薪酬架構與水平設計報告final

1、0薪酬架構與水平設計報告太和顧問博科項目團隊太和顧問博科項目團隊1目錄目錄薪酬方案推行要點薪酬方案推行要點導言導言薪酬設計方案分析薪酬設計方案分析總結總結現(xiàn)行薪酬體系分析現(xiàn)行薪酬體系分析薪酬設計的目標與原則薪酬設計的目標與原則2目前太和顧問已經完成了第二階段的工作，已經進入第三階段的設計工作。項目診斷項目診斷業(yè)績管理業(yè)績管理系統(tǒng)設計系統(tǒng)設計薪酬激勵薪酬激勵機制設計機制設計崗位評估崗位評估1 1周周4 4 周周5 5月月1111日日5 5月月1717日日啟動會啟動會項目進度項目進度5 5月月2222日日1 1周周3導言導言n內部公平性和外部競爭性是每個公司在設計薪酬激勵機制中所必需要考慮的因素。

2、內部公平性和外部競爭性是每個公司在設計薪酬激勵機制中所必需要考慮的因素。n通過前一段時間進行的工作分析與崗位評估，太和公司與博科公司已經對博科公司內通過前一段時間進行的工作分析與崗位評估，太和公司與博科公司已經對博科公司內部崗位的相對價值進行了排比，從而為下面設計的薪酬激勵機制提供的內部公平性的部崗位的相對價值進行了排比，從而為下面設計的薪酬激勵機制提供的內部公平性的保證。保證。n競爭性的薪酬激勵機制的設計取決于薪酬水平、結構及其發(fā)放方式是否符合市場規(guī)律競爭性的薪酬激勵機制的設計取決于薪酬水平、結構及其發(fā)放方式是否符合市場規(guī)律并滿足公司激勵人才、吸引人才和留住人才的要求，因此太和公司結合多年的

3、客戶經并滿足公司激勵人才、吸引人才和留住人才的要求，因此太和公司結合多年的客戶經驗、市場經驗以及博科公司目前的現(xiàn)實水平對博科目前的薪酬激勵機制體系中出現(xiàn)的驗、市場經驗以及博科公司目前的現(xiàn)實水平對博科目前的薪酬激勵機制體系中出現(xiàn)的問題提出了如下的咨詢建議。問題提出了如下的咨詢建議。4薪酬的決定內部公平崗位評估外部競爭市場調查崗位級別矩陣絕對工資水平工資組成結構中國銀行企業(yè)特殊性中行薪酬水平經營模式人工成本總額薪酬設計的主要考慮因素薪酬設計的主要考慮因素5目錄目錄薪酬方案推行要點薪酬方案推行要點導言導言薪酬設計方案分析薪酬設計方案分析總結總結現(xiàn)行薪酬體系分析現(xiàn)行薪酬體系分析薪酬設計的目標與原則薪酬

4、設計的目標與原則6 薪酬設計的目標薪酬設計的目標通過此次薪酬設計，太和顧問希望達到如下目的：n 運用科學的評估手段，解決內部分配的公平性n 通過市場分析與對比，解決薪酬體系的競爭性n 建立內部以薪酬激勵員工，以業(yè)績發(fā)展員工的良性循環(huán)機制n 通過公司業(yè)績與員工業(yè)績的結合，培養(yǎng)員工責任感n 建立完善的薪酬機制，真正起到吸引人才、激勵人才、留住人才的作用n 建立公司業(yè)績與薪酬總量增長的宏觀管理體系7 薪酬設計的原則薪酬設計的原則公平原則公平原則競爭原則競爭原則激勵原則激勵原則經濟原則經濟原則合法原則合法原則內部公平個人激勵外部公平過程公平結果公平薪酬價值取向薪資水平領先薪資結構多元項目激勵公司激勵薪

5、酬總額控制利潤合理積累勞動力價值平衡國家法律法規(guī)公司制度依企業(yè)現(xiàn)狀依企業(yè)現(xiàn)狀分序列層級分序列層級績效為導向績效為導向與市場接軌與市場接軌富于競爭性富于競爭性8目錄目錄薪酬方案推行要點薪酬方案推行要點導言導言薪酬設計方案分析薪酬設計方案分析總結總結現(xiàn)行薪酬體系分析現(xiàn)行薪酬體系分析薪酬設計的目標與原則薪酬設計的目標與原則9固固 定定 工工 資資 項項基本工資職務津貼責任津貼崗位津貼福福 利利 項項法定福利法定福利 公公 司司 福福 利利四險一金住房補貼防暑降溫費生日費過節(jié)費勞保費餐補醫(yī)藥費報銷通訊補貼交通補貼獎獎 金金 項項年 終 獎 金公司現(xiàn)有薪酬結構公司現(xiàn)有薪酬結構從上可見，博科公司現(xiàn)有的薪酬

6、項目有些龐雜：固定工資中包含了基本工資、職務津貼、責任津貼、崗位津貼四項內容；福利項目繁多；固定薪酬整體所占比例較大；浮動獎金與績效表現(xiàn)關聯(lián)度不高。10現(xiàn)有薪酬結構分析現(xiàn)有薪酬結構分析n存在問題存在問題n太和建議太和建議薪酬構成未能充分體現(xiàn)公司的付薪理念薪酬構成略顯龐雜，名目過于繁多重新根據(jù)市場慣例定義各項重新根據(jù)市場慣例定義各項對部分項進行合并調整對部分項進行合并調整各項之間的比例不合理，比例相對固定沒有與公司經營業(yè)績考核直接業(yè)績相關的收入項增加公司經營業(yè)績?yōu)榭己藘热莸男匠觏椖吭黾庸窘洜I業(yè)績?yōu)榭己藘热莸男匠觏椖拷Y合市場水平重新設定各項收入之間的比例結合市場水平重新設定各項收入之間的比例11

7、現(xiàn)行薪酬體系水平分析現(xiàn)行薪酬體系水平分析12現(xiàn)行薪酬體系水平分析（續(xù)）現(xiàn)行薪酬體系水平分析（續(xù)） 從目前公司各職級和崗位的薪酬成本來看，不難發(fā)現(xiàn)如下問題：n 公司2-8職級的員工薪酬水平普遍高于市場50分位水平，部分員工甚至還超過了市場75分位。且員工的薪酬值在市場曲線之上分布 不均勻。這種不均勻表現(xiàn)為同一職級的員工的薪酬差距過大，高端過高且低端不低，散點縱向分布過寬。n公司9-12職級的員工薪酬水平絕大多數(shù)達到了市場50分位水平，但同樣存在高端過高的現(xiàn)象。n公司13-24職級的員工薪酬水平普遍低于市場50分位水平，隨著職級的增加，這種與市場的差距也就越明顯。13薪酬水平分析薪酬水平分析- -

8、舉例（舉例（2-82-8級）級）序號地點原崗位新崗位新職級現(xiàn)有固定工資現(xiàn)有浮動獎金現(xiàn)有福利補貼法定社保公司繳費現(xiàn)有年度總薪酬年度總薪酬市場25分位年度總薪酬市場50分位54北京助理程序員合同管理員6 620252252000 1918 82110821103931639316（4279442794）51265（30854）55北京操作員合同管理員6 611701301742 1918 64190641903931639316（2487424874）51265（12925）69北京操作員設備管理員6 619802201700 1918 77730777303931639316（384143841

9、4）51265（26465）19北京二級文員文秘（綜合）6 622052451842 1918 83330833303931639316（4401444014）51265（32065）125 深圳技術員二級設備管理員6 6 1710 190 1422 319 50537505373931639316（1122111221）51265（728）124 深圳三級文員設備管理員6 6 3645 405 1716 670 91801918013931639316（5248552485）51265（40536）太和公司對博科薪酬結構分析表中節(jié)選的部分6職級的崗位薪酬情況與市場對比不難發(fā)現(xiàn)目前博科公司8職

10、級以下的員工的薪酬水平目前絕大多數(shù)都高于市場50分位水平。表中括弧中的數(shù)據(jù)為現(xiàn)有年度總薪酬與相應市場分位的差額14薪酬水平分析薪酬水平分析- -舉例（舉例（9-129-12級）級）序號地點原崗位新崗位新職級現(xiàn)有固定工資現(xiàn)有浮動獎金現(xiàn)有福利補貼法定社保公司繳費現(xiàn)有年度總薪酬年度總薪酬市場50分位年度總薪酬市場75分位62北京高級程序員系統(tǒng)工程師12675073025001918166890123397（43493）164820（2070）65北京程序員系統(tǒng)工程師12355539522001918111030123397 （12367）164820（ 53790）66北京高級程序員系統(tǒng)工程師126

11、7507302500616151268123397 （ 27871）164820（ 13552）67北京高級程序員系統(tǒng)工程師1267507302200616136448123397（ 13051）164820（ 28372）136 深圳副經理系統(tǒng)工程師12918010202835898203911123397（ 80514）164820（39091）137 深圳 高級程序員系統(tǒng)工程師12675073020541131152101123397（ 28704）164820（ 12719）太和公司對博科薪酬結構分析表中節(jié)選的部分12職級的崗位薪酬情況與市場對比，發(fā)現(xiàn)目前博科公司9-12職級的員工的薪

12、酬水平絕大多數(shù)達到了市場50分位水平，部分員工的薪酬水平還達到了市場75分位。表中括弧中的數(shù)據(jù)為現(xiàn)有年度總薪酬與相應市場分位的差額15薪酬水平分析薪酬水平分析- -舉例（舉例（13-2413-24級）級）序號地點原崗位新崗位新職級現(xiàn)有固定工資現(xiàn)有浮動獎金現(xiàn)有福利補貼法定社保公司繳費現(xiàn)有年度總薪酬年度總薪酬市場50分位年度總薪酬市75分位71北京高級程序員高級經理18648072035001918177330297020297020（-119690-119690）372477（ - - 195147）72北京高級經理高級經理189720108035001918233490297020297020

13、（-63530-63530）372477（ - - 138987）73北京高級經理高級經理1810800120035001918252210297020297020（-44810-44810）372477（ - - 120267）77北京高級經理高級經理1810800120035001845247019297020297020（-50001-50001）372477（ - - 125458）太和公司對博科薪酬結構分析表中節(jié)選的部分18職級的崗位薪酬情況與市場對比，發(fā)現(xiàn)目前博科公司13-24職級的員工的薪酬水平普遍低于市場50分位和75分位水平。表中括弧中的數(shù)據(jù)為現(xiàn)有年度總薪酬與相應市場分位的差

14、額16目錄目錄薪酬方案推行要點薪酬方案推行要點導言導言薪酬設計方案分析薪酬設計方案分析總結總結現(xiàn)行薪酬體系分析現(xiàn)行薪酬體系分析薪酬設計的目標與原則薪酬設計的目標與原則17崗位評估崗位評估薪酬設計的基礎薪酬設計的基礎 太和顧問借鑒權威評估工具、基于顧問多年崗位評估經驗，結合成熟的科學分析技術與最新人才評估研究成果，開發(fā)出一套基于因素評分法的崗位評估量表。此工具基于通行的因素評估法，并結合it行業(yè)的具體工作內容及崗位特點，從九個因素對崗位進行評估和分級。 運用太和顧問提供的九因素評估工具，博科公司內部評估專家組對公司的所有崗位進行了逐一打分；太和顧問對評估專家打分結果進行了科學的匯總統(tǒng)計，并聽取內

15、部權威專家的綜合意見，最終確定了博科公司崗位評估矩陣的結果，如上圖所示。18薪酬設計的總體思路薪酬設計的總體思路p 結構問題的解決n歸并項目、使新體系符合現(xiàn)代化管理需要n不同層級采用不同的固定、浮動組合n設立與公司整體業(yè)績掛鉤的薪酬項目n遵照國家規(guī)定進行人性化的福利設計p 水平問題的解決n按照以崗定薪的原則，體現(xiàn)崗位價值與員工收入的統(tǒng)一n制定符合市場競爭優(yōu)勢的薪酬水平線，但始終注意與博科的實際情況相結合n適當拉開薪酬水平，重點向關鍵崗位的管理者和技術人員傾斜n嚴格限制固定薪酬水平，通過績效考核體系實現(xiàn)員工個人收入與公司整體業(yè)績回報的有機結合19水平設計水平設計結構設計結構設計業(yè)績管理體系業(yè)績管

16、理體系總額控制總額控制中長期激勵中長期激勵彈性福利彈性福利20等等級級中中位位值值最最小小值值最最大大值值帶帶寬寬下下限限差差上上限限差差重重疊疊度度等等級級固固定定部部分分浮浮動動部部分分固固定定部部分分最最小小值值固固定定部部分分中中位位值值固固定定部部分分最最大大值值浮浮動動部部分分最最小小值值浮浮動動部部分分中中位位值值浮浮動動部部分分最最大大值值124,65613,40232,875100%11,2548,219150%50%8219123281643782191232816437233,28515,72250,848223%17,56317,56349%250%50%7861166

17、432542478611664325424342,07518,44565,705256%23,63023,63069%350%50%9223210373285292232103732852449,35521,63977,070256%27,71627,71679%450%50%108202467738535108202467738535557,11825,38688,850250%31,73231,73281%550%50%126932855944425126932855944425660,79129,78191,801208%31,01031,01095%650%50/p>

18、5900148913039545900766,99434,93899,050184%32,05632,05689%750%50%174693349749525174693349749525876,00940,988111,030171%35,02135,02183%850%50%204943800555515204943800555515998,93361,875135,990120%37,05837,05866%940%60%24750395735439637125593608159410112,67271,972153,371113%40,70040,70079%1040%60%28789

19、450696134843183676039202311126,80483,717169,890103%43,08743,08781%1140%60%334875072167956502307608210193412150,64597,378203,911109%53,26753,26768%1240%60%389516025881564584279038712234713188,810134,864242,75680%53,94653,94664%1340%60%5394675524971028091911328614565314216,291154,494278,08880%61,79761

20、,79771%1440%60%61797865161112359269612977516685315247,773176,981318,56580%70,79270,79271%1540%60%707929910912742610618814866419113916283,837202,741364,93380%81,09681,09671%1640%60%8109611353514597312164417030221896017325,151232,251418,05180%92,90092,90071%1740%60%929001300601672211393501950912508311

21、8372,477266,055478,89980%106,422106,42271%1840%60%10642214899119156015963322348628733919426,692304,780548,60480%121,912121,91271%1930%70%9143412800816458121334629868438402320488,799349,142628,45680%139,657139,65771%2030%70%10474314664018853724440034215943991921559,945399,961719,92980%159,984159,9847

22、1%2130%70%11998816798421597927997339196250395122641,446458,176824,71680%183,270183,27071%2230%70%13745319243424741532072344901257730123734,811524,865944,75780%209,946209,94671%2330%70%15746022044328342736740651436866133024841,766601,2611,082,27080%240,505240,50571%2430%70%180378252530324681420883589

23、23675758925964,287688,7771,239,79880%275,511275,51171%2530%70%206633289286371939482144675001867859薪酬水平設計薪酬水平設計- -各等級薪酬水平定位各等級薪酬水平定位21薪酬水平設計曲線圖薪酬水平設計曲線圖設設 計計 方方 案案0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,00012345678910111213141516171819202122232425職位等級職位等級年年度度總總薪薪酬酬上限差下限差90%分位75%分位50%分位25

24、%分位10%分位現(xiàn)在值散點指數(shù) (設計方案中位值)指數(shù) (薪酬現(xiàn)狀回歸值)22設計方案說明設計方案說明n此方案是結合市場水平與公司現(xiàn)狀所作的設計方案。此方案基本保持了公司現(xiàn)有薪酬水此方案是結合市場水平與公司現(xiàn)狀所作的設計方案。此方案基本保持了公司現(xiàn)有薪酬水平，同時拉近了與市場水平的差距。在各職級的薪酬設計上，太和顧問對散點進行了技平，同時拉近了與市場水平的差距。在各職級的薪酬設計上，太和顧問對散點進行了技術處理，保證了各職級的薪酬范圍在最大限度上涵蓋了散點的分布。術處理，保證了各職級的薪酬范圍在最大限度上涵蓋了散點的分布。n針對職級較低但目前薪酬水平高于市場水平的員工，太和顧問在保留原有薪酬水

25、平的同針對職級較低但目前薪酬水平高于市場水平的員工，太和顧問在保留原有薪酬水平的同時，加大績效考核的力度和比例，使得員工只有在績效同時達到設定目標時方可獲得當時，加大績效考核的力度和比例，使得員工只有在績效同時達到設定目標時方可獲得當前的設計水平。前的設計水平。n而對于而對于13-24級的崗位，太和顧問選取了市場級的崗位，太和顧問選取了市場75分位的薪酬水平作為各等級的中位值，分位的薪酬水平作為各等級的中位值，這樣確保了公司的核心技術人員和中高層管理者的薪酬水平在市場上的競爭優(yōu)勢。這樣確保了公司的核心技術人員和中高層管理者的薪酬水平在市場上的競爭優(yōu)勢。n此方案的薪酬總成本為此方案的薪酬總成本為

26、9132萬元，高出目前執(zhí)行的薪酬總成本萬元，高出目前執(zhí)行的薪酬總成本11.6%，計約，計約946946萬元萬元。23設計方案的分層分類統(tǒng)計分析設計方案的分層分類統(tǒng)計分析現(xiàn)狀值現(xiàn)狀值設計值（中位設計值（中位值）值）現(xiàn)狀值現(xiàn)狀值設計值（中位設計值（中位值）值）現(xiàn)狀值現(xiàn)狀值設計值（中位設計值（中位值）值）總薪酬成本總薪酬成本57481,858,07891,320,34163,000,63936,301,70413,240,94136,301,704增長比例增長比例11.6%-42%174%1-8級級716,205,9684,299,8225,214,5882,149,911991,3802,149,

27、911增長比例增長比例-30.7%-59%117%9-12級級29532,321,16035,711,23327,265,42514,284,4935,055,73521,426,740增長比例增長比例10.5%-48%324%13-18級級19634,025,72144,745,13927,500,35517,898,0566,525,36626,847,083增長比例增長比例31.5%-35%311%19-24級級123,688,7316,564,1463,020,2711,969,244668,4604,594,902增長比例增長比例78.0%-35%587%固定薪酬固定薪酬浮動薪酬浮動

28、薪酬人數(shù)人數(shù)年度總薪酬年度總薪酬24水平設計水平設計結構設計結構設計業(yè)績管理體系業(yè)績管理體系總額控制總額控制中長期激勵中長期激勵彈性福利彈性福利25薪酬構成比例薪酬構成比例2-8職級職級9-12職級職級50%績效獎金績效獎金45%40%績效獎金績效獎金50%30%績效獎金績效獎金30%19-24職級職級不同職級的員工固定薪酬與浮動薪酬在薪酬總額中的比例不同。40%績效獎金績效獎金40%固定部分固定部分績效獎金績效獎金不同職級的員工的浮動薪酬中業(yè)績獎金和公司獎金所占的比例不同。由于成本的限制，今年不設立彈性福利項。13-18職級職級超額獎勵超額獎勵公司獎金公司獎金40%公司獎金公司獎金20%10

29、%5%公司獎金公司獎金彈性福利彈性福利月度發(fā)放按月兌現(xiàn)年終發(fā)放或按照長期激勵辦法規(guī)定的時間發(fā)放（長期激勵）本年度總人工成本26水平設計水平設計結構設計結構設計業(yè)績管理體系業(yè)績管理體系總額控制總額控制中長期激勵中長期激勵彈性福利彈性福利27薪酬總額的控制薪酬總額的控制為了實現(xiàn)設計方案的總薪酬實際發(fā)放額與公司整體業(yè)績的緊密關聯(lián)，在薪酬結構設計中太和顧問設立了“公司獎金”項，即只有當公司整體業(yè)績上升時，才可能實現(xiàn)規(guī)定比例的公司獎金發(fā)放。這樣的設置也遵循了“企業(yè)工資總額的增長低于經濟效益增長，職工實際工資水平的增長低于勞動生產率增長”的“兩低于”的原則。太和根據(jù)博科公司的實際業(yè)務收入及人工成本情況，建

30、議營業(yè)增長比例與工資增長比例為3：2，即營業(yè)收入每增長一個百分點，工資總額相應的增長0.66個百分點?，F(xiàn)實目標挑 戰(zhàn) 目 標營業(yè)收入2億2.3億2.4億2.5億2.6億營業(yè)增長015%20%25%30%工資總額增長010%13.3%16.7%20%工資總額9000萬9000萬9270萬9550萬9820萬注：今年工資總額的確定以今年的經營收入目標（2億）及工資總額（8100萬）為基數(shù)，另外為了使薪酬改革平穩(wěn)過渡，另外支付900萬作為改革成本。明年在公司經營收入目標為2.3億的前提下，工資總額預算仍為9000萬。28n無限額遞增的激勵機制n易于計算按比率增長按比率增長100%采用按比率增長的優(yōu)勢

31、在于：采用按比率增長的優(yōu)勢在于：工資總額現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標萬元公司獎金的發(fā)放公司獎金的發(fā)放 根據(jù)公司當年的經營業(yè)績情況，可以將公司工資總額中的增長部分預留出一部分作為第二年度彈性福利基金（彈性福利的總額原則上不高于員工工資總額的5%），其余部份可以每個員工工資總額占當年工資總額的比例發(fā)放超額獎金。對于核心的人員的獎金部分，依然要采用延期支付的方式。29水平設計水平設計結構設計結構設計業(yè)績管理體系業(yè)績管理體系總額控制總額控制中長期激勵中長期激勵彈性福利彈性福利30中長期激勵的思路中長期激勵的思路- -延期支付延期支付 鑒于博科公司的現(xiàn)狀，通常在市場中普遍采用的以股權形式為主的長期激勵形式不適合博

32、科公司的要求。我們建議可采用延期支付的方式。 延期支付是將薪酬部分中一部分變動薪酬以滯后發(fā)放的方式支付給員工，這樣的優(yōu)點在于可以有效緩解由于總薪酬上漲而帶來的現(xiàn)金壓力，同時也保證了公司員工的長期激勵的效果。范圍項 目年限公司獎金占總薪酬比例超額獎金13-18級（部分）20%按比例提取半年以內19-24級40%按比例提取一年以內31長期激勵獎金的發(fā)放長期激勵獎金的發(fā)放 如前所述，公司獎金各職級提取的比例是不同的。對于2-12級員工，根據(jù)當年公司業(yè)績情況核算出所應獲得的公司獎金將在當年年底一次性發(fā)放。而對于13-24級的核心員工，相應的公司獎金采用延期支付的方式發(fā)放。如下圖所示：19-24級當年確

33、定的公司獎金發(fā)放20%20%20%20%20%20%當年年底20%20%次年第一季度次年第二季度次年第三季度20%20%次年第四季度 13-18級當年確定的公司獎金發(fā)放30%30%當年年底40%40%次年第一季度次年第二季度30%30%2-12級當年確定的公司獎金發(fā)放當年年底100%100%具體支付辦法詳見具體支付辦法詳見核心人員的中長期激勵方案核心人員的中長期激勵方案32水平設計水平設計結構設計結構設計業(yè)績管理體系業(yè)績管理體系總額控制總額控制中長期激勵中長期激勵彈性福利彈性福利33彈性福利方案彈性福利方案彈性彈性福利采用了類似菜單的方式，給予員工自由選擇的機會。這樣，每個員工可以根據(jù)自身的需

34、求偏好從眾多企業(yè)可提供的福利項目中挑選出最理想的項目。這種差異化的福利項目組合滿足了員工的主要需求，也就從更大程度上起到福利應有的作用。彈性福利的總額是企業(yè)預先設計或規(guī)劃在本年度兌現(xiàn)的彈性福利成本總額。企業(yè)一般需要在期初進行人工成本預算時，規(guī)定一定額度作為企業(yè)的彈性福利成本。該成本應做到?？顚Ｓ?，保證實際使用額度與設計額度的完全統(tǒng)一。綜合考慮博科公司的現(xiàn)狀、人員構成等特點，太和公司建議當公司營業(yè)收入增長時才考慮彈性福利項目，并在下一年度根據(jù)當年的業(yè)績情況制定相應的彈性福利項目。因此當年公司經營業(yè)績越好，在第二年度公司員工所可以享受的彈性福利范圍及項目也就越多。這樣同樣可以激勵員工為了爭取更好的

35、福利而為公司的業(yè)績增長做出相應的貢獻。彈性福利的項目隨著級別的變化而變化，同時為了便于管理，可以限定每個職級的員工不超過三項。34彈性福利方案（續(xù)）彈性福利方案（續(xù)）太和公司根據(jù)客戶經驗，推薦下列福利項供博科公司作為福利菜單供員工選擇。項目項目范圍范圍額度額度補充商業(yè)保險全員分為2-12，13-18，19-24級別段通訊補貼全員分為2-12，13-18，19-24級別段冬季取暖費全員統(tǒng)一標準交通補貼全員分為2-12，13-18，19-24級別段購房補貼全員分為2-12，13-18，19-24級別段購車補貼全員分為2-12，13-18，19-24級別段健身俱樂部會員卡13-24職級統(tǒng)一標準服裝費

36、13-23職級分為13-18及19-24級別段教育費13-24職級分為13-18及19-24級別段旅游獎勵19-24職級統(tǒng)一標準35目錄目錄薪酬方案推行要點薪酬方案推行要點導言導言薪酬設計方案分析薪酬設計方案分析總結總結現(xiàn)行薪酬體系分析現(xiàn)行薪酬體系分析薪酬設計的目標與原則薪酬設計的目標與原則36員工具體套檔辦法員工具體套檔辦法 針對博科公司各職級的薪酬現(xiàn)狀，為了便于平穩(wěn)過渡，太和顧問建議采取如下初次定薪辦法： 全公司崗位分布于1-25級之內，每個等級對應該等級的一個具體薪酬范圍。每個薪酬等級又分別細分為9檔： 1檔為該薪酬等級中的最小值，9檔為該薪酬等級中的最大值。 員工具體套檔辦法：員工具體

37、套檔辦法： 首先根據(jù)該員工所在崗位確定其所處的薪酬等級； 然后根據(jù)該員工原有的年度總薪酬值，找到數(shù)值最接近的薪檔作為初定薪的套檔結果。如果員工的原有年度總薪酬值介于兩個薪檔之間，則采用“就高不就低”的原則，選取較高的薪檔作為初次套檔結果。 37員工具體套檔舉例員工具體套檔舉例 舉例如下：某員工所在崗位的評估結果為13級，年度總薪酬現(xiàn)值為167，180.51元?？梢钥闯觯涸撔匠戡F(xiàn)值位于13等級的3檔和4檔之間。根據(jù)“就高不就低”的原則，該員工初次套檔結果為13等級的4檔，對應年度總薪酬的標準值為175，324元，與原有年度總薪酬相比，增長了4.87% 。等等 級級年年 度度 總總 薪薪 酬酬（

38、中中 位位 值值 ）分分 檔檔 數(shù)數(shù) 量量各各 檔檔 級級 差差年年 度度 總總 薪薪 酬酬（ 最最 小小 值值 ）1檔檔年年 度度 總總 薪薪 酬酬2檔檔年年 度度 總總 薪薪 酬酬（ 下下 四四 分分位位 ） 3檔檔年年 度度 總總 薪薪 酬酬4檔檔年年 度度 總總 薪薪 酬酬（ 中中 位位 值值 ）5檔檔年年 度度 總總 薪薪 酬酬 6檔檔年年 度度 總總 薪薪 酬酬 （ 上上四四 分分 位位 ） 7檔檔年年 度度 總總 薪薪 酬酬 8檔檔年年 度度 總總 薪薪 酬酬（ 最最 大大 值值 ） 9檔檔13188,810913486134,864148,351 161,837 175,324

39、 188,810202,296215,783229,269242,75638各等級內部定檔劃分標準各等級內部定檔劃分標準等級等級年度總薪酬年度總薪酬（中位值）（中位值）分檔數(shù)量分檔數(shù)量各檔級差各檔級差年度總薪酬年度總薪酬（最小值）（最小值）1檔檔年度總薪酬年度總薪酬2檔檔年度總薪酬年度總薪酬（下四分（下四分位）位）3檔檔年度總薪酬年度總薪酬4檔檔年度總薪酬年度總薪酬（中位值）（中位值）5檔檔年度總薪酬年度總薪酬 6檔檔年度總薪酬（上年度總薪酬（上四分位）四分位）7檔檔年度總薪酬年度總薪酬 8檔檔年度總薪酬年度總薪酬（最大值）（最大值）9檔檔13188,810913486134,864148,3

40、51161,837175,324188,810202,296215,783229,269242,75614216,291915449154,494169,943185,392200,842216,291231,740247,190262,639278,08815247,773917698176,981194,679212,377230,075247,773265,471283,169300,867318,56516283,837920274202,741223,015243,289263,563283,837304,111324,385344,659364,93317325,151923225

41、232,251255,476278,701301,926325,151348,376371,601394,826418,05118372,477926606266,055292,661319,266345,872372,477399,083425,688452,294478,89919426,692930478304,780335,258365,736396,214426,692457,170487,648518,126548,60420488,799934914349,142384,056418,971453,885488,799523,713558,627593,542628,456215

42、59,945939996399,961439,957479,953519,949559,945599,941639,937679,933719,92922641,446945818458,176503,993549,811595,628641,446687,264733,081778,899824,71623734,811952487524,865577,352629,838682,325734,811787,298839,784892,271944,75724841,766960126601,261661,387721,514781,640841,766901,892962,0181,022

43、,1441,082,27025964,287968878688,777757,654826,532895,410964,2871,033,1651,102,0431,170,9201,239,79839各等級內部定檔劃分標準（續(xù)）各等級內部定檔劃分標準（續(xù)）等級等級分檔數(shù)量分檔數(shù)量各檔級差各檔級差年度總薪酬年度總薪酬（最小值）（最小值）1檔檔年度總薪酬年度總薪酬2檔檔年度總薪酬年度總薪酬（下四分（下四分位）位）3檔檔年度總薪酬年度總薪酬4檔檔年度總薪酬年度總薪酬（中位值）（中位值）5檔檔年度總薪酬年度總薪酬6檔檔年度總薪酬年度總薪酬（上四分位）（上四分位）7檔檔年度總薪酬年度總薪酬 8檔檔年度

44、總薪酬年度總薪酬（最大值）（最大值）9檔檔1993413,40214,33615,27016,20417,13818,07219,00619,94020,87329109015,72216,81217,90218,99120,08121,17122,26123,35124,44039129318,44519,73821,03222,32523,61924,91226,20627,49928,79349153321,63923,17224,70526,23827,77129,30330,83632,36933,90259175625,38627,14228,89830,65432,41034,1

45、6635,92237,67839,43569201129,78131,79233,80335,81437,82539,83641,84743,85845,86979230234,93837,24039,54241,84444,14646,44848,75051,05253,35489263440,98840,98840,98840,98851,52454,15956,79359,42762,06199450261,87566,37770,87975,38179,88384,38588,88793,38997,890109516971,97277,14182,31087,47992,64897,

46、817102,986108,155113,324119593483,71789,65195,585101,519107,454113,388119,322125,256131,190129681297,378104,190111,002117,814124,626131,438138,249145,061151,8731-12級正常薪檔級正常薪檔等級等級10檔檔11檔檔12檔檔13檔檔14檔檔15檔檔16檔檔過渡檔級過渡檔級差差125,26426,53327,80129,07030,33831,60732,8751,268228,83132,50136,17039,84043,50947,17

47、950,8483,669334,70039,86845,03550,20355,37060,53765,7055,167435,49742,42649,35556,28363,21270,14177,0706,929541,25249,18557,11865,05172,98480,91788,8507,933653,03859,49965,95972,42078,88085,34191,8016,460758,98065,65872,33779,01585,69392,37299,0506,678867,25474,55081,84689,14296,438103,734111,0307,2

48、96998,933105,109111,285117,461123,638129,814135,9906,17610122,846127,934133,021138,109143,196148,284153,3715,08711137,575142,961148,347153,733159,118164,504169,8905,38612163,961170,620177,278183,936190,595197,253203,9116,658過渡檔過渡檔40 關于過渡檔的說明關于過渡檔的說明如上頁所示： 1-12級的薪檔劃分為了“正常檔”與“過渡檔”。正常檔共有9檔，過渡檔共有7檔，因此對于

49、1-12級崗位的薪檔劃分，目前實際共分成16檔。 第9檔的上限是根據(jù)市場薪酬水平相應等級的上限確定的。10-16檔的設立，主要是為了兼顧博科公司目前1-12級崗位的薪酬水平現(xiàn)狀（部分散點水平過高），確保方案的平穩(wěn)過渡實施。 采用“就高不就低”原則套檔后，初次定薪在1-9檔內的在崗員工原則上今后的調薪范圍不允許超越1-9檔的范圍。 方案實施1-2年后，原來的過渡檔（10-16檔）取消，僅保留1-9檔，與13-25級相同。41設計方案舉例設計方案舉例所屬所屬部門部門原崗原崗位位新崗新崗位位新新職職級級原年度總原年度總薪酬（稅薪酬（稅前）前）年度總薪年度總薪酬設計值酬設計值（稅前）（稅前）年度總薪年度總薪酬變動比酬變動比例例原年度固原年度固定總薪酬定總薪酬（即不含（即不含年底績效年底績效獎金）獎金）年度薪酬年度薪酬設計值（設計值（不含公司不含公司獎金）獎金）相對固相對固定部分定部分變動比變動比例例產品維護二部高級文員部門文員512877988850 31.01%89953 84408-6.2%產品發(fā)展一部助理程序員