鈑金公司工程項目市場分析（工程管理）

1、泓域咨詢/鈑金公司工程項目市場分析鈑金公司工程項目市場分析xxx投資管理公司一、 邏輯框架法中的邏輯關系（一）垂直邏輯關系目標各層次的主要區(qū)別是，項目宏觀目標的實現(xiàn)往往由多個項目的具體目標所構成，而一個具體目標的取得往往需要該項目完成多項具體的投入和產出活動。這樣，四個層次的要素就自下而上構成了三個相互連接的邏輯關系。第一級：如果保證一定的資源投入，并加以很好地管理，則預計有怎樣的產出；第二級：如果項目的產出活動能夠順利進行，并確保外部條件能夠落實，則預計能取得怎樣的具體目標；第三級：項目的具體目標對整個地區(qū)乃至整個國家更高層次宏觀目標的貢獻關聯(lián)性。這種邏輯關系在LFA中稱為“垂直邏輯”，可用

2、來闡述各層次的目標內容及其上下層次間的因果關系。（二）水平邏輯關系垂直邏輯對項目目標層次的因果關系進行了分析，但這種分析不能滿足對項目進行分析和評價的要求。水平邏輯分析的目的是通過主要驗證指標和驗證方法來衡量一個項目的資源和成果。與垂直邏輯中的每個層次目標對應，水平邏輯對各層次的結果加以具體說明，由驗證指標、驗證方法和重要的假定條件所構成，形成了LFA的4X4的邏輯框架。在項目的水平邏輯關系中，還有一個重要的邏輯關系就是重要假設條件與不同目標層次之間的關系，主要內容是：一旦前提條件得到滿足，項目活動便可以開始。一旦項目活動開展，所需的重要假設也得到了保證，便應取得相應的產出成果；一旦這些產出成

3、果實現(xiàn)，同水平的重要假設得到保證，便可以實現(xiàn)項目的直接目標；一旦項目的直接目標得到實現(xiàn)，同水平的重要假設得到保證，項目的直接目標便可以為項目的宏觀目標做出應有的貢獻。對于一個理想的項目策劃方案，以因果關系為核心，很容易推導出項目實施的必要條件和充分條件。項目不同目標層次間的因果關系可以推導出實現(xiàn)目標所需要的必要條件，這就是項目的內部邏輯關系。而充分條件則是各目標層次的外部條件，這是項目的外部邏輯。把項目的層次目標（必要條件）和項目的外部制約（充分條件）結合起來，就可以得出清晰的項目概念和設計思路。總之，邏輯框架分析方法不僅僅是一個分析程序，更重要的是一種幫助思維的模式，通過明確的總體思維，把與

4、項目運作相關的重要關系集中加以分析，以確定“誰”在為“誰”干“什么”？“什么時間”？“為什么”？以及“怎么干”。雖然編制邏輯框架是一件比較困難和費時的工作，但是對于項目決策者、管理者和評價者來講，可以事先明細項目應該達到的具體目標和實現(xiàn)的宏觀目標，以及可以用來鑒別其成果的手段，對項目的成功計劃和實施具有很大的幫助。二、 基本原理價值鏈由美國哈佛大學教授邁克爾波特于1958年首先提出，他認為“每個企業(yè)都是在設計、生產、銷售、交貨和維護其產品的一整套流程中進行各種活動的集合體”。所有活動都是通過價值鏈來表示。企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過所有的價值活動構成的。這些創(chuàng)造價值的經營活動，就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)

5、”，企業(yè)只有在其價值鏈上特定環(huán)節(jié)擁有競爭優(yōu)勢才能保持其長期競爭優(yōu)勢。運用價值鏈分析法開展企業(yè)競爭優(yōu)勢研究就是將競爭優(yōu)勢研究有針對性地滲透到價值鏈的各個環(huán)節(jié)，分析各環(huán)節(jié)的運作情況，而后確定企業(yè)在哪些特定環(huán)節(jié)具有競爭優(yōu)勢，抓住關鍵環(huán)節(jié)進行競爭優(yōu)勢研究，輔助企業(yè)的戰(zhàn)略管理。三、 價值鏈分析應用價值鏈分析是企業(yè)的重要戰(zhàn)略管理工具，應用于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，較多地用在戰(zhàn)略管理、資源管理、成本管理等方面。通過價值鏈分析，可以幫助企業(yè)了解內部哪些活動產生了競爭優(yōu)勢，找出管理的重點，從而幫助企業(yè)更加合理地管理內部的各項活動，減少或利用外部資源來管理非價值性活動。價值鏈分析同時提供了對復雜內外部環(huán)節(jié)的考察，利用

6、它評估競爭優(yōu)勢，評價企業(yè)在行業(yè)中的地位及其相對優(yōu)勢。四、 彈性系數(shù)法彈性系數(shù)亦稱彈性，彈性是一個相對量，它衡量某一變量的改變所引起的另一變量的相對變化。彈性總是針對兩個變量而言的。例如，需求的價格彈性系數(shù)所考察的兩個變量是某一特定商品的價格和需求量，而能源彈性則是考察經濟總量指標與能源消費量之間的關系。一般來說，兩個變量之間的關系越密切，相應的彈性值就越大；兩個變量越是不相關，相應的彈性值就越小。而彈性分析方法處理經濟問題的優(yōu)點是簡單易行，計算方便，計算成本低，需要的數(shù)據(jù)少，應用靈活廣泛。但也存在某些缺點：一是其分析帶有一定的局限性和片面性，計算彈性或作分析時，只能考慮兩個變量之間的關系，而忽

7、略了其他相關變量所產生的影響；二是彈性分析的結果在許多情況下顯得比較粗糙，彈性系數(shù)可能隨著時間的推移而變化，以歷史數(shù)據(jù)推算出的彈性系數(shù)預測未來可能不準確，許多時候要分析彈性系數(shù)的變動趨勢，對彈性系數(shù)進行修正。（一）收入彈性收入彈性就是商品價格保持不變時，該商品購買量變化率與消費者收入的變化率之比。（二）價格彈性價格彈性就是商品需求的價格彈性。某個商品需求的價格彈性是指當收入水平保持不變時，該商品購買量變化率與價格變化率之比。（三）能源需求彈性能源需求彈性可以反映許多經濟指標與能源需求之間的關系。能源消費可以分解為電力、煤炭、石油、天然氣等消費，反映國民經濟的重要指標包括社會總產值、國內生產總值

8、、工農業(yè)總產值、國民收入、主要產品產量等，可按這些指標計算不同的能源彈性。能源的國內生產總值彈性，是指能源變化率與國內生產總值變化率之比。五、 消費系數(shù)法消費系數(shù)是指某種產品在各個行業(yè)（或部門、地區(qū)、人口、群體、特定的用途等）的單位消費量。消費系數(shù)法是對某種產品在各個行業(yè)的消費數(shù)量進行分析，在了解各個行業(yè)規(guī)劃產量的基礎上，匯總各個行業(yè)的需求量，從而得出該產品的總需求量。以部門或行業(yè)消費為例，預測的具體程序是：分析產品工的所有消費部門或行業(yè)，包括現(xiàn)存的和潛在的市場。有時產品的消費部門眾多，則需要篩選出主要的消費部門。分析產品在各部門或行業(yè)的消費量，與各行業(yè)產品產量，確定在各部門或行業(yè)的消費系數(shù)。

9、六、 項目概述（一）項目基本情況1、項目名稱：鈑金公司工程項目2、承辦單位名稱：xxx投資管理公司3、項目性質：擴建4、項目建設地點：xx（以選址意見書為準）5、項目聯(lián)系人：毛xx（二）主辦單位基本情況經過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產經營管理經驗和可靠的產品質量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發(fā)。集團成立至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術領先求發(fā)展的方針。公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責任積極響應政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設與發(fā)展

10、，在商業(yè)模式思路上領先業(yè)界，對服務區(qū)域經濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。 公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定與標準要求的產品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進產品升級，為行業(yè)提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優(yōu)質的產品和服務。公司不斷推動企業(yè)品牌建設，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現(xiàn)從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內涵，不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區(qū)域

11、品牌建設，提高區(qū)域內企業(yè)影響力。（三）項目建設選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xx（以選址意見書為準），占地面積約58.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。七、 項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資22260.32萬元，其中：建設投資17613.54萬元，占項目總投資的79.13%；建設期利息450.23萬元，占項目總投資的2.02%；流動資金4196.55萬元，占項目總投資的18.85%。八、 資金籌措方案（一）項目資本金籌措方案項目總投資22260.32萬

12、元，根據(jù)資金籌措方案，xxx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）13072.08萬元。（二）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額9188.24萬元。九、 項目預期經濟效益規(guī)劃目標1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：47100.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：40207.25萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：5020.43萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：15.17%。5、全部投資回收期（Pt）：6.66年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：22335.95萬元（產值）。十、 項目建設進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投

13、產運營共需24個月的時間。十一、 企業(yè)競爭能力分析企業(yè)競爭能力分析，主要基于企業(yè)內部要素進行分析評價，它取決于行業(yè)結構和企業(yè)相對市場競爭地位。企業(yè)競爭地位可以通過一些信號反映出來，涉及因素包括行業(yè)競爭能分析與競爭對手分析兩個層面，前者揭示了行業(yè)中各企業(yè)關鍵的成功要素和區(qū)別行業(yè)成功者的重要因素，后者提供了判斷競爭企業(yè)強勢和能力的信息。企業(yè)競爭能力分析工具主要包括競爭態(tài)勢矩陣和企業(yè)核心競爭力分析等。（一）競爭態(tài)勢矩陣競爭態(tài)勢矩陣(CPM),是通過行業(yè)內關鍵戰(zhàn)略因素的評價比較，分析企業(yè)的主要競爭對手及相對于企業(yè)的戰(zhàn)略地位、所面臨的機會與風險大小，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供競爭優(yōu)勢的分析工具。分析步驟如下：1

14、首先確定行業(yè)中的關鍵戰(zhàn)略因素。如市場份額、生產規(guī)模、設備能力、研發(fā)水平、財務狀況、管理能力、成本水平等，這些是行業(yè)的關鍵成功要素和競爭優(yōu)勢的決定因素。不同行業(yè)的關鍵成功因素可能完全不同，比如對華為、聯(lián)想、中興等科技密集型行業(yè)，申請一定數(shù)量的專利證書是其保持核心競爭力的關鍵戰(zhàn)略，而對于傳統(tǒng)的鋼鐵、石化、發(fā)電等資源密集型企業(yè)，獲得一定數(shù)量的資源則是其保持核心競爭力的關鍵。2根據(jù)每個因素在該行業(yè)中成功經營的重要程度，確定每個因素的權重，從0（最不重要）到1（最重要），權重和為1，同一因素在不同行業(yè)的權重可能是不同的，反映了該指標對不同行業(yè)競爭成功的重要性不同。3篩選出主要競爭對手，按每個指標對企業(yè)進

15、行劃分。對該行業(yè)中各競爭者在每個要素上的能力相對強弱進行評價，評價分數(shù)為1（最弱），2（較弱），3（相同），4（較強），5（最強），在特定指標上得分最高的企業(yè)就擁有在那個指標上的競爭優(yōu)勢，其得分與其競爭對手得分的差值反映了其優(yōu)勢的大小。4將各要素的評價值與相應的權重相乘，得出加權評分值。5匯總得到企業(yè)的總加權分，通過比較確定處于競爭能力最強和最弱地位的公司，以及被評價公司之間競爭優(yōu)勢的差異。（二）核心競爭能力分析1基本概念核心競爭能力是一家企業(yè)在競爭中擁有的比其他企業(yè)更具優(yōu)勢的關鍵資源或活動，它具有競爭對手難以模仿、不可移植，不隨員工離開而流失的特點，它對公司的競爭力、市場地位和盈利能力起著至

16、關重要的作用。在實踐中，不同企業(yè)所表現(xiàn)出來的核心競爭力是多種多樣的：如獨特的企業(yè)文化，生產高質量產品的技能，創(chuàng)建和操作一個能夠快速而準確的客戶訂單系統(tǒng)的技能，生產高質量產品的技能，良好的售后服務能力等。核心競爭能力對戰(zhàn)略制定的重要意義在于：它能夠給公司帶來具有寶貴競爭價值的能力，具有成為公司戰(zhàn)略基石的潛力，為公司帶來競爭優(yōu)勢。2成功關鍵因素分析競爭成功關鍵因素是指影響企業(yè)在市場上盈利能力的主要因素，是企業(yè)在特定市場盈利能力的主要因素，是企業(yè)在特定市場上必須擁有的技能、條件或資產。他們可能是產品價格優(yōu)勢、產品性能優(yōu)勢，或是一種資本結構和消費組合，也可以是企業(yè)縱向一體化的行業(yè)結構。如產品性能、競爭

17、力、能力、市場表現(xiàn)等。處于不同行業(yè)的企業(yè)，其競爭成功關鍵要素可能存在較大差異，即使在同一行業(yè)，在不同的發(fā)展時期，其成功的關鍵要素也會發(fā)生變化。十二、 行業(yè)競爭結構分析行業(yè)競爭結構是指行業(yè)內企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模的分布。一般按市場集中程度、進人和退出障礙、產品差異和信息完全程度等方面體現(xiàn)的不同特征分為完全競爭、寡頭壟斷、雙頭壟斷、完全壟斷四種類型。（一）五因素分析模型20世紀80年代，哈佛大學教授邁克爾波特在其名著競爭策略中，提出了一種結構化的競爭能力分析法。波特認為一個行業(yè)中的競爭存在五種基本的競爭力量，即潛在的進入者、替代品的威脅、客戶討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現(xiàn)有競爭對手之間的抗衡

18、。供應商和購買者之間討價還價可視為來自“縱向”的競爭，其他三種力量視為“橫向”的競爭。1行業(yè)新進入者的威脅指行業(yè)新進入者對行業(yè)已有企業(yè)的威脅，行業(yè)新進入者可能會擠占一部分現(xiàn)有企業(yè)的市場份額，減少原有的市場集中度；或是帶來了行業(yè)原有資源供應的競爭，引起行業(yè)生產成本的上升，導致現(xiàn)有企業(yè)利潤下降。威脅的大小取決于行業(yè)的進入障礙和可能遭遇的現(xiàn)有企業(yè)的反擊策略。2供應商討價還價的能力指供應商通過提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產品競爭力。影響企業(yè)與供應商之間關系及其競爭優(yōu)勢的因素，包括供應商的數(shù)量、品牌、產品特色和價格，企業(yè)在供應商的戰(zhàn)略地位，供應商之間的關系，從

19、供應商中間轉移的成本，購買者采購的部件或原材料產品占其成本的比例，各買方之間是否有聯(lián)合等。3替代品的威脅替代品是指能夠滿足客戶需求的其他產品或服務，新技術或社會需求的變化往往導致新產品的出現(xiàn)，替代原有的產品，縮短了原有產品的生命周期，也影響了原有產品的定價與盈利水平。替代品的威脅主要包括三個方面：替代品在價格上的競爭力、替代品質量和性能的滿意度、客戶轉向替代品的難易程度。替代品對企業(yè)不僅有威脅，也可以帶來新機會。如果企業(yè)技術創(chuàng)新能力強，能夠率先推出性價比高的新產品，就可以在競爭中保持領先優(yōu)勢。4現(xiàn)有企業(yè)的競爭這是五因素中最重要的競爭力量。包括行業(yè)內競爭者的數(shù)量、均衡程度、增長速度、固定成本比例、產品或服務的差異化程度、退出壁壘等，現(xiàn)有企業(yè)的競爭決定了一個行業(yè)內的競爭激烈程度。同時，還要考慮競爭者目前的戰(zhàn)略及未來可能的變化、競爭者對風險的態(tài)度、競爭者的核心競爭力等方面。5客戶討價還價的能力客戶要求企業(yè)降低價格，提供更高質量的產品和服務。并使行業(yè)內的企業(yè)相互獨立，從而導致行業(yè)盈利水平的降低?？蛻粲憙r還價的能力取決于客戶的集中程度