建筑企業(yè)項目人員的激勵約束機制

1、項目人員的激勵約束機制-構(gòu)想項目是建筑公司生產(chǎn)經(jīng)營的載體，項目管理是建筑公司管理的基石。項目人員作為項目 建設(shè)的實施主體，對其激勵約束的及時性、有效性、充分性直接影響項目建設(shè)的成果和效果。 形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制，建立健全以求才、用才、育才、激才和留才 為主要內(nèi)容的人力資源管理激勵約束機制。一、項目人員激勵約束現(xiàn)狀及問題分析項目人員的激勵約束與項目經(jīng)營管理模式密切相關(guān)。目前，建筑公司項目經(jīng)營管理模式 主要有兩類：、承包模式：承包者是與公司具有勞動關(guān)系的自然人， 與公司之間是內(nèi)部承包的契約關(guān) 系；項目生產(chǎn)要素由公司或承包者配置；公司較少參與項目生產(chǎn)經(jīng)營，承包者具有相對獨立 的生

2、產(chǎn)經(jīng)營權(quán)；按承包協(xié)議完成上繳后，項目損益由承包者支配和承擔(dān)。在這種模式下，項 目經(jīng)理部分為臨時性機構(gòu)和長期性機構(gòu)兩種。、目標(biāo)責(zé)任制模式：項目經(jīng)理是公司的員工，與公司之間是授權(quán)與被授權(quán)的管理關(guān)系； 項目生產(chǎn)要素由公司配置，公司參與項目生產(chǎn)經(jīng)營，項目經(jīng)理具有授權(quán)范圍內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)， 按照公司下達的目標(biāo)責(zé)任書、項目建造成本組織施工并接受獎懲。我們公司采取的就是這種 模式，是項目管理的發(fā)展方向，但還有很多需要完善之處。不同經(jīng)營管理模式下的激勵約束現(xiàn)狀及問題模式類型激勵約束的現(xiàn)狀存在的主要問題承包模式 激勵約束的客體（對象）分為兩類：承包者、項目其他 人員。 承包者。主要激勵措施：允許承包者承包并保持政

3、策連 續(xù)性。約束措施：風(fēng)險抵押金、控制收款，控制印章， 對重要環(huán)節(jié)審批，派人駐現(xiàn)場監(jiān)督，加強過程檢查，解 除勞動關(guān)系等。 其他人員。由承包者而不是由公司進行激勵約束。主要 激勵措施：物質(zhì)獎勵等。主要約束措施：物質(zhì)處罰、退 回公司或辭退等。承包者。公司對承包者的約 束力較弱，經(jīng)常是包盈不包 虧。其他人員。一是激勵約束措 施基本以錢為主，簡單、“粗 暴”。二是項目內(nèi)部同樣存 在“搭便車”、損私肥私的 現(xiàn)象。三是缺乏歸屬感。目標(biāo)責(zé)任 制模式 激勵約束的客體（對象）分為兩類：項目班子、項目其 他人員。 項目班子。激勵措施：物質(zhì)激勵、精神激勵、職位晉升 等。約束措施：風(fēng)險抵押金、行政約束、紀(jì)律約束等。

4、其他人員。激勵措施：以物質(zhì)激勵為主，精神激勵為輔。 約束措施：行政約束、紀(jì)律約束等。 項目班子。存在兩個極端： 權(quán)力過小，事事請示，效率 低下；權(quán)力過大，自行其事； 獎勵不足，約束不交圈。其他人員。激勵約束方式相 對單一。目前的總體狀況是，雖然建立了針對項目人員的激勵約束機制，但距離建立完善的激勵約束機制還任重道遠二、項目管理特點對激勵約束的內(nèi)在要求建筑產(chǎn)品的特點（固定性、多樣性、體積大、造價高）決定了建筑生產(chǎn)的特點（流動性、 露天性、定制生產(chǎn)、生產(chǎn)工藝復(fù)雜、生產(chǎn)周期長、生產(chǎn)成本高）；建筑生產(chǎn)的特點決定了生產(chǎn) 組織的特點（團隊因項目而變、需要連續(xù)均衡生產(chǎn)、業(yè)主全程參與、受自然環(huán)境影響大、開 放

5、的生產(chǎn)組織系統(tǒng)、成本管理難度大）；生產(chǎn)組織的特點對激勵約束機制提出了五項基本要求， 即：明確目標(biāo)、充分授權(quán)、過程控制、量化考核、及時激勵。同時不同類型的項目呈現(xiàn)出個性化的要求。不同類型項目的特點及激勵約束重點類型項目特點激勵約束重點監(jiān)管特點及影 響環(huán)境特點及影 響拆遷特點及影響地質(zhì)/設(shè)計特點 及影響社會資源供應(yīng) 特點房建項目屬地管理；各類 檢查較多。大多地處城市； 現(xiàn)場封閉；與外 界接觸多；施工 周期較短。業(yè)主負(fù)責(zé)，項目 基本不參與；對 施工產(chǎn)生階段 性影響。地質(zhì)條件主要 影響基礎(chǔ)施工； 設(shè)計變更較少。勞務(wù)、設(shè)備、周 轉(zhuǎn)材料等資源 豐富，市場化程 度高。主要調(diào)動項目班 子，特別是項目經(jīng) 理的積

6、極性。新能源項 目屬地管理為主， 行業(yè)管理為輔； 各類檢查較多。大多地處鄉(xiāng)村； 現(xiàn)場不封閉；與 外界接觸較多； 施工周期中等。紅線內(nèi)業(yè)主負(fù) 責(zé)，紅線外項目 負(fù)責(zé)；對施工影 響大。地質(zhì)條件影響 全線施工； 設(shè)計變更較多。勞務(wù)、通用設(shè) 備、周轉(zhuǎn)材料等 資源較豐富，特 種設(shè)備租賃商 較少。主要調(diào)動項目，特 別是項目班子的積 極性。市政項目屬地管理；各類 檢查較多?；镜靥幊鞘?； 現(xiàn)場相對封閉； 與外界接觸多； 施工周期中等。業(yè)主負(fù)責(zé)，通常 需要項目配合； 對施工影響大。地質(zhì)條件對施 工影響大； 設(shè)計變更多。勞務(wù)、通用設(shè) 備、周轉(zhuǎn)材料等 資源豐富，特種 設(shè)備租賃商少。主要調(diào)動項目班 子，特別是項目經(jīng)

7、理的積極性。因此，在建立健全針對項目人員的激勵約束機制時，既要考慮共性，又要關(guān)注特性。、基于激勵約束框架體系的激勵約束機制設(shè)計建筑公司激勵約束機制的基本框架體系包括六個方面，即：公司治理結(jié)構(gòu)、目標(biāo)管理體 系、業(yè)績考核體系、激勵約束方式（手段）、職業(yè)發(fā)展通道、公司文化建設(shè)。下面針對目標(biāo)責(zé) 任制模式，從上述六個方面來構(gòu)建激勵約束機制。1、公司治理結(jié)構(gòu)與項目直接相關(guān)的主要有兩個方面：內(nèi)部授權(quán)體系和議事決策規(guī)則內(nèi)部授權(quán)體系，主要解決激勵問題。即：如何對項目進行有效、適度地授權(quán)，做到既強 化總部管理，又調(diào)動項目積極性，這涉及到項目與總部的管理界面劃分。在承包模式下，項目定位為利潤中心，公司較少參與項目生

8、產(chǎn)經(jīng)營，因此幾乎將所有權(quán) 限都授予項目經(jīng)理。在目標(biāo)責(zé)任制模式下，公司參與項目生產(chǎn)經(jīng)營，通常將分包選擇、材料采購、資金使用、人員獎懲等權(quán)限上移到總部層面。這時的項目應(yīng)該定位為成本中心。但現(xiàn) 實是很多公司在集權(quán)的同時，仍然把具體的事務(wù)、責(zé)任壓給項目，造成責(zé)任與權(quán)力不對等， 由此產(chǎn)生一系列問題。解決的辦法是：按照事項、額度授權(quán)，做到責(zé)任與權(quán)力的統(tǒng)一。例：某公司房建項目授權(quán)表類別事項授權(quán)級次公司總部項目經(jīng)理部項目或公司董事長總經(jīng)理主管副 總職能部 門項目經(jīng) 理主管副經(jīng) 理職能部 門承辦人項目付款預(yù)算編制及變更批準(zhǔn)審核審核審核審核審核審核公司提岀預(yù)算范圍 內(nèi)付款單筆100萬元備案批準(zhǔn)審核審核項目提岀10

9、0萬單筆500萬備案項目辦公 會審核審核項目提岀單筆500萬元批準(zhǔn)審核審核審核審核審核項目提岀預(yù)算范圍外付款批準(zhǔn)審核審核審核審核審核審核項目提岀議事決策規(guī)則，主要解決約束問題。即：如何確保項目班子特別是項目經(jīng)理在規(guī)定范圍內(nèi)正確使用權(quán)力。在上述例表中，雖然公司將預(yù)算范圍內(nèi)單筆金額不超過500萬元的支付權(quán)授予項目，但項目經(jīng)理只能單獨決策 100萬元以內(nèi)的付款，對于100萬元至500萬元的，要 作為項目部的重大事項提交項目辦公會決策。 為確保項目辦公會不流于形式，變成“舉手會”， 公司需要對項目辦公會的召開時間、審議事項、提案提交、表決方式等進行詳細規(guī)定。同時， 還要設(shè)計特殊情況下的處理機制，即：一

10、旦項目內(nèi)部未達成一致，但項目經(jīng)理堅持認(rèn)為應(yīng)該 實施時，要遵循“遇反對意見由上一級決策”的原則，將該事項提交公司總部決策。這樣， 既能鼓勵發(fā)表不同意見，又能避免事情議而不決。2、目標(biāo)管理體系目標(biāo)可以成為激勵員工努力工作的主要動力源之一，前提是：目標(biāo)具體且可接受；目標(biāo)與績效密切相關(guān)；目標(biāo)要分解；及時反饋。公司應(yīng)該如何對項目進行目標(biāo)管理呢？首先，確定項目目標(biāo)。目前大多數(shù)建筑公司的做法是：通過向項目下達利潤、工期、質(zhì) 量、安全、費用等指標(biāo)，作為管理和考核項目的依據(jù)。雖然指標(biāo)是目標(biāo)管理體系的重要組成 部分，但不能將指標(biāo)等同于目標(biāo)。在不同的環(huán)境和情況下，項目管理的主要目標(biāo)（任務(wù)）是 不同的。例如：在開拓一

11、個新市場、新區(qū)域時，主要目標(biāo)是確保履約，積累業(yè)績，而不是強 調(diào)利潤；對于長期合作的大業(yè)主，過于追求利潤最大化，將損壞雙方的合作關(guān)系；對于創(chuàng)業(yè)績、創(chuàng)品牌的項目，公司不應(yīng)強調(diào)“開源節(jié)流”，而應(yīng)加大投入，確保在工程創(chuàng)優(yōu)、科技進步 等方面取得重要成果。因此，離開了目標(biāo)談指標(biāo)，將會導(dǎo)致項目部的目標(biāo)與公司期望目標(biāo)的 不一致，進而損害公司的整體利益。通常，項目目標(biāo)由合同目標(biāo)、經(jīng)濟目標(biāo)、管理目標(biāo)、科技目標(biāo)、人才培養(yǎng)目標(biāo)等組成， 每類目標(biāo)由具體的細化指標(biāo)來支撐。公司應(yīng)該根據(jù)項目的具體情況，在確定主要目標(biāo)（任務(wù)） 后，統(tǒng)籌權(quán)衡其他目標(biāo)，形成最優(yōu)的目標(biāo)和指標(biāo)組合。項目目標(biāo)及細化指標(biāo)目標(biāo)通常要求細化指標(biāo)合同目標(biāo)滿足業(yè)

12、主合同約定，保質(zhì)保量按期完工工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保等經(jīng)濟目標(biāo)開源節(jié)流，降本增效利潤、建造成本、現(xiàn)場經(jīng)費、現(xiàn)金流貢獻等管理目標(biāo)提升相關(guān)方滿意度，提高項目管理水平業(yè)主滿意度、分供商滿意度、項目團隊滿意度，工程創(chuàng) 優(yōu)等科技目標(biāo)提高科技創(chuàng)新和應(yīng)用水平科技創(chuàng)新、規(guī)范、工法、專利等人才培養(yǎng)目標(biāo)提升員工的能力和素質(zhì)新培養(yǎng)專業(yè)人員數(shù)量、新取證人員數(shù)量等其次，編制項目策劃。項目策劃，是公司在投標(biāo)前、施工前、竣工前等三個時間節(jié)點， 分別對項目施工全過程進行的總體考慮和安排。其中，施工前的項目策劃最為重要。項目策 劃包括管理策劃、成本策劃、技術(shù)策劃和激勵約束策劃四個方面，形成項目管理策劃書、項 目建造成本書、項目實

13、施性施組和項目目標(biāo)管理責(zé)任書四類文件。項目策劃分類及主要內(nèi)容策劃分類策劃成果主要內(nèi)容管理策劃項目管理策劃書項目目標(biāo)、機構(gòu)設(shè)置、項目授權(quán)、總體進度計劃、現(xiàn)場總體布置、 資源配置計劃（包括人員流量、資金、分包、采購、主要設(shè)備和 周轉(zhuǎn)材料、辦公設(shè)施等）、現(xiàn)場經(jīng)費，以及獎懲原則等。成本策劃項目建造成本書按照標(biāo)價分離的原則，進行側(cè)算和成本分析，明晰業(yè)主合同主要 風(fēng)險、二次經(jīng)營重點（包括商務(wù)、技術(shù)等），以及主要措施等。技術(shù)策劃項目實施性施組等施工組織設(shè)計、主要技術(shù)方案、主要施工措施、創(chuàng)優(yōu)方案等。激勵約束策劃項目目標(biāo)管理責(zé)任書按照責(zé)權(quán)利對等的原則，明確：職責(zé)與權(quán)限（劃清項目與總部的 管理界面）、工資與福利、

14、考核指標(biāo)與考核方式、獎勵與處罰措 施等。標(biāo)價分離：這是準(zhǔn)確評價項目生產(chǎn)經(jīng)營成果的關(guān)鍵性工作。標(biāo)價分離的目的是將項目營銷利潤與項目施工利潤分開。對于一般的承包項目，項目利潤由兩部分構(gòu)成：項目利潤=項目營銷利潤+項目施工利潤。項目營銷利潤是由市場人員創(chuàng)造的，與營銷質(zhì)量密切相關(guān)。當(dāng)業(yè)主合同簽訂后，這個合 同本身有多少利潤就已經(jīng)客觀存在，但數(shù)值上可能是正、是負(fù)、是零（即：合同價與正常施 工成本存在著大于、小于或等于三種情況） 。由于項目先天有“肥瘦”之分，如果不把這部分 利潤分離出來，對于營銷團隊與項目團隊，以及不同項目團隊都是不公平的。項目施工利潤是由項目人員創(chuàng)造的，與項目管理水平密切相關(guān)。在數(shù)值上

15、也可能是正、 是負(fù)、是零（即：實際施工成本與正常施工成本存在著小于、大于或等于三種情況） 。也就是 說，無論項目最終是“賺”是“賠” ，只要將實際施工成本控制在正常施工成本之內(nèi)，項目團 隊都應(yīng)該獲得獎勵。因此，通過標(biāo)價分離剔除先天的“肥瘦”因素，才能為準(zhǔn)確評價項目管理水平建立統(tǒng)一 的度量衡。具體說，就是以項目合同價為參考，以公司內(nèi)部定額為統(tǒng)一尺度，結(jié)合相關(guān)生產(chǎn) 要素的市場價格，測算出正常施工成本，然后根據(jù)項目管理的主要目標(biāo)（任務(wù)）進行調(diào)整， 形成向項目部下達的項目建造成本。第三，及時反饋目標(biāo)實現(xiàn)情況。目標(biāo)制訂后，執(zhí)行是關(guān)鍵。公司從上到下都應(yīng)該養(yǎng)成按 照目標(biāo)和計劃開展工作、檢查工作、反饋情況、進

16、行整改的工作習(xí)慣。要定期在公司和項目 兩個層面召開生產(chǎn)經(jīng)營分析會，對目標(biāo)完成情況進行檢索和改進，加強過程控制。3、業(yè)績考核體系 包括指標(biāo)設(shè)定、考核程序、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方法等內(nèi)容。其中重點是指標(biāo)設(shè)定。目前， 基于內(nèi)外部的需求與要求，公司參與項目生產(chǎn)經(jīng)營的深度、廣度不斷加大，這是提升核心競 爭能力的必由之路。但問題是，有些建筑公司對項目下達的考核指標(biāo)越來越多，內(nèi)容越來越 繁雜。所謂業(yè)績，是指重要的功勞和成果。對項目的業(yè)績考核，應(yīng)該是對項目部功勞和成果的 考核，而不應(yīng)是對職能部門要求實現(xiàn)程度的考核。公司不能把要求當(dāng)管理，把考核當(dāng)管理， 把業(yè)績考核變成“要求考核” 。從強化管理的角度看，公司對項目提出

17、更廣、更細的要求是必 要的，但一定要區(qū)別對待目標(biāo)類指標(biāo)和考核類指標(biāo)。簡單說，上述“項目目標(biāo)及細化指標(biāo)” 表中列出的細分指標(biāo)都可以作為目標(biāo)類指標(biāo)，在項目管理策劃書中明確，要求項目做到；但 只有屬于“重要的功勞和成果”的指標(biāo)才應(yīng)作為考核類指標(biāo)，在項目目標(biāo)責(zé)任書中明確和下 達。通常，考核類指標(biāo)只應(yīng)包括：收入、利潤、業(yè)主滿意度、工程創(chuàng)優(yōu)、科技創(chuàng)新、人才培 養(yǎng)等。那么，其他目標(biāo)類指標(biāo)如何落實呢？在實踐中，可以對所有項目開展定期性（一般每 季度一次）的全面檢查，監(jiān)督項目對目標(biāo)類指標(biāo)的實現(xiàn)情況。檢查結(jié)果除了做正常應(yīng)用（例如：公布大排名、表彰等）以外，還應(yīng)與超額利潤獎、項目人員職級晉升等掛鉤。在選定考核指標(biāo)后

18、，需要確定指標(biāo)基數(shù)。這是一件復(fù)雜而困難的事情，特別是利潤指標(biāo)， 需要公司做好三項工作：一是標(biāo)價分離，相對準(zhǔn)確地確定基數(shù)；二是根據(jù)條件變化，適時調(diào) 整基數(shù)；三是及時掌握生產(chǎn)要素市場價格，持續(xù)完善公司內(nèi)部定額。在實踐中，項目經(jīng)常遇 到邊界條件不確定的情況（例如：邊設(shè)計邊施工，已經(jīng)開工但合同未簽，材料、設(shè)備選型遲 遲不定等），公司應(yīng)遵循“先下達后完善”的原則，不能久拖不決。同時，隨著內(nèi)外部環(huán)境的 變化，適時按照預(yù)先確定的條件和原則（在項目建造成本書中明確）對基數(shù)進行調(diào)整；總的 原則是：凡是不應(yīng)由項目團隊承擔(dān)責(zé)任的事項，應(yīng)該調(diào)整；反之則不應(yīng)調(diào)整。例如因主材價 格波動導(dǎo)致成本變化，可行的做法是：波動在

19、5%以內(nèi)時不調(diào)整，波動超過 5%時調(diào)整；但公司 可以設(shè)立獎勵措施，鼓勵項目從業(yè)主處獲得補償。4、激勵約束方式（手段） 激勵方式包括：薪酬激勵、福利激勵、工作激勵、培訓(xùn)激勵、參與管理、職業(yè)發(fā)展、帶 薪休假、榮譽激勵、情感激勵、股權(quán)激勵等形式；約束方式包括：市場約束、法律約束、行 政約束、制度約束、道德約束、紀(jì)律約束、輿論約束等形式。薪酬激勵也需要詳細設(shè)計。5、職業(yè)發(fā)展通道。 一個項目干得好壞，主要看項目班子特別是項目經(jīng)理。但行業(yè)的現(xiàn)狀是：幾乎每家公司 都缺少優(yōu)秀的項目經(jīng)理、項目總工和骨干人員。有些公司甚至為投標(biāo)發(fā)愁，導(dǎo)致掛名現(xiàn)象十 分普遍。究其原因，根源是項目人員缺少發(fā)展空間，優(yōu)秀的項目人員紛紛

20、轉(zhuǎn)入行政崗位。解 決辦法是：按照專業(yè)線構(gòu)建“寬幅式”的職業(yè)發(fā)展通道，通過正常的職級晉升，使項目人員 能夠獲得與同級次行政崗位人員相同的薪酬和待遇。6、公司文化建設(shè)。公司文化在激勵約束方面主要發(fā)揮兩個作用：營造良好和諧的工作氛圍、影響員工的行 為模式和思維模式。項目要注重打造項目文化，既要崇尚競爭精神，堅持以業(yè)績論英雄，又 要堅持以人為本，強調(diào)合作、友愛、共贏。受到關(guān)愛的員工，能夠激發(fā)出更大的內(nèi)在動力和 更強的自我約束力。針對項目人員的獎酬模式設(shè)計薪酬激勵是重要的激勵約束方式。薪酬包括工資、獎金和津貼等。在目標(biāo)責(zé)任制模式下， 工資形式主要有基礎(chǔ)工資、崗位工資制兩種；獎金形式有工期獎、質(zhì)量獎、安全獎、創(chuàng)優(yōu)獎、 績效獎（績效工資）、年終獎、超額利潤獎等；津貼包括施工津貼、特殊崗位津貼、持證津貼、 特殊津貼等。績效工資。與項目績效和個人績效掛鉤。通常，項目績效與產(chǎn)值掛鉤，個人績效與個人 考核掛鉤。項目績效與產(chǎn)值不能只是簡單的線性關(guān)系， 而要考慮開工、竣工與施工高峰期的特點， 避免因產(chǎn)值過低或過高出現(xiàn)“頭尾過低、中間過高”的問題。項目月度績效工資總額=人均績效工資X項目人員流量。其中：人均績效工資，與項目 人均產(chǎn)值（等于項目月度產(chǎn)值/項目實際人數(shù)）關(guān)聯(lián)（參見下圖示例）；項目人員流量，