建設(shè)工程項目成本管理研究

1、大連理工大學(xué)網(wǎng)絡(luò)高等教育畢業(yè)論文（設(shè)計）模板 網(wǎng)絡(luò)高等教育本 科 生 畢 業(yè) 論 文（設(shè) 計） 題 目：建設(shè)工程項目成本管理研究學(xué)習(xí)中心： 層 次： 專科起點本科 專 業(yè)： 年 級： 年 春/秋 季 學(xué) 號： 學(xué) 生： 指導(dǎo)教師： 完成日期： 年 月 日iii建設(shè)工程項目施工成本管理研究內(nèi)容摘要 工程施工項目成本控制,指在項目成本在成本發(fā)生和形成過程中,對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物資資源和費用開支,進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制,及時預(yù)防、發(fā)現(xiàn)和糾正偏差從而把各項費用控制在計劃成本的預(yù)定目標(biāo)之內(nèi),以達(dá)到保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益的目的。本文就目前建設(shè)施工項目形式進(jìn)行分析，從項目成本管理控制問題所在，理

2、解認(rèn)識成本管理的重要性，以科學(xué)的管理和責(zé)任制度為首，了解各項目施工費用管理以及施工方案和合同管理的成本控制，從整體到局部，再以局部發(fā)展到整體的成本管理體系，有效的是成本管理成為整個施工過程的基本支柱。它貫穿與建設(shè)施工的整個過程，包括生產(chǎn)成本的建立，更包括目標(biāo)成本和實際成本。通過對責(zé)任管理到各項費用的控制，做到責(zé)任到人，防止和避免施工過程中的損失和浪費發(fā)生。做到一項目部綜合管理為中心，健全機構(gòu)體制，明確分工責(zé)任到人的原則，為每位施工人員建立起主人翁意識，從而細(xì)化、分割項目成本的過程，使項目成本既是一個整體管理，又不失細(xì)部構(gòu)造。關(guān)鍵詞：建筑工程；成本控制；工程造價；控制措施目 錄內(nèi)容摘要i引 言1

3、1 建設(shè)施工項目成本控制分析21.1 工程施工項目成本控制21.1.1 建設(shè)工程項目成本管理定義21.1.2 建設(shè)工程項目成本管理的目的21.1.3 建設(shè)工程項目成本管理原則31.1.4 建設(shè)工程項目成本管理的特征31.2 當(dāng)前項目成本管理分析51.2.1 當(dāng)前項目成本的問題及原因51.2.2 項目部虧損的原因分析51.2.3 遏制項目部虧損的對策62 進(jìn)行有效施工成本控制72.1 完善的責(zé)任計劃管理72.1.1 嚴(yán)格合同管理72.1.2 優(yōu)化施工方案72.1.3 制定合理工期72.1.4 優(yōu)化現(xiàn)場管理72.1.5 加強質(zhì)量管理82.1.6 安全就是效益82.2 施工費用監(jiān)督與控制82.2.1

4、 有效控制人工費82.2.2 科學(xué)控制材料費92.2.3 合理控制機械費102.3 工程審核管理與控制102.3.1 加強簽證監(jiān)督102.3.2 加強索賠控制112.4 成本控制與資源管理112.4.1 分割工程成本,優(yōu)化項目資源配置112.4.2 制定成本計劃,實行成本動態(tài)控制112.4.3 進(jìn)行成本分析，提高企業(yè)成本管理水平122.5 按照責(zé)任成本的原則，建立和完善項目目標(biāo)管理責(zé)任制122.5.1 圍繞項目管理，建立目標(biāo)責(zé)任考核機制122.5.2 控制成本預(yù)算，分解經(jīng)營目標(biāo)和可控成本122.6 項目成本管理必須遵循的基本原則132.6.1 成本最低化原則132.6.2 全面成本管理原則13

5、2.6.3 成本責(zé)任制原則 132.6.4 成本管理有效化原則132.7 加強工程項目責(zé)任成本管理的具體措施132.7.1 改革成本管理機構(gòu)和職能132.7.2 完善成本管理的基礎(chǔ)工作142.7.3 逐步健全內(nèi)控制度，加強項目部內(nèi)部管理 143 案例分析153.1 工程概況153.2 項目管理的實施153.2.1 重視成本管理意識的培養(yǎng)153.2.2 建立了完善的成本管理保障體系153.3 成本管理實施153.3.1 目標(biāo)成本的確定163.3.2 成本目標(biāo)分解163.3.3 成本目標(biāo)的階段控制與分析 163.3.4 項目實際成本核算與分析174 結(jié)束語19參考文獻(xiàn)20附 錄21引 言目前關(guān)于建

6、設(shè)工程項目成本控制的重點一直在項目的施工任務(wù)，沒有成本控制的總目標(biāo)；沒有完善的目標(biāo)責(zé)任管理制度；沒有健全的項目管理體系；沒有詳細(xì)的計劃目標(biāo)和費用處理。從而造成項目的虧損。當(dāng)前，施工項目成本管理工作沒有得到很好地開展，其癥結(jié)在于對成本管理工作的模糊認(rèn)識和缺乏重視。而加強項目成本管理和控制，將是建筑企業(yè)進(jìn)入成本競爭時代的競爭利器，也是企業(yè)推進(jìn)成本發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。在我國加入wto，建筑業(yè)面臨國際競爭的背景下，加強建筑企業(yè)成本控制和管理更顯其重要。為此，也應(yīng)加快工程造價領(lǐng)域的立法，使工程造價行業(yè)管理納入法制化，規(guī)范化的軌道，避免“入世”后帶來的沖擊。但是項目工程成本的的控制應(yīng)放在管理為主，只有建立了完

7、善的機構(gòu)，擁有優(yōu)秀的團(tuán)隊，明細(xì)的責(zé)任管理，以此為基礎(chǔ)才能使生產(chǎn)成本的發(fā)生更加顯著。同時我們要深入學(xué)習(xí)和管理理解wto具體規(guī)則和條文，認(rèn)真研究wto成員國主要的對手態(tài)勢，樹立國際意識以適應(yīng)加入wto后引發(fā)的新形勢、新變化、新問題和新要求。在我國加入wto形勢下，市場經(jīng)濟(jì)的壓力也促使著企業(yè)間競爭將逐漸由產(chǎn)品質(zhì)量競爭過渡到價格競爭。加強項目責(zé)任管理以及項目成本控制，減支增效，將成為大多數(shù)企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略。同時，在市場經(jīng)濟(jì)下，經(jīng)濟(jì)效益的擴(kuò)大是建設(shè)項目施工企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)，是企業(yè)生存與發(fā)展的根本保證。無論進(jìn)行怎樣的競爭戰(zhàn)略，成本一旦失去控制，企業(yè)也就失去了競爭實力。由此，取得成本優(yōu)勢對于一個企業(yè)的生

8、存和發(fā)展成為重中之重。經(jīng)濟(jì)利益的前提下，一個企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須不斷完善項目管理和項目成本控制，強化各項管理工作，健全成本管理責(zé)任制，完善管理階層，制定詳細(xì)的計劃目標(biāo)，從整體的管理到局部的控制，從而降低成本，達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益。成本控制是降低成本、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的一種有效方法，企業(yè)應(yīng)該樹立牢固的成本控制觀念，使企業(yè)的產(chǎn)品成本控制工作科學(xué)的系統(tǒng)化、制度化。馬克斯指出：“按照資本主義生產(chǎn)方式生產(chǎn)的每一個商品w的價值，用公式來表示是w=c+v+m。如果從這個產(chǎn)品價值中減去剩余價值m，那么，在商品中剩下的，只是一個在生長要素上消耗去的資本價值c+v的等價物或補償價值?！薄爸皇茄a

9、償商品使資本家自身消耗的東西。所以對資本家來說，這就是商品的成本價格。”1 建設(shè)施工項目成本管理分析1.1 工程施工項目成本控制1.1.1 建設(shè)工程項目成本管理定義工程施工項目成本控制,指在項目成本在成本發(fā)生和形成過程中,對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物資資源和費用開支,進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制,及時預(yù)防、發(fā)現(xiàn)和糾正偏差從而把各項費用控制在計劃成本的預(yù)定目標(biāo)之內(nèi),以達(dá)到保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益的目的。在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，在生長過程中所消耗的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移的價值和勞動者所獲得的報酬的貨幣表現(xiàn)，就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中所消耗的資金總和，也就是企業(yè)所投入的成本。對于施工企業(yè)來說，所生產(chǎn)的商品可以是一棟樓

10、房，甚至多個施工項目，它的成本投入之多是一件衣服或者一雙鞋子所無法比擬的，因此成本管理成為至關(guān)重要的管理項目。施工項目的成本管理是指施工企業(yè)在生產(chǎn)施工過程中各項成本核算、成本分析、成本決策、成本控制和成本考核等一系列管理行為的總和。也就是說，成本管理不但但只包括管理在施工過程中投入人工、材料、設(shè)施及資金，還包括在施工之前的施工設(shè)計、成本預(yù)算以及施工中的監(jiān)控，施工后的考核等多方面的問題。1.1.2 建設(shè)工程項目成本管理的目的建設(shè)工程項目成本管理是生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。成本管理一般包括成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成

11、本分析、成本考核等職能。它要求系統(tǒng)而全面、科學(xué)和合理，它對于促進(jìn)增產(chǎn)節(jié)支、加強經(jīng)濟(jì)核算，改進(jìn)企業(yè)管理，提高企業(yè)整體成本管理水平具有重大意義。在建設(shè)工程項目中，成本管理需要做到：（1）確保項目在批準(zhǔn)的成本預(yù)算內(nèi)盡可能完成。在項目施工前，根據(jù)各種因素確定成本計劃，以最少的開銷創(chuàng)造最大的利益。（2）施工項目成本管理是衡量施工項目管理績效的客觀標(biāo)尺。施工企業(yè)必須對所屬的施工項目實施有效的監(jiān)控，尤其要對其管理績效進(jìn)行評價，以保證企業(yè)的利益，提高企業(yè)的管理素質(zhì)和社會聲譽。施工企業(yè)對施工項目績效的評價，首先是對成本績效的評價。對施工項目開展的施工項目成本管理為重點的績效評價，還為施工企業(yè)對施工項目的考核和獎

12、懲奠定了基礎(chǔ)，可以有效地防止人為的不公正因素的干擾，從而為施工制定、實施有關(guān)的制度、辦法提供依據(jù)。（3）施工項目成本管理對施工全過程進(jìn)行全面的監(jiān)控。建設(shè)項目成本管理通過成本計劃、決策、反饋、調(diào)整，可以對項目成本實行有效的控制。1.1.3 建設(shè)工程項目成本管理原則建設(shè)工程項目成本管理有很多的原則，遵循管理原則對于提高成本管理水平有著重要的作用。建設(shè)工程項目成本管理中常用的原則有：(1)全生命周期成本最低原則。所謂成本最低化，就是根據(jù)成本目標(biāo)管理的任務(wù)，通過分析降低成本的各種因素，制定可能實現(xiàn)的最低成本目標(biāo)，并以此為依據(jù)進(jìn)行有效的控制和管理，使實際管理結(jié)果達(dá)到最低成本目標(biāo)。當(dāng)然生產(chǎn)成本最低原則的實

13、施也有一個必然的大前提，那就是確保產(chǎn)品的質(zhì)量。施工項目的產(chǎn)品均關(guān)系著民生，失去質(zhì)量保證，將失去企業(yè)生存的意義。(2)全面成本管理原則。要達(dá)到成本最低化的目的，必須實行全面成本管理，就需要通過計劃、決策、控制、核算、分析、考核等方法，計算每個環(huán)節(jié)的資本投入，從建設(shè)項目開發(fā)設(shè)計、施工過程、項目的營銷到以后的維護(hù)都應(yīng)遵循成本管理原則，要求做到人人有責(zé),人人都參與。要隨著項目進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行,要自始至終,有序可控。從而實現(xiàn)全面成本管理，提高效益。(3)成本責(zé)任制原則。在項目施工過程中,項目經(jīng)理部各職能部門、各作業(yè)班組在承擔(dān)成本控制責(zé)任，有效的監(jiān)督和控制成本的投入，達(dá)到成本管理的目的。同時在承擔(dān)責(zé)

14、任的同時，應(yīng)當(dāng)享有成本控制的權(quán)力，做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考證,并與工資分配緊密掛鉤,實行有獎有罰,這樣才能達(dá)到預(yù)期的效果,實現(xiàn)對成本的控制。(4)成本管理有效化原則。成本管理有效化的核心問題是“有效化”，要以最小的投入獲取最大產(chǎn)出，要以最少的人力、最省的財力物力來實現(xiàn)全面成本管理的目標(biāo)任務(wù)，因此成本目標(biāo)管理的原則不是追求形式，而是立足于取得效益和效果，使最低的成本轉(zhuǎn)換為最好的質(zhì)量。(5)成本管理科學(xué)化原則。所謂成本管理科學(xué)化，是指要運用現(xiàn)代管理科學(xué)理論和方法進(jìn)行成本目標(biāo)管理，尤其是運用系統(tǒng)分析理論，針對成本管理的特點，進(jìn)行目的性分析、相

15、關(guān)性分析、整體性分析、集合性分析和環(huán)境適應(yīng)性分析，進(jìn)行定性定量分析、決策分析和價值工程等管理，通過成本目標(biāo)管理，是施工項目做到成本最小、效益最高。1.1.4 建設(shè)工程項目成本管理的特征建設(shè)項目是指在一個總體設(shè)計或初步設(shè)計范圍內(nèi)，由一個或幾個單項工程所組成，經(jīng)濟(jì)上實行統(tǒng)一核算，行政上實行統(tǒng)一管理的建設(shè)單位。一般以一個企業(yè)(或聯(lián)合企業(yè))、事業(yè)單位或獨立工程作為一個建設(shè)項目。例如工業(yè)建設(shè)中的一座工廠、一個礦山，民用建設(shè)中的一個居民區(qū)、一幢住宅、一所學(xué)校等均為一個建設(shè)項目。因為建設(shè)項目區(qū)別于普通的商品生產(chǎn)，因此它的成本管理也具有以下特征：(1)事先能動性。施工項目管理具有一次性的特征，因而其成本管理只

16、能在這種不再重復(fù)的過程中進(jìn)行管理，以避免某一施工項目的重大失誤。這就要求施工項目成本管理必須是事先的、能動性的管理。施工項目一般在項目管理的起始點就要對成本進(jìn)行預(yù)測、制定計劃、明確目標(biāo)，然后以目標(biāo)為出發(fā)點，采取各種技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理措施實現(xiàn)目標(biāo)。假如一個施工項目沒有進(jìn)行事先的管理，而僅僅在項目結(jié)束或進(jìn)行到相當(dāng)階段才對已經(jīng)發(fā)生的成本進(jìn)行核算，那顯然已為時過晚。現(xiàn)在不少施工項目總結(jié)出的“先算后干，邊干邊算，干完再算”的經(jīng)驗，就鮮明地體現(xiàn)了施工項目成本管理的事先能動性特點。(2)綜合優(yōu)化性。馬克思主義哲學(xué)指出事物相互聯(lián)系、相互作用的，施工項目成本管理的過程，與項目的工期管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理、分包管

17、理、預(yù)算管理、資金管理、安全管理緊密結(jié)合起來，從而組成施工項目成本管理的完整網(wǎng)絡(luò)。施工項目中每一項管理職能，每個管理人員，可以說都參與到施工項目的成本管理，他們的工作都與項目的成本直接或間接，或多或少有關(guān)。施工項目只有把所有管理職能、所有管理對象、所有管理要素納入成本管理軌道，整個項目才能收到綜合優(yōu)化的功效。否則，僅靠幾名成本核算人員從事成本管理，對施工項目管理就沒有更多的實際價值。(3)動態(tài)跟蹤性。所謂動態(tài)跟蹤，就是說施工項目成本管理必須對事先所設(shè)定的成本目標(biāo)及相應(yīng)的措施的實施過程自始至終進(jìn)行監(jiān)督、控制和調(diào)整、修正。建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)過程不同于工業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)，其成本狀況隨著生產(chǎn)過程的推進(jìn)會隨客觀

18、條件的改變而發(fā)生較大的變化。尤其在市場經(jīng)濟(jì)的背景下，各種不穩(wěn)定因素會隨時出現(xiàn)，從而影響到項目成本。例如建材價格的提高、工程設(shè)計的修改、建筑功能的調(diào)整、因業(yè)主責(zé)任引起的工期延誤、資金的到位情況、國家規(guī)定的預(yù)算定額的調(diào)整、人工、機械安裝等價格的上漲等等，都使施工項目成本的實際水平處于不穩(wěn)定的環(huán)境中。施工項目要實現(xiàn)預(yù)期的成本目標(biāo)，爭取應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)效益，采取有效措施，控制成本。其中包括調(diào)整預(yù)算、合同索賠、增加帳管理等一系列針對性措施。從施工項目成本管理的特點可以進(jìn)一步看清施工項目成本管理的重要性。1.2當(dāng)前工程施工項目成本管理分析1.2.1 當(dāng)前項目成本的問題及原因 當(dāng)前項目部實行項目轉(zhuǎn)型后實行了“五項

19、費用包干”、“百元產(chǎn)值工資含量包干”以及“承包指標(biāo)倒扣”等多種形式的經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制管理,項目部在施工生產(chǎn)和隊伍素質(zhì)方面都有了長足的進(jìn)步。有的只顧生產(chǎn)任務(wù)的完成,成本意識淡薄,把成本管理看作可有可無。近兩年來在抓項目部達(dá)標(biāo)升級,企業(yè)考核項目部的指標(biāo)時,都重點放在生產(chǎn)任務(wù)完成上,客觀上助長了這種行為。 1.2.2 項目部虧損的原因分析 項目部作為建筑產(chǎn)品的直接生產(chǎn)者,既有按照合同和施工圖紙、規(guī)范自行組織施工的權(quán)力,即對施工組織的安排,人員的調(diào)配,材料、部分設(shè)備的采購、保管、使用、消耗,安全、質(zhì)量的管理具有一定的自主權(quán);但同時也受發(fā)包單位、設(shè)計單位、企業(yè)以及其他與工程建設(shè)有關(guān)的單位的影響和制約。另外

20、,地質(zhì)和氣候的變化、設(shè)計的變更等客觀因素也會對項目部的施工產(chǎn)生重大影響,而上述所有因素均會影響到項目部的成本支出。主觀原因使成本失去控制： 所謂主觀原因,是指項目部可以自行支配而沒有任何外部影響就可以控制的成本支出因素,如上面所述的項目部因具有施工自主權(quán)而發(fā)生的成本。主要包括如下幾個方面: (1)沒有嚴(yán)格執(zhí)行成本控制的總目標(biāo)或者根本沒有成本控制的總目標(biāo)。絕大部分虧損的項目部,根本沒有成本控制的總目標(biāo)。有的雖有但卻沒有嚴(yán)格執(zhí)行,因而使項目部的成本處于失控狀態(tài)。 (2)材料、配件的計劃、采購、驗收、保管、出庫、消耗制度不健全。在虧損的項目部中,購買材料、配件無計劃的現(xiàn)象比比皆是,采購數(shù)量的多少全在

21、于項目經(jīng)理甚至于材料員,其結(jié)果必然導(dǎo)致材料的積壓、超支。另外由于項目部難以掌握相對合理的價格信息,也不計算采購材料的資金成本,從而使項目部購買了大量高價材料。一些項目部沒有收發(fā)制度,購買的材料無人驗收,更無實物帳,因而就談不上保管和出庫。特別是砂石料、磚瓦等地材,有的項目部自始至終沒有專門的部門進(jìn)行管理,以購代耗;嚴(yán)重的甚至用虛假的材料發(fā)票報銷。項目部不按定額發(fā)料,施工人員要多少給多少,致使多發(fā)的材料不是浪費扔在工地,就是被工地的人員偷偷賣掉,許多可以回收的廢料更無人管理。 (3)承包措施不配套。項目部對內(nèi)部隊伍的承包沒有相應(yīng)配套的管理措施,實行承包后漏洞百出,致使成本超支。比如,有的承包方案

22、規(guī)定完成多少任務(wù)發(fā)多少工資,但對材料的消耗和設(shè)備的使用、維修沒有明確要求,形成包工不包料、包盈不包虧,有的承包方案雖然合理,但計價不及時,或者不能按照承包方案進(jìn)行兌現(xiàn),使承包無法進(jìn)行下去。 (4)分包工程存在漏洞。項目部對勞務(wù)分包隊伍,包工不包料,導(dǎo)致多撥工程款;或分包工程價格不合理;或大量使用分包隊伍,導(dǎo)致超撥款、分包隊伍欠款等現(xiàn)象不斷發(fā)生;或讓多個外部單位掛靠,導(dǎo)致所有的善后費用全部由被掛靠的項目部承擔(dān)。 (5)出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題。虧損嚴(yán)重的項目部,幾乎全部存在比較嚴(yán)重質(zhì)量問題,從而導(dǎo)致返工、修復(fù)、推倒重來等重復(fù)施工的現(xiàn)象發(fā)生,加大了工程成本。比如在橋梁施工中,存在基礎(chǔ)下沉、橋墩歪斜等現(xiàn)象

23、。 (6)施工設(shè)備利用率不高。一些項目部對所承擔(dān)的工程心中無數(shù),為保證施工不間斷,盲目購置或從其他項目調(diào)入大量設(shè)備備用,甚至購入一些本項目不需要的設(shè)備,從而造成設(shè)備長期停用。 (7)施工安排不合理。在施工過程中,項目部不能合理地配置人力、材料、設(shè)備等資源,導(dǎo)致窩工浪費;部分工序的施工安排不合理,能夠一步完成的,實際進(jìn)行了二次、三次才完成,從而造成返工等等。 (8)安全事故較多。在虧損的項目部中,多數(shù)項目部均發(fā)生過程度不同的安全事故,輕傷影響員工上班,重傷既影響員工上班,又需要開支醫(yī)療費,同時還可能使員工的體質(zhì)和技能下降,降低勞動能力和勞動效率;死亡事故既造成巨額撫恤費用支出,直接增大成本支出,

24、又可能影響員工情緒,降低生產(chǎn)效率。 客觀因素的影響：所謂客觀因素,是指項目部自身無法控制而又必須發(fā)生或必然出現(xiàn)的事情或現(xiàn)象,如承包單位、設(shè)計單位、企業(yè)在合同條款之外對項目部施工發(fā)出的有關(guān)指令,地質(zhì)和氣候的變化,設(shè)計的變更等。因這些因素的出現(xiàn)而支出的成本,是項目部不可控制的客觀費用。 1.2.3 遏制項目部虧損的對策 為遏制因各種原因形成的工程項目虧損,按照責(zé)任明確的要求,項目部的成本控制應(yīng)當(dāng)以項目部能否對成本費用進(jìn)行控制分別采取措施,對項目部能夠控制的費用,由項目部進(jìn)行控制;而項目部無法控制的成本或虧損,則應(yīng)由企業(yè)采取措施予以控制。 2 進(jìn)行有效施工成本控制2.1 完善的責(zé)任計劃管理2.1.1

25、 嚴(yán)格合同管理 項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止，尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進(jìn)展效果，以防止被對方索賠。在合同簽訂后，要做好合同文件的管理工作，合同及補充合同協(xié)議及經(jīng)常性的工地會議紀(jì)要、工作聯(lián)系單等作為合同內(nèi)容的一種延伸和解釋，必須完整保存，同時建立技術(shù)檔案，對合同執(zhí)行情況進(jìn)行動態(tài)分析，根據(jù)分析結(jié)果采取積極主動措施。2.1.2 優(yōu)化施工方案 施工方案的優(yōu)化選擇是降低工程成本的主要途徑。施工方案是否先進(jìn)、合理不僅直接關(guān)系到施工質(zhì)量，也必然會直接影響工程項目的目標(biāo)成本和工程項目的利潤。按照最優(yōu)方案施工可

26、以降低成本、加快進(jìn)度、保證質(zhì)量和安全，實現(xiàn)工程項目投入少產(chǎn)出最大、提高經(jīng)濟(jì)效益。在工程實施過程中，應(yīng)組織專家對投標(biāo)文件的施工組織設(shè)計進(jìn)行審查，并對施工過程中的各個階段的施工方案進(jìn)行比選，應(yīng)用價值工程等方法對項目做多方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較分析，努力挖掘節(jié)約工程投資的潛力，從而達(dá)到控制工程成本，獲取更高經(jīng)濟(jì)效益的目的。2.1.3 制定合理工期制定合理工期是控制施工項目成本的關(guān)鍵。在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。影響進(jìn)度和工期的因素很多，如人為因素、技術(shù)因素、材料和設(shè)備因素、氣候因素、環(huán)境因素等。為了使這些因素轉(zhuǎn)化為對進(jìn)度工期有利因素，所采取的一些技術(shù)措施

27、又勢必對質(zhì)量、成本產(chǎn)生影響。因此，在安排工期時，要注意處理工期與質(zhì)量、成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，組織連續(xù)、均衡有節(jié)奏的施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。2.1.4 優(yōu)化現(xiàn)場管理 對于施工企業(yè)來說，現(xiàn)場管理是其生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)。同時，它也是企業(yè)整體管理工作中最重要的組成部分。從某種意義上說，現(xiàn)場管理優(yōu)化水平，代表了企業(yè)的管理水平，也是施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營建設(shè)的綜合表現(xiàn)。優(yōu)化現(xiàn)場管理必須遵循經(jīng)濟(jì)效益原則、科學(xué)合理原則和標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化原則，采用“7s”現(xiàn)場管理法，從根本上提高施工現(xiàn)場的生產(chǎn)和工作效率和管理效益，從而建立起一個科學(xué)而規(guī)范的現(xiàn)場作業(yè)秩序，最終達(dá)到控制成本的目的。2.1.5 加強

28、質(zhì)量管理 項目成本與其產(chǎn)品的質(zhì)量水平存在著密切的相互依存關(guān)系。質(zhì)量成本包括控制成本和故障成本兩個主要方面。控制成本屬于質(zhì)量保證費用，與質(zhì)量水平成正比關(guān)系;故障成本屬于損失性費用，與質(zhì)量水平成反比關(guān)系。應(yīng)該以工程承包合同為標(biāo)準(zhǔn)，確定適宜的質(zhì)量目標(biāo)。質(zhì)量目標(biāo)定得越高，相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)也要高，投入也要增大。除樹立品牌、擴(kuò)大知名度工程以外，要仔細(xì)研究承包合同的質(zhì)量要求，恰當(dāng)把握準(zhǔn)合同要求的臨界點。2.1.6 安全就是效益 項目部要樹立安全就是效益的觀念，積極預(yù)防和避免可能發(fā)生的安全事故，對安全事故的多發(fā)區(qū)域時刻監(jiān)控，減少或避免發(fā)生安全事故;要嚴(yán)格執(zhí)行獎罰制度，使全體員工樹立起清醒的安全意識，從源頭上消除

29、安全事故隱患。安全工作越好，處理安全事故支出的費用就越少，施工所受的干擾也就越小，因而費用支出也越少。否則，如出現(xiàn)重大安全事故，不僅會給企業(yè)帶來巨大的損失，也會影響工人的施工情緒，導(dǎo)致勞動生產(chǎn)率下降，施工進(jìn)度勢必受到影響，從而加大施工成本，施工安全直接影響施工項目的成本。2.2 施工費用監(jiān)督與控制2.2.1 有效控制人工費 人工費約占建筑產(chǎn)品成本的10%12%，并且隨勞動力市場價格變化而變化。對施工期間所需發(fā)生的人工費進(jìn)行控制， 首先要牢固樹立起成本意識的概念。雖然降低施工成本的重點不在人而在于物，但是如果施工人員素質(zhì)低、成本概念模糊或淡薄，必然會導(dǎo)致行動的錯位、勞動生產(chǎn)率低下，最終會使效益白

30、白地流失。其次，依據(jù)施工組織設(shè)計、施工進(jìn)度計劃的安排，月初依據(jù)工序要求合理做出用工計劃數(shù)量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按5%10%的比例一起包給班組，進(jìn)行包干控制，結(jié)合市場人工單價計算出本月的人工費控制指標(biāo)。最后，從用工數(shù)量方面進(jìn)行成本控制，在施工過程中依據(jù)工程分部分項內(nèi)容，對每天用工數(shù)量連續(xù)記錄，完成一個分項工程后，與清單報價中的用工數(shù)量進(jìn)行對比，找出存在的問題，采取相應(yīng)的措施，對控制指標(biāo)加以修正。每月完成幾個工程分項后都同清單報價中的用工數(shù)量對比，考核控制指標(biāo)完成情況。通過這種控制對比節(jié)約了用工數(shù)量，就意味著降低了人工費的支出。對人工費控制上實耗工日數(shù)不得超過定額共日數(shù)，并結(jié)合實際發(fā)

31、放工資與定額工資情況對各工種直接費用進(jìn)行控制。為防止“窩工”，項目部很有必要培養(yǎng)、配備一批一專多能的技術(shù)工人，便于調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，這樣既能加快工程進(jìn)度，又能節(jié)約工程費用。2.2.2 科學(xué)控制材料費材料費一般占全部工程項目成本的65%75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。應(yīng)著重把好價格關(guān)和數(shù)量關(guān)，實行臺帳管理。材料費控制包括材料訂購、材料價格和材料用量控制三個方面內(nèi)容。 (1)材料訂購 應(yīng)考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。比如按照價值工程理論采用abc分析法將公司的所有材料成本按金額從大到小的順序排列起來，分為abc三大類，a類進(jìn)行重點控制，b類

32、實行一般控制，而c類只需采取簡單的控制方法即可。不同類型材料采用不同的采購原則、領(lǐng)料制度。應(yīng)盡量減少中間環(huán)節(jié)或直接從廠家進(jìn)貨，拉大與預(yù)算價的降幅，爭取更大的利潤空間，實現(xiàn)工程項目的低成本目標(biāo)控制。 (2)材料價格控制 包括買價控制、運費控制。作為施工方，為了控制工程成本，應(yīng)主動走向市場，了解市場，了解、比較多家材料供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量和價格，篩選出幾家質(zhì)優(yōu)、價廉的材料、設(shè)備供應(yīng)商，并與這些供應(yīng)商建立長期的聯(lián)系，及時了解材料、設(shè)備的價格變化情況;同時也應(yīng)適時掌握周邊商家的材料、設(shè)備價格情況。從而能較好的控制材料、設(shè)備的質(zhì)量和價格，降低工程造價。同時，要合理組織運輸，盡可能就近購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運輸方

33、法，降低運輸成本。 (3)材料用量的控制 包括以下幾個方面堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領(lǐng)料制度，班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施。在施工過程中加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少二次搬運，降低堆放、倉儲損耗，避免“完料不盡，垃圾堆里有黃金”的現(xiàn)象。杜絕沒有收入的支出，把返工損失降到最低限度。改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。在對工程進(jìn)行功能分析、對材料進(jìn)行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價格低的材料代替價格高的材料。認(rèn)真計量驗收。堅持余料回收，降低料耗水平。另外，周轉(zhuǎn)材料用量要根據(jù)支模方案、腳手架搭設(shè)方案，按照施工進(jìn)度和進(jìn)度計劃，

34、準(zhǔn)確計算所需材料的規(guī)格、數(shù)量，避免因班組或項目部對周轉(zhuǎn)材料使用規(guī)格、數(shù)量、時間計算不準(zhǔn)，審核不嚴(yán)，造成現(xiàn)場窩工、停工。同時提高周轉(zhuǎn)材料的使用次數(shù)，鼓勵分包班組合理使用舊方木、舊模板，減少周轉(zhuǎn)材料的丟失及損壞。另原則上應(yīng)不得超過預(yù)算數(shù)，實耗數(shù)預(yù)算數(shù)有差異時，應(yīng)進(jìn)行認(rèn)真分析。如有正式設(shè)計變更或口頭變更應(yīng)及時簽證補充預(yù)算，按時計算進(jìn)度款和價差。2.2.3 合理控制機械費 機械使用費約占建筑產(chǎn)品成本的5%8%，機械費控制指標(biāo)，主要是根據(jù)工程量清單報價數(shù)量參考定額計算出各類機械的使用臺班數(shù)。要充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備進(jìn)行內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高機械利用率。在設(shè)備選型配套中，注意一機多用，減少設(shè)備維修養(yǎng)護(hù)人員的

35、數(shù)量和設(shè)備零星配件的費用。同時，施工機械的完好率和施工機械的工作效率直接關(guān)系到機械費的高低。因此，在施工過程中應(yīng)做好每天的工作日記，采用了什么機械，用了多長時間，在此期間是否存在維修等。如存在現(xiàn)場停電超過合同規(guī)定的時間，最好當(dāng)天同業(yè)主作好現(xiàn)場簽證記錄，月初依據(jù)計劃量進(jìn)行控制，月末應(yīng)把實際使用臺班數(shù)同控制臺班數(shù)進(jìn)行對比。分析發(fā)生的原因，制定出相應(yīng)對策，以降低各項費用。施工企業(yè)還要切實加強設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率。對確需租用外部機械的，要做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)。2.3 工程審核管理與控制2.3.1 加強簽證監(jiān)督 現(xiàn)場簽證是工程建設(shè)過程中一項經(jīng)常性的工作，許多工

36、程由于現(xiàn)場簽證的不嚴(yán)肅，引起工程成本失控，這方面的教訓(xùn)是非常多的。據(jù)統(tǒng)計，由于工程量簽證問題所引起的工程結(jié)算價的上升幅度可達(dá)15%25%，個別的甚至更高。嚴(yán)格現(xiàn)場簽證管理，要求工程技術(shù)人員與工程經(jīng)濟(jì)人員相互配合，不僅做到“隨做隨簽”，還應(yīng)該做到以下幾點：要嚴(yán)格四方簽證制度，所有的現(xiàn)場簽證必須經(jīng)施工單位項目經(jīng)理、總監(jiān)理工程師、設(shè)計單位代表、業(yè)主代表四方共同簽字方為有效。簽證必須達(dá)到量化要求，工程簽證單上的每一個字、每一個字母都必須清晰，簽證內(nèi)容必須與實際相符。要加強現(xiàn)場工程管理人員經(jīng)濟(jì)觀點及思想素質(zhì)教育，要求他們不僅要懂得設(shè)計、施工技術(shù)，還要具備工程經(jīng)濟(jì)方面的知識。培養(yǎng)他們實事求是的作風(fēng)，在抓好

37、工程質(zhì)量、工期、安全監(jiān)督的同時，充分重視節(jié)約工程成本的重要性。簽證的范圍應(yīng)正確?，F(xiàn)場工程管理人員必須認(rèn)真閱讀招標(biāo)文件及投標(biāo)文件，明確招投標(biāo)范圍，切勿盲目簽證。2.3.2 加強索賠控制 加強變更、索賠的管理和控制等工作是施工管理企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的一個重要組成部分，也是控制成本的重要內(nèi)容。通過積極有效的經(jīng)營策略，合理可行的工程變更，及時與設(shè)計單位、監(jiān)理單位、建設(shè)單位溝通，取得甲方的理解和認(rèn)可，為達(dá)到工程變更的目的創(chuàng)造條件。變更費用的發(fā)生屬清單以外的費用，預(yù)算人員應(yīng)及時地編制變更和工程簽證后的變動價款。由于設(shè)計變更引起新的工程量清單項目，其相應(yīng)綜合單價由承包人提出，經(jīng)發(fā)包人確認(rèn)后作為結(jié)算的依據(jù);由于工程

38、量清單的工程數(shù)量有誤或設(shè)計變更引起工程量增減，屬合同約定幅度以內(nèi)的應(yīng)執(zhí)行原有的綜合單價;屬合同約定幅度以外的，其增加(減少)部分的工程量的綜合單價由承包人提出，經(jīng)發(fā)包人確認(rèn)后，作為結(jié)算的依據(jù)。在建筑市場，施工企業(yè)都離不開索賠。因此，在施工過程中需不放過每一項可能索賠的單項工程，平時也要注意做好原始資料的積累，為索賠創(chuàng)造條件。2.4 成本控制與資源管理2.4.1 分割工程成本,優(yōu)化項目資源配置 項目資源配置直接關(guān)系到成本控制的方法及程度,對于當(dāng)前許多國有控股的大型施工企業(yè)來說,工程成本構(gòu)成基本上是分包成本和施工隊成本,而企業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)效益源泉在于控制分包成本,施工隊成本往往很難創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。二者

39、的構(gòu)成比例如何,項目成本如何劃分,這是關(guān)系企業(yè)成本控制的關(guān)鍵問題。 2.4.2 制定成本計劃,實行成本動態(tài)控制 在完成分包成本和責(zé)任成本分割并初步確定了兩部分成本后,要制定出總成本計劃,總成本計劃除涵蓋分包成本和責(zé)任成本外,還要考慮項目的現(xiàn)場經(jīng)費、上級管理費、稅金等因素。總成本計劃分為兩部分: （1）項目不可控成本 指稅金、上級管理費等項目管理層無法主觀控制的部分; （2）項目可控成本 總成本計劃中除了不可控成本以外的全部成本,如分包成本、責(zé)任成本、現(xiàn)場經(jīng)費等。 可控成本是成本控制的重點,可控成本計劃是在項目開工前的施工時間、施工條件、施工組織設(shè)計基礎(chǔ)上制定的,隨著工程的進(jìn)展,必然會發(fā)生如施工

40、方案改進(jìn)、工程量改變、地材價格上漲等因素變化,因此對于成本計劃要進(jìn)行適時調(diào)整,以保證成本計劃的指導(dǎo)性和控制性,在調(diào)整的同時要注意分析各不同因素變化對原成本計劃造成的影響程度。在這一階段,要充分發(fā)揮施工技術(shù)部門的主動性,根據(jù)施工條件的變化優(yōu)化施工方案,進(jìn)一步減小施工成本。 2.4.3 進(jìn)行成本分析,提高企業(yè)成本管理水平 施工結(jié)束后,要根據(jù)總成本計劃和可控成本計劃與最終實際成本進(jìn)行對比分析,成本分析可采用圖表等多種形式,不但要對比分析總成本,還要對工序成本進(jìn)行分析,而且以工序分析為主,得出工序成本升高或降低的原因。 (1)首先分析出因施工條件、施工方案、材料價格變動引起的工序單價的變動,同時收集采

41、用新技術(shù)、新工藝、新材料的工序成本資料; (2)其次對比主觀確定成本部分的工序單價,分析得出因制定方法不合理而導(dǎo)致的偏高或偏低的工序單價,同時積累書面資料,供日后制定同類項目成本計劃時使用; (3)收集分包單位資料,并對分包商進(jìn)行評價,擬定合格分包商名錄,供日后類似項目選擇分包商和制定分包成本時使用; (4)匯總分包成本及責(zé)任成本數(shù)據(jù),經(jīng)過分析篩選,供企業(yè)投標(biāo)報價時參考。 2.5 按照責(zé)任成本的原則，建立和完善項目目標(biāo)管理責(zé)任制 2.5.1 圍繞項目管理，建立目標(biāo)責(zé)任考核機制 在企業(yè)內(nèi)部管理體制的框架下，結(jié)合項目與分包商的特點，制定目標(biāo)管理責(zé)任制，包括經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任制、施工安全責(zé)任制、工期質(zhì)量責(zé)

42、任制等一系列完整的責(zé)任制度，建立并完善相應(yīng)的工程項目管理機構(gòu)。項目管理的運行機制要以適應(yīng)工程項目管理為目的，形成按承建工程項目為對象的項目部、分包人、施工班組與各職能科室，實行生產(chǎn)要素的動態(tài)管理。做到相互協(xié)調(diào)、相互監(jiān)控、責(zé)職分明，實行費用縱向控制、橫向清算，加強責(zé)任成本控制力度，做到獎懲分明，形成在施工過程中風(fēng)險責(zé)任與效益利益相掛鉤的責(zé)任成本管理機制。 2.5.2 控制成本預(yù)算，分解經(jīng)營目標(biāo)和可控成本 成本預(yù)算是預(yù)測項目成本和控制支出的依據(jù)，也是工程項目考核責(zé)任成本的工具。我們公司現(xiàn)在采用的項目內(nèi)部招標(biāo)制度是在多年項目管理的基礎(chǔ)上總結(jié)出來的行之有效的成本控制辦法，公司制定施工定額、根據(jù)各項目的

43、具體情況編制成本控制預(yù)算，各專業(yè)分包人、施工班組與項目經(jīng)理編制施工組織方案與承包報價。公司有專門的評價小組對報價進(jìn)行綜合評價，然后確定方案科學(xué)、報價合理的分包人、施工班組來承擔(dān)項目施工的具體任務(wù)。這套辦法搞活了企業(yè)內(nèi)部管理機制，激發(fā)了項目經(jīng)理的工作積極性與主管能動性，使企業(yè)效益做到了最大化。 這當(dāng)中作為項目經(jīng)理與分包人、施工班組的責(zé)任成本預(yù)算是否合理有效，是對項目經(jīng)理、技術(shù)員、管理人員的工作能力與實力的檢驗，是工程項目成敗的極為重要的一環(huán)。對指標(biāo)分解是否合理，責(zé)任落實是否到位，是決定項目成本管理成敗的關(guān)鍵。 2.6 項目成本管理必須遵循的基本原則 2.6.1 成本最低化原則 施工項目成本管理的

44、根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進(jìn)不斷降低施工項目成本，以達(dá)到可能實現(xiàn)的最低目標(biāo)成本的要求。但是，在實行成本最低化原則時，應(yīng)注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的潛力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達(dá)到合理的最低成本水平，并據(jù)此進(jìn)行分析、考核評比。 2.6.2 全面成本管理原則 長期以來，在施工項目成本管理中，存在著“三重三輕”問題。即重實際成本計算分析，輕全過程的成本管理和對其影響因素的控制；重施工成本的計算分析，輕采購成本、工藝成本和質(zhì)量成本的控制；重財會人員的管理，輕群眾性的日常管理。因此，為了確保不斷降低施工項目成本，

45、達(dá)到成本最低化目的，必須實行全面成本管理。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，我這里稱之為“三全”管理。 2.6.3 成本責(zé)任制原則 為了實行全面成本管理，必須對施工項目成本進(jìn)行層層分解，以分級、分工、分人的成本責(zé)任制作保證。施工項目經(jīng)理部及分包人應(yīng)對企業(yè)下達(dá)的成本指標(biāo)負(fù)責(zé)，班組和個人對項目經(jīng)理部的成本目標(biāo)負(fù)責(zé)，以做到層層保證，定期考核評定。成本責(zé)任制的關(guān)鍵是劃清責(zé)任，并要與獎懲制度掛鉤，使各部門、各班組和個人都來關(guān)心施工項目成本。 2.6.4 成本管理有效化原則 所謂成本管理有效化，主要有兩層意思。一是促使施工項目經(jīng)理部以最少的投入，獲得最大的產(chǎn)出；二是以最少的人力和財力，完成較多的管

46、理工作，提高工作效率。 2.7 加強工程項目責(zé)任成本管理的具體措施 2.7.1 改革成本管理機構(gòu)和職能 公司成立項目成本核算管理小組，圍繞項目成本管理，全過程開展責(zé)任成本核算工作，設(shè)置成本核算中心，專門測算、制定、監(jiān)督、考核各項目的成本控制與效益情況。項目部在公司成本管理小組的指導(dǎo)下設(shè)立專職或兼職的成本管理員，對項目中的成本預(yù)測、成本計劃、成本控制與成本核算進(jìn)行具體的分析與考核，做到對項目成本全面有效地管理和控制。 2.7.2 完善成本管理的基礎(chǔ)工作 要切實開展成本管理工作，就必須做好與項目成本相關(guān)的各方面工作，并通過成本管理工作的考核總結(jié)，對成本管理中的各項制度進(jìn)行補充和細(xì)化，建立健全成本資

47、料歸檔、傳遞和報送所要求的程序及相關(guān)制度，根據(jù)成本中心考核的需要設(shè)立臺帳、憑證報表和分析資料。從點滴做起，形成共識，道道把關(guān)，層層落實。 2.7.3 逐步健全內(nèi)控制度，加強項目部內(nèi)部管理 （1）堅持成本管理有效化原則，適當(dāng)精簡機構(gòu)，合理設(shè)置管理崗位，以最少的人力和財力，完成較多的管理工作，提高工作效率。項目部要根據(jù)工程量及施工生產(chǎn)的具體情況，可以一崗多人，也可以一人多崗，但不相容的崗位必須分離。 （2）建立現(xiàn)場巡查制度，加強對施工現(xiàn)場的管理，避免因質(zhì)量、安全、施工方法、工期和人員安排等方面的失誤而加大成本費用。 （3）根據(jù)成本責(zé)任制原則，對施工項目成本指標(biāo)進(jìn)行層層分解，以分級、分工、分人的成本

48、責(zé)任制作保證。項目部要根據(jù)實際情況，合理分解項目成本，落實到各作業(yè)班組和施工人員中去，真正形成全員抓成本的動態(tài)管理模式。 （4）堅持成本分析制度，完善獨立核算機制。加強成本核算，及時準(zhǔn)確反映項目經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，并及時反饋經(jīng)濟(jì)信息。及時開展成本分析，項目部應(yīng)設(shè)立專職或兼職的成本管理員，對項目的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行監(jiān)督，有項目經(jīng)理牽頭，各業(yè)務(wù)部門配合，定期召開項目成本分析會，及時發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題，找出有效解決方法。 3 案例分析3.1 工程概況 黃渤北外環(huán)建設(shè)項目是天龍集團(tuán)公司中海施工處所屬的一個項目。黃渤北外環(huán)建設(shè)項目作為濱海北外環(huán)的一個標(biāo)段，主要承建大橋和與之相接的路基工程，全長2.5公里

49、，工程量總計1.2億元，其中土方工程3.58千萬元。 3.2 項目管理的實施3.2.1 重視成本管理意識的培養(yǎng) 黃渤北外環(huán)建設(shè)項目成立之后，組建了精簡高效的領(lǐng)導(dǎo)班子，但項目職工對成本管理的認(rèn)識不盡相同，有深有淺。因此，項目領(lǐng)導(dǎo)很注重對各管理層的人員進(jìn)行成本管理意識的培養(yǎng)。讓成本管理的觀念深入到每個職工的腦海里，并將其貫徹到具體的工作中去。同時培養(yǎng)職工具備先進(jìn)的成本管理理念：戰(zhàn)略觀、人本觀、系統(tǒng)觀、效益觀和科技觀，運用科學(xué)有效的成本管理方法。 3.2.2 建立了完善的成本管理保障體系 （1）建立完整高效的組織機構(gòu) 項目成立之后，即建立了以項目經(jīng)理為核心的組織機構(gòu)，形成了一個高效的組織管理系統(tǒng)。規(guī)

50、范各部門的工作并加強部門間的協(xié)作關(guān)系，使得成本管理能較好地實施。 （2）明確各部門及各職員的職責(zé)分工 公司項目成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組管理小組及項目成本管理體系，對項目最終經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行評審、考核并實行獎懲。 工程管理部門項目責(zé)任成本預(yù)測，提供施工組織設(shè)計，安排項目施工生產(chǎn)計劃。合同預(yù)算報價部門審核和簽訂分包合同，落實分包成本，編制施工圖預(yù)算和工料機分析；計算、分析、落實和審核項目責(zé)任成本和各期項目成本收入。人財部管理和財務(wù)管理。主管工程師負(fù)責(zé)施工項目組織設(shè)計，優(yōu)化施工設(shè)計，協(xié)助編制用料計劃。 3.3 成本管理實施在施工項目成本管理實施的過程中，黃渤北外環(huán)建設(shè)項目充分考慮了項目成本的各影響因素，制定出相

51、應(yīng)的對策和辦法，將現(xiàn)代成本管理理念融入其中，同時，黃渤北外環(huán)建設(shè)項目還根據(jù)項目自身的特點，將目標(biāo)成本法穿插使用，取得了良好的效果。 3.3.1 目標(biāo)成本的確定在黃渤北外環(huán)建設(shè)項目中標(biāo)之后，施工企業(yè)根據(jù)施工組織設(shè)計和中標(biāo)后預(yù)算以及企業(yè)的整體情況，下達(dá)了一個目標(biāo)利潤，即要求黃渤北外環(huán)建設(shè)項目實現(xiàn)利潤的最低限。但是，黃渤北外環(huán)建設(shè)項目并未根據(jù)這個目標(biāo)利潤制定目標(biāo)成本，而是在考慮了當(dāng)前市場狀況和項目綜合實力的基礎(chǔ)上，重新確定成本目標(biāo)。 （1）結(jié)合項目的實際狀況和當(dāng)前的市場價格，重新做出施工預(yù)算，確定施工項目的預(yù)算成本。 （2）在綜合考慮了項目整體施工進(jìn)度和施工質(zhì)量之后，對施工預(yù)算成本中各分部分項工程以

52、及重要工序再次進(jìn)行分析，找出能夠降低成本的關(guān)鍵點，進(jìn)行資源配置的合理優(yōu)化，并根據(jù)其重新確定目標(biāo)成本。如表1和表2。 3.3.2 成本目標(biāo)的分解成本目標(biāo)的分解必須是在對部門、崗位、班組及其作業(yè)進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。 （1）按各分部分項工程進(jìn)行成本目標(biāo)分解。整個工程項目是由各個分部分項工程組成的，確定了項目的總體成本目標(biāo)之后，要根據(jù)施工預(yù)算和施工組織設(shè)計，對各分部分項工程進(jìn)行費用的歸集，并在對各分部分項工程進(jìn)行分析、剔除不必要的作業(yè)的基礎(chǔ)上，確定每個結(jié)構(gòu)工程的成本目標(biāo)。如表3。 （2）按工程進(jìn)度進(jìn)行階段成本目標(biāo)分解。黃渤北外環(huán)建設(shè)項目的合同工期是18個月，在項目中標(biāo)之后，必須盡快做好工程進(jìn)度

53、總體規(guī)劃，排出進(jìn)度計劃。成本目標(biāo)確定之后，就可以結(jié)合工程進(jìn)度計劃，將成本目標(biāo)按照年、季、月進(jìn)行分解。 3.3.3 成本目標(biāo)的階段控制與分析目標(biāo)成本的確定與分解是對公司成本管理的總體規(guī)劃，而真正使目標(biāo)成本指標(biāo)在各層次和個人都具有約束力，并準(zhǔn)確及時予以反饋及控制，就必須實現(xiàn)成本全過程的動態(tài)管理。下面以黃渤北外環(huán)建設(shè)項目基礎(chǔ)工程為例進(jìn)行分析，如表4。 基礎(chǔ)工程施工成本分析：基礎(chǔ)工程的實際成本比目標(biāo)成本降低了65.6萬元，達(dá)到3.06個百分點。在基礎(chǔ)工程的施工中，人工費超過目標(biāo)成本較多，主要是由于天氣原因，影響了施工的進(jìn)度。黃渤北外環(huán)建設(shè)項目為了保證基礎(chǔ)工程能按進(jìn)度計劃完成，不影響整體工程的進(jìn)度；不得

54、不加班趕工，工人加班費用上升，導(dǎo)致人工費成本超支。黃渤北外環(huán)建設(shè)項目材料費的節(jié)約有兩個原因：一方面是由于對材料實行了嚴(yán)格的控制，對材料采購、保管、發(fā)放以及倉儲都有嚴(yán)格的制度。另一方面是黃渤北外環(huán)建設(shè)項目與供應(yīng)商取得了長期合作的協(xié)議，在價格方面享受了很多優(yōu)惠。機械費的節(jié)約主要是因為項目對機械的配置結(jié)構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化，從配合使用的角度進(jìn)行綜合考慮，提高了機械的使用效率，降低了機械費用。其他費用的增加是由于趕工造成的，增加了管理費用。 另外，在成本管理的過程中，每月按費用進(jìn)行成本歸集，并將其與目標(biāo)進(jìn)行比較，分析原因，采取相應(yīng)的改進(jìn)措施。如上例，黃渤北外環(huán)建設(shè)項目x月工程實際成本與目標(biāo)成本相比較，總成本降

55、低了，但就各分項成本來看，人工費、機械費以及間接費用均超過了目標(biāo)成本，而材料費、其他直接費則略有降低。黃渤北外環(huán)建設(shè)項目就每項成本的節(jié)超進(jìn)行了分析，找出了原因，并針對找出的原因，采取了相應(yīng)的措施，對成本項目及其因素進(jìn)行綜合分析，改進(jìn)和完善，使其更具有可控性。 3.3.4 項目實際成本核算與分析黃渤北外環(huán)建設(shè)項目實際成本匯總表如表5。由表5可以看出，黃渤北外環(huán)建設(shè)項目的總成本比預(yù)算成本降低了320.9萬元，比目標(biāo)成本降低了80.1萬元。人工費比目標(biāo)成本超支23.2萬元，主要原因有以下兩個：一方面是因為物價上漲引起的人工費單價差，在制定目標(biāo)成本時，對物價上漲的影響考慮得不到位；另一方面是因為趕工期間，人工加班工資要比平時高，而且對一些臨時用工控制的仍然不夠嚴(yán)格。 材料費比目標(biāo)成本降低了90.4萬元，主要原因是與主材料供應(yīng)商達(dá)成長期合作的協(xié)議，使得材料的價格上漲幅度比計劃的要小得多；同時，黃渤北外環(huán)建設(shè)項目對材料的管理也做得較好，避免了許多不必要的浪費，在很大程度上節(jié)約了材料費用；另