人員與現(xiàn)場管理銷售部員工績效管理技能訓(xùn)練課件

1、人員與現(xiàn)場管理銷售部員工績效管理技能訓(xùn)練1績效考核的含義 人員與現(xiàn)場管理銷售部員工績效管理技能訓(xùn)練2人員與現(xiàn)場管理銷售部員工績效管理技能訓(xùn)練3人員與現(xiàn)場管理銷售部員工績效管理技能訓(xùn)練4 績效考核也稱績效考評或績效評估，績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對各級員工的工作行為、工作效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或創(chuàng)造的價值進(jìn)行考核與評價?？冃Э己耸瞧髽I(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)強(qiáng)有力的管理手段之一。 人員與現(xiàn)場管理銷售部員工績效管理技能訓(xùn)練5績效考核與績效管理的區(qū)別 績效考核是績效管理中重要的一個環(huán)節(jié)， 它從制度上明確規(guī)定了員工和組織考核的 具體程序步驟和方法，為績

2、效管理的運(yùn)行 與實施提供了前提和依據(jù)。人員與現(xiàn)場管理銷售部員工績效管理技能訓(xùn)練6 所謂績效管理，是指各級管理者和員工為所謂績效管理，是指各級管理者和員工為 了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃績效計劃制定、制定、 績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果 應(yīng)用、應(yīng)用、績效目標(biāo)績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績提升的持續(xù)循環(huán)過程，績 效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組 織的績效?？椀目冃?。人員與現(xiàn)場管理銷售部員工績效管理技能訓(xùn)練7人員與現(xiàn)場管理銷售部員工績效管理技能訓(xùn)練8績效考核的內(nèi)容 一、業(yè)績考核 二、能力考

3、核 三、態(tài)度考核人員與現(xiàn)場管理銷售部員工績效管理技能訓(xùn)練9 現(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況，即過分強(qiáng)調(diào)了業(yè)績，而忽略了對行為的培養(yǎng)。這就出現(xiàn)一個問題：業(yè)績做得越好的員工，越不遵守紀(jì)律，越不尊重游戲規(guī)則，這種員工在企業(yè)大力發(fā)展的過程中，將成為企業(yè)的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。 因此，考核員工的業(yè)績和行為一般分為四種情況，對這四種情況的員工亦要區(qū)別對待： 人員與現(xiàn)場管理銷售部員工績效管理技能訓(xùn)練10業(yè)績考核與行為考核 人員與現(xiàn)場管理銷售部員工績效管理技能訓(xùn)練11績效考核的原則 一、公開與開放原則 二、客觀公正原則 三、程序化與制度化原則 四、反饋與修改原則 五、可靠性與正確性原則人員與現(xiàn)

4、場管理銷售部員工績效管理技能訓(xùn)練12人員與現(xiàn)場管理銷售部員工績效管理技能訓(xùn)練13人員與現(xiàn)場管理銷售部員工績效管理技能訓(xùn)練14績效考核的幾種方法 簡單排序法 交替排序法 強(qiáng)制分布法 目標(biāo)管理考核法 360度考核法 關(guān)鍵指標(biāo)法（kpi) 平衡計分卡（bsc）人員與現(xiàn)場管理銷售部員工績效管理技能訓(xùn)練15人員與現(xiàn)場管理銷售部員工績效管理技能訓(xùn)練16簡單排序法人員與現(xiàn)場管理銷售部員工績效管理技能訓(xùn)練17優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn) 簡單排序法的優(yōu)缺點(diǎn)簡單排序法的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 該方法的優(yōu)點(diǎn)是簡便易行，具有一定的可信該方法的優(yōu)點(diǎn)是簡便易行，具有一定的可信性，可以完全避免趨中傾向或?qū)拠?yán)誤差。性，可以完全避免趨中傾向或?qū)拠?yán)誤

5、差。 缺點(diǎn)缺點(diǎn) 缺點(diǎn)是考核的人數(shù)不能過多，以缺點(diǎn)是考核的人數(shù)不能過多，以515人為人為宜，而且只適用于考核同類職務(wù)的人員，應(yīng)用范宜，而且只適用于考核同類職務(wù)的人員，應(yīng)用范圍受限，不適合在跨部門人事調(diào)整方面應(yīng)用。圍受限，不適合在跨部門人事調(diào)整方面應(yīng)用。 人員與現(xiàn)場管理銷售部員工績效管理技能訓(xùn)練18人員與現(xiàn)場管理銷售部員工績效管理技能訓(xùn)練19交替排序法人員與現(xiàn)場管理銷售部員工績效管理技能訓(xùn)練20思考一下！ 對于企業(yè)考核當(dāng)中存在的對于企業(yè)考核當(dāng)中存在的“親情親情”關(guān)系和關(guān)系和“怕得罪怕得罪”人的思想，導(dǎo)致企業(yè)人員進(jìn)行人的思想，導(dǎo)致企業(yè)人員進(jìn)行考核時都有一種考核時都有一種“你好我好大家好你好我好大家好

6、”的想的想法，使得考核變得形式化和無意義，大家法，使得考核變得形式化和無意義，大家覺得應(yīng)怎樣解決？覺得應(yīng)怎樣解決？人員與現(xiàn)場管理銷售部員工績效管理技能訓(xùn)練21人員與現(xiàn)場管理銷售部員工績效管理技能訓(xùn)練22強(qiáng)制分配法人員與現(xiàn)場管理銷售部員工績效管理技能訓(xùn)練23ge公司的強(qiáng)制分布考核標(biāo)準(zhǔn)人員與現(xiàn)場管理銷售部員工績效管理技能訓(xùn)練24六、目標(biāo)管理考核法六、目標(biāo)管理考核法 無論總體目標(biāo)還是具體目標(biāo)，必須明確、無論總體目標(biāo)還是具體目標(biāo)，必須明確、具體，可以計量。具體，可以計量。 檢查調(diào)整檢查調(diào)整 可量化可量化人員與現(xiàn)場管理銷售部員工績效管理技能訓(xùn)練25目標(biāo)管理考核法流程 一、建立工作目標(biāo)計劃表 1、制定組織

7、總目標(biāo)表 2、確定部門目標(biāo) 3、編制工作目標(biāo)計劃表 二、明確業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn) 三、實施業(yè)績評價人員與現(xiàn)場管理銷售部員工績效管理技能訓(xùn)練26人員與現(xiàn)場管理銷售部員工績效管理技能訓(xùn)練27人員與現(xiàn)場管理銷售部員工績效管理技能訓(xùn)練28目標(biāo)管理考核法的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 考核成本較低 比較公平 符合績效管理目標(biāo) 缺點(diǎn) 重結(jié)果輕過程 目標(biāo)難確定 時效性強(qiáng)（短期目標(biāo)）人員與現(xiàn)場管理銷售部員工績效管理技能訓(xùn)練29360度考核法 360考核法一般包括：上級考核、同級考核、下級考核 不同級別考評表格有差異性 人員較多人員與現(xiàn)場管理銷售部員工績效管理技能訓(xùn)練30人員與現(xiàn)場管理銷售部員工績效管理技能訓(xùn)練31客戶滿意度調(diào)查表人員

8、與現(xiàn)場管理銷售部員工績效管理技能訓(xùn)練32人員與現(xiàn)場管理銷售部員工績效管理技能訓(xùn)練33優(yōu)缺點(diǎn)360度績效反饋法優(yōu)點(diǎn)：度績效反饋法優(yōu)點(diǎn)： 打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢居中趨勢”、“偏緊或偏松偏緊或偏松”、“個人個人偏見偏見”和和“考核盲點(diǎn)考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。等現(xiàn)象。 一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。 可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法?？梢苑从吵霾煌己苏邔τ谕?/p>

9、被考核者不同的看法。 防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)）?？冎笜?biāo)）。 較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360度績效反饋法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他度績效反饋法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。高了員工的工作滿意度。 360度績效反饋法的不足在于：度績效反饋法

10、的不足在于： 考核成本高。當(dāng)一個人要對多個同伴進(jìn)行考核時，時間耗費(fèi)多，由考核成本高。當(dāng)一個人要對多個同伴進(jìn)行考核時，時間耗費(fèi)多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。 成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機(jī)會與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機(jī)會“公報私仇公報私仇”。 考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對所有的員工進(jìn)行考核制度的培

11、訓(xùn)，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。因為所有的員工既是考核者又是被考核者。 人員與現(xiàn)場管理銷售部員工績效管理技能訓(xùn)練34關(guān)鍵指標(biāo)考核法 符合符合smart原則原則 符合符合8020原則（原則（kpi法符合一個重要的法符合一個重要的管管理原理理原理-“八二原理八二原理”。在一個企業(yè)的。在一個企業(yè)的價值價值創(chuàng)造創(chuàng)造過程中，存在著過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而的價值；而且在每一位員工身上且在每一位員工身上“八二原理八二原理”同樣適同樣適用，即用，即 80%的工作任務(wù)是由的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行的關(guān)鍵行為完成的。因此

12、，必須抓住為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價業(yè)績評價的重心。的重心。 ）人員與現(xiàn)場管理銷售部員工績效管理技能訓(xùn)練35人員與現(xiàn)場管理銷售部員工績效管理技能訓(xùn)練36kpi的建立流程 建立建立kpi指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計劃性和系指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用上利用頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法和和魚骨分析法魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是重點(diǎn)，也就是企業(yè)價值評估企業(yè)價值評估的重點(diǎn)。然后，再用的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（標(biāo)（kpi），即企業(yè)級），即企業(yè)級kpi。 接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級kpi建立部門級建立部門級kpi，并對相應(yīng)部門的，并對相應(yīng)部門的kpi進(jìn)行分解，進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出組織、人），確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的各部門級的kpi，以便確定，以便確定評價指標(biāo)體系評