薪酬管理-小組作業(yè)

1、 員工激勵員工激勵 - -可變薪酬制度可變薪酬制度 目錄第一節(jié)、個體層面的獎勵制度 計件制 績效制 傭金制第二節(jié)、團隊層面的獎勵制度 1、簡單計件制 2、梅里克多級計件制 3、泰勒的差別計件制一、計件制 公式：應(yīng)得工資=完成件數(shù)每件工資率 優(yōu)點：優(yōu)點：這種計算工資的方式簡單，容易讓員工理解并接受，同時它又直接將報酬與工作效率相結(jié)合，可以激勵員工的工作積極性。 缺點：缺點：1、工資率很難確定，容易引起員工猜忌 2、員工一味追求數(shù)量而忽視質(zhì)量 適用公司：一般的機械式加工制造企業(yè) Ps:工資率為每單位產(chǎn)出對應(yīng)的薪水 必須有檢驗制度加以配合1、簡單計件制 原理：原理：將員工分為了三個以上的等級，隨著等

2、級的變化，工資率遞減10%，這樣使得中等和劣等的員工獲得相應(yīng)合理的報酬，而優(yōu)等的員工則會得到額外的獎勵。2、梅里克多級計件制 公式：公式： (1)劣等（完成標準的80%以下）EN=N*RL 應(yīng)得工資=完成件數(shù)工資率 (2)中等（完成標準的80%100%）EN=N*RM RM=1.1RL 應(yīng)得工資=完成件數(shù)工資率1.1 (3)優(yōu)等（完成標準的100%以上）EN=N*RH RH=1.2RL 應(yīng)得工資=完成件數(shù)工資率1.2注意：其中RH,RM,RL表示優(yōu)，中，劣三個等級的工資率，一次遞減10%；N表示完成的工作件數(shù)；EH,EM,EL分別表示優(yōu)，中，劣三個等級員工的收入。 公式： （1）完成數(shù)量在標準

3、的100%以下 E=N*RL 應(yīng)得工資=完成數(shù)量工資率1 （2）完成數(shù)量在標準的100%以上時 E=N*RH RH=1.5RL應(yīng)得工資=完成數(shù)量工資率1.53、泰勒的差別計件制 梅里克和泰勒的計件制的特點在于用科學方法對工資加以衡量，高工資率要高于單純計件制中的標準工資，對高效率的員工有獎勵作用，對低效率的員工改進工作也有一定刺激作用。 1 1、標準工時制、標準工時制這種獎勵制度以節(jié)省工作時間的多少來計算應(yīng)這種獎勵制度以節(jié)省工作時間的多少來計算應(yīng)得的工資，當員工的生產(chǎn)標準要求確定后，按得的工資，當員工的生產(chǎn)標準要求確定后，按照節(jié)約的百分比給與不同比例的獎金。照節(jié)約的百分比給與不同比例的獎金。二

4、、計效制二、計效制 2 2、哈爾西、哈爾西50-5050-50獎金制獎金制特點是工人和公司分享成本節(jié)約額，通常進行五五分賬。若工人在低于標準時間內(nèi)完成工作，可以獲得的獎金是其節(jié)約工時的工資的一半。計算公式是E=TR+P(S-T)R其中：E表示收入，R表示標準工資率，S為標準工作時間，T為實際完成時間，P為分成率通常為1/2。 3 3、羅恩制、羅恩制羅恩制的獎金水平不固定，依據(jù)節(jié)約時間占標準工作時間的百分比而定。計算公式是：E=TR+(S-T)/STR 或 E= TR 1+ (S-T)/S其中：E表示收入，R表示標準工資率，S為標準工作時間，T為實際完成時間。例如：某工人完成工作的實際時間為6小

5、時，標準時間為8小時，每小時工資率為20元，那么就可計算該工人的工資三、傭金制三、傭金制 1、單純傭金制工資=每件產(chǎn)品單價*銷售的件數(shù)*提成比率對銷售人員而言，單純傭金制是一種風險較大而且挑戰(zhàn)性極強的制度3 3、超額傭金制、超額傭金制收入=銷出產(chǎn)品數(shù)*單價*提成比率 -定額產(chǎn)品數(shù)*單價*提成比率2 2、混合傭金制、混合傭金制收入=銷出產(chǎn)品數(shù)*單價*提成比率 +底薪傭金制優(yōu)點：富有激勵作用、銷售人員可獲得較高的報酬、容易控制銷售成本缺點：有銷售波動的情況下不易適應(yīng)（如季節(jié)波動）、銷售人員的收入欠穩(wěn)定、增加了管理方面的人為困難。個人層面獎勵制度的優(yōu)點個人層面獎勵制度的優(yōu)點1、在提高生產(chǎn)率、降低生產(chǎn)

6、成本和增加員工工資報酬方面能有實際作用2、同根據(jù)工時報酬相比，要求員工維持一個合理的產(chǎn)量水平只需要較少的直接監(jiān)督3、在大多數(shù)情況下，如果能科學制定工作標準，就能更加精確地估算勞動成本，從而有助于成本與預(yù)算的控制個人層面獎勵制度的缺點個人層面獎勵制度的缺點1、可能會在追求產(chǎn)出最大化的員工和關(guān)注日漸下滑的產(chǎn)品質(zhì)量的管理人員之間出現(xiàn)更大的沖突。2、引進新技術(shù)的嘗試可能會受到部分員工的抵制，因為他們很在意新技術(shù)對產(chǎn)量標準的影響3、對于提高產(chǎn)品標準的憂慮會削弱員工提出生產(chǎn)方法革新建議的積極性4、可能會加劇員工和管理人員之間互不信任、互補合作的態(tài)勢。 團隊層面的獎勵制度是以團隊的生產(chǎn)或績效為單位，獎勵團隊

7、內(nèi)所有成員。這里的團隊可以是一個全日制的工作團隊，如某個部門；也可以是跨職能部門的兼職工作團隊，如由不同部門專家組成的智囊團；還可以是短期的全日制工作團隊，如為完成某個項目臨時組建的團隊。當工作成果是由團隊的共同合作所促成，很難分別衡量每個員工的貢獻，或當企業(yè)在急劇轉(zhuǎn)型中，無法訂立個人的工作標準時，宜采用團隊獎勵制度。 第二節(jié) 團隊層面的獎勵制度團隊獎勵計劃 斯坎倫計劃的目的是目的是降低公司的勞動成本而不影響公司員工的積極性，獎勵的主要依據(jù)是員工的工資(成本)與企業(yè)銷售收入的比例，目的是鼓勵員工增加生產(chǎn)以降低成本，因而使勞資雙方均可以獲得利益，其計算公式為： 員工獎金=節(jié)約成本*75%=(標準

8、工資成本-實際工資成本)*75%=(商品產(chǎn)值*工資成本占商品產(chǎn)值百分比-實際工資成本)*75% 其中，工資成本占商品產(chǎn)值的百分比由過去的統(tǒng)計資料得出。一、斯坎倫計劃 斯坎倫計劃具有三個最重要的特征：三個最重要的特征： 第一，強調(diào)參與性的管理強調(diào)參與性的管理，管理人員和員工應(yīng)該不分彼此，給員工一種公司屬于自己的感覺，讓每個人都明白個人的薪酬的增加是建立在彼此坦誠合作的基礎(chǔ)上的，并將公司的薪酬激勵和員工的建議系統(tǒng)結(jié)合在一起。公司的每個部門都有一個由管理人員和員工代表組成的員工委員會，并為員工提供提出改進建議的機會，鼓勵員工向公司提出提高生產(chǎn)力的建議； 第二，員工委員會負責執(zhí)行激勵計劃員工委員會負責

9、執(zhí)行激勵計劃，包括對改進建議價值評估、應(yīng)用獎金計算公式和重新設(shè)計獎金計算公式等； 第三，應(yīng)用斯坎倫計劃的公司都采用適應(yīng)本公司采用適應(yīng)本公司的獎勵分配計算公式。 拉克計劃在原理上與斯坎倫計劃相仿，但計算公式復(fù)雜得多。拉克計劃的基本假設(shè)是員工的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個固定水平上。拉克主張研究公司過去幾年的記錄，以其中工資總額與生產(chǎn)價值(或凈產(chǎn)值)的比例作為標準比例，從而確定獎金數(shù)目。二、拉克計劃 現(xiàn)金現(xiàn)付制通常將所實現(xiàn)利潤按預(yù)定部分分給員工，將獎金與工作表現(xiàn)直接掛鉤，即時支付、即時獎勵。需要注意的是，要將獎金與基本工資區(qū)分開，防止員工形成獎金制度化認識。三、現(xiàn)金現(xiàn)付制 遞延式滾存制是指將利潤中發(fā)給員工應(yīng)得的部分轉(zhuǎn)入該員工的賬戶，留待將來支付。轉(zhuǎn)入該員工的賬戶，留待將來支付。這對跳槽形成一定約束，但因為員工看不到眼前利益，因而會降低鼓勵員工的作用。四、遞延式滾存制 即以現(xiàn)金即時支付一部分應(yīng)得的獎金，余下部分轉(zhuǎn)入員工賬戶，留待將來支付，它既保證了對員工有現(xiàn)實的激勵作用，又為員工日后，尤其是退休以后的生活提供了一定的保障。 由于團隊工作方式的興起，給予團隊的獎勵制度也日趨流行，并不斷得以創(chuàng)新。團隊薪酬的目的在于鼓勵合作，在這一點上它比基于個人的獎勵制度更為成功，但團隊薪酬也會帶來一些消極影響。 五、現(xiàn)付與遞延結(jié)合制 優(yōu)點優(yōu)點 比個人計劃更易于進行績效測評