薪酬：問題和政策教學講義教案

1、第十一章 薪酬：問題和政策 學習目標學完本章后，你應該能做到：l 理解個人薪酬是如何決定的；l 定義可變薪酬并且討論能在這個系統(tǒng)中使用的各種激勵項目；l 解釋為什么績效工資可能導致員工相互競爭而非合作；l 比較各種收益分享制度（林肯電器方案、scanlon計劃、rucker計劃、隨生產率上升的持股方案、商業(yè)計劃、收益分享計劃、winsharing和spot gainsharig）；l 識別這些創(chuàng)新中的重大改變并且學習區(qū)別它們；l 描述諸如保密性、安全性和極小工資差別之類的薪酬問題。 職業(yè)挑戰(zhàn)joe paderewski坐在自己位于cardeson國家銀行后面的辦公室里。guido panell

2、i，他的執(zhí)行副總裁，走進來丟下mary renfro寫的關于薪酬報告，討論起cnb人員和工資的問題?！癱nb的工資率不斷增加，”joe說道，“并且我們有獎金制度只要利潤允許。但是離職率依然很高?！薄耙恍╇x開的人說他們的心雇主實行績效分享計劃，”guido說。在部門一，經理tom nichlos正在和出納主管開會討論薪酬的問題。他本不愿意參加這個會議；他不喜歡開會，而且他知道這個會議會很糟。出納向來對他們的薪酬不滿意。還在學校的時候，tom就學到過薪酬是永遠不可能被輕易解決的問題；人們總是緊抓著它不放。會議進行狀況如下：ghet： tom， 我們到這里來，因為雇員們不高興了。tom： 他們總是不

3、高興。chet： 的卻是，但是這回更嚴重。我的人厭倦了打出勤卡和按小時發(fā)放工資。銀行里其他人都拿薪水一年五十二周。為什么我的出納就不行呢？tom： 嗯，你知道的，一向都是那么做的。除了chet： 別對我說什么“一向都是那么做的”。你能做點什么的。和joe去談。我的人想要正規(guī)的工資，不要出勤記錄鐘，要尊嚴。你知道工會已經插手了。我們要怎么辦？其他主管搖著頭，tom不知道該說什么。二部門也有自己的問題。有一天發(fā)生了一場事故，兩名出納和一名主管被牽涉了進去。一切都是從下面這個對話開始的：martha： 你聽說了嗎，joanne每個小時比我多掙1.5美元？我在這里的時間比她長多了。sandra： 為什

4、么不去找june反映這事？她是老板。martha（對june）：怎么joanne每小時會比我多賺1.5美元？我在這里的時間更長。june： 你怎么知道那就是真的？我們這里從來不公開薪水，而且討論其他人的薪酬是違反公司政策的。martha： 別管我是怎么知道的。讓我們先別談公司的什么政策。為什么joanne比我掙得多？現(xiàn)在又到了提薪的時間了，joe受到了各方面的壓力。他認為他只能夠提薪3.5。但是誰應該得到提薪呢？guido離開他的辦公室之后，joe在頭腦里想了一下目前的情況?！笆堑模恍┤瞬粦玫郊有?，”他想，“其他人應該得到一些，少數(shù)理應得到很多。但是我應該怎么分配這筆錢？我真的應該不給一些

5、人任何加薪嗎？一般員工應該得到多少？生活成本已經上升了3個百分點。如果我給他們的比那多，就沒有足夠的錢發(fā)給理應得到大幅提薪的員工了，像mary和guido。更不用說那些應該得到加薪的人們了，因為正如mary所說，他們的基本工資太低了。還有，要被提升的人們應該怎么辦呢？我要如何分配這筆用于提薪的錢？”joe決定和mary談談這個問題，并且讓她提供一些關于最近的薪酬研究的詳情。joe： mary，我又遇到了薪酬的問題。你可以給我簡要介紹一些最新情況嗎？特別是報酬安全、激勵報酬，以及如何利用薪酬使員工提高生產效率。以技術工資怎么樣？mary：讓我向你提供一些薪酬領域的新趨勢的信息。我認為其中一些可能

6、對我們銀行這里的情況有所幫助。mary簡要向joe介紹了報酬安全和其他激勵報酬，強調了為什么她認為轉向使用技術工資制會有助于解決離職率和生產率低下的問題?；仡櫟谑?，patten提出了評判一個組織薪酬計劃的七條標準。如果薪酬計劃符合全部這些標準，它將能達到提供一個對雇主和雇員而言都公平的回報體系的目標。第十章集中討論了前三條標準：一個薪酬體系應該充分和公平，并且產生激勵作用。剩下的四條標準主要將在本章討論；一個薪酬體系應該是：· 安全的。這指的是看起來雇員的收入能充分滿足其基本需要的程度。· 平衡的。這指的是工資作為全部一攬子薪酬（reward package）的一個合理組

7、成部分的程度，全部一攬子薪酬（reward package）包括福利、提升等等。（第十二章討論福利。）·成本有效性（cost-effective）。這指的是組織的成本有效性cost-effectiveness。· 對雇員來說是可接受的。這與雇員認為這個收入體系是否有意義有關。將討論可接受性的三個方面：收入是否應該是保密的，用溝通獲得接受，雇員參與收入決策的制定。第一節(jié) 個人收入的決定對于員工個人，最重要的薪酬決策是他或她應該掙多少。本章提出解答個人收入問題的各種方法。要決定個人收入，兩個問題需要提出。第一，管理層必須回答這些問題：對于在組織里做同樣工作的員工，相對于一個人應

8、該怎樣給另一個人支付薪酬？我們是否應該給所有做相同工作的員工支付相同水平的薪酬？第二，如果不能，我們應該在什么基礎上體現(xiàn)差別資歷或績效或其他基礎？大多數(shù)雇主確實對做相同工作的員工支付不同等級的薪酬。1 收入差異化建立在以下基礎上2 ：1 各人在經驗、技術和績效上的不同。2 希望資歷或更高的績效能得到更高的薪酬，或兩者都應該得到更高的薪酬。支付給做相同工作的員工不同等級薪酬的原因包括以下幾點：· 收入差異化使企業(yè)認識到做相同工作的員工對于組織目標的實現(xiàn)所做的貢獻是完全不同的。· 差異化使雇主傳達他們在重要的工作角色、技術、知識等方面變化了的側重點。· 差異化為組織提

9、供了一個不需要讓員工調動工作也就是提升就能強調企業(yè)規(guī)范的重要工具。· 沒有差異化，薪酬體系就違背了大多數(shù)員工的內部公平規(guī)范，降低了其對收入的滿意度，并使吸引員工和保持其不流動更加困難。· 收入差異化使企業(yè)不需要對整個薪酬體系進行全面檢查就能認識到同樣等級工作間的市場變化。第二節(jié) 支付報酬的方式能根據(jù)工作時間、產出、技術、知識和勝任度和這些因素的結合對員工支付薪酬。一 單一工資率（flat rate）在成立了工會的企業(yè)里，工資通常通過集體的討價還價確定，通常支付單一工資率而非不同的工資率。比如，所有的“clerk typist s”每小時掙8美元，不考慮資歷和績效。單一工資率

10、大致對應于一個給定工作的市場（薪酬）調查情況的中間值。使用單一工資率不意味著資歷和經驗沒有區(qū)別。它意味著雇主和工會在確定工資率的時候選擇不去考慮這些變量。由于很多原因，工會堅持要求忽視績效差別。他們認為績效測量是不公平的。工作需要合作的努力，而工資差異化會毀掉這種協(xié)作。銷售組織，舉例說，支付單一工資率外加獎金和激勵來承認個人間的差別。對同樣的工作選擇支付單一工資率還是不同的（工資）率取決于薪酬分析家所確立的目標。承認各人間的差別的假定是，員工之間是不能相互代替的，并且各人的生產率不相同。通過使用收入差異化來承認這些差別，經理人努力鼓勵自己的員工隊伍，使之變得經驗豐富、工作高效并且（對工作）感到

11、滿意。二 計時工作的報酬(paymen for time worked)絕大部分員工是通過工資和薪水的形式按時計酬的。工資和薪水的定一如下：工資（wage）按小時計量的薪酬。支付給那些處在公平勞動標準法案中超時和報告條款所轄范圍內的非豁免員工的就是工資。薪水（salary）按年和月而非小時計量的薪酬。那些在公平勞動標準法案豁免范圍內人和那些不領取超時工作收入的人領取的就是薪水。3 為了個人報酬的決定計時薪酬制度的最后一步，報酬區(qū)間、報酬分類，以及相似的工具發(fā)展了出來。雇員的工資和薪水通常一年的某個時點進行調整。歷史上，這樣的調整已經導致了報酬的提高。大多數(shù)員工希望每年至少提薪一次。但是，當經濟

12、總體形勢不好或某些行業(yè)面臨加劇的外來競爭時，實際上員工已經被減薪。報酬通常通過四種類型的提高得到向上的調整：（1）一個對所有雇員的一般的、全面的提薪；（2）對某些員工的績效工資的提升，建立在某個工作績效的指標之上；（3）以消費價格指數(shù)為基礎的生活成本調整（cola）；（4）資歷。通常的，在成立了工會的企業(yè)里，計時工很可能得到一般的加薪，而豁免員工更有可能得到績效工資的提高。三 可變報酬（variable pay）：激勵薪酬國際競爭和全球經濟重組要求企業(yè)變得更高效。使用了多年的報酬戰(zhàn)略和報酬制度已經過時，繼續(xù)使用已經過時的報酬制度是美國商業(yè)組織無法在國際競爭中成功的一個原因。4 hr雜志上的一篇

13、文章報道說，越來越多的人認識到傳統(tǒng)的報酬體系不能有效地將報酬和績效或生產率聯(lián)系起來。5 結果，經理人越來越多地求助于可變報酬計劃。可變報酬被定義為：強調共同關注組織的成功，對非傳統(tǒng)的群體（比如非高層管理人員和非管理人員）提供更多的激勵機會，并且在基本薪酬增加計劃之外執(zhí)行的薪酬計劃。6 據(jù)估計，美國超過60的中到大型企業(yè)為非管理人員（nonexecutive）提供了某種形式的可變報酬計劃。7 66的應答者有針對管理者的可變報酬計劃。在aca的計算中可以作為可變報酬的項目有，個人激勵回報、特殊的個人認可回報、集體和團隊回報，以及預定的一次性獎金。表11-1表明了在三種分類（未參加工會的小時工hou

14、rly nonunion、非豁免的和豁免的）中收取可變報酬的員工的百分數(shù)，從中你將看到三類中的加拿大員工得到的可變報酬調整的比例更高些。表11-1接受可變工資的美國(根據(jù)地區(qū))和加拿大雇員,比例雇員全國東部中部南部西部加拿大為參加工會的小時工60.050.462.367.161.876.5不可豁免64.359.866.167.565.272.4可豁免66.163.967.166.067.876.0改編自美國薪酬協(xié)會(1996)，關于1996-1997年aca薪水預算調查（scottsdal,az:管理薪酬服務），第九頁為了成功實行可變報酬制，公司必須確定他們的計劃建立在清楚地目標、毫不含糊的測

15、量以及與員工努力之間顯著的聯(lián)系上。關鍵的設計要素包括：1得到管理層的支持主管人員和經理人必須表現(xiàn)出參與。2被員工接受員工必須將之作為公平的計劃加以接受。3支持性的組織文化在設定績效目標時，組織文化必須建立在團隊工作、信任以及各個層次員工參與的基礎上。4時間選擇計劃必須在可能影響報酬規(guī)模的經濟低迷的風險最小時實施。8 惠普（hp）系統(tǒng)多年來都被作為創(chuàng)新和創(chuàng)造性的人力資源政策的典范，包括引入新型的可變報酬。hp兼并了一個小型計算機制造商科羅拉多存儲系統(tǒng)（colorado memory system），并且希望兼并順利。兼并的同時，科羅拉多存儲（colorado memory）準備上市，忠實的員工急

16、切地要成為公司的所有者。hp想保持科羅拉多員工的忠誠和熱情，因此設計了一套可變報酬系統(tǒng)，在留住員工的同時把他們融入hp。在現(xiàn)存的利潤分享計劃上，hp為科羅拉多創(chuàng)造了新的系統(tǒng)。首先，所有員工的基本工資提高到hp員工可比工資的90。剩下的10納入一個稱作“成功分享”的收益分享計劃。第一季度結束時，科羅拉多員工超額完成目標的20并且將相應的20的季度獎金帶了回家。9 由于可變報酬的實施，員工工資單的一定百分比將被置于風險之中。其中的原因是，如果沒達到目標，工資率將不能上升到最低基礎工資之上。年度的工資提升無法得到保障。比如，基礎工資可能被設定在3萬美元，外加可達6千美元的可變回報或年終獎。達到了如下

17、目標，個人就可掙得全部或部分獎金：降低成本、提高生產率、提高質量或提高顧客滿意度。下一年的基礎工資將回到3萬美元，并且員工將再次有資格競爭附加的可變報酬。靈活性是關鍵，并能通過采取一個全部薪酬方案將這種靈活性整合進可變薪酬。10 全部薪酬包含三個元素：1根據(jù)組織支付工資和吸引高質量人才（quality talent）的能力，基礎工資與競爭密切地匹配。基礎工資作為可變工資的平臺。2可變報酬是全部薪酬方案的中心。方案包括收益分享、winsharig、一次性支付獎金、個人可變工資等?？勺儓蟪晔庆`活的，并且用積極的方法把公司的未來和員工聯(lián)系在一起。3 間接報酬增加了成本有效性收益，這種收益與支持組織目

18、標和分擔成本是一致的。（將在第十二章討論福利）可變報酬有助于管理勞動成本。盡管如此，它并不保證員工得到公平的對待。財務上的不安全融進了這項計劃中。經濟低迷、新的競爭和一些其他的超出員工控制的力量可能導致較低的利潤和較低的獎金，或根本沒有獎金。結果，生產率實際上可能下降了。表11-2略述了能用于評估可變報酬方案成功與否的問題。接下來的部分將討論可變工資的不同類型。以產出為基礎向員工支付工資的方法通常作為薪酬的激勵形式。激勵薪酬能發(fā)放的給人、給工作集體，或在整個企業(yè)范圍內。激勵薪酬假設將績效直接和報酬相聯(lián)系是可能并且有效的，這個問題在第十章已做詳細討論。（一） 業(yè)績激勵（merit incenti

19、ve）管理個人績效使用最廣泛的計劃是績效工資。heneman將績效工資（merit pay）定義為“以前一時期員工個人一定的績效為基礎的個人報酬的提升，”或者定義為根據(jù)員工工作干的如何而決定的回報。11 傳統(tǒng)上，年度績效評估后，績效工資將會導致形成更高的基礎薪酬。績效的提高通常在以后的各年里平均分布。表11-2表現(xiàn)的是在佛羅里達的一家中型企業(yè)rialto制造公司里績效工資如何隨著績效而提高。表11-2雇員績效最后1/3中間1/3最前1/3rialto制造業(yè)的薪水分類杰出12-15%9-11%6-8%優(yōu)秀8-116-84-5平均4-74-52-3邊際滿意1-331不滿意沒有增加沒有增加沒有增加雖

20、然8090的私人部門（private sector）企業(yè)提供績效工資，幾乎沒有研究直接考察績效工資或者其對于績效的作用。12 盡管如此，一項研究非常有意思。13 它考察了多大規(guī)模的績效增加在動機方面對達到想要的結果是必需的。結果顯示，如果績效工資的份額只占工資總額的比例少于6或7就沒有激勵性，在那個水平以上上的績效增加實際上可能失去動力。績效工資的倡導者說這是最有效的工資增加類型。他們爭論道它直接和績效聯(lián)系，因為回報與績效評估系統(tǒng)聯(lián)系在一起。14 人們認為最強大的激勵因素就是將最多的工資回報給績效最高者。盡管如此，這個前提有兩個假設有缺陷：（1）有能力的人和沒能力的人以相同的比例粗略地分布在工

21、作集體里；（2）每一個主管人員都是可以勝任的評估者。研究人員質疑目前實施的績效工資是否與績效有關，或者更確切地說，它是否容忍并回報中庸之人，甚至給了他們鼓勵。15 實踐中，許多績效工資系統(tǒng)由于三個問題而沒有給予績效更優(yōu)者以回報：16 1員工本人沒有在報酬和績效之間建立起聯(lián)系。2報酬的保密被其他員工認為是不公平的。4 績效工資的數(shù)量對工作表現(xiàn)的作用微乎其微。在工作設計得很好，績效標準得到了清楚的描述并且可測量的環(huán)境下，績效工資計劃才能發(fā)揮良好的作用。17 但是，由于大多數(shù)現(xiàn)行的績效工資僅僅關注個人，因此，相對于協(xié)作和分享資源，它更有可能導致員工為了資源彼此間相互競爭。績效工資系統(tǒng)依賴回報來制造一

22、種效果，而不是從一開始計劃和設計這種效果?？冃ЧべY應該對一個員工許諾增加薪水，以此換取員工許諾在將來特定的、雙方達成一致意見的復雜程度的工作中做出滿意的表現(xiàn)。18 事實是很多現(xiàn)存的績效工資計劃沒有清楚地與個人工作表現(xiàn)相聯(lián)系，并且績效工資的增加并不經常被視作是有意義的。（二） 個人激勵（individual incentives）也許薪酬最早的形式就是個人激激勵計劃，這種制度根據(jù)員工生產的單位來支付薪酬。今天，個人激勵制采取多種形式：記件工資制(piecework)、生產獎金(production bonus)和傭金(commissions)。這些方法尋求達到薪酬的激勵目的。19 直接記件工資制

23、(straight piecework)是一種個人激勵制，報酬的決定根據(jù)單位時間生產單位的數(shù)量（通常是一小時的件數(shù)）而浮動。20 使用直接記件工資制的一個例子是紡織廠，紡織廠設定了一個小時制計劃，要求機器操作工每小時紡織25件襯衫。用完成的襯衫數(shù)乘以生產一件襯衫的報酬率計算得到工資。超過每小時25件標準的員工將根據(jù)額外記件工資率獲得更高的工資。這可能是最常用的記件激勵制了。工作標準通過工作測量研究決定，并在集體的討價還價加以調整。實際的單位件工資率通過薪酬調查從數(shù)據(jù)中得出。這種激勵系統(tǒng)對員工來說容易理解，但設定工作標準時極端困難的。標準計時方案(standard-hour plan)將工資建立

24、在某段預期時間內對一項工作或任務的完成上。21 當你將你的汽車送到修車場修理時，你已經遇到了標準小時制。你帳單上的勞動力成本是根據(jù)估計要花多長時間完成一項給定的任務比如更換火花塞或剎車決定的。舉個例子，更換剎車的平均時間可能是兩個小時。如果機修工很有效率，這項工作可能一個半小時就完成了，但是你的帳單仍反映的是兩個小時的收費，這個機修工將獲得相應的報酬。標準小時制對于長操作周期和需要高度技巧、不重復的工作來說是理想的報酬制度。22 直接記件制的另一個變種事差異記件制(differential piece rate)和泰羅制(taylor plan)。由科學管理理論的創(chuàng)始人弗里德里克·w

25、·泰羅首先提出，差別記件制運用兩套獨立的記件工資制：其中一套用于那些生產量低于標準或剛達到標準的人，另一套用于超過標準的人。23 3用紡織廠做例子，達到每小時25件襯衫的員工每件襯衫能賺取50美分。每小時生產超過25件的員工將會被支付能高的工資率，也許每件襯衫60美分。這套系統(tǒng)設計出來以獎勵生產率高的工人并且懲罰生產率低的工人。當一個員工超過標準時，按照生產獎金系統(tǒng)（production bonus systems），他將得到一份小時制工資外加一份獎金。獎金通常大致等于勞動存款的50。這套系統(tǒng)在美國運用并不廣泛。在日本，所有的員工都在九月和一月收到半年制的生產獎金。獎金與基礎薪酬有關

26、，并且被表示為月份制薪水的一個倍數(shù)。24 支付給銷售人員的傭金（commission）是另一種類型的個人激勵制度。傭金是建立在銷售數(shù)量或金額一定比例基礎上的資薪。直接傭金等同于直接記件工資制。支付的傭金通常是（銷售）產品項目價格的一定比例。比如，房地產推銷員獲得其所銷售的任何物產價格的一個百分比，通常在7到9之間。生產獎金系統(tǒng)有一個用在銷售方面的變形形式，按照這個模式，（公司）支付給銷售人員一份少量的薪水，并在他或她超過預算的銷售目標時，支付一筆傭金和獎金。在某些產業(yè)（服裝、鋼鐵、紡織）中個人激勵計劃用得比其他行業(yè)（家具、飲料、面包房）更常用，并且在某些工作（銷售、生產）中比其他工作（維修、文

27、秘）用的更多。個人激勵計劃只有在績效可以用產出（產生的銷售收入、完成的貨品數(shù)量）明確確認的情況下才是可行的。另外，員工必須獨立工作才能使得個人激勵計劃公平地實施。個人激勵計劃有效嗎？這個理論預計，記件工資率能鼓勵工人掙的更多，經驗上也確實是如此。25 但是使用記件工資率系統(tǒng)的企業(yè)經常由于薪酬計劃導致重要的組織問題。26 兩個小公司acme industrial parts和gotham家具的案例得出的結論表明記件工資體制使得公司缺乏競爭力，并且無利可圖。如果雇主試圖改變工作標準或工資率，工人經常會反對，因為他們害怕新方法或標準可能減少的記件工資比他們在生產單位產品時減少的努力要多。27 大多數(shù)

28、研究表示個人激勵計劃可以提高產出。但是當產量提高時，其他績效標準便可能遭殃。舉個例子，在銷售方面，直接傭金制可能導致（銷售人員將）更少的精力放在服務事宜（accounts）上?？焖?、簡便的銷售將忽視那些難對付的（hard-to-sell）客戶。一些已經實行了記件工資制的工作很可能并不應該采取這種方式比如，根據(jù)每小時完成的實驗數(shù)量支付給實驗室的技術人員個人激勵薪酬。等待實驗室對諸如艾滋病或宮頸癌之類疾病的化驗結果的病人肯定更希望為他們化驗的技術人員慢慢做，而不是為了賺薪水趕時間。所使用的激勵計劃必須得到很好的設計和管理。看起來在某些情況下個人激勵計劃可能更有效。28 ·任務受到喜愛。&

29、#183;任務不枯燥。·監(jiān)督者強調并支持這個系統(tǒng)。·對于員工和經理人而言，計劃是可接受的，并且可能讓他們參與計劃的設計。·這種激勵在經濟上足夠強以致于能夠吸引員工增加產出。·工作質量不是特別重要。·大多數(shù)工作的擔擱都在員工的控制之下。（三）團隊激勵(team incentives)記件工資制、生產獎金、傭金和其他個人激勵計劃也可以用于由個人組成的小組。當個人產出難以測量，當需要用合作來完成一項任務活項目時，還有當管理層感覺以此作為激勵機制的基礎更適合的時候可以這么做。團隊激勵計劃還減少了管理成本。大多數(shù)資薪問題專家報告說公司對新的集體薪酬戰(zhàn)略越

30、來越感興趣，特別是小集體激勵制度。29 小集體激勵計劃是最新的和發(fā)展最快的薪酬戰(zhàn)略之一。選擇一個團隊激勵計劃有一些邏輯上的原因。在一些情況下，工作和產出是相互聯(lián)系的，以致于不可能清楚查明個人的績效。在這樣的情況下，就可以使用團隊激勵計劃。日本人曾經使用團隊激勵計劃來幫助培養(yǎng)集體凝聚力，減少妒忌。他們設想僅僅給一個人或少數(shù)人回報將損害團隊協(xié)作精神。30 但是，在美國，團隊協(xié)作方法不能完全支持個人主義精神和個人的自信心。因此，在美國，社會規(guī)范和集體激勵系統(tǒng)之間會有沖突。要小集體激勵制作用有效，管理者必須小心的確定目標，然后分析情況以選擇最合適的集體激勵計劃。團隊激勵薪酬的一些細節(jié)問題還需要更深入的

31、研究：何時引入團隊工資在創(chuàng)造工作團隊之前、之中或之后？當轉向團隊激勵制的時候，一個組織怎樣才能避免犯錯？31 在個人和團隊激勵體系中，競爭會導致拒絕分享信息和資源，導致非正當?shù)恼问滞?，不幫助他人，甚至破壞他人工作。這些行為對一個組織而言是消耗成本的。為了最大限度地減少個人間的這些問題和組織間的競爭，一些組織紛紛推舉整個組織范圍的激勵計劃。（四）組織范圍的激勵計劃組織所有成員共同分享報酬是一種比個人激勵或團體激勵都普遍得多的激勵薪酬。這些組織范圍的報酬通常建立在（以下）兩個績效概念中的一個上：分享有所有員工共同努力而產生的利潤；分享因員工們的努力降低了成本所積累的金錢。32 在組織范圍層面使用

32、三種激勵計劃方案：建議系統(tǒng)（suggestion system）、公司集體激勵計劃(company group incentive plans)（收益共享gainsharing）和利潤分享(profit sharing)。1.建議系統(tǒng)(suggestion systems)建議系統(tǒng)，一個古老的管理工具，在公共和私人組織中都得到了普遍采用。意見系統(tǒng)是一種獲得員工關于改進組織有效性建議的正式方法，包括建立在建議被采納基礎上的某種回報。成功的建議系統(tǒng)的關鍵在于員工的參與。33 這些計劃的實施被證明在成本上有效的。比如，當員工參與率從6增長到20時，美國航空公司的“ideaas在行動”計劃總共節(jié)約了大

33、致2億5千萬美元。34 意見系統(tǒng)能改進員工關系，鼓勵生產高質量的產品，降低成本并增加收入。35 他們通常由人力資源部負責管理。在日本，建議系統(tǒng)是員工參與方案的主要實現(xiàn)形式之一。36 建議系統(tǒng)的有效管理是成功的關鍵。在位于威斯康星哈特福德的broan制造公司，員工每向公司建議系統(tǒng)提出一條建議就能得到容貌絨毛小熊或鴨子玩具（little furry stick-on bears or ducks）。這項被稱作“broan新鮮點子”的計劃，因公司的十一種“空氣清新劑”產品而得命，已經在過去的四年里產生了價值超過140萬美元的好點子。提出任何能節(jié)約200美元的想法，員工便可以獲得一個抽簽獎勵的機會。節(jié)

34、約了更多資金的想法將獲得額外的機會。在每年為成功的建議者舉行的宴會上，舉行包括金錢和額外假期在內的各種獎勵的抽簽活動。這個計劃成功了，因為它讓各個層面的員工都參與了進來，有管理層的支持，并且采用了內部公開。37 一個成功的建議系統(tǒng)關鍵的要素包括：·管理層的承諾。·清楚的目標。·指定的管理者。·有結構的報酬體系。·定期公開。·立刻回應每條建議。38 全國員工建議系統(tǒng)協(xié)會（the national association of suggestion system）建議企業(yè)調查競爭對手正在做什么以及對員工說了什么，從而找出什么將激勵他們。3

35、9 在過去的十年中，很多公司放棄了現(xiàn)金報酬而轉向認同員工的貢獻（recognition）和其他回報，比如公司股。也有從以個人為基礎的建議系統(tǒng)轉向團隊方式，比如hallmark公司所采用的那一個計劃。40 2.收益共享激勵計劃（gainsharing incentive plans）收益共享計劃(gainsharing plans)是公司范圍的集體激勵計劃，通過以一種財務形式分配組織范圍的獲利，從而將各種組織要素團結起來共同追求組織效力的提高。41 這些系統(tǒng)以現(xiàn)金獎金的形式分享由生產效率提高、成本降低和質量提高帶來的利潤。42 這些計劃的共同要素工作所花的時間、花在勞動力上的金錢、浪費的金錢成為

36、績效的標準，項目建立在給定產出所要求花的時間標準之上。在數(shù)千制造和服務型組織中，收益共享激勵計劃被證明對加強組織范圍的團隊合作特別有效。表113列出了與成功的收益共享計劃相聯(lián)系的特征。收益共享系統(tǒng)想要的是，通過允許與對績效有貢獻的員工分享收益來提高整體的組織績效。表11-3與成功的收益共享計劃相關的特征1.少于500名員工的組織單位2.在幾年內保持穩(wěn)定的生產效率和成本3.對生產率和成本的簡單財務測量方法4.企業(yè)產品和服務的市場在增加和擴展5.產品成本受員工行為的影響6. 以開放和高度信任為特征的組織氛圍7.參與性的管理風格8.沒有工會或支持聯(lián)合行動的聯(lián)盟9.很少或根本不加班10.銷售或生產在季

37、節(jié)上是穩(wěn)定的11. 雇員的任務間有著高度至中等獨立性12.過去的幾年和未來幾年內資本投資變動很小13.最近和未來近期產品變動很小14. 員工信任公司的財務人員,并且財務人員能夠通報關于生產率和成本的財務信息15.管理層方面愿意向員工披露財務結果16.受托的（trusted）經理能夠(對員工)溝通生產目標和結果17.管理層能夠處理好要求變革的苛刻建議18.母公司對組織單位變革和發(fā)展持支持態(tài)度19.員工技術知識豐富,并且受到參與管理和更大的金錢激勵的鼓舞。維護和工程技術人員能勝任工作，并且愿意對新的挑戰(zhàn)做出回應。資料來源：charles p. gowen iii(1991), ”gainshari

38、ng program: an overview of history and research,” journal of organization behavior management ii, 2, p. 86.有四種普遍使用的組織范圍收益分享計劃：林肯電器(lincoln electric)、scanlon、rucker和隨生產率上升的持股方案(improshare)，及每種的變形形式。計劃依照員工的參與程度和財務激勵的形式而不同。43 林肯電器計劃(lincoln electric plan)：林肯電器計劃是在單個公司里實施的最為成功的收益共享計劃和生產率共享計劃。林肯公司是一家以克里夫

39、蘭為基地的無焊縫機器和發(fā)動機生產商。 1907年james f. lincoln提出了收益共享計劃。創(chuàng)始人john c. lincoln的兒子james開始在林肯公司工作時，每月掙50美元和2的銷售傭金。他很快發(fā)現(xiàn)需要員工參與幫助公司改進新技術，于是他創(chuàng)辦了一個顧問委員會，由員工自己從每一個百人中選舉一名參加。44 這個開始于1907年的計劃得到的擴展，到1999年仍然十分興盛。在林肯計劃下，員工只會因為個人從事的生產得到報酬。假期和病假都不付酬，并且沒有工會。提升依據(jù)績效加以決定，員工必須接受工作的重新安排，并且加班是強制性的。林肯公司基本的資薪系統(tǒng)依賴于以下準則：（1）所有的薪酬都是記件制

40、的。（2）經理人沒有額外補貼。（3）雇傭兩年后，不能解聘員工。（4）沒有強制性的退休。由一些經理主管人員和大約30名員工組成的顧問委員會負責審查（review），并為改進提出建議。這家企業(yè)有一個股票認購計劃，大約有三分之二員工參加，他們現(xiàn)在大致?lián)碛锌偣蓹嗟娜种?。這股票可以私人交易但不能公開交換(？sold on any exchange)。員工為他們的工作團隊中空缺的職位雇傭補充人員?；旧?，公司利用過去的績效和時間研究作為績效標準，將工作通過子合同下包給工作團隊。超過標準時，員工便可以參加（收益）分享。獎金不是用來代替充足的工資和福利的。1993年，生產工人平均得到了1萬八千美元到兩萬兩

41、千美元之間的獎金，大致等于其薪水的一半。林肯公司的員工那年平均掙到了四萬五千美元。45 一些人搶著（bid）去為林肯公司工作。從1986年到1991年，林肯公司在巴西和墨西哥增設了工廠，在委內瑞拉建立了合資企業(yè)，在日本設廠，并與一家挪威公司結為戰(zhàn)略聯(lián)盟。20世紀90年代初的全球蕭條導致公司減小了某些國際機構的規(guī)模。但在美國，林肯公司的激勵計劃已經實現(xiàn)了40年沒解雇一名員工。公司還在國內業(yè)務中以未損失一分錢的狀態(tài)運行了57年。表114用11個維度比較了其他收益分享計劃，scanlon計劃、rucker計劃和隨生產率上升的持股方案。每個計劃都將被簡要地討論。scanlon計劃：scanlon計劃是

42、一個聯(lián)合建議計劃、集體激勵計劃和員工參與計劃，被很多小型和中型制造企業(yè)采用。46 20世紀30年代晚期，john scanlon，一個失業(yè)的鋼鐵工人，創(chuàng)造了一套勞資關系（labor-management relations）系統(tǒng)，現(xiàn)在已經被很多行業(yè)利超過2000家各種規(guī)模的企業(yè)無論是否建立了工會所采用。為了使所有員工都參與到問題解決程序中來，并且為了提高整體生產效率，scanlon將員工組織成生產率團隊，負責尋找可能提高質量和產出、消滅浪費和節(jié)約時間的任何方法。scanlon意識到白領和藍領員工必須合作以實現(xiàn)生產率的提高，因此scanlon計劃的下一步便是組織一個指導委員會來（1）評估建議，（

43、2）批準預算，（3）建立所有權，和（4）反過來向員工小組匯報。使用了收益分享因此所有員工將可以從由建議系統(tǒng)導致的生產率的提高中獲得經濟上的益處。實際的收益分享形式應該應個別企業(yè)的需要來設計。47 rucker計劃：rucker計劃的哲學處在 scanlon計劃的人文主義導向和improshare方案所認為的員工是接受經濟驅動和要求經濟回報的理想主義之間。rucker計劃與scanlon計劃幾乎有一樣的參與性要素，只是程度較小。48 但是，rucker計劃在較小的程度上是一個員工參與計劃，它更多的是一個實踐（practical realization），在該計劃中一線工人擁有幫助管理者提高其技能

44、的信息。rucker計劃建立在員工的參與和建議上。一些（企業(yè)）有兩個委員會，生產和檢查(委員會)，而其他（企業(yè)）只有一個檢查委員會。如果有兩個委員會，生產委員會擁有10到15個計時工和各種類型的管理人員作為其成員。他們一個月聚會一次，審查建議，討論生產問題。檢查委員會由計時工、工會領導和關鍵的管理人士組成。委員會的基本目的是管理獎金計劃；較少關注直接的生產率問題或質量問題。委員會也可能討論生產問題和長期的經濟目標。一個擔當觀點協(xié)調者的管理人員將建議交給適當?shù)墓芾砣藛T審查，并且通過調查跟蹤這些觀點從而為員工提供反饋。rucker計劃，像scanlon計劃一樣，將獎金與經濟績效聯(lián)系了起來。隨生產率

45、上升的持股方案（improshare）：隨生產率上升的持股方案由mitchell fein提出。它支持咨詢性的管理實踐。49 特別地，它不需任何現(xiàn)場（shop-floor）參與。該方案的基本原則是提高員工的工作積極性。隨生產率上升的持股方案不通過任何有意義的（meaningful）員工參與就將經濟回報和績效聯(lián)系了起來。盡管如此，一些企業(yè)的確有獎金委員會來審查前幾個月的獎金計算情況。獎金通過對基本生產率要素（bpf）的計算得到，bpf結合了策劃的時間標準（engineered time standards）、間接時間吸收(absorption of indirect hours)和實際工作時間（

46、actual hours worked）。rucker和隨生產率上升的持股方案都已經取得了知識產權。盡管如此，還是可以在沒有顧問協(xié)助的情況下復制這些計劃。各種不同的公司和工會（union）已經成功地了這些計劃來適應他們各自的特殊情況。表11-4三種收益分享計劃的比較分析計劃維度scanlonrucker隨生產率上升的持股計劃1哲學；理論最初是單獨的單位；分享改進；能夠并且愿意提意見，想出主意的人基本經濟激勵；有些依賴員工的參與經濟激勵；增加績效2基本目標生產率提高提高的生產率提高的生產率3輔助目標態(tài)度，溝通，工作行為，質量，成本降低態(tài)度，溝通，工作行為，質量，成本降低態(tài)度，工作4工人參與兩個層

47、次的委員會：檢查（一個）和生產（很多）檢查委員會和生產委員會（有時）獎金委員會5建議提出正式系統(tǒng)正式系統(tǒng)無6監(jiān)管者的角色生產委員會主席無無7經理的角色直接參與獎金委員會的任務觀點協(xié)調：評估建議，委員會任務無8獎金公式銷售額薪酬談判單位薪酬生產價值設計標準×bpf*9支出頻率每月每月每周10工會角色應對談判；參加檢查委員會應對談判；參加檢查委員會應對談判 11管理風格的作用實質性的輕微的無bpf=基本生產率要素改編自gainsharing plans: a comparative analysis,” organizational dynamic 16,1,p.48. chrisoph

48、er s. miller，michael h.schuster(1987年夏)最近，已經開始提出新的收益分享計劃，比如商業(yè)計劃分享（business plan sharing）和成功分享計劃（winsharing）。50 商業(yè)計劃分享（business plan sharing）依照可變薪酬模型，使用范圍更廣泛的商業(yè)目標作為為計劃籌資和決定薪酬的基礎。未來導向的（future-oriented）目標決定了績效標準。舉個例子，一個需要改進成本管理的化工制造企業(yè)為了不被淘汰，實行了商業(yè)計劃分享（business plan sharing），使得員工能以低于每磅產出成本預算的標準分享績效帶所節(jié)約的費

49、用的一半。系統(tǒng)新的績效標準設定事實上被提出來以傳達公司的財務、安全、環(huán)境和戰(zhàn)略目標。報酬的50與實現(xiàn)財務目標相聯(lián)系，25與安全改進相聯(lián)系，25與減少對環(huán)境有害的排放相關聯(lián)。成功分享計劃（winsharing）計劃所提供的回報由工作團隊的利潤貢獻積累提供。51 一旦達到生產率、利潤、質量和顧客服務目標，這個集體里所有的員工便可以平均地“贏得”或分享（盈利）。這個計劃與利潤分享計劃的不同在于除了利潤外，成功分享計劃擁有對籌資進行決策的集體測度方法。為了給予回報，公司必須從小組的工作中獲得實際利潤。比如，一家主要的電子企業(yè)想改進利潤績效并成為一家世界級的生產型組織。這家公司為不斷增加的組織利潤在一個

50、合適的水平上設定了一個成功分享計劃計劃。一半經濟回報由員工分享，另一半歸組織所有。組織的所有員工在整體最低標準的基礎上都從該計劃中獲得了回報，這個整體最低標準根據(jù)質量的改進和成本節(jié)約情況進行調整。像scanlon計劃這樣的傳統(tǒng)收益分享計劃，在設計時沒想到要處理公司今天所面對的很多復雜問題。它們在三個方面是不足的：52 （1）它們有制度化的傾向，從而不能不斷根據(jù)績效（的變化）改變回報；（2）它們不夠靈活，以致不能對“明星員工”給予相應的回報；（3）服務部門的企業(yè)不能用生產效率分割活測量收益。（特別是，服務的質量幾乎是不可測的。）因此，收益分享計劃的新形式，一次性收益分享計劃（spot gains

51、haring），誕生了。一次性收益分享計劃（spot gainsharing）著重考慮一個具體部門內的具體問題，而非整個組織的績效提高。其目標是在一個特定的時間階段讓參與者達到最佳績效。它通常是短期的，著重于一個特定生產問題的特定解決。比如，也許一個公司想要消除工作積壓的問題。如果實施一次性收益分享計劃所耗費的管理成本相對較少，那么節(jié)約下的與問題解決有關的費用，將在公司和其參與的員工之間分配。當問題解決了，計劃就完成了。因為員工知道一旦問題解決了計劃就結束了，獎金被視作額外努力的報酬而不是像scanlon、rucker和improshare方案中那樣作為工資結構的擴展。要使得一次性收益分享計劃

52、獲得成功，企業(yè)必須明確一個清晰的商業(yè)需要，這個商業(yè)需要不受單位中管理層或員工的任何具體失敗的影響，從而保證員工不會為了獲得激勵而（故意）制造問題。為了明確真正的問題，經理人應該調查問題的本源，尋找員工控制之外的條件，例如增加的產量、高職工流失率和組織重組。任何一次性收益分享計計劃成功的關鍵因素都是員工的卷入。53 必須激勵工人去擔當新的和擴展的角色，因為如果沒有員工的熱情、支持和信任，任何計劃都會失敗。對于員工的調查能獲得信息，從而預測員工們將對收益分享計劃做何反應。企業(yè)必須致力于有足夠的成本會計（信息）支持資源來確保（設定出）精確并富有挑戰(zhàn)性的生產率目標。當然，不是所有的收益分享計劃都會成功

53、。不成功的計劃有以下特征：獎金形式設計不良；在獎金很低或無獎金可發(fā)的地方糟糕的財務狀況延長；缺乏支持員工參與地管理；溝通不佳；缺乏信任；管理成本超過計劃的收益；以及部分員工（對計劃）的漠不關心。54 3.利潤分享計劃（profit-sharing plans）利潤分享計劃將整個組織的利潤以一個固定比例用現(xiàn)金獎金或延期獎金的形式分配給員工。第一個利潤分享計劃由杰佛遜和madison總統(tǒng)的財政部長albert gallatin1794年在賓夕法尼亞州新日內瓦的一家玻璃制造廠提出和發(fā)展。gallatin相信民主原則應該被應用到產業(yè)運營中去。55 盡管如此，利潤分享方面幾乎沒有相關研究，其實踐在其他工

54、業(yè)化國家也并不占主導地位。56 這些計劃通常被發(fā)現(xiàn)是在三個方面的結合：1利潤被決定后過不了多久，現(xiàn)金和當期分配計劃就向參與者提供完整的回報；通常是季度的或年度的。2延期計劃將一部分當期利潤歸入員工的帳戶，當他們退休、因故殘疾、離職或死亡時支付。3當期和延期選擇權的結合方面的混合。采取某種形式的利潤分享計劃的公司中有80采用了延期選擇權。大約19的使用了混合選擇權。只有1選擇現(xiàn)金支出。57 有一點很重要的必須注意到，利潤分享計劃的激勵價值隨著產生績效和獲得回報之間時間的延長而下降，隨著相對于前些年支出規(guī)模的減小而下降。因此，如果很晚才分配報酬，增加公司現(xiàn)期利潤的做法的激勵價值最多只能達到最小化。

55、利潤分配計劃確實有兩條獨特的優(yōu)點。它們無需詳細地描述成本會計系統(tǒng)以計算薪酬，并且任意規(guī)模的公司都能輕松實施。小一些的公司通常使用當期分配法，而大型組織通常使用延期選擇權。美國絲絨公司，一個坐落于馬薩諸塞州stonington的小型制造企業(yè)，1939年開始實行延期計劃的利潤分配。20世紀70年代，員工投票要求將計劃改為現(xiàn)金支付。在其工資的基礎上，員工分享了本年度的利潤。目前，平均回報為工資的10。公司的首席財務官，charles cardente，說利潤分享幫助他們的員工認識到自己的利益和公司利益是一致的。結果，最近工人們聯(lián)合起來從他們分享的利潤中拿出一部分資助公司購買新型設備。58 hr周刊洛

56、克西德馬丁，政府電器系統(tǒng)（government electric system）(lm-ges)mooreston，新澤西lm-ges從1991年開始使用一套正式的員工建議系統(tǒng)來遞交改進產品，提高安全性，促進運營，增加銷售和提高質量方面的建議。這些建議來自全體人員，可能是個人提出的，也可能是團隊提出的。先前的建議項目沒有控制，平均的建議期限是200天。大量的建議等著被審閱，員工對這個項目的信心和參與度很低。另外，（對建議的）分析也不評估建議對業(yè)務的影響作用。實施了系統(tǒng)清洗改進后，這個項目獲得了新生。一個建議跟蹤系統(tǒng)誕生了，建議期限和責任分配得到了詳盡的描述。這個信息被寫在每周的報告里交給負責的

57、經理。另外，還成立了一個審閱委員會，以使這個跟蹤過程有效和便利。精確的成本分析也開始使用，并且發(fā)展出了一個用以評估無形節(jié)約的程序?，F(xiàn)在，建議由適當專業(yè)領域負責的人員進行研究和評估。然后，評估結果送交一個有來自公司各個部門的人員組成的委員會復審；如果建議被肯定并被成功實施，就可以發(fā)放現(xiàn)金獎勵了。實實在在地獎勵是估計的勞動和物質節(jié)約金額的15。每個循環(huán)周期還能得到500美元。資料來源：/bestpractices/internal/imges89.html, 1999年9月9日（五）所有權（ownership）員工所有權計劃計劃與利潤分享相似，試圖增加員工的責任，提高他們的績效。在員工持股計劃下（esop），員工能獲得公司的股份。esop是一項有條件的、有限定的貢獻員工收益計劃，主要投資于雇主公司的股票。esop是有限定條件的(比如，tax-qualified)，因為為了符合某些為保護計劃參與者利益而設計的規(guī)定，esop發(fā)