售商零售商價格價格產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇- 5-Cs模型模型1.競爭獲得剩余價值競爭獲得剩余價值 著名的，而又經(jīng)常被忽視的下面三點可以幫助顧問組尋找這個著名的，而又經(jīng)常被忽視的下面三點可以幫助顧問組尋找這個“C”中的戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略選擇：選擇：盡管許多作者都貶低持續(xù)性競爭優(yōu)勢的作用，當他人使競爭獲得剩余價

51、值盡管許多作者都貶低持續(xù)性競爭優(yōu)勢的作用，當他人使競爭獲得剩余價值的中心的中心盡管現(xiàn)在任何一種競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間都比前幾年短，傳統(tǒng)的盡管現(xiàn)在任何一種競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間都比前幾年短，傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢在大多數(shù)行業(yè)中都仍是獲得誘人回報的關鍵。競爭優(yōu)勢在大多數(shù)行業(yè)中都仍是獲得誘人回報的關鍵。顧問組應該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢，實顧問組應該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢，實際上只需要找到一個超越一些或大多數(shù)可見的競爭者的優(yōu)勢，以保護剩余際上只需要找到一個超越一些或大多數(shù)可見的競爭者的優(yōu)勢，以保護剩余價值就行。價值就行。產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時，顧問組應比通常所做的更廣泛

52、地尋找競爭優(yōu)勢的種類。產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時，顧問組應比通常所做的更廣泛地尋找競爭優(yōu)勢的種類。至少有兩大類競爭優(yōu)勢，每一類又有幾小類：至少有兩大類競爭優(yōu)勢，每一類又有幾小類：專有資產(chǎn)：專有資產(chǎn)：物理資產(chǎn)物理資產(chǎn)地點地點/“空間空間”分銷分銷/銷售網(wǎng)銷售網(wǎng)品牌品牌/聲譽聲譽專利專利關系關系 特有的競爭能力而實現(xiàn)特有的競爭能力而實現(xiàn)：不斷創(chuàng)新不斷創(chuàng)新控制過程控制過程/行為行為管理信息管理信息管理長期結構性優(yōu)管理長期結構性優(yōu)勢勢創(chuàng)造創(chuàng)造/維持專有資產(chǎn)維持專有資產(chǎn)2.集中剩余價值集中剩余價值顧問組考慮了所有的相關顧問組考慮了所有的相關“競爭競爭”選擇后，就應開發(fā)可能的舉措以將價值鏈選擇后，就應開發(fā)可能的舉措以

53、將價值鏈上其它環(huán)節(jié)的剩余價值集中到客戶環(huán)節(jié)上。實施集中舉措可以和競爭者一起上其它環(huán)節(jié)的剩余價值集中到客戶環(huán)節(jié)上。實施集中舉措可以和競爭者一起進行或單獨進行。然而，每種情況下，都應列出行業(yè)剩余價值鏈以分析確定進行或單獨進行。然而，每種情況下，都應列出行業(yè)剩余價值鏈以分析確定“集中集中”的機會，然后再按下面三點檢查集中機會：的機會，然后再按下面三點檢查集中機會：用用S-C-P分析分析“市場失敗市場失敗”的相關討價能力及可能性的相關討價能力及可能性跳越價值鏈環(huán)節(jié)的機會跳越價值鏈環(huán)節(jié)的機會分析利益相關者剩余分析利益相關者剩余下面分別討論。下面分別討論。工具價格工具制造商成本鐵棒市場價格鐵棒出廠價格鋼坯

54、價格鐵錠價格廢料 鐵棒生產(chǎn) 鐵錠生產(chǎn) 鋼坯生產(chǎn) 分銷工具制造2500200015001000 500 0元/噸可獲得少量剩余價值可獲得大量剩余價值成本剩余價值虧損確定是否有集中機會的第一步是列出行業(yè)剩余價值鏈，展現(xiàn)每個環(huán)節(jié)上生產(chǎn)確定是否有集中機會的第一步是列出行業(yè)剩余價值鏈，展現(xiàn)每個環(huán)節(jié)上生產(chǎn)者的最小成本及進行低成本生產(chǎn)者的經(jīng)濟剩余價值（下面列出特種工具行業(yè)者的最小成本及進行低成本生產(chǎn)者的經(jīng)濟剩余價值（下面列出特種工具行業(yè)的剩余價值分配）的剩余價值分配）顧問組確定現(xiàn)存價值鏈上那些環(huán)節(jié)擁有剩余價值后，就要尋找機會了。第一顧問組確定現(xiàn)存價值鏈上那些環(huán)節(jié)擁有剩余價值后，就要尋找機會了。第一步，分析客

55、戶和它每個供應商、分銷商間的討價能力對比，及獲得信息或縱步，分析客戶和它每個供應商、分銷商間的討價能力對比，及獲得信息或縱向市場失敗的可能性。顧問組已經(jīng)熟悉了基本流程向市場失敗的可能性。顧問組已經(jīng)熟悉了基本流程進行分析的關鍵包括進行分析的關鍵包括：1.分析每個主要供應商、分銷商，而不要指望行業(yè)的整體一般性分析分析每個主要供應商、分銷商，而不要指望行業(yè)的整體一般性分析 2.突突破表面現(xiàn)象。例如，即使某個供應行業(yè)是高度集中的，如果它面臨產(chǎn)能過剩破表面現(xiàn)象。例如，即使某個供應行業(yè)是高度集中的，如果它面臨產(chǎn)能過剩和固定成本過高等問題，其討價能力也是很弱的。和固定成本過高等問題，其討價能力也是很弱的。第

56、二步分析時尋找跳越或替代價值鏈環(huán)節(jié)的辦法第二步分析時尋找跳越或替代價值鏈環(huán)節(jié)的辦法或是通過縱向整合，或或是通過縱向整合，或是改變產(chǎn)品或流程本身。是改變產(chǎn)品或流程本身。3.獲得消費者剩余獲得消費者剩余為獲取機會，顧問組應該：為獲取機會，顧問組應該：決定需求曲線形狀。（斜率是多少？是否存在只有極少或沒有其它選擇的決定需求曲線形狀。（斜率是多少？是否存在只有極少或沒有其它選擇的顧客？）顧客？）認識不同消費者群需求彈性的差異，這通過：認識不同消費者群需求彈性的差異，這通過：檢查真實的或被察覺的轉換壁壘檢查真實的或被察覺的轉換壁壘進行進行“最佳替代品最佳替代品”分析，提問：分析，提問：“如果客戶停止提供

57、這種產(chǎn)品，這個如果客戶停止提供這種產(chǎn)品，這個消費者會購買什么，它需要支付什么？消費者會購買什么，它需要支付什么？”最后，顧問組必須確定定價計劃是符合相關國家法律和條例的。最后，顧問組必須確定定價計劃是符合相關國家法律和條例的。4.創(chuàng)造剩余價值創(chuàng)造剩余價值創(chuàng)造剩余價值指擴展客戶產(chǎn)品的基本需求。效果應該是或者增加銷售量，或創(chuàng)造剩余價值指擴展客戶產(chǎn)品的基本需求。效果應該是或者增加銷售量，或者提高價格并維持銷售量。者提高價格并維持銷售量。三種分析可以幫助揭示上述機會，這些可以通過客戶獨自行動或相關行業(yè)合三種分析可以幫助揭示上述機會，這些可以通過客戶獨自行動或相關行業(yè)合作完成：作完成：購買壁壘分析購買壁

58、壘分析產(chǎn)品完備分析產(chǎn)品完備分析替代分析以找到新的使用方法替代分析以找到新的使用方法這些在下面討論。這些在下面討論。購買壁壘分析關注那些不用客戶的產(chǎn)品、但用相關替代品的顧客。如果客戶購買壁壘分析關注那些不用客戶的產(chǎn)品、但用相關替代品的顧客。如果客戶可以確定阻礙顧客購買其產(chǎn)品的壁壘并消除它，就可以創(chuàng)造新需求（和更多可以確定阻礙顧客購買其產(chǎn)品的壁壘并消除它，就可以創(chuàng)造新需求（和更多的剩余價值）。下圖展示了可尋找的壁壘種類。有些和產(chǎn)品本身有關，其它的剩余價值）。下圖展示了可尋找的壁壘種類。有些和產(chǎn)品本身有關，其它是關于挑選、支付、獲得、使用、維護產(chǎn)品過程的。是關于挑選、支付、獲得、使用、維護產(chǎn)品過程的

59、。產(chǎn)品完備分析包括認識客戶產(chǎn)品生命周期中的所有成本，發(fā)展簡化的產(chǎn)品或產(chǎn)品完備分析包括認識客戶產(chǎn)品生命周期中的所有成本，發(fā)展簡化的產(chǎn)品或服務剩余價值鏈以彌補成本。如果顧問組發(fā)現(xiàn)這些行業(yè)中有誘人的剩余價值服務剩余價值鏈以彌補成本。如果顧問組發(fā)現(xiàn)這些行業(yè)中有誘人的剩余價值，就應檢查是否可以利用客戶現(xiàn)有業(yè)務系統(tǒng)，或是通過增加點東西，整合該，就應檢查是否可以利用客戶現(xiàn)有業(yè)務系統(tǒng)，或是通過增加點東西，整合該行業(yè)的產(chǎn)品，以取代該行業(yè)提供的價值（即成本和剩余價值）。行業(yè)的產(chǎn)品，以取代該行業(yè)提供的價值（即成本和剩余價值）。下例介紹了下例介紹了80年代后期對噴氣發(fā)動機的產(chǎn)品完備分析。當時，戰(zhàn)略計劃是要年代后期對噴

60、氣發(fā)動機的產(chǎn)品完備分析。當時，戰(zhàn)略計劃是要實現(xiàn)較高的燃料效率，從而將剩余價值從燃料商處轉到發(fā)動機生產(chǎn)商處。隨實現(xiàn)較高的燃料效率，從而將剩余價值從燃料商處轉到發(fā)動機生產(chǎn)商處。隨著微電子的出現(xiàn)，客戶發(fā)現(xiàn)一個產(chǎn)品完備的方法，即部分取代維護，尤其是著微電子的出現(xiàn)，客戶發(fā)現(xiàn)一個產(chǎn)品完備的方法，即部分取代維護，尤其是非常規(guī)維護（這是航空公司最大的花銷，因為在基地外修理飛機十分昂貴的非常規(guī)維護（這是航空公司最大的花銷，因為在基地外修理飛機十分昂貴的，也因為緊急維護經(jīng)常會使航班取消）。通過在發(fā)動機上增加微處理器，發(fā)，也因為緊急維護經(jīng)常會使航班取消）。通過在發(fā)動機上增加微處理器，發(fā)動機可以診斷自身工作狀態(tài)并預測