匯豐銀行的海外發(fā)展戰(zhàn)略

1、匯豐銀行的海外發(fā)展戰(zhàn)略李 剛作者簡介：李剛，中國社會科學院數(shù)量經(jīng)濟與技術(shù)經(jīng)濟系博士研究生。一、匯豐海外戰(zhàn)略形成與發(fā)展機制（一）匯豐“本土”與“海外”地區(qū)的界定2012年末，匯豐控股在全球81個國家和地區(qū)擁有6600家左右的子機構(gòu)，覆蓋歐洲、亞太、美洲、中東與非洲等地區(qū)。不過，與其他銀行不同的是，如何界定匯豐“本土”與“海外”地區(qū)一直存在爭議。在2012年報中，匯豐明確將倫敦與香港作為總部，并選出了20個國家和地區(qū)（亞洲8個，歐洲4個，中東與非洲3個，北美2個，拉美3個）作為優(yōu)先發(fā)展的成長型市場，這22個地區(qū)在集團的稅前收入占比合計超過90%，也是匯豐的主要資本聚集地。因此，我們將英國和香港界定

2、為該行的“本土”經(jīng)營地，其他地區(qū)為“海外”經(jīng)營地。（二）匯豐組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展歷程2000年至今，匯豐控股（下稱“集團”）保持矩陣制組織架構(gòu)。十幾年間，集團不斷調(diào)整、完善組織結(jié)構(gòu)，力爭實現(xiàn)經(jīng)營效率最大化。圖1：2011年以來的集團組織結(jié)構(gòu)資料來源：匯豐控股年報。匯豐早期的組織結(jié)構(gòu)是以業(yè)務(wù)線為主、地區(qū)管理為輔的二維矩陣制，后期是以集團、子公司（業(yè)務(wù)條線、經(jīng)營區(qū)域）和職能構(gòu)成的三維矩陣制。在演變過程中，匯豐著重于三方面工作：一是明確集團的主要職能；二是整合子公司下屬業(yè)務(wù)條線，業(yè)務(wù)部門劃分從以產(chǎn)品為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻羧簽榛A(chǔ)；三是完善和推廣集團統(tǒng)一的技術(shù)平臺。（三）戰(zhàn)略決策與調(diào)整機制1、集團層面。2000

3、年后，集團的戰(zhàn)略規(guī)劃職能更加鮮明，并開展了大量并購活動以支持總體戰(zhàn)略。一方面，不斷調(diào)整總體戰(zhàn)略，引導集團發(fā)展；另一方面，監(jiān)督各部門與子公司嚴格落實。表1：19992013年集團的三個五年規(guī)劃資料來源：匯豐控股年報。從流程層面看，匯豐海外戰(zhàn)略由董事會審核，管理委員會擬定，戰(zhàn)略規(guī)劃團隊負責執(zhí)行有關(guān)全球資本配置的職能戰(zhàn)略。董事會轄下共7個委員會，包括審計、風控、金融系統(tǒng)脆弱性、薪酬與考核、提名、可持續(xù)發(fā)展和管理委員會。集團海外發(fā)展戰(zhàn)略由管理委員會負責擬定。管理委員會共15人，包括3名執(zhí)行董事和12名董事總經(jīng)理，負責日常經(jīng)營與投融資決策。值得注意的是，這15名管理委員會成員涵蓋了主要業(yè)務(wù)、地區(qū)和職能條

4、線的負責人。戰(zhàn)略規(guī)劃職能團隊負責海外發(fā)展策略的具體執(zhí)行，其前身為集團投資銀行部，主要開展收購、兼并、轉(zhuǎn)讓和子公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)變動等活動（如項目開拓、價值評估、內(nèi)部匯報等），協(xié)調(diào)各種資源形成合力，以及開展新領(lǐng)域投資。2、子公司層面。匯豐子公司經(jīng)營多種金融業(yè)務(wù)，但實際管理被納入矩陣結(jié)構(gòu)中。矩陣管理以業(yè)務(wù)條線為主，并結(jié)合地區(qū)/功能的輔助條線。（1）業(yè)務(wù)線2011年，匯豐對業(yè)務(wù)部門進行整合，將全球資產(chǎn)管理從全球銀行和市場中劃出，并入個人金融服務(wù)，形成了新的四大業(yè)務(wù)條線：一是零售銀行和財富管理（rbwm），主營資產(chǎn)管理、經(jīng)紀和人壽保險業(yè)務(wù)，主要針對一般個人客戶；二是商業(yè)銀行（cmb），主營商業(yè)保險與投資，

5、主要針對大企業(yè)、跨國企業(yè)和中小企業(yè)；三是全球銀行和市場（gb&m），主營公司財務(wù)、貨幣與資本市場業(yè)務(wù)，針對大企業(yè)、政府和機構(gòu)客戶；四是全球私人銀行（gpb），主營財務(wù)顧問、另類投資和組合管理，主要針對高凈值人群及其家庭。（2）地區(qū)分布地區(qū)是集團重要的輔助管理線條。2011年，該行將全球劃分為五大區(qū)域：歐洲、香港、亞太其他地區(qū)、中東和北非、北美和拉美。在新興市場，如拉美、亞太、中東和北非，總資產(chǎn)占比較低（2012年合計占比20%），但稅前利潤貢獻較大（2012年合計占比近70%）；在發(fā)達地區(qū)，如歐洲、北美和香港，總資產(chǎn)占比較高，但盈利能力不盡如人意，尤其是歐洲地區(qū)2012年資產(chǎn)占比高達5

6、1.6%，稅前利潤貢獻卻為負值。此外，由于各國在經(jīng)濟規(guī)模、增長速度、投資風險、法律監(jiān)管等方面存在巨大差異，而這些差異在金融危機后更加明顯，匯豐針對成熟市場與發(fā)展中市場采取了差異化策略，即每個地區(qū)分支行在集團設(shè)定的風險要求下，根據(jù)當?shù)胤煞ㄒ?guī)要求獨立獲取資金，保持資本充足，并開展業(yè)務(wù)經(jīng)營。從組織關(guān)系看，每家子公司主營業(yè)務(wù)都落在四大業(yè)務(wù)條線之一（如匯豐環(huán)球資產(chǎn)管理歸屬于零售銀行和財富管理條線），經(jīng)營所在地為單個地區(qū)（如匯豐中國負責拓展中國內(nèi)地銀行業(yè)務(wù)）或多個地區(qū)（如匯豐環(huán)球資產(chǎn)管理負責全球投資配置）。從經(jīng)營管理看，每家子公司的日常經(jīng)營自主性較強，但涉及到重要事項決策（如拓展海外子公司、研發(fā)新產(chǎn)品、

7、大型人員招聘、年度預算安排等）時，需要向集團管理委員會報告，并在集團董事會層面進行決策和協(xié)調(diào)。3、職能支持。匯豐全球職能條線（包括公關(guān)、行政、可持續(xù)發(fā)展、財務(wù)、人力、內(nèi)審、法律、風控、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷、技術(shù)服務(wù)等11個團隊）為前臺提供支持性服務(wù)。這些職能前期由集團直接管理，自2011年起實施新戰(zhàn)略后，這些功能性部門從集團剝離，并被放入“全球職能”條線。職能條線以事業(yè)部方式運營，獨立制定政策和流程，管理人員和成本，目的是更好地為前臺團隊提供支持服務(wù)，并減少集團全球運營支出，到2013年末將成本收入比逐步降至48%52%。二、匯豐海外發(fā)展戰(zhàn)略特征（一）前期戰(zhàn)略及特征匯豐誕生于香港，成長于亞太，壯

8、大于歐美，通過不斷的并購和戰(zhàn)略調(diào)整，逐步建立了全球廣泛的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。上世紀50年代以來，面對全球政治和經(jīng)濟形勢的轉(zhuǎn)變，匯豐開始實施“國際化+本土化”的海外擴張戰(zhàn)略，通過并購與契約式合作，擴大市場與客戶覆蓋面，并經(jīng)歷了建立亞太地區(qū)基地，拓展歐美市場，鞏固關(guān)鍵市場業(yè)務(wù)，以及危機后戰(zhàn)略重心偏向新興市場等四個階段。1、全球配置?！碍h(huán)球金融、地方智慧”是匯豐的長期發(fā)展戰(zhàn)略，集團在國際化過程中始終將全球配置、分散風險的理念貫穿于整個總體戰(zhàn)略，形成了歐、美、亞同步發(fā)展的“三角凳”布局。例如，1997年亞洲金融危機期間，匯豐分享到美、歐諸國經(jīng)濟穩(wěn)定增長以及其他新興市場國家經(jīng)濟發(fā)展的成果，2008年金融海嘯和20

9、10年歐債危機后，又依靠亞太地區(qū)的利潤貢獻，有效彌補了北美市場的巨大損失。圖2：20082012年集團稅前利潤全球分布資料來源：匯豐控股年報。2、橫向一體化與相關(guān)多元化。為使全球配置達到分散風險、降低成本的最優(yōu)效果，匯豐采取了橫向一體化和相關(guān)多元化的具體措施。一方面，通過橫向并購實現(xiàn)區(qū)域拓展和資源共享，進而獲得規(guī)模經(jīng)濟，實現(xiàn)集團的海外發(fā)展戰(zhàn)略和階段性目標。例如，收購米特蘭銀行，實現(xiàn)集團進軍歐洲市場的戰(zhàn)略構(gòu)想，并將總部遷回到倫敦；收購利寶銀行，使匯豐擁有紐約最大的銀行服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；并購法國商業(yè)信貸銀行，使零售銀行業(yè)務(wù)在歐洲站穩(wěn)腳跟，并配合集團的財富管理和資產(chǎn)管理等服務(wù)；并購墨西哥bital銀行，實現(xiàn)

10、拓展拉美市場的戰(zhàn)略意圖。另一方面，根據(jù)戰(zhàn)略需要并購非銀行金融機構(gòu)（如保險公司、證券公司、資管公司等），實現(xiàn)業(yè)務(wù)互補和綜合化經(jīng)營，在降低單位運營成本的同時，做大集團資產(chǎn)規(guī)模，并拓展新的業(yè)務(wù)增長點，從而進一步鞏固業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位。3、多地上市。如果說全球并購是歐美大型銀行實施國際化戰(zhàn)略的共同手段，那么多地上市則是匯豐開創(chuàng)的獨特路徑。1991年之前，其股票僅在香港聯(lián)交所交易，盡管匯豐是當時香港市場最大的上市公司之一，但囿于區(qū)域及規(guī)模限制，總市值與全球其他大銀行相比明顯偏低。1992年完成對米蘭特銀行收購后，匯豐成功在倫敦證券交易所上市。隨后匯豐以存托憑證（adr）的形式在紐交所交易，奠定了其在美國市場的

11、領(lǐng)先地位。2000年后，匯豐又分別在巴黎和百慕大掛牌，有力地提升了其在歐洲本土的影響力以及全球投資者中的地位。多地上市降低了匯豐對單一市場依賴性，有效分散了系統(tǒng)性風險，確保集團在迅速擴張情況下的資本充足率仍維持在較高水平。同時，該策略稀釋了并購的進攻性特征，有效推動了本土化戰(zhàn)略。在東道國上市后，匯豐成為一家本地銀行，文化沖突得到有效減弱甚至消解。4、漸進擴張。業(yè)務(wù)擴張方面，匯豐將自設(shè)機構(gòu)與并購投資有機結(jié)合，逐步推進。其通常采取三個步驟：首先，發(fā)現(xiàn)潛在新市場，并通過在當?shù)卦O(shè)立分公司或子公司方式進駐。同時，在新市場中尋找具有強大運營網(wǎng)絡(luò)的潛在合作伙伴，由此可避免投入大量資本。其次，通過獲取本地合作

12、伙伴的少量股權(quán)，進一步融入和滲透當?shù)厥袌?。再次，?jīng)過一段時間的內(nèi)生成長并積累經(jīng)驗后，擇機取得本地合作伙伴的控股權(quán)，并將子行整合到集團全球網(wǎng)絡(luò)中。（二）近期戰(zhàn)略及特征1、剝離非核心資產(chǎn)。2011年以來，在美國經(jīng)濟持續(xù)疲弱、歐洲債務(wù)危機惡化、新興市場增速放緩的背景下，匯豐逐步向收縮型戰(zhàn)略調(diào)整。通過采取“5+1”過濾模式評估旗下業(yè)務(wù)，剝離非核心資產(chǎn)，將在當?shù)卣挤蓊~不大、競爭優(yōu)勢不明顯的區(qū)域和業(yè)務(wù)撤出資本，集中投入到重要市場：一方面可實現(xiàn)前期投資獲利了結(jié)，確保集團有充足資本金用于后續(xù)業(yè)務(wù)發(fā)展與資產(chǎn)配置；另一方面可實現(xiàn)成本節(jié)約與資源整合，提升集團在主要業(yè)務(wù)及區(qū)域的核心競爭力。事實上，在過去兩三年中，匯豐無論在產(chǎn)品、客戶還是區(qū)域發(fā)展方面，都呈現(xiàn)出收縮和集中的趨勢。公開資料顯示，在全球范圍內(nèi)，匯豐已宣布結(jié)束或出售52項非策略性或表現(xiàn)欠佳的業(yè)務(wù)，自2011年以來合計節(jié)省45億美元，其中包括清售平安保險與上海銀行的股權(quán)。2012年10月，匯豐完成與哥倫比亞最大銀行bancolombia的交易，后者以21億美元收購了匯豐巴拿馬分行。2、專注發(fā)展核心區(qū)域的核心業(yè)務(wù)。在2011年的全球重組計劃中，匯豐表示將重點發(fā)展全球市場的商業(yè)和批發(fā)銀行業(yè)務(wù)，同時關(guān)注18個目標市場的財富管