erp系統(tǒng)工作年度總結(jié)

1、erp系統(tǒng)工作年度總結(jié)篇一：ERP個人工作ERP個人工作總結(jié)自進(jìn)入ERP咨詢實(shí)施行業(yè)以來，一直都在不斷地學(xué)習(xí)、實(shí)踐、 總結(jié)，不斷地在項(xiàng)目中經(jīng)歷著痛苦抑或者快樂的磨礪和蛻變，痛并快 樂著是我很長一段時間以來的真實(shí)感受。從一個懵懂而又充滿激情的 青年學(xué)生，經(jīng)過技術(shù)支持顧問到ERP實(shí)施顧問再到ERP管理咨詢顧 問的轉(zhuǎn)變，個中感受，每每回想起來，頗有一番滋味?；厥灼饋?，這9年間，共經(jīng)歷了 3個主要的發(fā)展階段：一、技術(shù)支持工作為主的工程師20xx年有幸進(jìn)入某臺資企業(yè)，并幸運(yùn)地（至少當(dāng)時應(yīng)該是）得 以有機(jī)會參與，后來主導(dǎo)整個企業(yè)的ERP項(xiàng)目實(shí)施與后續(xù)的技術(shù)支 持工作。當(dāng)時是從工程設(shè)計職位轉(zhuǎn)行作ERP實(shí)施，

2、當(dāng)時行業(yè)的工作 經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該是從零開始，好在有臺灣的咨詢顧問指導(dǎo)，盡管如此，還是 走了很多彎路，碰到了很多問題，其中很多問題現(xiàn)在在項(xiàng)目實(shí)施過程 中仍然時時會遇到，幾乎項(xiàng)目管理中的典型問題都曾遇到了，只是當(dāng) 時沒有系統(tǒng)學(xué)習(xí)過項(xiàng)目管理的知識無法給以準(zhǔn)確的總結(jié)罷了?，F(xiàn)將當(dāng) 時所遇問題列舉如下，算是7寸當(dāng)時工作做一個小結(jié)了：L項(xiàng)目范圍問題首先是實(shí)施模塊的界定，其次更重要的是實(shí)施這些模塊帶給整 個企業(yè)的價值點(diǎn)，這個就是范圍，也叫邊界。ERP是一套管理系統(tǒng)， 或者稱之為管理工具，它一定要給企業(yè)帶來價值，但是需要帶來哪些 價值？體現(xiàn)在哪些具體的職能部門？哪些作業(yè)流程上？這個要界定 清楚，需求看起來很寬泛，但需要

3、細(xì)化分解到每一個可以執(zhí)行的層面, 只有將邊界搞清楚了，實(shí)施才有目標(biāo)，才有的放矢，才便于項(xiàng)目的最 終驗(yàn)收。臺灣顧問在此方面的確很有經(jīng)驗(yàn)，調(diào)研做的非常仔細(xì)，項(xiàng)目范 圍說明書也做的非常細(xì)致，而且一定要企業(yè)的高管簽字確認(rèn)。2 .項(xiàng)目時間管理問題談及時間管理，臺灣顧問在時間上的確做到不錯，提前有計劃 確認(rèn)。但對于企業(yè)而言,配合實(shí)在是難以如愿。直至后來咨詢方提高 了顧問人天費(fèi)用后才予以重視，這個對于我后來從事實(shí)施工作的計劃 性有很大的助益。沒有計劃，就難以分清工作之輕重緩急,雖然 計劃跟不上變化，但計劃一定要強(qiáng)化執(zhí)行，尤其對于顧問方，一定要 堅持與客戶方確認(rèn)，督促客戶制定相應(yīng)的考核以作保證！3 .項(xiàng)目溝通

4、問題在甲方作項(xiàng)目經(jīng)理的這段時間，使我印象很深刻的就是：所有 項(xiàng)目相關(guān)的事宜均需書面表達(dá)，并顧問方、企業(yè)方確認(rèn)，讓當(dāng)時是客 戶項(xiàng)目經(jīng)理的我由感覺繁瑣到接受確實(shí)經(jīng)歷了一段時間。4 .頊目經(jīng)理授權(quán)問題這里指的是企業(yè)方項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)，在項(xiàng)目開工之初一定切記 要跟企業(yè)方的高層溝通清楚，項(xiàng)目經(jīng)理的人選很重要，對其做出的授 權(quán)是否到位更重要。一個企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)管理員很難相信能做好各強(qiáng)勢部 門間的溝通協(xié)調(diào)，在管理基礎(chǔ)尚好的外資企業(yè)尚且如此，況私營企業(yè) 乎？當(dāng)時的我就是因授權(quán)不到位，吃了不少苦頭。最后還是靠顧問支 招，才得以度過內(nèi)部協(xié)調(diào)這道難關(guān)！5 .問題要充分地調(diào)研,多層次、多角度地考慮業(yè)務(wù)流程重組對企業(yè)現(xiàn) 有管

5、理模式的沖擊和影響，否則可能會埋下諸多項(xiàng)目失敗的地雷，或 許說嚴(yán)重了些，但我確實(shí)遭遇了 ：單體企業(yè)的核算突然變成了類似多 體企業(yè)的事業(yè)部制核算，給ERP的業(yè)務(wù)處理著實(shí)造成了不小的混亂, 如果抗不住只能改回原來的模式。早知如此，何必當(dāng)初呢？換言 之，若要改革，何不堅持到底？孰優(yōu)孰劣、孰是孰非，事先一定要搞 清楚。6 .項(xiàng)目風(fēng)險問題任何管理變革項(xiàng)目都有風(fēng)險，因?yàn)樗窃谶M(jìn)行變革，ERP項(xiàng)目 更是如此。在項(xiàng)目規(guī)劃之初就要充分考慮到各種風(fēng)險，有評估計劃和 應(yīng)對措施。項(xiàng)目實(shí)施過程中，風(fēng)險高的事項(xiàng)一定要謹(jǐn)慎行事，即使工 期稍微延遲一下，倘能控制風(fēng)險那一定值得。費(fèi)用超預(yù)算了、組織人員變更了、項(xiàng)目經(jīng)理更換、需求

6、變更、 高層失察、顧問更替了7 .驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)問題這點(diǎn)是有教訓(xùn)的，當(dāng)臺灣顧問拿著厚厚一疊項(xiàng)目范圍說明書需 要高管簽字的時候，估計沒有哪個領(lǐng)導(dǎo)會認(rèn)真閱讀，但正因如此給驗(yàn) 收工作埋下了隱患，顧問方和企業(yè)方在驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)問題上的巨大分歧， 導(dǎo)致項(xiàng)目驗(yàn)收整整延期了一年半！教訓(xùn)啊。總體而言，在企業(yè)（甲方）4年時間內(nèi)，還是學(xué)到了很多很多 項(xiàng)目管理和ERP的基礎(chǔ)知識，對后來介入ERP咨詢實(shí)施顧問這一行 當(dāng)算是有了一些起碼的認(rèn)識和鋪墊。前車之鑒，后事之師嘛！另外在 企業(yè)的好處就是能有諸多機(jī)會與一些管理層的人員深入交流，學(xué)習(xí)他 們的管理技巧和在這個行業(yè)的通常管理規(guī)則和要點(diǎn)。二、ERP軟件實(shí)施顧問自2002年進(jìn)入金蝶軟件

7、（中國）有限公司，算是正式加入了 ERP軟件實(shí)施顧問的行列。在金蝶的幾年左右的時間里，接受了良好 的職業(yè)力11練和項(xiàng)目歷練，對一個從甲方企業(yè)到乙方管理軟件公司的人 來說，努力改變自身定位，適應(yīng)新的工作模式是非常重要的。概括來 說：1 .由甲方變乙方這個主要是思維定位和工作定位的轉(zhuǎn)變。俗語屁股腦袋，甲 方變乙方，一下子好像難以適應(yīng)。記得最初實(shí)施項(xiàng)目的時候，似乎老 是在甲方還是乙方之間轉(zhuǎn)換定位問題，有了換位思考，最終還是要作 乙方的。2快速適應(yīng)多項(xiàng)目實(shí)施的工作環(huán)境在企業(yè)做項(xiàng)目經(jīng)理，面對的只是單個的項(xiàng)目，、時間調(diào)度、資源 控制都是圍繞一個項(xiàng)目展開的，項(xiàng)目環(huán)境相對單一;在管理軟件公司， 顧問必須學(xué)會同

8、時面對多個不同的項(xiàng)目，模塊配置不同、項(xiàng)目基礎(chǔ)不 同、需求各異、項(xiàng)目實(shí)施與控制策略也必須不同。好在有了一些之前 工作的基礎(chǔ)，后來總結(jié)出幾點(diǎn)：首先：要將手頭的項(xiàng)目按照行業(yè)抓住共性，即行業(yè)性，歸納總 結(jié)出該行業(yè)共同的管理特點(diǎn)、業(yè)務(wù)需求、行業(yè)特色，同一行業(yè)的項(xiàng)目 即可基本套用了；其次：重視同行業(yè)不同項(xiàng)目的個性化需求，沒有完全相同的人, 也沒有完全相同的項(xiàng)目，即使是同一個行業(yè)，做相同的產(chǎn)品也有個性。 個性化的需求通常是企業(yè)非常看重的部分，要采取措施使之盡量滿 足；再次：要善于運(yùn)用公司的資源為項(xiàng)目提供盡可能多的支持，比 如總部的技術(shù)支持，同事間類似行業(yè)項(xiàng)目的交流、公司高層的支持等。篇二：ERP項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)

9、總結(jié)ERP項(xiàng)目實(shí)施總結(jié)一、需求調(diào)研：1、調(diào)研工作不夠細(xì)致，對某些特殊業(yè)務(wù)的嘲單程度不夠深入, 造成以下幾種情況：A :在實(shí)施過程中拖延工期；B :按照原定方式 設(shè)置后，業(yè)務(wù)無法流轉(zhuǎn)，導(dǎo)致數(shù)據(jù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入后的返工；C :需要 二次開發(fā)才能實(shí)現(xiàn)的功能，無法變通，導(dǎo)致加重實(shí)施工作的難度，甚 至?xí)诱`工期；這些情況的發(fā)生都會使操作人員產(chǎn)生抵觸情緒，嚴(yán)重 者會引起雙方的矛盾，不利于項(xiàng)目的順利實(shí)施。2、在調(diào)研過程中一定要做到全面細(xì)致，尤其是對用戶的比較特 殊的業(yè)務(wù)，應(yīng)詳細(xì)的了解業(yè)務(wù)的操作流程，并收集相關(guān)資料，調(diào)研結(jié) 束當(dāng)天就應(yīng)根據(jù)紀(jì)錄，經(jīng)調(diào)研小組討論后，出具相關(guān)調(diào)研總結(jié)；調(diào)研 工作的不到位會直接影響到的簽

10、訂，雙方責(zé)任的明確、以及軟件功能 的界定。3、必須有明確的需求，一般我們的客戶是在我們業(yè)務(wù)人員的極 力推動下上ERP的,在現(xiàn)有產(chǎn)品條件下不可能象SAP月解滿足用戶 的所有需求，所以實(shí)施人員必須了解用戶的關(guān)鍵需求，如：是資金積 壓太多、還是市場預(yù)測不準(zhǔn)。滿足了關(guān)鍵需求項(xiàng)目就算成功了一大半, 能夠匕瞰體面的結(jié)束項(xiàng)目。4、搞清楚哪些問題在ERP中處理哪些問題不能在ERP中處理。 用戶曾經(jīng)提出這樣的需求：能不能自動測量儲油大罐中油的容量，實(shí) 際上這是自動控制方面的問題，肯定不能放到ERP中。5、由用戶在消化軟件的基礎(chǔ)上設(shè)計自己的業(yè)務(wù)流程，實(shí)施顧問 給出改進(jìn)。因?yàn)橛脩魧ψ约旱臉I(yè)務(wù)是最熟悉的，執(zhí)行起來也比

11、較方便。6、項(xiàng)目調(diào)研雖然重要，但由于在調(diào)研時,初訪者對ERP的認(rèn) 識是很有限的，也不懂軟件功能，經(jīng)常會出現(xiàn)問非所答，所以調(diào)研報 告的水分是很高的，只能作為實(shí)施過程的參考，并不能按調(diào)研報告去 實(shí)施，否則實(shí)施過程必會出現(xiàn)過多的反復(fù)。調(diào)研報告水分高的另一個 致命原因是被訪者報喜不報憂。二、系統(tǒng)初始化：1、正式初始數(shù)據(jù)之前，發(fā)現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備不夠充分，從而加重 了實(shí)施過程中勞動強(qiáng)度；甚至在整理過程中，用戶才發(fā)現(xiàn)自己的賬目 匕反混亂，比如：有時產(chǎn)生倉庫賬和財務(wù)帳不符，倉庫賬和實(shí)物賬不符等，這些都可能拖延實(shí)施的進(jìn) 度。2、在初始數(shù)據(jù)過程中，對用戶的各種數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)，要做出正確 的分析和判斷，盡可能發(fā)揮軟件的優(yōu)

12、勢，避免返工。3、不要輕易答應(yīng)用戶將老系統(tǒng)中數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)入新系統(tǒng)，否則可能會 加重實(shí)施人員的工作負(fù)擔(dān)，造成數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確性隱患，而且有時一些不 正確在當(dāng)時可能不被發(fā)現(xiàn)，從而對以后的維護(hù)工作帶來難度。如果確 實(shí)需要通過sql或小工具導(dǎo)入，一定要反復(fù)做測試。4、千萬不要替用戶做初始數(shù)據(jù)和初始化，不管企業(yè)有何理由。 這頂并不漂亮的帽子會使用戶只知其然而不知其所以然。5、部分操作人員的重視程度不夠，在準(zhǔn)備數(shù)據(jù)或錄入數(shù)據(jù)過程 中，工作不夠認(rèn)真、仔細(xì)，可能產(chǎn)生大量的重復(fù)性錄入。所以我們應(yīng) 要求企業(yè)建立審核機(jī)制，做為實(shí)施顧問，要經(jīng)常在軟件界面中查詢相 關(guān)數(shù)據(jù),幫助分析數(shù)據(jù)的正確性，發(fā)現(xiàn)錯誤及時糾正。6、在初始化時，注

13、意權(quán)限設(shè)置，像維護(hù)工具、各個系統(tǒng)的系統(tǒng) 參數(shù)設(shè)置、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)、單據(jù)記帳等功能權(quán)限不要賦予無關(guān)的人員。項(xiàng)目組織：1、ERP項(xiàng)目是一把手工程，而不應(yīng)僅是電腦室的工作，而 且用戶的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人至少應(yīng)是副總或相當(dāng)于此級別的人員，如果項(xiàng)目 負(fù)責(zé)人不能在項(xiàng)目實(shí)施中，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，會產(chǎn)生部門之間的責(zé)任不 夠明確，造成部門之間相互推諉，推卸責(zé)任，互相踢皮球。2、企業(yè)認(rèn)為上ERP完全由軟件公司一手承擔(dān)，他們只是配合 角色，這是不對的客戶高層領(lǐng)導(dǎo)必須重視，領(lǐng)導(dǎo)的重視并不是停留在 口頭上的，也不是非要親自學(xué)計算機(jī)、學(xué)軟件。而是要在總體上安排 計劃，協(xié)調(diào)人力、物力資源。而不是你們幫著做吧，一周向我i匚報 一下就可以了

14、。3、我方項(xiàng)目組的分工要合理搭配，讓項(xiàng)目組每個成員在這個頊 目上能感覺學(xué)習(xí)到新東西，工作量可以適當(dāng)?shù)脑亠柡鸵恍o每個人 任務(wù)完成的最終時間，把他們的積極性調(diào)動起來，同時也要給他們一 定的壓力，一個項(xiàng)目的成功與否，是一個團(tuán)隊的共同努力，光靠項(xiàng)目 經(jīng)理自己是不行的，注意調(diào)動內(nèi)部?口外部的力量。項(xiàng)目管理1 .重視項(xiàng)目周報的編制質(zhì)量和及時性。項(xiàng)目周報是對每周項(xiàng)目進(jìn)展情況的正體反映，涉及實(shí)施、開發(fā)、 項(xiàng)目管理、商務(wù)等方面。所以對周報請大家高度重視，如果周報上反映的問 題，相關(guān)人員沒有及時響應(yīng)或反饋意見，比如需要商務(wù)經(jīng)理協(xié)調(diào)的問 題，大家反映了，商務(wù)經(jīng)理沒有響應(yīng)，那出了問題，是商務(wù)經(jīng)理的責(zé) 任，但如果沒

15、有把問題及時反映，那出了問題就是項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任， 所以說，不要認(rèn)為周報寫了也沒有用，尤其是需要我們公司開發(fā)、高 層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的問題，一定要在問題剛暴露時就要反映，不要報喜不報 憂。周報不僅僅是給客戶看的，對不方便客戶了解的內(nèi)容，大家可 以一式兩份，其中一份給客戶，另一份給公司，比如對開發(fā)進(jìn)度的要 求、項(xiàng)目團(tuán)隊內(nèi)部問題等不方便客戶了解的內(nèi)容，可以單獨(dú)一份發(fā)給 公司。周報上尤其是跟計劃的對比，請大家多花點(diǎn)時間考慮一下，如 果拖期到底原因是什么，我們項(xiàng)目拖期很多時候都是由于不重視計 劃，不仔細(xì)分析拖期原因，結(jié)果最后就拖長了。對周報的報送時間請大家注意，既然我們規(guī)定是周一上午報送, 就應(yīng)該按時報送，這本

16、身也是體現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目管理水平的一方 面，并且我們周報是要求對方項(xiàng)目經(jīng)理每周簽字的，如果是上周的周 報每次都是周二才給客戶簽字，客戶原意嗎？這次在石家莊辦事處的 信息欄上，我看到河北區(qū)三位同事因?yàn)闆]有按時交總結(jié)，被罰了 50 元錢，我想對于文檔報送的及時性，我們雖然不會去罰錢，但將來在 項(xiàng)目考核上應(yīng)該有所體現(xiàn)。有時我們覺得周報編制比較費(fèi)時間，建議每天可以抽出10分 鐘時間記錄一下當(dāng)天項(xiàng)目情況，周末時匯總整理一下，編寫速度會加 快，另外，從鍛煉和培養(yǎng)的角度，項(xiàng)目經(jīng)理也可以讓實(shí)施經(jīng)理寫周報, 項(xiàng)目經(jīng)理最后審核補(bǔ)充。2 .合理控制需求。在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，企業(yè)肯定會提出這樣 那樣的新需求。在滿足企

17、業(yè)要求時，要以合同為依據(jù)，量力而行，少 承諾，重信用?？蛻魸M意是我們的目標(biāo)，但這種滿意必須是建立在客 戶合理的預(yù)期基礎(chǔ)上。我們必須明白，把客戶的滿意率從80%提高 到100%所付出的成本遠(yuǎn)比從0%提高到80%高的多。3 .對于客戶提出的需求，不要輕易的答復(fù)能做或是不能做，跟 開發(fā)經(jīng)理或產(chǎn)品部商量后，如果不能做，一定給客戶一個讓人接受的 理由，不要簡單的說N。'。4 .具體問題具體分析，不要什么事都憑經(jīng)驗(yàn)卻故，有時，僅憑 經(jīng)驗(yàn)做事會發(fā)現(xiàn)，經(jīng)驗(yàn)會讓你錯誤。5 .項(xiàng)目組要進(jìn)行走動管理，不要用戶打電話給你或者反映 給你了才到現(xiàn)場，平常即使用戶不反映問題，也常到現(xiàn)場走走，詢問 一下各崗位有無問題

18、，使用情況怎么樣，甚至有時拉拉家常，這樣做 一方面可以及時發(fā)現(xiàn)問題及時解決，避免小問題變成大問題，另一方 面可以增進(jìn)與用戶之間的感唐交流，拉進(jìn)距離，雙方熟悉了，互相信 任了，出現(xiàn)問題后，用戶也不會出現(xiàn)過激的反應(yīng)。6 .對于做ERP頊目，做為軟件方，我們可以跟客戶進(jìn)行協(xié)商、 探討，但是也不能什么事情都依著客戶,我們有自己的實(shí)施方法、有 自己的項(xiàng)目管理方法、有其他客戶成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在這些方 面，客戶需要聽取我們的意見，比如在實(shí)施范圍、進(jìn)度、實(shí)施方法方 面，這方面要多跟客戶溝通，以我們?yōu)橹鳌? .為保證客戶數(shù)據(jù)安全，防止不必要的數(shù)據(jù)泄密，發(fā)生雙方法 律上的糾紛，建議在項(xiàng)目組內(nèi)部建立客戶數(shù)據(jù)保

19、密制度，可參考如下:客戶的數(shù)據(jù)在沒有項(xiàng)目經(jīng)理允許的條件下，不準(zhǔn)項(xiàng)目組成員隨 便拷貝、傳輸給項(xiàng)目組以外的人員（包括公司內(nèi)部人員）作測試、模 擬以及其他用途。對于客戶的數(shù)據(jù)界面，除非得到客戶方項(xiàng)目負(fù)責(zé) 人明確書面同意，否則不允許用客戶的數(shù)據(jù)作對外演示使用，也不允 許在說明書、宣傳材料中直接引用，當(dāng)然，在改動客戶數(shù)據(jù)資料，以 非真實(shí)數(shù)據(jù)可以引用。不允許將其他客戶的數(shù)據(jù)在另外一個客戶的服務(wù)器上恢復(fù)后作 測試、演示使用，如果確實(shí)需要作測試使用，只能專人專管，并且只 能在我們自己的機(jī)器上作測試用，并且絕對不要讓客戶知道。對于為了解決客戶問題，確實(shí)需要公司開發(fā)人員對客戶數(shù)據(jù)庫 作測試分析這種情況，發(fā)到公司的

20、數(shù)據(jù)庫必須專人專管，盡量不要放 到公司公用服務(wù)器上，可以放到個人電腦上，一旦不使用后，立即刪 除。不要在一個客戶現(xiàn)場，太多的談另外一個客戶的一些業(yè)務(wù)流程 以及機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員關(guān)系等情況?，F(xiàn)場實(shí)施人員在幫客戶設(shè)置權(quán)限時一定要注意嚴(yán)格設(shè)置功能權(quán) 限和數(shù)據(jù)權(quán)限，尤其是配方、工資、財務(wù)、銷售方面的數(shù)據(jù)，不該設(shè) 置的權(quán)限一定不要隨意給客戶設(shè)置，最好讓客戶有嚴(yán)格的權(quán)限申請流 程，由專人來設(shè)置。篇三：ERP實(shí)施工作總結(jié)ERP實(shí)施工作總結(jié)ERP是由美國Garter Group咨詢公司首先提出的，作為當(dāng)今國 際上一個最先進(jìn)的企業(yè)管理模式，它在體現(xiàn)當(dāng)今世界最先進(jìn)的企業(yè) 管理理論的同時,也提供了企業(yè)信息化集成的最佳解

21、決方案,它把企業(yè) 的物流、資金流、信息流統(tǒng)一起來進(jìn)行管理，以求最大限度地利用企 業(yè)現(xiàn)有資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。11一、設(shè)備管理組(PM)實(shí)施過程設(shè)備管理組(PM)實(shí)施過程大致分為以下幾個階段：1、前期準(zhǔn)備階段：成立了 ERP建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組及項(xiàng)目辦，組建 七大專業(yè)組：設(shè)備組、項(xiàng)目組、人資組、財務(wù)組、物資組、轉(zhuǎn)變組、 技術(shù)組，并根據(jù)省公司要求時間節(jié)點(diǎn)排出ERP建設(shè)工作計劃。2、設(shè)備管理數(shù)據(jù)收集階段(2009年7月底至10月底)：設(shè)備管理數(shù)據(jù)收集對象包括維護(hù)工作中心、功能位置、設(shè)備資 產(chǎn)數(shù)據(jù)清理等。其中又以設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)收集為重點(diǎn)。設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)收 集又分為兩部分：一是設(shè)備數(shù)據(jù)收集，由各個設(shè)備管理

22、部門完成；二 是設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)核對收集，由設(shè)備管理部門配合財務(wù)部門完成。設(shè)備管理數(shù)據(jù)收集的實(shí)施過程，是一個逐步調(diào)整數(shù)據(jù)、修正數(shù) 據(jù)，提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的過程，也是各個相關(guān)部門逐步熟悉系統(tǒng)與改變 看法的過程。尤其設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)清查工作，涉及公司各個部門，時間 長，任務(wù)重。為此，渦陽公司項(xiàng)目辦專門成立了 ERP設(shè)備數(shù)據(jù)清理、 資產(chǎn)數(shù)據(jù)核對工作小組，制定了清理的詳細(xì)計劃(工作量具體到每天) 及質(zhì)量管理，明確了數(shù)據(jù)收集涉及部門以及收集的范圍，分階段向柜 關(guān)設(shè)備管理部門及班組布置了設(shè)備收資任務(wù)，對重點(diǎn)工作進(jìn)行強(qiáng)調(diào)， 并組織各單位相關(guān)人員共35人參加了市公司組織的數(shù)據(jù)清理培訓(xùn)， 確保了設(shè)備資產(chǎn)清理工作的有序開展。

23、ERP是一把手工程，領(lǐng)導(dǎo)的支持是設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)順利完成收集 工作的重要因素。公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)非常重視數(shù)據(jù)收集，總經(jīng)理張繼新和 生產(chǎn)副總王健親自組織協(xié)調(diào)數(shù)據(jù)收集方面的工作。各部門均指定一名 設(shè)備資產(chǎn)清理責(zé)任人，及時與設(shè)備資產(chǎn)清理小組溝通，明確收集中遇 到問題的提報流程，定期開會追蹤數(shù)據(jù)收集進(jìn)展以及收集過程中遇到 的問題，保證了設(shè)備資產(chǎn)的準(zhǔn)確性。各部門齊心協(xié)力，加班加點(diǎn)，體現(xiàn)出了良好的團(tuán)對精神，確保 了每個時間節(jié)點(diǎn)工作的完成。8月23日完成第一階段設(shè)備數(shù)據(jù)模板 的錄入?yún)R總工作。并根據(jù)設(shè)備數(shù)據(jù)清理情況排出了詳細(xì)的資產(chǎn)核對清 理計劃，項(xiàng)目辦對照資產(chǎn)核對清理計劃和質(zhì)量管理辦法進(jìn)行督促，專 人全程監(jiān)督，確保進(jìn)度

24、及質(zhì)量。雖然資產(chǎn)價值拆分與合并工作量大、 問題多，在實(shí)際清理時遇到了很多難題，通過公司各單位積極配合， 至上線前共收集功能位置數(shù)據(jù)377條，設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)4985條。有力 地保障了系統(tǒng)的成功上線。3、關(guān)鍵用戶培訓(xùn)階段（2009年8月10至9月12日）關(guān)鍵用戶到合肥接受設(shè)備管理組（PM）管理模式、現(xiàn)狀分析、流 程框架、線內(nèi)操作等相關(guān)培訓(xùn)，并對系統(tǒng)中本公司的各項(xiàng)權(quán)限進(jìn)行了 配置、測試及系統(tǒng)模擬運(yùn)行等。保障了后期最終用戶模擬運(yùn)行及系統(tǒng) 正式上線后的系統(tǒng)順利運(yùn)行。4、最終用戶培訓(xùn)階段（2009年9月18日30日，10月26 H-30B ）因最終用戶培訓(xùn)統(tǒng)一在亳州市公司集中進(jìn)行，培訓(xùn)之前項(xiàng)目辦 對ERP終

25、端用戶的培訓(xùn)進(jìn)行了充分準(zhǔn)備，詳細(xì)列出培訓(xùn)人員名單， 統(tǒng)籌安排最終用戶的學(xué)習(xí)與工作時間，做到生產(chǎn)與學(xué)習(xí)兩不誤。并于 9月17日召開了 ERP培訓(xùn)動員會,強(qiáng)調(diào)了培訓(xùn)紀(jì)律,對培訓(xùn)質(zhì)量也 提出要求。培訓(xùn)期間項(xiàng)目辦專門派人負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)車輛協(xié)調(diào)、最終用戶的 飲食起居等工作。公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持、項(xiàng)目辦的細(xì)心安排，使參加系統(tǒng)操作培 訓(xùn)的設(shè)備組41位最終用戶（共分4批），全數(shù)通過考試，并有15位 被評為優(yōu)秀學(xué)員，取得了極好的效果，為ERP成功上線奠定了堅實(shí) 的基礎(chǔ)。5、最終用戶模擬運(yùn)行及強(qiáng)化培訓(xùn)階段2009年10月12 H-12 月9日）：最終用戶模擬運(yùn)行及強(qiáng)化培訓(xùn)依然是在亳州市公司集中進(jìn) 行的。參加模擬運(yùn)行及強(qiáng)化

26、培訓(xùn)的人員基本上為渦陽公司最終用戶中 各部門的核心人員。模擬運(yùn)行是在ERP模擬400系統(tǒng)中對我們實(shí)際業(yè)務(wù)流程的一個 全真模擬，同時也是帶權(quán)限模擬運(yùn)行，即運(yùn)行人員400模擬系統(tǒng)的 權(quán)限與ERP正式上線800系統(tǒng)中的權(quán)限是一樣的，這樣就是要大家 在全真模擬的情況下發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而解決問題。參加模擬運(yùn)行的人員 基本上為最終用戶中各部門的核心人員。學(xué)會ERP系統(tǒng)操作技術(shù)才僅僅是個開始就好比僅僅學(xué)會 了使用繡花針，但真正要繡出像樣的花出來，還有很長的路要走。模 擬運(yùn)行就是把設(shè)備、物資、項(xiàng)目、財務(wù)、人資五個模塊的成員聚在一 起共同完成集成測試案例，一是使模擬運(yùn)行人員熟悉操作過程；二是 在跨部門業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)時，及

27、時和相關(guān)部門交流、溝通和提醒，確保流程 暢通；三是加深模擬運(yùn)行人員對相應(yīng)業(yè)務(wù)流程的理解，把系統(tǒng)操作和 實(shí)際業(yè)務(wù)流程聯(lián)系起來，提高發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力。為加強(qiáng)培訓(xùn)效果,設(shè)備管理組分別于11月12日和12月9日 進(jìn)行了 2輪的強(qiáng)化培訓(xùn)第一輪主要培訓(xùn)了反操作、報表查詢、工作 流處理、上線支持體系（上線范圍、上線切換方案、上線補(bǔ)單處理等） 以及特殊業(yè)務(wù)處理（工區(qū)備品、外委服務(wù)采購組以及外委服務(wù)的選擇、 直接報銷業(yè)務(wù)等問題的處理方法）；第二輪強(qiáng)化培訓(xùn)主要為大家講解 了設(shè)備新增業(yè)務(wù)（如何創(chuàng)建子設(shè)備1典型業(yè)務(wù)處理（配電變壓器更 換問題、備品備件問題1退役報廢轉(zhuǎn)移等業(yè)務(wù)操作、各種單據(jù)如何 流轉(zhuǎn)（報銷單、臨

28、時領(lǐng)料單、備品備件申請單、設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)維護(hù)表 等），并請物資組顧問講解了創(chuàng)建工單時物料如何正確選取。二輪的 強(qiáng)化培訓(xùn)有力地保障了 ERP系統(tǒng)上線后的正常運(yùn)行。6、ERP正式上線至2009年年結(jié)階段（2009年11月10 B-12 月25日）上線初期，由于剛剛使用800正式系統(tǒng)，許多最終用戶不能把 系統(tǒng)操作與實(shí)際業(yè)務(wù)聯(lián)系起來，為此，我們下發(fā)了簡易的業(yè)務(wù)流程以 及系統(tǒng)操作手冊供最終用戶參照同時制定了問題處理以及提報的流 程，即最終用戶有問題向本單位核心用戶請教，本單位核心用戶解決 不了的問題向公司關(guān)鍵用戶請教，關(guān)鍵用戶解決不了的問題向現(xiàn)場支 持組請教。這樣一來各相關(guān)部門遇到問題得到了及時的解決及提

29、報。 在此期間，設(shè)備組長及關(guān)鍵用戶又對每個設(shè)備管理涉及到的部門到現(xiàn) 場進(jìn)行有針對性的指導(dǎo)，并且和各部門核心用戶商討本部門相關(guān)業(yè)務(wù) 的處理方法，極大地促進(jìn)了系統(tǒng)操作與實(shí)際業(yè)務(wù)相聯(lián)系的進(jìn)度。另外 上線初期，一些同時學(xué)過設(shè)備管理（PM ）與工程項(xiàng)目（PS ）兩個專 業(yè)的最終用戶，容易把設(shè)備(PM )的大修項(xiàng)目與頊目(PS )的項(xiàng)目 相混淆，為此，關(guān)鍵用戶通過現(xiàn)場指導(dǎo)、OA郵件等形式對最終用戶 進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)和輔導(dǎo)。至年底月結(jié)前,渦陽公司成功完成訂單116個，18個大修項(xiàng) 目也已全部關(guān)閉，至此各相關(guān)部門對ERP設(shè)備組的操作流程已相當(dāng) 熟悉，并結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)流程對ERP有了更深層次的認(rèn)識。目前ERP 設(shè)備組

30、系統(tǒng)成為各部門設(shè)備修理維護(hù)的依據(jù)，實(shí)現(xiàn)了設(shè)備管理與物 資、財務(wù)、項(xiàng)目管理的緊密集成，并為公司決策提供相關(guān)的數(shù)據(jù)信息。二、設(shè)備管理組(PM)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)ERP設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)收集工作是保證ERP順利上線運(yùn)行的必備條 件，也是工作中的難點(diǎn)，因而在數(shù)據(jù)收集階段需注意以下幾點(diǎn)：1、 要從公司整體的角度認(rèn)清數(shù)據(jù)收集工作的重要性，明確數(shù)據(jù)收集涉及 部門以及項(xiàng)目范圍，數(shù)據(jù)收集工作各部門責(zé)任落實(shí)到人。2、數(shù)據(jù)收 集前，相關(guān)人員一定要把省公司下發(fā)的設(shè)備資產(chǎn)清理實(shí)施規(guī)范、設(shè)備 與資產(chǎn)對應(yīng)目錄及建卡原則讀懂吃透,知道哪些設(shè)備需要收集哪些不 需要收集，收集的設(shè)備哪些可以打包哪些需建立子設(shè)備等細(xì)節(jié)問題， 否則會增加很多無謂的工作量。3、在數(shù)據(jù)收集期間，要及時組織項(xiàng) 目與財務(wù)、物資數(shù)據(jù)比對工作，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確有效。4、一定要把握 時間節(jié)點(diǎn)，定期或提前完成數(shù)據(jù)收集工作。在最終用戶培訓(xùn)階段需注意：1、因設(shè)備管理組(PM)涉及部門 廣、人員多且人員素質(zhì)良莠不齊，一方面有些人員工作量大，一方面 有些人員不能提高認(rèn)識，操作水平差，這些都得引起足夠的重視。因 17為在系統(tǒng)運(yùn)行的過程中，