“快速催熟、快速收割”盈利模式能長久嗎文化戰(zhàn)略研究論文

1、1文章來源網(wǎng)，僅供分享學(xué)習(xí)參考“快速催熟、快速收割”盈利模式能長久嗎文化戰(zhàn)略研究論文是什么讓企業(yè)選擇了“快速催熟”黃仁宇在萬歷十五年中告訴我們一個樸素的真理：結(jié)構(gòu)決定一切。對一家從事生產(chǎn)制造的企業(yè)而言（以下稱為實(shí)業(yè)型企業(yè)），每個產(chǎn)品從立項(xiàng)、 研發(fā)到生產(chǎn)、推出以及日常的經(jīng)營管理，都需要投入無數(shù)的人力、物力，因此， 對于這類企業(yè)而言，他們所看重的自然不僅僅是短期回報(bào)， 更重要的，還有公司 的長遠(yuǎn)發(fā)展，而打造品牌。顯然就是達(dá)成這一目標(biāo)的不二法門。然而，對一家從事流通貿(mào)易的企業(yè)而言，經(jīng)銷并非自己擁有的產(chǎn)品，這使得 “長遠(yuǎn)發(fā)展”看起來美好卻難以把握。同時，流通貿(mào)易商的本質(zhì)決定了他只能與 企業(yè)“同甘”而不

2、能“共苦”，既難以忍受漫長的市場培育，也無法抵御短期利 潤的誘惑。因此，在“長期打造品牌”還是“短期快速盈利”的選擇上，貿(mào)易企 業(yè)永遠(yuǎn)和實(shí)業(yè)企業(yè)同床異夢。而“快速催熟、快速收割”的盈利模式，本質(zhì)上就是一個完全以流通貿(mào)易企 業(yè)思維運(yùn)作的產(chǎn)物。利用這種思路運(yùn)作的企業(yè)有些盡管看上去很像一家“實(shí)業(yè)企業(yè)”本質(zhì)上卻是不析不扣的“貿(mào)易企業(yè)”，如當(dāng)年紅極一時的保健品和保暖內(nèi)衣行業(yè)中，就有不少此類企業(yè)。而這種結(jié)構(gòu)決定了他們進(jìn)入市場的選擇。文章來源網(wǎng)，僅供分享學(xué)習(xí)參考與傳統(tǒng)的貿(mào)易企業(yè)相比，這類企業(yè)存在著一定的特殊性，差異之處在于他們 通過買斷包銷某個產(chǎn)品，從而掌握了這個產(chǎn)品的經(jīng)營權(quán)。 具體而言，他們從傳統(tǒng) 意義上

3、“一家實(shí)業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品同時有多家經(jīng)銷商，由實(shí)業(yè)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品品牌經(jīng)營” 轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙粋€實(shí)業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品由一個全國總經(jīng)銷商買斷包銷，再由這個總包銷商發(fā)包給下級包銷商，并進(jìn)行經(jīng)營銷售”。這種角色的互換，使這些從事品牌經(jīng)營的主體（全國包銷商）在推出一個產(chǎn) 品時，省去了大量前期投入；不用進(jìn)行生產(chǎn)線采購，沒有廠房和生產(chǎn)工人，更談 不上長期的研發(fā)技改投入，也無需耗時耗力去構(gòu)建遍布全國各地的分支機(jī)構(gòu) （完 全依靠下級包銷商來完成各地的銷售），甚至最大一筆投入廣告費(fèi)用都由“地區(qū) 包銷商”共同出資，真正需要自己掏出真金白銀的往往是買斷包銷權(quán)的費(fèi)用而已。 相對少的投入就可以做一次“操盤手”，如當(dāng)年紅極一時的 GBGB 汽

4、車保護(hù)神項(xiàng)目， 僅用區(qū)區(qū) 6 6 萬塊錢就成功啟動。這意味著，對于擁有品牌經(jīng)營決策權(quán)的“全國包銷商”們而言，不存在生產(chǎn)能力不能撤離的問題，即“退出壁壘”幾乎不復(fù)存在？? ?波特的競爭理論告訴我們,只有當(dāng)“退出壁壘”高時，企業(yè)才會在收益甚微甚至投資收益為負(fù)的情況下仍然 維持在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭。而幾乎沒有“退出壁壘”障礙的“全國包銷商”們，一旦 銷售勢頭不好，可文章來源網(wǎng)，僅供分享學(xué)習(xí)參考以輕松的調(diào)轉(zhuǎn)船頭，進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)追逐新的利潤點(diǎn)，如當(dāng)年一 個從事減肥藥的全國包銷商，隨后又進(jìn)入汽車配件領(lǐng)域，再到保暖內(nèi)衣，最近又 意欲涉足消防材料領(lǐng)域。既然退出產(chǎn)業(yè)的壁壘低，貿(mào)易商對于“打造品牌”的動機(jī)和需求自然遠(yuǎn)不如

5、“即時利潤”來得強(qiáng)烈，那么在包銷這個產(chǎn)品的時期，自然不會進(jìn)行漫長而扎實(shí) 的市場培育工作，如何“快速、最大化盈利”就成了他們的唯一的經(jīng)營主題。要“快速盈利”，這種盈利模式中就必須有一個環(huán)節(jié)，那就是創(chuàng)造出了一個個“革命性突破產(chǎn)品”，以迅速拉動消費(fèi)者購買。因?yàn)橐坏┡c其他產(chǎn)品趨同，消 費(fèi)者就能夠進(jìn)行充分的比較辨別，這就難以獲取高額利潤。同時，存在趨同產(chǎn)品， 一旦需要進(jìn)行于其它產(chǎn)品的陣地爭奪，也很難快速啟動市場而現(xiàn)實(shí)快速盈利了。而營銷的基本常識告訴我們，“創(chuàng)新突破產(chǎn)品”往往可遇不可求，一般需要 強(qiáng)有力的產(chǎn)品力支持，而這又依賴于企業(yè)長期的研發(fā)和大量投入。 但現(xiàn)實(shí)中，我 們看到“全國包銷商”們游刃有余的在如

6、保健品、保暖內(nèi)衣等各不相關(guān)行業(yè)中頻 頻推出“創(chuàng)新突破”的產(chǎn)品，譜寫了一個個“一夜暴富”的神話。為什么“全國包銷商”們不僅能找到，而且能在“隔行如隔山”的各行業(yè)中文章來源網(wǎng)，僅供分享學(xué)習(xí)參考都能迅速找到“創(chuàng)新突破產(chǎn)品” ？秘訣在于，一個長期經(jīng)營某一領(lǐng)域的實(shí)業(yè)型企 業(yè)，往往把產(chǎn)品或品牌看成了自己的孩子，因此在考慮“快速盈利”的同時，還 需要同時兼顧“長遠(yuǎn)發(fā)展”；在大力推廣冠以自己品牌的產(chǎn)品時，對其質(zhì)量性能 控制都采取較為謹(jǐn)慎的態(tài)度。而這些“全國包銷商”就不存在這些“顧慮”。所以，大家不難發(fā)現(xiàn)，那些所謂的“革命性突破產(chǎn)品”，往往是“策劃大師”的靈 機(jī)一動，尋找到一個極具打動消費(fèi)者的“概念”，而就其產(chǎn)

7、品本身的功效而言， 往往被人為夸大，或者為了追求產(chǎn)品某一個屬性而犧牲其它屬性，如保暖內(nèi)衣一味追求“保暖”而犧牲掉內(nèi)衣的“舒適（透氣）”、“美觀”等屬性。當(dāng)然，“快速催熟、快速收割”盈利模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)“革命性突破產(chǎn)品”，之 所以能夠一次次順利被“策劃”出來并付諸實(shí)踐，與我國現(xiàn)行相關(guān)法律不完善有 非常大的關(guān)系。如某保暖內(nèi)衣在廣告中承諾“比羊絨暖21%21%，消費(fèi)者的理解是這種牌子內(nèi)衣比羊絨衣暖 21%21%但事實(shí)是該內(nèi)衣中所含的一種保暖材料在特定條件比羊絨的保暖率高出 21%21%而且一套該牌子的內(nèi)衣中僅含有 8%8%勺這種保暖材料在“全國包銷商”們精心策劃下，經(jīng)過各大媒體輪番轟炸，而國內(nèi)目前能夠

8、 做出科學(xué)權(quán)威判斷的相關(guān)科研及監(jiān)督機(jī)關(guān)又“集體失語”，消費(fèi)者被“轟”得頭 昏腦脹，買東西時文章來源網(wǎng)，僅供分享學(xué)習(xí)參考根本無法判斷。這些因素結(jié)合起來，最終實(shí)現(xiàn)了 “快速催熟”。是什么讓企業(yè)選擇了 “快速收割”有人說品牌應(yīng)該是兩個方面，一個是“承諾”，二是“兌現(xiàn)承諾”。“全國包 銷商”們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)“快速催熟”，對消費(fèi)者往往輕易許下“承諾”，而這類承諾是 其產(chǎn)品力很難達(dá)到的。對于很多企業(yè)而言，虛假承諾的后果是不可承受的， 但對于不看重品牌、企 業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，沒有退出壁壘障礙的“全國包銷商”而言，這種“虛假承諾”帶來 的后果？當(dāng)消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)自己上當(dāng)后， 用腳投票， 不再重復(fù)購買此類商品， 產(chǎn)品和 企業(yè)隨后

9、在兩三年內(nèi)死掉？? ?不過是預(yù)料之中的結(jié)局而已?！叭珖N商”重新申 請注冊企業(yè)、商標(biāo)，找一個新的行業(yè)再重上演一出一夜暴富“天方夜譚”，也并非什么難事。既然這些“全國包銷商”從一開始就清楚地知道，按照這種虛假承諾進(jìn)行“快 速催熟”，會導(dǎo)致品牌和企業(yè)在兩三年內(nèi)死掉，那么“快速收割”實(shí)施“殺雞取 卵”，甚至最后進(jìn)行所謂的“砍刀策略” ？? ?突然宣布價格狂墜或買贈力度空前加 大，形成壓迫性“消費(fèi)刺激”，也就成為非常自然的選擇。我們可以稱為“臨死 前最后的瘋狂”。當(dāng)然更高明的策略是“急流勇退”，在市場下滑的臨界點(diǎn)處完成“金蟬脫殼”， 不僅文章來源網(wǎng)，僅供分享學(xué)習(xí)參考能全身而退還能賣個好價錢，至于別人

10、如何收拾爛攤子那已是與己無關(guān)了。值得注意的事，暴利對企業(yè)打造品牌存在的危害。一個普通的產(chǎn)品加上少許“天馬行空”的“策劃”、幾個新概念、幾個新名詞就可以搖身一變，以高于同 類產(chǎn)品數(shù)倍甚至數(shù)十倍的價格吸引消費(fèi)者的購買， 這種空前的暴利足以使嘗過甜 頭的企業(yè)沉湎其中，難以自拔。以這樣的投機(jī)去經(jīng)營心態(tài)，如何可能耐下心來去 真正打造一個長遠(yuǎn)品牌？與此相反，致力于長期品牌經(jīng)營的企業(yè)對此往往比較警醒，如萬科地產(chǎn)公司的董事長王石早在 19881988 年就清楚看到了暴利對企業(yè)長期經(jīng)營的危害，當(dāng)時他就 萬科自身發(fā)展的歷程中認(rèn)識到：“一個企業(yè)如果做慣了投機(jī)、打慣了擦邊球，將來無機(jī)可投，沒有擦邊球打時，企業(yè)再規(guī)范自己就來不及了”步逆房地產(chǎn)市場“低于 40%40%勺利潤不做”的價值觀，提出了萬科地產(chǎn)“超過 25%25%的利潤不賺”這一當(dāng)時讓許多同行大跌眼鏡的原則。 而這種長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略思想 使萬科地產(chǎn)能真正遠(yuǎn)離“殺雞取卵”的短視行為，聚焦