第七章人力資源的績(jī)效評(píng)估與考核

1、1第七章 human resource management人力資源的績(jī)效評(píng)估與考核2本章重點(diǎn) 績(jī)效評(píng)估、素質(zhì)測(cè)評(píng)、考核的概念及關(guān)系 績(jī)效評(píng)估存在的問(wèn)題及對(duì)策 人力資源績(jī)效評(píng)估的基本方法 企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 關(guān)聯(lián)矩陣法指標(biāo)體系與權(quán)重體系的設(shè)計(jì)human resource management 3第一節(jié) 績(jī)效評(píng)估的基本問(wèn)題應(yīng)對(duì)的對(duì)策績(jī)效評(píng)估中存在的問(wèn)題績(jī)效評(píng)估、素質(zhì)測(cè)評(píng)與考核績(jī)效評(píng)估及其定義human resource management 4一、什么是績(jī)效評(píng)估？評(píng)評(píng) 價(jià)價(jià)結(jié)果結(jié)果分等級(jí)分等級(jí)績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估不僅對(duì)行為本身和行不僅對(duì)行為本身和行為結(jié)果感興趣，而且為結(jié)果感興趣，而且對(duì)態(tài)度、表

2、現(xiàn)和影響對(duì)態(tài)度、表現(xiàn)和影響給予關(guān)注。給予關(guān)注。human resource management 第六章人力資源獲取后的錄用 human resource management 5對(duì)評(píng)估內(nèi)容對(duì)評(píng)估內(nèi)容和影響量的識(shí)別和影響量的識(shí)別對(duì)績(jī)效作出對(duì)績(jī)效作出判斷和評(píng)價(jià)判斷和評(píng)價(jià)對(duì)評(píng)估活動(dòng)對(duì)評(píng)估活動(dòng)的管理的管理績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估什么是績(jī)效評(píng)估？human resource management 6為什么要績(jī)效評(píng)估？績(jī)效評(píng)估的目的績(jī)效評(píng)估的目的人力資源管理人力資源管理人力資源開(kāi)發(fā)人力資源開(kāi)發(fā)晉升晉升解雇解雇薪酬決策薪酬決策改善員工績(jī)效改善員工績(jī)效加強(qiáng)工作技能加強(qiáng)工作技能human resource manag

3、ement 第六章人力資源獲取后的錄用 7績(jī)效評(píng)估的意義績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估的意義的意義管理者管理者為合理的薪酬建為合理的薪酬建立基礎(chǔ)立基礎(chǔ)為建立獎(jiǎng)金制度為建立獎(jiǎng)金制度提供基礎(chǔ)提供基礎(chǔ)有助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略有助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，使業(yè)績(jī)期目標(biāo)，使業(yè)績(jī)期望明確化望明確化加強(qiáng)管理者對(duì)員加強(qiáng)管理者對(duì)員工的認(rèn)識(shí)和了解工的認(rèn)識(shí)和了解幫助管理者建立幫助管理者建立良好的團(tuán)隊(duì)良好的團(tuán)隊(duì)員員 工工需要并期望得需要并期望得到業(yè)績(jī)反饋到業(yè)績(jī)反饋有效提高個(gè)人有效提高個(gè)人業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)正確認(rèn)識(shí)自己正確認(rèn)識(shí)自己績(jī)效差異促進(jìn)績(jī)效差異促進(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng)公平競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng)自身的學(xué)加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)和修養(yǎng)習(xí)和修養(yǎng)human resource management 8

4、二、績(jī)效評(píng)估、素質(zhì)測(cè)評(píng)素素質(zhì)質(zhì)測(cè)測(cè)評(píng)評(píng)績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估招聘甄選招聘甄選錄用定崗錄用定崗職業(yè)道路職業(yè)道路職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展人才流動(dòng)人才流動(dòng)轉(zhuǎn)崗轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)培訓(xùn)培訓(xùn)方法培訓(xùn)方法職業(yè)高度職業(yè)高度晉升晉升薪酬薪酬獎(jiǎng)懲獎(jiǎng)懲紀(jì)律紀(jì)律辭退辭退降職降職素質(zhì)測(cè)評(píng)與績(jī)效評(píng)估的運(yùn)用素質(zhì)測(cè)評(píng)與績(jī)效評(píng)估的運(yùn)用human resource management 9考核考核是對(duì)素質(zhì)、態(tài)度、業(yè)績(jī)的綜合評(píng)估考核是對(duì)素質(zhì)、態(tài)度、業(yè)績(jī)的綜合評(píng)估素質(zhì)測(cè)評(píng)素質(zhì)測(cè)評(píng)績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估工作態(tài)度工作態(tài)度考核考核human resource management 10績(jī)效評(píng)估、素質(zhì)測(cè)評(píng)與考核素質(zhì)測(cè)評(píng)與績(jī)效評(píng)估的運(yùn)用素質(zhì)測(cè)評(píng)與績(jī)效評(píng)估的運(yùn)用素素質(zhì)質(zhì)測(cè)測(cè)

5、評(píng)評(píng)績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估能級(jí)能級(jí)適崗程度適崗程度潛力大小潛力大小適應(yīng)力適應(yīng)力職業(yè)發(fā)展方向職業(yè)發(fā)展方向職業(yè)發(fā)展高度職業(yè)發(fā)展高度考核考核human resource management 11績(jī)效評(píng)估、素質(zhì)測(cè)評(píng)與考核的不同點(diǎn)不同點(diǎn)不同點(diǎn)考考評(píng)評(píng)的的目目的的不不同同考考評(píng)評(píng)的的內(nèi)內(nèi)容容不不同同考考評(píng)評(píng)結(jié)結(jié)果果的的效效度度和和信信度度特特征征不不同同方方法法不不同同結(jié)結(jié)果果顯顯現(xiàn)現(xiàn)時(shí)時(shí)間間不不同同與與現(xiàn)現(xiàn)實(shí)實(shí)的的相相關(guān)關(guān)性性優(yōu)優(yōu)異異結(jié)結(jié)果果需需要要的的條條件件時(shí)時(shí)效效性性不不同同對(duì)對(duì)考考評(píng)評(píng)者者的的要要求求不不同同human resource management 12三、績(jī)效評(píng)估中存在的問(wèn)題績(jī)效評(píng)估績(jī)效

6、評(píng)估的問(wèn)題的問(wèn)題管理者管理者員員 工工不適當(dāng)?shù)牟贿m當(dāng)?shù)拇碳ば孕袨榇碳ば孕袨楦星橐蛩馗星橐蛩卦u(píng)估體系評(píng)估體系集中傾向集中傾向近期效應(yīng)近期效應(yīng)寬容傾向?qū)捜輧A向暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)歪曲性行為歪曲性行為平均性行為平均性行為human resource management 13四、應(yīng)對(duì)評(píng)估中問(wèn)題的對(duì)策面面 談?wù)勌岣咛岣咴u(píng)估評(píng)估技能技能強(qiáng)制強(qiáng)制分布分布提高提高評(píng)估評(píng)估剛性剛性潛在潛在合同合同對(duì)對(duì) 策策h(yuǎn)uman resource management 141、通過(guò)評(píng)估面談加強(qiáng)對(duì)評(píng)估的管理評(píng)估面談的意義 影響評(píng)估面談成功的因素主管讓下屬了解了解主管讓下屬了解了解評(píng)估結(jié)果評(píng)估結(jié)果主管與下屬一起分析主管與下屬一起

7、分析評(píng)估結(jié)果評(píng)估結(jié)果主管向下屬提出工作主管向下屬提出工作建議建議下屬向主管提出工作下屬向主管提出工作的困難的困難共同提出改進(jìn)的方案共同提出改進(jìn)的方案 讓員工參與評(píng)估過(guò)程。讓員工參與評(píng)估過(guò)程。 采用更多的正激勵(lì)方法采用更多的正激勵(lì)方法 面談前讓管理者和員工做好準(zhǔn)備面談前讓管理者和員工做好準(zhǔn)備 評(píng)估結(jié)果應(yīng)與薪酬緊密相關(guān)評(píng)估結(jié)果應(yīng)與薪酬緊密相關(guān)human resource management 152、提高評(píng)估者的評(píng)估技能1、熟悉掌握公司所采用的績(jī)效評(píng)估方法、熟悉掌握公司所采用的績(jī)效評(píng)估方法2、認(rèn)識(shí)評(píng)估者角色的重要性、認(rèn)識(shí)評(píng)估者角色的重要性3、注意克服評(píng)估者各種可能出現(xiàn)的錯(cuò)誤傾向、注意克服評(píng)估者各種

8、可能出現(xiàn)的錯(cuò)誤傾向4、學(xué)習(xí)溝通和協(xié)調(diào)的技巧、學(xué)習(xí)溝通和協(xié)調(diào)的技巧5、正確使用評(píng)估過(guò)程中所獲取的各種信息、正確使用評(píng)估過(guò)程中所獲取的各種信息human resource management 163、對(duì)評(píng)估等級(jí)進(jìn)行強(qiáng)制分布以規(guī)避集中傾向?qū)γ恳粋€(gè)團(tuán)隊(duì)和部門(mén)規(guī)定合格、不合格和優(yōu)秀等級(jí)的比例，對(duì)每一個(gè)團(tuán)隊(duì)和部門(mén)規(guī)定合格、不合格和優(yōu)秀等級(jí)的比例，迫使管理者對(duì)員工績(jī)效分出差異。迫使管理者對(duì)員工績(jī)效分出差異。員工數(shù)目員工數(shù)目不符合要求不符合要求 符合要求符合要求 優(yōu)秀優(yōu)秀績(jī)效等級(jí)績(jī)效等級(jí)206020human resource management 174、提高評(píng)估的剛度或硬度1、盡可能設(shè)置可以量化的評(píng)估指

9、標(biāo)、盡可能設(shè)置可以量化的評(píng)估指標(biāo)2、對(duì)同類(lèi)崗位的員工的績(jī)效評(píng)估應(yīng)由同一個(gè)評(píng)估小組來(lái)完、對(duì)同類(lèi)崗位的員工的績(jī)效評(píng)估應(yīng)由同一個(gè)評(píng)估小組來(lái)完成成3、評(píng)估過(guò)程可以通過(guò)幾次反饋以獲得較準(zhǔn)確的結(jié)果、評(píng)估過(guò)程可以通過(guò)幾次反饋以獲得較準(zhǔn)確的結(jié)果4、提高評(píng)估的科學(xué)性、多邊性、準(zhǔn)確性是執(zhí)行評(píng)估結(jié)果的、提高評(píng)估的科學(xué)性、多邊性、準(zhǔn)確性是執(zhí)行評(píng)估結(jié)果的基礎(chǔ)基礎(chǔ)5、可考慮使用末位淘汰制提高評(píng)估的硬度、可考慮使用末位淘汰制提高評(píng)估的硬度human resource management 185、用“潛在合同”補(bǔ)充評(píng)估中某些不確定的因素“潛在合同潛在合同”就是以一種薪酬默契的方式留住那些潛力大、就是以一種薪酬默契的方式留住

10、那些潛力大、有發(fā)展的新員工。有發(fā)展的新員工。薪薪 酬酬 w年資年資 tm tc tk“潛在合同潛在合同”的薪酬曲線的薪酬曲線“正常情況下正常情況下”的薪酬曲線的薪酬曲線“潛在合同”的雙方必須承諾的內(nèi)容是：公司方：公司穩(wěn)定發(fā)展，當(dāng)員工的工齡大于tc時(shí)，給予高幅度的薪酬增長(zhǎng)員工方：工作令人滿意；必須有穩(wěn)定、良好的工作表現(xiàn)；對(duì)公司的文化和價(jià)值觀認(rèn)同human resource management 19第二節(jié) 績(jī)效評(píng)估的基本方法 評(píng)估量表法 行為錨定法 關(guān)鍵事件法 360績(jī)效評(píng)估法human resource management 20評(píng)估量表法評(píng)估量表法 強(qiáng)迫選擇量表 行為尺度評(píng)定量表 行為觀察量

11、表 混合型標(biāo)準(zhǔn)量表human resource management 21human resource management 強(qiáng)迫選擇量表強(qiáng)迫選擇量表fcs它要求評(píng)估者從以四個(gè)行為選擇項(xiàng)它要求評(píng)估者從以四個(gè)行為選擇項(xiàng)為一組的眾多選擇組中分別選擇出最為一組的眾多選擇組中分別選擇出最能反映與最不能反映被評(píng)估者實(shí)際情能反映與最不能反映被評(píng)估者實(shí)際情況的兩個(gè)選擇項(xiàng)，而評(píng)估者并不知道況的兩個(gè)選擇項(xiàng)，而評(píng)估者并不知道各選擇項(xiàng)的分值，具體的計(jì)分結(jié)果只各選擇項(xiàng)的分值，具體的計(jì)分結(jié)果只有人力資源部的人才清楚有人力資源部的人才清楚某公司強(qiáng)迫選擇量表（總經(jīng)理）某公司強(qiáng)迫選擇量表（總經(jīng)理）a當(dāng)年完成年初制定的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)

12、指當(dāng)年完成年初制定的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)標(biāo)b受到絕大多數(shù)員工的好評(píng)受到絕大多數(shù)員工的好評(píng)c逃避監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督逃避監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督d拒絕向董事會(huì)報(bào)告公司重大決策拒絕向董事會(huì)報(bào)告公司重大決策22強(qiáng)迫選擇量表強(qiáng)迫選擇量表強(qiáng)迫選擇量表強(qiáng)迫選擇量表四個(gè)行為選項(xiàng)為一組四個(gè)行為選項(xiàng)為一組選擇出最能反映與最不選擇出最能反映與最不能反映被評(píng)估者實(shí)際情能反映被評(píng)估者實(shí)際情況的兩個(gè)選項(xiàng)。況的兩個(gè)選項(xiàng)。評(píng)估者不知道各選項(xiàng)的評(píng)估者不知道各選項(xiàng)的分值分值評(píng)估者難以評(píng)估者難以把握評(píng)估結(jié)果把握評(píng)估結(jié)果員工無(wú)法在員工無(wú)法在評(píng)估中產(chǎn)生自評(píng)估中產(chǎn)生自我激勵(lì)我激勵(lì)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 個(gè)人偏好受到個(gè)人偏好受到控制控制 操作簡(jiǎn)單操作簡(jiǎn)單缺點(diǎn)缺點(diǎn)理論假設(shè)理論假設(shè)

13、員工的差異能夠被觀察、被描述員工的差異能夠被觀察、被描述對(duì)員工評(píng)估的差異不但能夠在行為選項(xiàng)中得到充分的反映，而且能夠通過(guò)統(tǒng)對(duì)員工評(píng)估的差異不但能夠在行為選項(xiàng)中得到充分的反映，而且能夠通過(guò)統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示計(jì)結(jié)果顯示員工在工作中表現(xiàn)的極端行為的程度差異在行為選項(xiàng)中得到充分反映，而且員工在工作中表現(xiàn)的極端行為的程度差異在行為選項(xiàng)中得到充分反映，而且能夠通過(guò)統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示能夠通過(guò)統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示選項(xiàng)所具有的區(qū)分能力與分值是不同的選項(xiàng)所具有的區(qū)分能力與分值是不同的human resource management 23行為觀察量表行為觀察量表行為指標(biāo)行為指標(biāo)可能不全面可能不全面以同樣的以同樣的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估每標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估每

14、一行為一行為優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 使用方便使用方便可單獨(dú)作為崗位可單獨(dú)作為崗位說(shuō)明書(shū)的補(bǔ)充說(shuō)明書(shū)的補(bǔ)充較為全面的評(píng)估較為全面的評(píng)估有助于反饋有助于反饋評(píng)估者偏見(jiàn)減少評(píng)估者偏見(jiàn)減少評(píng)估正確性提高評(píng)估正確性提高缺點(diǎn)缺點(diǎn)設(shè)計(jì)要點(diǎn)設(shè)計(jì)要點(diǎn)將相似事件歸為一組，形成一個(gè)行為將相似事件歸為一組，形成一個(gè)行為指標(biāo)指標(biāo)將相似的行為指標(biāo)歸為一組，形成一將相似的行為指標(biāo)歸為一組，形成一個(gè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)個(gè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)檢查每個(gè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部一致性檢查每個(gè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部一致性檢驗(yàn)各評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性檢驗(yàn)各評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性將每個(gè)行為指標(biāo)劃分為五級(jí)頻率標(biāo)度。將每個(gè)行為指標(biāo)劃分為五級(jí)頻率標(biāo)度。排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指排除那些區(qū)分度不符合要求的

15、行為指標(biāo)標(biāo)將行為指標(biāo)分組，形成不同的評(píng)估標(biāo)將行為指標(biāo)分組，形成不同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，而且在此基礎(chǔ)上所包含的評(píng)估指準(zhǔn)，而且在此基礎(chǔ)上所包含的評(píng)估指標(biāo)數(shù)目也最少。標(biāo)數(shù)目也最少。human resource management bos使用統(tǒng)計(jì)分析選出評(píng)估指標(biāo)，再據(jù)此將使用統(tǒng)計(jì)分析選出評(píng)估指標(biāo)，再據(jù)此將建立在事件基礎(chǔ)上的行為清單進(jìn)行匯兌，建立在事件基礎(chǔ)上的行為清單進(jìn)行匯兌，評(píng)估者有時(shí)只要把那些表示員工具體行評(píng)估者有時(shí)只要把那些表示員工具體行為發(fā)生頻率的數(shù)字簡(jiǎn)單相加就可以。為發(fā)生頻率的數(shù)字簡(jiǎn)單相加就可以。24human resource management 某公司行為觀察量表（人力資源部經(jīng)理某公司行為觀察

16、量表（人力資源部經(jīng)理- -克服改革阻力的能力克服改革阻力的能力) )克服改革阻力的能力克服改革阻力的能力1 1、向下屬說(shuō)明改革的細(xì)節(jié)、向下屬說(shuō)明改革的細(xì)節(jié)從不從不1 12 23 34 45 5總是總是2 2、解釋改革的必要性、解釋改革的必要性從不從不1 12 23 34 45 5總是總是3 3、與員工討論改革對(duì)他們產(chǎn)生的影響、與員工討論改革對(duì)他們產(chǎn)生的影響從不從不1 12 23 34 45 5總是總是4 4、傾聽(tīng)員工所關(guān)心的問(wèn)題、傾聽(tīng)員工所關(guān)心的問(wèn)題從不從不1 12 23 34 45 5總是總是5 5、在推進(jìn)改革的過(guò)程中尋求下屬的幫助、在推進(jìn)改革的過(guò)程中尋求下屬的幫助從不從不1 12 23 3

17、4 45 5總是總是6 6、如果需要，指定下一次的會(huì)面日期，并對(duì)員工關(guān)心的問(wèn)題作出回答、如果需要，指定下一次的會(huì)面日期，并對(duì)員工關(guān)心的問(wèn)題作出回答從不從不1 12 23 34 45 5總是總是25混合型標(biāo)準(zhǔn)量表混合型標(biāo)準(zhǔn)量表主觀性較強(qiáng)主觀性較強(qiáng)評(píng)估結(jié)果與組織戰(zhàn)略評(píng)估結(jié)果與組織戰(zhàn)略的一致性不強(qiáng)的一致性不強(qiáng)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 減少了某些評(píng)減少了某些評(píng)估誤差估誤差評(píng)估者易操作評(píng)估者易操作缺點(diǎn)缺點(diǎn)要點(diǎn)要點(diǎn)對(duì)相關(guān)績(jī)效維度進(jìn)行界對(duì)相關(guān)績(jī)效維度進(jìn)行界定定然后分別對(duì)每一個(gè)維度然后分別對(duì)每一個(gè)維度內(nèi)部代表優(yōu)、中、差績(jī)內(nèi)部代表優(yōu)、中、差績(jī)效的內(nèi)容加以說(shuō)明效的內(nèi)容加以說(shuō)明將這些說(shuō)明與其他維度將這些說(shuō)明與其他維度中的績(jī)效等級(jí)說(shuō)

18、明混合中的績(jī)效等級(jí)說(shuō)明混合在一起。在一起。評(píng)估者不知道評(píng)估的標(biāo)評(píng)估者不知道評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，只需對(duì)員工的實(shí)際準(zhǔn)，只需對(duì)員工的實(shí)際表現(xiàn)做出優(yōu)、中、差的表現(xiàn)做出優(yōu)、中、差的水平判斷水平判斷human resource management 26human resource management 評(píng)估維度：評(píng)估維度：主動(dòng)性主動(dòng)性智力智力與他人的關(guān)系與他人的關(guān)系績(jī)效等級(jí)績(jī)效等級(jí)高高中中低低某公司員工混合型標(biāo)準(zhǔn)量表某公司員工混合型標(biāo)準(zhǔn)量表說(shuō)明：請(qǐng)?jiān)诿恳豁?xiàng)陳述后面表明被評(píng)估者的績(jī)效是高于陳述水平（填），相當(dāng)說(shuō)明：請(qǐng)?jiān)诿恳豁?xiàng)陳述后面表明被評(píng)估者的績(jī)效是高于陳述水平（填），相當(dāng)于陳述水平（填），還是低于陳述水平（填

19、）于陳述水平（填），還是低于陳述水平（填）主動(dòng)性主動(dòng)性高高 該員工工作主動(dòng)，一貫積極主動(dòng)完成工作，從不需要上級(jí)督促該員工工作主動(dòng)，一貫積極主動(dòng)完成工作，從不需要上級(jí)督促中中 該員工工作通常還算積極主動(dòng)，但有時(shí)需要上級(jí)督促該員工工作通常還算積極主動(dòng)，但有時(shí)需要上級(jí)督促低低 該員工似乎總是傾向于等待他人命令該員工似乎總是傾向于等待他人命令智力智力高高 該員工非常聰明，學(xué)東西速度很快該員工非常聰明，學(xué)東西速度很快中中 盡管不是一位天才，但他確實(shí)比我所認(rèn)識(shí)的許多人都聰明盡管不是一位天才，但他確實(shí)比我所認(rèn)識(shí)的許多人都聰明低低 該員工理解總是比其他人慢，但他還具有平均的智力水平該員工理解總是比其他人慢，但

20、他還具有平均的智力水平與他人與他人的關(guān)系的關(guān)系高高 該員工與每個(gè)人的關(guān)系都挺好，能與持不同觀點(diǎn)的人友好相處該員工與每個(gè)人的關(guān)系都挺好，能與持不同觀點(diǎn)的人友好相處中中 該員工與大多數(shù)人關(guān)系挺好，但少數(shù)情況下會(huì)與人沖突該員工與大多數(shù)人關(guān)系挺好，但少數(shù)情況下會(huì)與人沖突低低 該員工有與他人發(fā)生不必要沖突的傾向該員工有與他人發(fā)生不必要沖突的傾向27human resource management 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：陳述陳述得得分分高高中中低低7654321陳述陳述得分得分高高中中低低主動(dòng)性主動(dòng)性7智力智力6與他人與他人的關(guān)系的關(guān)系228行為錨定法行為錨定法優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)工作承當(dāng)者直接工作承當(dāng)者直接參與了績(jī)

21、效評(píng)估參與了績(jī)效評(píng)估具有可操作性具有可操作性能準(zhǔn)確為員工提能準(zhǔn)確為員工提供評(píng)估反饋供評(píng)估反饋缺點(diǎn)缺點(diǎn)文字描述耗時(shí)耗力文字描述耗時(shí)耗力表格多，不便管理表格多，不便管理經(jīng)驗(yàn)性的描述有時(shí)經(jīng)驗(yàn)性的描述有時(shí)易出現(xiàn)偏差易出現(xiàn)偏差確定工作確定工作的相關(guān)維度的相關(guān)維度對(duì)每個(gè)工作維度對(duì)每個(gè)工作維度編寫(xiě)出行為錨定編寫(xiě)出行為錨定確定確定 每一個(gè)錨定每一個(gè)錨定行為的分值行為的分值步驟步驟human resource management 29human resource management 錨錨分值分值制定綜合的工作計(jì)劃，編制好文件，獲得必要的批準(zhǔn)，并將計(jì)劃分發(fā)給制定綜合的工作計(jì)劃，編制好文件，獲得必要的批準(zhǔn)，并將

22、計(jì)劃分發(fā)給所有相關(guān)人員所有相關(guān)人員7優(yōu)秀優(yōu)秀計(jì)劃、溝通并觀察重大事件：每星期陳述有關(guān)計(jì)劃的執(zhí)行情況。編制最計(jì)劃、溝通并觀察重大事件：每星期陳述有關(guān)計(jì)劃的執(zhí)行情況。編制最新的工作計(jì)劃完成圖及累計(jì)待辦的工作，采用這些方法使任何要求修改新的工作計(jì)劃完成圖及累計(jì)待辦的工作，采用這些方法使任何要求修改的計(jì)劃最優(yōu)化。運(yùn)行中偶爾會(huì)有一些小的操作問(wèn)題，但能夠有效地溝通的計(jì)劃最優(yōu)化。運(yùn)行中偶爾會(huì)有一些小的操作問(wèn)題，但能夠有效地溝通6很好很好列出每項(xiàng)工作的所有組成部分，對(duì)每一部分的工作作出時(shí)間安排。努力列出每項(xiàng)工作的所有組成部分，對(duì)每一部分的工作作出時(shí)間安排。努力提早完成計(jì)劃，以留出富裕時(shí)間。提早完成計(jì)劃，以留出

23、富裕時(shí)間。滿足顧客的時(shí)間要求，越時(shí)和超支現(xiàn)象很少發(fā)生滿足顧客的時(shí)間要求，越時(shí)和超支現(xiàn)象很少發(fā)生5好好制定了工作日期，并隨工作進(jìn)展的情況修改日期，經(jīng)常增加不可預(yù)見(jiàn)事制定了工作日期，并隨工作進(jìn)展的情況修改日期，經(jīng)常增加不可預(yù)見(jiàn)事件，經(jīng)常激起顧客的抱怨。可能制定一個(gè)不錯(cuò)的計(jì)劃，但沒(méi)有記載工作件，經(jīng)常激起顧客的抱怨?？赡苤贫ㄒ粋€(gè)不錯(cuò)的計(jì)劃，但沒(méi)有記載工作進(jìn)展的重大事件，也不報(bào)告時(shí)間安排的疏漏或者發(fā)生的其他問(wèn)題進(jìn)展的重大事件，也不報(bào)告時(shí)間安排的疏漏或者發(fā)生的其他問(wèn)題4一般一般沒(méi)有很好的制定計(jì)劃，編制的時(shí)間進(jìn)度表通常是不現(xiàn)實(shí)的。不能提前一沒(méi)有很好的制定計(jì)劃，編制的時(shí)間進(jìn)度表通常是不現(xiàn)實(shí)的。不能提前一兩天制

24、定計(jì)劃，對(duì)于實(shí)際工作的到期日一無(wú)所知兩天制定計(jì)劃，對(duì)于實(shí)際工作的到期日一無(wú)所知3低于平均低于平均水平水平對(duì)將要做的工作沒(méi)有計(jì)劃或安排，對(duì)分配的任務(wù)不制定計(jì)劃或者很少做對(duì)將要做的工作沒(méi)有計(jì)劃或安排，對(duì)分配的任務(wù)不制定計(jì)劃或者很少做計(jì)劃計(jì)劃2很差很差因?yàn)闆](méi)有計(jì)劃，且對(duì)制定計(jì)劃漠不關(guān)心，所以很少完成工作。由于缺少因?yàn)闆](méi)有計(jì)劃，且對(duì)制定計(jì)劃漠不關(guān)心，所以很少完成工作。由于缺少計(jì)劃且不查明如何改進(jìn)，所以常常失敗計(jì)劃且不查明如何改進(jìn)，所以常常失敗1不能接受不能接受關(guān)于工作計(jì)劃和編制文件關(guān)于工作計(jì)劃和編制文件“錨錨”的等級(jí)量表的等級(jí)量表30關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)對(duì)關(guān)鍵事件的行對(duì)關(guān)鍵事件的行為觀察客觀、

25、準(zhǔn)為觀察客觀、準(zhǔn)確確能夠?yàn)楦顚拥哪軌驗(yàn)楦顚拥哪芰ε袛嗵峁┛湍芰ε袛嗵峁┛陀^的依據(jù)觀的依據(jù)對(duì)未來(lái)行為具有對(duì)未來(lái)行為具有一種預(yù)測(cè)的效果一種預(yù)測(cè)的效果缺點(diǎn)缺點(diǎn)耗時(shí)耗力耗時(shí)耗力對(duì)關(guān)鍵事件的對(duì)關(guān)鍵事件的定義不明確，不定義不明確，不同的人有不同的同的人有不同的理解理解容易引起員工容易引起員工與管理者之間的與管理者之間的摩擦摩擦觀察觀察極為成功極為成功 極為失敗極為失敗事事件件行為和表現(xiàn)行為和表現(xiàn)關(guān)鍵事件關(guān)鍵事件 非關(guān)鍵事件非關(guān)鍵事件判定判定human resource management 31human resource management 關(guān)鍵事件法實(shí)例關(guān)鍵事件法實(shí)例事件：某塑化公司生產(chǎn)的膠帶全

26、部出現(xiàn)了質(zhì)量問(wèn)題。大量事件：某塑化公司生產(chǎn)的膠帶全部出現(xiàn)了質(zhì)量問(wèn)題。大量發(fā)送出去的貨物被退回來(lái)了，時(shí)間正是下午發(fā)送出去的貨物被退回來(lái)了，時(shí)間正是下午6時(shí)員工下班時(shí)時(shí)員工下班時(shí)間。負(fù)責(zé)分管生產(chǎn)的副總張東看到被退回來(lái)的一箱箱的不合格間。負(fù)責(zé)分管生產(chǎn)的副總張東看到被退回來(lái)的一箱箱的不合格品，皺了皺眉頭，依然開(kāi)著車(chē)子走了，他想等明天上班再說(shuō)。品，皺了皺眉頭，依然開(kāi)著車(chē)子走了，他想等明天上班再說(shuō)。負(fù)責(zé)分管技術(shù)的總工黃華拆開(kāi)了一箱被退回來(lái)的貨，進(jìn)行研究，負(fù)責(zé)分管技術(shù)的總工黃華拆開(kāi)了一箱被退回來(lái)的貨，進(jìn)行研究，尋找原因，他一直工作到晚上尋找原因，他一直工作到晚上10時(shí)，終于找出了原因所在。第時(shí)，終于找出了原

27、因所在。第2天上班后，黃華迅速指導(dǎo)工人解決了問(wèn)題，恢復(fù)了公司的信譽(yù)，天上班后，黃華迅速指導(dǎo)工人解決了問(wèn)題，恢復(fù)了公司的信譽(yù)，此事被總經(jīng)理柯永波看在眼里，他做了以下兩張關(guān)鍵事件記錄此事被總經(jīng)理柯永波看在眼里，他做了以下兩張關(guān)鍵事件記錄表表32human resource management 行為者：張東行為者：張東 行為發(fā)生時(shí)間：行為發(fā)生時(shí)間：2003/5/20地點(diǎn)：公司車(chē)間地點(diǎn)：公司車(chē)間 觀察者：柯永波觀察者：柯永波事件發(fā)生過(guò)程及現(xiàn)象：事件發(fā)生過(guò)程及現(xiàn)象：5月月15日發(fā)送給日發(fā)送給a公司的膠帶被退回來(lái)了，公司的膠帶被退回來(lái)了，a公司稱(chēng)膠帶不合格，公司稱(chēng)膠帶不合格，a公司退貨的負(fù)責(zé)人憤憤離開(kāi)。

28、張東未對(duì)該事件作任何表示和處理，開(kāi)車(chē)離開(kāi)了公司。公司退貨的負(fù)責(zé)人憤憤離開(kāi)。張東未對(duì)該事件作任何表示和處理，開(kāi)車(chē)離開(kāi)了公司。行為者的行為結(jié)果：未能及時(shí)、正確處理事件行為者的行為結(jié)果：未能及時(shí)、正確處理事件分析與解釋?zhuān)簭垨|可能想在明天上班再來(lái)解決退貨事件，但這可能帶來(lái)公司員工的誤工分析與解釋?zhuān)簭垨|可能想在明天上班再來(lái)解決退貨事件，但這可能帶來(lái)公司員工的誤工和公司經(jīng)濟(jì)、信用的損失。張東責(zé)任心不夠強(qiáng)。和公司經(jīng)濟(jì)、信用的損失。張東責(zé)任心不夠強(qiáng)。記錄者：柯永波記錄者：柯永波記錄時(shí)間：記錄時(shí)間：2003/5/20行為者：黃華行為者：黃華 行為發(fā)生時(shí)間：行為發(fā)生時(shí)間：2003/5/20地點(diǎn)：公司車(chē)間地點(diǎn)：公司

29、車(chē)間 觀察者：柯永波觀察者：柯永波事件發(fā)生過(guò)程及現(xiàn)象：事件發(fā)生過(guò)程及現(xiàn)象：5月月15日發(fā)送給日發(fā)送給a公司的膠帶被退回來(lái)了，公司的膠帶被退回來(lái)了，a公司稱(chēng)膠帶不合格，公司稱(chēng)膠帶不合格，a公司退貨的負(fù)責(zé)人憤憤離開(kāi)。黃華拆開(kāi)其中一箱膠帶，立即進(jìn)行研究和分析，工作至很晚，公司退貨的負(fù)責(zé)人憤憤離開(kāi)。黃華拆開(kāi)其中一箱膠帶，立即進(jìn)行研究和分析，工作至很晚，找出了產(chǎn)品不合格的原因找出了產(chǎn)品不合格的原因行為者的行為結(jié)果：次日，黃華指導(dǎo)員工糾正了錯(cuò)誤，維護(hù)了公司的信譽(yù)，并使公司的行為者的行為結(jié)果：次日，黃華指導(dǎo)員工糾正了錯(cuò)誤，維護(hù)了公司的信譽(yù)，并使公司的經(jīng)濟(jì)損失降到最小經(jīng)濟(jì)損失降到最小分析與解釋?zhuān)狐S華考慮到了自

30、己的責(zé)任，同時(shí)預(yù)計(jì)到明天的工作安排和今晚的原因排查分析與解釋?zhuān)狐S華考慮到了自己的責(zé)任，同時(shí)預(yù)計(jì)到明天的工作安排和今晚的原因排查有關(guān)。黃華的責(zé)任心和工作計(jì)劃性強(qiáng)。有關(guān)。黃華的責(zé)任心和工作計(jì)劃性強(qiáng)。記錄者：柯永波記錄者：柯永波記錄時(shí)間：記錄時(shí)間：2003/5/2033360績(jī)效評(píng)估法績(jī)效評(píng)估法個(gè)個(gè)體體間接間接上級(jí)上級(jí)直接直接上級(jí)上級(jí)自己自己下屬下屬同級(jí)同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)努力程度努力程度工作態(tài)度工作態(tài)度行為結(jié)果行為結(jié)果優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)方法較簡(jiǎn)單，可操作性強(qiáng)方法較簡(jiǎn)單，可操作性強(qiáng)更具民主性更具民主性管理者可獲取第一手資料管理者可獲取第一手資料缺點(diǎn)缺點(diǎn)帶有主觀性帶有主觀性偏差有

31、時(shí)源于個(gè)人的某些不偏差有時(shí)源于個(gè)人的某些不合群的嗜好合群的嗜好有時(shí)會(huì)出現(xiàn)小團(tuán)體主義傾向有時(shí)會(huì)出現(xiàn)小團(tuán)體主義傾向human resource management 34human resource management 某網(wǎng)絡(luò)公司職能部門(mén)正職某網(wǎng)絡(luò)公司職能部門(mén)正職3603600 0評(píng)估表評(píng)估表姓名姓名工作業(yè)績(jī)工作業(yè)績(jī)敬業(yè)精神敬業(yè)精神全局觀念與協(xié)全局觀念與協(xié)作精神作精神管理才能管理才能相相關(guān)關(guān)人人員員直直線線領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)部部門(mén)門(mén)主主管管自自評(píng)評(píng)相相關(guān)關(guān)人人員員直直線線領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)部部門(mén)門(mén)主主管管自自評(píng)評(píng)相相關(guān)關(guān)人人員員直直線線領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)部部門(mén)門(mén)主主管管自自評(píng)評(píng)相相關(guān)關(guān)人人員員直直線線領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)部部門(mén)門(mén)主主管管

32、自自評(píng)評(píng)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部吳吳4.03.54.14.04.24.54.54.04.54.04.34.14.03.03.84.0人力資源部人力資源部李李3.33.03.43.63.64.03.83.83.83.03.63.23.33.03.13.3資源調(diào)配部資源調(diào)配部王王4.13.54.04.34.24.04.34.04.23.93.73.73.93.03.43.6技術(shù)支持部技術(shù)支持部何何3.84.03.04.04.14.03.73.83.94.03.63.73.83.73.03.6前端開(kāi)發(fā)部前端開(kāi)發(fā)部張張4.44.03.73.83.84.14.04.04.14.13.84.04.03.73.03.0

33、35 李總咆哮了起來(lái)，狠命的拍了下桌子，說(shuō)道：李總咆哮了起來(lái)，狠命的拍了下桌子，說(shuō)道：“要人給你人，要錢(qián)給你錢(qián)。你說(shuō)員工需要激要人給你人，要錢(qián)給你錢(qián)。你說(shuō)員工需要激勵(lì)，我就給員工發(fā)獎(jiǎng)金、買(mǎi)獎(jiǎng)品。你說(shuō)員工累勵(lì)，我就給員工發(fā)獎(jiǎng)金、買(mǎi)獎(jiǎng)品。你說(shuō)員工累了，我就讓他們帶薪休假、組織他們出去旅游，了，我就讓他們帶薪休假、組織他們出去旅游，但怎么業(yè)績(jī)還沒(méi)上去？但怎么業(yè)績(jī)還沒(méi)上去？”主管銷(xiāo)售的小張無(wú)言，主管銷(xiāo)售的小張無(wú)言，默默的低下了頭。默默的低下了頭。 這一幕可能在很多銷(xiāo)售型的公司都出現(xiàn)過(guò)。老這一幕可能在很多銷(xiāo)售型的公司都出現(xiàn)過(guò)。老總們通常很失望也很氣憤，作為支撐，他們已總們通常很失望也很氣憤，作為支撐，他

34、們已經(jīng)盡了全力。而且他們也常常想，人力、財(cái)力經(jīng)盡了全力。而且他們也常常想，人力、財(cái)力幾乎隨叫隨到，怎么業(yè)績(jī)還是上不去？但銷(xiāo)售幾乎隨叫隨到，怎么業(yè)績(jī)還是上不去？但銷(xiāo)售經(jīng)理們也經(jīng)常很委屈，我們已經(jīng)盡力了，但也經(jīng)理們也經(jīng)常很委屈，我們已經(jīng)盡力了，但也不知道哪里不對(duì)，業(yè)績(jī)就是沒(méi)上去。原因在哪不知道哪里不對(duì)，業(yè)績(jī)就是沒(méi)上去。原因在哪里呢？里呢？human resource management 36第三節(jié) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的理論依據(jù) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的主體 企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)的選取 我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的現(xiàn)狀與對(duì)策h(yuǎn)uman resource management 37一

35、、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的理論依據(jù)1. 1委托代理委托代理 理論理論委托委托代理代理理論理論利益關(guān)系利益關(guān)系契約關(guān)系契約關(guān)系委托人委托人代理人代理人激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制信息不信息不完全完全代代理理問(wèn)問(wèn)題題道德風(fēng)險(xiǎn)道德風(fēng)險(xiǎn)逆向選擇逆向選擇對(duì)代對(duì)代理人理人的業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)績(jī)?cè)u(píng)估估human resource management 381. 2博弈博弈 理論理論委托人和代理委托人和代理人的不同點(diǎn)人的不同點(diǎn)目標(biāo)函數(shù)目標(biāo)函數(shù)信息不對(duì)稱(chēng)信息不對(duì)稱(chēng)成本效益原則成本效益原則委托者傾向委托者傾向選用不易被代理選用不易被代理這操縱的方法這操縱的方法代理者傾向代理者傾向選用可控性強(qiáng)方選用可控性強(qiáng)方法法博博 弈弈激勵(lì)相激勵(lì)相容的

36、業(yè)容的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估績(jī)?cè)u(píng)估體系體系human resource management 391.31.3公司治理公司治理理論理論對(duì)對(duì)公司公司目標(biāo)目標(biāo)理解理解的的差異差異制制度度安安排排外部治外部治理機(jī)制理機(jī)制內(nèi)部治內(nèi)部治理機(jī)制理機(jī)制治治理理企企業(yè)業(yè)交交易易的的治理模式治理模式劃分的依據(jù)劃分的依據(jù)股東利益至上股東利益至上的觀點(diǎn)的觀點(diǎn)利益相關(guān)者的利益相關(guān)者的觀點(diǎn)觀點(diǎn)human resource management 40二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的主體主體應(yīng)是利益相關(guān)者主體應(yīng)是利益相關(guān)者契約具有不完全性契約具有不完全性承擔(dān)經(jīng)營(yíng)剩余風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)經(jīng)營(yíng)剩余風(fēng)險(xiǎn)享有剩余利益索取權(quán)享有剩余利益索取權(quán)觀 點(diǎn)主體問(wèn)題是：主體問(wèn)

37、題是：評(píng)估的權(quán)評(píng)估的權(quán)力授予誰(shuí)力授予誰(shuí)契約如契約如何安排何安排各利益相關(guān)者承擔(dān)各利益相關(guān)者承擔(dān)剩余風(fēng)險(xiǎn)的程度剩余風(fēng)險(xiǎn)的程度單單一一主主體體觀觀多多元元主主體體觀觀human resource management 41三、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)的選取基于會(huì)計(jì)基礎(chǔ)的單一指標(biāo)基于會(huì)計(jì)基礎(chǔ)的單一指標(biāo)基于市場(chǎng)基礎(chǔ)的單一指標(biāo)基于市場(chǎng)基礎(chǔ)的單一指標(biāo)綜合市場(chǎng)基礎(chǔ)與會(huì)計(jì)基礎(chǔ)的單一指標(biāo)綜合市場(chǎng)基礎(chǔ)與會(huì)計(jì)基礎(chǔ)的單一指標(biāo)evaeva綜合指標(biāo)體系綜合指標(biāo)體系human resource management 42基于會(huì)計(jì)基礎(chǔ)基于會(huì)計(jì)基礎(chǔ)的單一指標(biāo)的單一指標(biāo)關(guān)鍵關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)利利 潤(rùn)潤(rùn)投資報(bào)酬率投資報(bào)酬率取決于經(jīng)營(yíng)者的取

38、決于經(jīng)營(yíng)者的權(quán)力范圍權(quán)力范圍更有利于不同企更有利于不同企業(yè)業(yè)績(jī)的比較業(yè)業(yè)績(jī)的比較會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)信信息息的的有有效效程程度度經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)者者對(duì)對(duì)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)的的可可控控程程度度內(nèi)內(nèi)部部約約束束機(jī)機(jī)制制的的有有效效程程度度利利益益相相關(guān)關(guān)者者的的重重要要程程度度考考慮慮的的因因素素human resource management 3.13.143基于市場(chǎng)基礎(chǔ)基于市場(chǎng)基礎(chǔ)的單一指標(biāo)的單一指標(biāo)股票價(jià)格股票價(jià)格每股收益每股收益直接反映公司在市直接反映公司在市場(chǎng)中的業(yè)績(jī)表現(xiàn)場(chǎng)中的業(yè)績(jī)表現(xiàn)客觀性強(qiáng)客觀性強(qiáng)一致性較好一致性較好報(bào)酬計(jì)劃的報(bào)酬計(jì)劃的 有效程度有效程度資本市場(chǎng)有效程度資本市場(chǎng)有效程度有有 效效性性 取取決決

39、于于human resource management 3.23.244evaeva評(píng)估法評(píng)估法以市場(chǎng)為基礎(chǔ)以市場(chǎng)為基礎(chǔ)以相應(yīng)的以相應(yīng)的“獎(jiǎng)金銀行獎(jiǎng)金銀行”為激勵(lì)保為激勵(lì)保障障面向戰(zhàn)略面向戰(zhàn)略財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估法評(píng)估法關(guān)鍵關(guān)鍵利益利益相關(guān)相關(guān)者必者必須突須突現(xiàn)為現(xiàn)為股東股東強(qiáng)式強(qiáng)式或半或半強(qiáng)式強(qiáng)式有效有效的資的資本市本市場(chǎng)場(chǎng)有效有效的份的份權(quán)機(jī)權(quán)機(jī)制與制與合理合理的內(nèi)的內(nèi)部管部管理流理流程程有效的有效的內(nèi)部激內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制勵(lì)機(jī)制human resource management 3.33.345四、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的現(xiàn)狀與對(duì)策（一）企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估現(xiàn)狀分析（一）企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估現(xiàn)狀分析1

40、 1、評(píng)估主體、評(píng)估主體 多種所有制并存，評(píng)估主體不一致多種所有制并存，評(píng)估主體不一致 上級(jí)主管部門(mén)與國(guó)有資產(chǎn)管理部門(mén)是國(guó)有上級(jí)主管部門(mén)與國(guó)有資產(chǎn)管理部門(mén)是國(guó)有 企業(yè)績(jī)效評(píng)估的決定性主體企業(yè)績(jī)效評(píng)估的決定性主體2 2、評(píng)估方法、評(píng)估方法體系特征體系特征 財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔 以凈資產(chǎn)收益率為核心以凈資產(chǎn)收益率為核心 實(shí)際取數(shù)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)實(shí)際取數(shù)會(huì)計(jì)基礎(chǔ) 定量分析為主，定性分析為輔定量分析為主，定性分析為輔 以行業(yè)平均值為衡量標(biāo)準(zhǔn)以行業(yè)平均值為衡量標(biāo)準(zhǔn) 指標(biāo)體系權(quán)重固定化指標(biāo)體系權(quán)重固定化3 3、實(shí)際指標(biāo)、實(shí)際指標(biāo) 財(cái)務(wù)效益指標(biāo)財(cái)務(wù)效益指標(biāo) 資本運(yùn)營(yíng)指標(biāo)資本運(yùn)營(yíng)指

41、標(biāo) 償債能力指標(biāo)償債能力指標(biāo) 發(fā)展能力指標(biāo)發(fā)展能力指標(biāo)human resource management 46企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)的選取企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)的選取0102030405060708090上級(jí)主管部門(mén)董事會(huì)股東大會(huì)國(guó)有資產(chǎn)管理部門(mén)職代會(huì)其他國(guó)有企業(yè)集體企業(yè)私營(yíng)企業(yè)股份合作企業(yè)股份有限公司有限責(zé)任公司外商及港澳臺(tái)企業(yè)對(duì)企對(duì)企業(yè)經(jīng)業(yè)經(jīng)營(yíng)者營(yíng)者進(jìn)行進(jìn)行業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)考核考核的部的部門(mén)門(mén)human resource management 47（二）我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的可行性模式分析（二）我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的可行性模式分析產(chǎn)品市場(chǎng)仍屬受政府影響較大的半強(qiáng)產(chǎn)品市場(chǎng)仍屬受政府影響較大的半強(qiáng)

42、競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)公司資本機(jī)構(gòu)公司資本機(jī)構(gòu)二元性經(jīng)理市場(chǎng)對(duì)國(guó)企經(jīng)營(yíng)者的弱約二元性經(jīng)理市場(chǎng)對(duì)國(guó)企經(jīng)營(yíng)者的弱約束束1 1、外部治理機(jī)、外部治理機(jī)制的改變制的改變2 2、內(nèi)部治理機(jī)、內(nèi)部治理機(jī)制的改變制的改變公司治理目標(biāo)公司治理目標(biāo)治理的組織結(jié)構(gòu)治理的組織結(jié)構(gòu)human resource management 48國(guó)有企業(yè)者的選拔方式統(tǒng)計(jì)國(guó)有企業(yè)者的選拔方式統(tǒng)計(jì)010203040506070上級(jí)指派職工推薦公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)資格考試人才市場(chǎng)配置其他1993年以前199419951996199719981999human resource management 49評(píng)估目的評(píng)估目的股東利益為主股東利益為主利益

43、相關(guān)者利利益相關(guān)者利益均衡益均衡評(píng)估主體評(píng)估主體以股東為主以股東為主包含關(guān)鍵利益相包含關(guān)鍵利益相關(guān)者關(guān)者價(jià)值最大化價(jià)值最大化human resource management （三）（三） 適用模式的探索適用模式的探索50組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)評(píng)估機(jī)構(gòu)評(píng)估機(jī)構(gòu)薪酬委員會(huì)薪酬委員會(huì)監(jiān)督機(jī)構(gòu)監(jiān)督機(jī)構(gòu)監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)評(píng)估方法體系評(píng)估方法體系上市公司上市公司非上市公司非上市公司股東利益導(dǎo)向股東利益導(dǎo)向以以evaeva指標(biāo)為主指標(biāo)為主市場(chǎng)化評(píng)估方法市場(chǎng)化評(píng)估方法經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向基于會(huì)計(jì)基礎(chǔ)基于會(huì)計(jì)基礎(chǔ)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主綜合評(píng)估方法綜合評(píng)估方法human resource management 51第四節(jié)

44、 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的關(guān)聯(lián)矩陣法關(guān)聯(lián)矩陣法確定指標(biāo)體確定指標(biāo)體系和權(quán)重系和權(quán)重單項(xiàng)評(píng)分單項(xiàng)評(píng)分加權(quán)綜合加權(quán)綜合評(píng)分評(píng)分加權(quán)平均法加權(quán)平均法human resource management 52指標(biāo)體系和指標(biāo)體系和權(quán)重確定權(quán)重確定確定指標(biāo)體確定指標(biāo)體系得原則系得原則可比可比性性客觀客觀性性系統(tǒng)系統(tǒng)性性可測(cè)可測(cè)性性相互相互獨(dú)立獨(dú)立性性對(duì)人對(duì)人的尊的尊重重human resource management 53確定權(quán)重體系的確定權(quán)重體系的原則原則數(shù)量數(shù)量質(zhì)量質(zhì)量0 0v v1 11 1vvi i=1=1根據(jù)評(píng)估對(duì)根據(jù)評(píng)估對(duì)象不同，應(yīng)象不同，應(yīng)有所不同有所不同根據(jù)評(píng)估目根據(jù)評(píng)估目的不同應(yīng)有的不同應(yīng)有所不同所不

45、同human resource management 54確定確定權(quán)重權(quán)重體系體系和指和指標(biāo)體標(biāo)體系的系的方法方法沿用原來(lái)確定的方法沿用原來(lái)確定的方法請(qǐng)?jiān)u定小組集體討論確定請(qǐng)?jiān)u定小組集體討論確定請(qǐng)專(zhuān)家咨詢請(qǐng)專(zhuān)家咨詢human resource management 55單項(xiàng)評(píng)估單項(xiàng)評(píng)估值的確定值的確定專(zhuān)家評(píng)定法專(zhuān)家評(píng)定法德?tīng)柗品ǖ聽(tīng)柗品ㄓ蓪?zhuān)家打分由專(zhuān)家打分去掉最高分和最低分去掉最高分和最低分取算術(shù)平均值取算術(shù)平均值利用專(zhuān)家的知識(shí)和長(zhǎng)期積累的經(jīng)驗(yàn)利用專(zhuān)家的知識(shí)和長(zhǎng)期積累的經(jīng)驗(yàn)減輕權(quán)威的影響減輕權(quán)威的影響human resource management 56綜合評(píng)綜合評(píng)估值估值a ai i=a=

46、aijijv vj jhuman resource management 57第五節(jié) 平衡計(jì)分卡法（bsa）一、企業(yè)績(jī)效評(píng)估的發(fā)展史二、平衡計(jì)分卡卡簡(jiǎn)介三、平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)績(jī)效管理的主要區(qū)別四、平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)五、實(shí)例human resource management 585.1企業(yè)績(jī)效評(píng)估的發(fā)展趨勢(shì)普遍利用財(cái)務(wù)指標(biāo)作為衡量企業(yè)績(jī)效的全部?jī)?nèi)容普遍利用財(cái)務(wù)指標(biāo)作為衡量企業(yè)績(jī)效的全部?jī)?nèi)容2020世紀(jì)世紀(jì)7070年代年代2020世紀(jì)世紀(jì)8080年代年代衡量產(chǎn)品質(zhì)量的績(jī)效指標(biāo)衡量產(chǎn)品質(zhì)量的績(jī)效指標(biāo)2020世紀(jì)世紀(jì)9090年代年代將客戶滿意度作為戰(zhàn)略性的績(jī)效指標(biāo)將客戶滿意度作為戰(zhàn)略性的績(jī)效指標(biāo)近年近年反映公司的營(yíng)運(yùn)狀況和競(jìng)爭(zhēng)能力的平衡計(jì)分卡反映公司的營(yíng)運(yùn)狀況和競(jìng)爭(zhēng)能力的平衡計(jì)分卡human resource management 595.2 平衡計(jì)分卡的簡(jiǎn)介創(chuàng)建人創(chuàng)建人指標(biāo)構(gòu)成指標(biāo)構(gòu)成核心構(gòu)想核心構(gòu)想財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)業(yè)務(wù)衡量指標(biāo)業(yè)務(wù)衡量指標(biāo)顧客滿意度顧客滿意度企業(yè)必須通過(guò)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，持續(xù)改善企企業(yè)必須通過(guò)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作過(guò)程，獲得最大化的客戶滿意，業(yè)內(nèi)部運(yùn)作過(guò)程，獲得最大化的客戶滿意，才能獲得不凡的財(cái)