九略-雙鶴-集團化運營與管理方案設計報告

1、集團化運營與管理方案設計框架北京雙鶴藥業(yè)股份有限公司人力資源管理中心北京雙鶴藥業(yè)股份有限公司人力資源管理中心北京九略管理顧問公司雙鶴藥業(yè)項目組北京九略管理顧問公司雙鶴藥業(yè)項目組20032003年年0606月月1818日日 雙鶴藥業(yè)1本報告共分三個部分本報告共分三個部分 關于雙鶴集團化運營與管理變革的總體思考 關于集團化治理架構與管理關系的原則體系建議 關于雙鶴下一步重點變革的幾點建議 3頁 7頁 47頁2業(yè)務整合職能整合流程整合調整組織結構重構治理關系理順管理關系本次項目所解決問題先前已解決問題雙鶴集團目前內部建設的核心任務是： 3雙鶴須進行一系列變革行動雙鶴須進行一系列變革行動1235469

2、87111210難難易易高高低低行動的迫切性行動的迫切性是否對實施公司戰(zhàn)略和規(guī)劃帶來障礙和風險總部和各成員企業(yè)對實施集團化管理的需求日益增強實施的難度實施的難度:人才供給和配置思想認識的提高和統(tǒng)一不同公司和業(yè)務經營管理水平行動方位行動方位1.遠景目標2.發(fā)展目標3.業(yè)績目標4.組織結構調整5.集團聯合治理6.集團化管理7.集團業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略8.事業(yè)部業(yè)務整合9.事業(yè)部發(fā)展并上市10. 一體化財務整合11. 一體化文化整合12. 一體化運營發(fā)展4股東大會董事會監(jiān)事會輸液業(yè)務部天然藥業(yè)務部醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務部集團科技管理中心總經理北京本部集團執(zhí)行委員會集團投資管理中心集團人力資源管理中心提名委員會審計委員

3、會薪酬委員會戰(zhàn)略委員會董事會秘書室集團資產監(jiān)管中心人力資源部投資發(fā)展部法制部政治工作部證券部財務部經濟運行部總經辦成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)信息中心雙鶴前期已較平穩(wěn)、順利地進行了組織結構的調整構建新的治理架構及相應的管理關系即以此為基礎5本報告共分三個部分本報告共分三個部分 關于雙鶴集團化運營與管理變革的總體思考 關于集團化治理架構與管理關系的原則體系建議 關于雙鶴下一步重點變革的幾點建議 3頁 7頁 47頁6關于集團化治理架構與管理關系的原則體系建議關于集團化治理架構與管理關系的原則體系建議q 各組織機構間的基本治理關系q 各組織機構間的基本管理關系 7重構集團的治理架構是雙鶴重構集團

4、的治理架構是雙鶴實施集團化管理的必要基礎實施集團化管理的必要基礎 雙鶴清楚地認識到，要進行集團化運營和管理必須首先重構集團的治理結構，理順關鍵性的治理關系； 所謂集團治理重構是指，為了積極引導和控制所有集團組織成員以及非組織成員，共同實現集團的目標，對責權所進行的重新配置。8雙鶴集團化治理決策、調控、運作整體架構雙鶴集團化治理決策、調控、運作整體架構 由母公司董事會由母公司董事會 及集團執(zhí)委會及集團執(zhí)委會 組成集團決策核心組成集團決策核心 由各事業(yè)部及其所轄由各事業(yè)部及其所轄 戰(zhàn)略業(yè)務單元成員企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務單元成員企業(yè) 組成業(yè)務運作核心組成業(yè)務運作核心 由總經理及其所轄由總經理及其所轄 集團總部

5、運作平臺集團總部運作平臺 組成集團職能調控核心組成集團職能調控核心授權授權指揮指揮指揮指揮授權授權監(jiān)控監(jiān)控匯總匯總9集團執(zhí)行委員會總 經 理四 大 事 業(yè) 部四 大 中 心主要職能部門成 員 企 業(yè)10母公司董事會是集團運營與管理的最高決策機構，是集團運營效果與管理效率的最終責任承擔者。集團治集團治理中的理中的 地地 位位集團化集團化治理中治理中所擁有所擁有的權利的權利q 集團股權產權決策權集團股權產權決策權 包括對所投資成員企業(yè)法律形式的選擇權、股權結構的設置權、決策機 構的安排權、決策權限的劃分權、產權運作權等。q 集團經營戰(zhàn)略決策權集團經營戰(zhàn)略決策權 包括業(yè)務格局確定權、戰(zhàn)略單元業(yè)務競爭

6、戰(zhàn)略決定權、收購兼并決策 權、跨國經營決策權等。q 集團組織管理決策權集團組織管理決策權 包括組織設計決策權、重大人事任免決策權、財務分配決策權等。11母公司 董事會集團執(zhí)行委員會集團執(zhí)行委員會總 經 理四 大 事 業(yè) 部四 大 中 心主要職能部門成 員 企 業(yè)12集團執(zhí)委會是集團運營與管理的常務決策機構，是集團運營效果與管理效率的直接責任承擔者。集團治理集團治理中的地位中的地位母公司母公司董事會董事會對集團對集團執(zhí)委會執(zhí)委會的基本的基本授授 權權制定集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略，實施統(tǒng)一的政策，對集團各企業(yè)按照戰(zhàn)略要求實施功能再定位；通過資本、行政等手段，基于集團總體戰(zhàn)略目的對集團所屬企業(yè)實施內部重組；在

7、保證各企業(yè)法人資產完整及合法經營的前提下，統(tǒng)一運營與管理各成員企業(yè)的資產與資源；基于統(tǒng)一戰(zhàn)略配置集團各企業(yè)所擁有的人、財、物、信息、市場、渠道等各種資源和能力；根據統(tǒng)一戰(zhàn)略要求和集團化運營與管理的需要，對母公司董事會的授權進行二次的分解授權。13經母經母公司公司董事董事會授會授權集權集團執(zhí)團執(zhí)委會委會所履所履行的行的主要主要職權職權 決定集團的總體發(fā)展戰(zhàn)略，決定各事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與目標 制訂集團的年度戰(zhàn)略規(guī)劃及預算方案， 決定集團化運營與管理的基本組織政策與組織機構設置 決定集團財務管理、資金結算基本原則，審議批準集團財務管理制度 制訂集團高管人員薪酬與考核方案，審議批準集團人力資源管理制

8、度 審議批準集團科技發(fā)展規(guī)劃及重大科技攻關項目 調整與決定各事業(yè)部所管轄成員企業(yè)或所經營資產的范圍 決定事業(yè)部對所管轄成員企業(yè)或所經營資產的基本管理模式 審議事業(yè)部擬訂的重大項目投資與兼并收購方案12345678914經母經母公司公司董事董事會授會授權集權集團執(zhí)團執(zhí)委會委會所履所履行的行的主要主要職權職權10 聘任與解聘事業(yè)部負責人、事業(yè)部財務負責人、各管理中心負責人 批準事業(yè)部擬訂的事業(yè)部副職、事業(yè)部所屬成員企業(yè)或職能管理部門負責人聘任或解聘方案 審議批準事業(yè)部擬訂的事業(yè)部組織機構設置方案 審議批準事業(yè)部擬訂的事業(yè)部年度戰(zhàn)略規(guī)劃、預算方案與決算報告 確定集團融資方案，審議批準事業(yè)部 萬元以上

9、的融資計劃 審議批準各公司擔保方案 對事業(yè)部的經營狀況進行定期與不定期的審計與監(jiān)督 對事業(yè)部的經營成果進行考核，并根據考核結果確定對事業(yè)部的獎懲與分配 董事會閉會期間授予的董事會其它權利：（1）決定 萬元以下的短期投資項目（2）決定 萬元以下的長期投資項目（3）其它臨時授權 111213141516171815集團執(zhí)委會決策方式 執(zhí)委會采用決議方式進行決策。執(zhí)委會委員對執(zhí)委會負責，接受執(zhí)委會主任領導；執(zhí)委會決議需經執(zhí)委會1/2以上成員同意，并經執(zhí)委會主任最終簽發(fā)后方可生效。集團執(zhí)委會主任的主要權責 主持執(zhí)委會工作，召集、主持執(zhí)委會會議2 提出分管范圍內的決議方案及其它必要的決議方案，提交執(zhí)委會

10、審議3 最終簽發(fā)經執(zhí)委會通過的各項決議與文件 督促、檢查執(zhí)委會決議的執(zhí)行5 確定執(zhí)委會成員的分工，并對執(zhí)委會委員的業(yè)績進行考核6 在發(fā)生特大自然災害等不可抗力的緊急情況下，對集團事務行使符合法 律規(guī)定和集團利益的特別處置權，并在事后向集團執(zhí)委會和董事會報告7 行使執(zhí)委會臨時授權的其它事務 對集團重大決策承擔領導責任。12345678集團執(zhí)委會委員的主要權責1. 參加執(zhí)委會會議，并對執(zhí)委會所討論的決議進行表決,對集團 重大決策承擔連帶責任2. 組織領導分管事務，并對分管事務承擔領導責任3. 執(zhí)行、落實執(zhí)委會決議4. 行使執(zhí)委會臨時授權的其它事務 123416母公司董事會集團執(zhí)行委員會總 經 理四

11、 大 事 業(yè) 部四 大 中 心主要職能部門成 員 企 業(yè)17集團治理中的地位核心權責總經理是集團總部運作平臺的領導、指揮和控制中心 負責領導整個集團的財務、資本、人力、信息以及行政管理系統(tǒng) 對這些集團職能管理系統(tǒng)的運作效率承擔領導責任。 兼任北京本部的總負責人，對北京本部的整體經營效果承擔直接責任 負責統(tǒng)籌協調北京本部、大輸液及醫(yī)藥商業(yè)之間的業(yè)務關系；對此承擔相應的績效責任12318總經理與事業(yè)部的關系五大保障控制系統(tǒng)財務資本行政信息人力總經理控制（匯總）保障（服務）事業(yè)部對北京本部所屬成員企業(yè)：對北京本部所屬成員企業(yè)：基于北京本部總負責人的身份，直接領導北京本部所屬各成員企業(yè)的業(yè)務經營活動，

12、是這些成員企業(yè)經營者的直接上級。對其他事業(yè)部所屬成員企業(yè)：對其他事業(yè)部所屬成員企業(yè)：通過集團人力、財務、資本、行政以及信息等系統(tǒng)的工作監(jiān)控管理成員企業(yè)，一般不介入各事業(yè)部及其所轄成員企業(yè)的業(yè)務經營活動。這些成員企業(yè)經營者的直接上級為本事業(yè)部總負責人?？偨浝砼c成員企業(yè)的關系19輸液業(yè)務部輸液業(yè)務部天然藥業(yè)務部天然藥業(yè)務部醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務部醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務部集團科技管理中心集團科技管理中心總經理總經理北京總部北京總部集團執(zhí)行委員會集團執(zhí)行委員會集團投資管理中心集團投資管理中心集團人力資源管理中心集團人力資源管理中心提名委員會提名委員會審計委員會審計委員會薪酬委員會薪酬委員會戰(zhàn)略委員會戰(zhàn)略委員會董事會秘書室

13、董事會秘書室集團資產監(jiān)管中心集團資產監(jiān)管中心人力資源部人力資源部投資發(fā)展部投資發(fā)展部法制部法制部政治工作部政治工作部證券部證券部財務部財務部經濟運行部經濟運行部總經辦總經辦信息部信息部成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)股東大會股東大會董事會董事會監(jiān)事會監(jiān)事會過渡時期雙鶴將對總經理所領導的集團總部運作平臺作進一步的優(yōu)化組合過渡時期雙鶴將對總經理所領導的集團總部運作平臺作進一步的優(yōu)化組合20業(yè)務部門業(yè)務部門 21母公司 董事會集團執(zhí)行委員會總 經 理四 大 事 業(yè) 部四 大 中 心主要職能部門成 員 企 業(yè)22Step 1 組建Step 2 整合Step 4 超級集團

14、 Step 3 上市戰(zhàn)略意圖1： 通過組建事業(yè)部，初步形成集團戰(zhàn)略業(yè)務單元的組織載體。戰(zhàn)略意圖2： 通過事業(yè)部內部系統(tǒng)整合和運作，提高各業(yè)務整體效率和效益。戰(zhàn)略意圖3： 各事業(yè)部尋機上市形成獨立的資本融資平臺，同時所轄業(yè)務實行小集團化運作。戰(zhàn)略意圖4： 母公司成為戰(zhàn)略性控股公司，業(yè)務由數家上市公司經營的規(guī)模數百億的巨型企業(yè)。雙鶴雙鶴基于基于以下以下的戰(zhàn)的戰(zhàn)略意略意圖推圖推行事行事業(yè)部業(yè)部體制體制23事業(yè)部的概念和構成事業(yè)部的概念和構成 事業(yè)部是母公司董事會的派出機構，為所轄業(yè)務的分權管理者，在具體組織構成上，以分管執(zhí)委為核心，包括總部事業(yè)部管理人員、子公司董事會核心成員、子公司經營班子核心成員

15、，四方共同形成事業(yè)部組織體，其日常運營由總部事業(yè)部管理人員組織和協調?？偛渴聵I(yè)部 管理人員成員企業(yè)董事會核心成員 成員企業(yè)經營 班子核心成員事業(yè)部構成事業(yè)部構成 參與事業(yè)部重大決策進行本企業(yè)重大事項決策 履行事業(yè)部日常事務的 組織、協調和管理工作 參與事業(yè)部重大決策進行本企業(yè)日常經營管理 全面領導事業(yè)部的工作24集團執(zhí)委會對事業(yè)部的授權范圍 所轄戰(zhàn)略業(yè)務單元業(yè)務競爭戰(zhàn)略制定權 所轄戰(zhàn)略業(yè)務單元年度經營計劃、年度預算制定權 所轄戰(zhàn)略業(yè)務單元各成員企業(yè)年度經營計劃、年度預算審核匯總權 重大投資（含并購性投資和項目投資）提案權 內部重組提案權 成員企業(yè)機構設置審核權 科研項目立項建議權及接受采用權

16、定額融資權 產品定價權 成員企業(yè)經營者考核權 成員企業(yè)重要人事任免提名權123456789101125事業(yè)事業(yè)部負部負責人責人主要主要權責權責 主持事業(yè)部工作，召集、主持事業(yè)部決策會議 提出事業(yè)部重大議決方案，提交執(zhí)委會審議 督促、檢查集團總部各項決議的執(zhí)行 對事業(yè)部所屬企業(yè)經營者的業(yè)績進行考核 組織擬訂、實施事業(yè)部年度戰(zhàn)略規(guī)劃、年度預算及投資方案 擬訂事業(yè)部內部管理組織機構設置方案 根據集團人力資源管理制度，決定事業(yè)部員工的工資、福利、獎懲，決定事業(yè)部員工的聘用與解聘 對事業(yè)部的整體經營效果承擔直接責任1234567826母公司 董事會集團執(zhí)行委員會總 經 理四 大 事 業(yè) 部四四 大大 中

17、中 心心主要職能部門成 員 企 業(yè)27核心權責投 資管理中心人力資源管理中心科 技管理中心資 產監(jiān)管中心1.組織集團戰(zhàn)略規(guī)劃和投資規(guī)劃制訂2.組織審議投資方案3.評價集團戰(zhàn)略規(guī)劃、投資規(guī)劃以及投資方案4. 實施效果1.組織擬訂集團內控體系2.組織實施、協調集團內控體系3.評價集團內控體系實施效果1.組織擬訂、實施、協調集團人力資源規(guī)劃及內部機制2.組織審議各事業(yè)部報執(zhí)委會審批的人事提案3.評價集團人力資源規(guī)劃及內部機制的實施效果1.組織擬訂、實施、協調集團科技發(fā)展規(guī)劃2.組織審議各事業(yè)部報執(zhí)委會審批的研發(fā)提案3.評價集團科技發(fā)展規(guī)劃及事業(yè)部研發(fā)項目的實施效果是集團關鍵資源配置方案的擬訂者是集團

18、關鍵資源使用的監(jiān)控和評價者是集團相關規(guī)劃、制度、政策的制訂者是事業(yè)部相關提案的審議者28四大中心負責人的主要權責投資管理中心負責人人力資源管理中心負責人科技管理中心負責人資產監(jiān)管中心負責人組織領導完成投資管理中心核心任務并就其績效向執(zhí)委會負責有權建議對直轄機構負責人的任免對直接管理的工作人員有任用和獎懲權組織領導完成資產監(jiān)管中心核心任務并就其績效向執(zhí)委會負責有權建議對直轄機構負責人的任免對直接管理的工作人員有任用和獎懲權組織領導完成人力資源管理中心核心任務并就其績效向執(zhí)委會負責有權建議對直轄機構負責人的任免對直接管理的工作人員有任用和獎懲權組織領導完成科技管理中心核心任務并就其績效向執(zhí)委會負責

19、有權建議對直轄機構負責人的任免對直接管理的工作人員有任用和獎懲權29母公司 董事會集團執(zhí)行委員會總 經 理四 大 事 業(yè) 部四 大 中 心主要職能部門主要職能部門成 員 企 業(yè)30核心權責是集團共享的運作平臺（財務、資本、行政、信息、政治等）是集團總部實施集團化管理的行政保障體系保障集團預算、融資、資金和稅務活動的正常運作及其有效性保障集團的資本運作活動的正常運行及其有效性保障穩(wěn)定的政治環(huán)境和良好的企業(yè)文化環(huán)境保障政令和信息暢通以及情報的有效性保障人力資源管理的正常運作及其有效性31主要職能部門負責人的核心職責財務部經理證券部經理法制部經理經濟運行部經理就確保集團的融資、稅務以及現金流向總經理

20、負責就集團的預算管理、新企業(yè)財務整合以及內部財務審計向總經理負責就集團重要經濟行為的合法性向總經理負責就集團資本性融資及股市形象維護向總經理負責總經辦主任信息中心經理政工部經理重點就北京總部平臺的維護向總經理負責就集團信息平臺的維護及信息化建設向總經理負責就集團政治環(huán)境的穩(wěn)定及企業(yè)文化建設向黨委負責人力資源部經理重點就北京總部人力資源的統(tǒng)籌管理向總經理負責32母公司 董事會集團執(zhí)行委員會總 經 理四 大 中 心主要職能部門四 大 事 業(yè) 部成 員 企 業(yè)33成員企業(yè)的整體變化變革前變革后市場單獨運作，市場競爭力有限資源投入有限單兵作戰(zhàn)，抗風險能力有限戰(zhàn)略業(yè)務單元所有業(yè)務聯合運 作，市場競爭力大

21、大加強資源投入大大增加集團運作，抗風險能力大大加強 “聯合董事會”與各企業(yè)經營班子之間的關系治理關系 業(yè)務決策機構與業(yè)務執(zhí)行機構之間的關系管理關系成員企業(yè)與事業(yè)部的關系34成員企業(yè)董事會主要職權成員企業(yè)總經理主要權責成員企業(yè)重大事項的決策權1.主持成員企業(yè)的生產經營管理工作，并向事業(yè)部負責人報告工作 2.組織實施事業(yè)部經營決策、本公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃與投資方案3.執(zhí)行事業(yè)部有關經營管理規(guī)章與制度4.擬訂本公司內部管理組織機構設置方案5.制定具體的成員企業(yè)生產經營管理制度6. 聘任或解聘除應由事業(yè)部聘任或解聘以外的成員企業(yè)管理人員7.根據事業(yè)部人力資源管理制度，決定本企業(yè)員工的工資、福利、獎懲，決定

22、本企業(yè)員工的聘用與解聘8.事業(yè)部授予的其它權利9.就成員企業(yè)經營績效向事業(yè)部負責。35對成員企業(yè)治理及管理變革能否成功關鍵取決于兩個因素對成員企業(yè)經營班子績效考核機制的變革對成員企業(yè)經營班子激勵機制的變革 對成員企業(yè)治理及管理變革36關于集團化治理架構與管理關系的原則體系建議關于集團化治理架構與管理關系的原則體系建議q 各組織機構間的基本治理關系q 各組織機構間的基本管理關系 37雙鶴集團各主要機構間雙鶴集團各主要機構間在重大管理活動中的基本管理關系在重大管理活動中的基本管理關系1.各機構在戰(zhàn)略管理中的關系2.各機構在“年度經營計劃和財務預算”決策中的關系3.各機構在“組織機構”設置和變革決策

23、中的關系4.各機構在“核心崗位任免”決策中的關系5.各機構在“關鍵崗位任免”決策中的關系6.各機構的考核關系7.各主要崗位的考核關系8.各機構在“并購”流程中的管理關系9.各機構在“重點項目投資、產品開發(fā)”流程中的管理關系10.各機構在“資金收支”管理中的關系38關鍵管理關系關鍵管理關系1：戰(zhàn)略管理關系：戰(zhàn)略管理關系集團發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務競爭戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略實施 制定/決策 指導/審定 參與/執(zhí)行 制定/決策 指導/審定 參與/執(zhí)行 決策39 集團年度經營計 劃和財務預算 事業(yè)部年度經營 計劃和財務預算 成員企業(yè)年度經營 計劃和財務預算 核準 審定 審批 制訂 組織 審議/匯總 匯總制訂/監(jiān)控實施 匯總

24、 監(jiān)控實施參與擬訂 /分解執(zhí)行 制訂 審定 分解 執(zhí)行 分解 執(zhí)行 制訂關鍵管理關系關鍵管理關系2：年度經營計劃和財務預算的決策：年度經營計劃和財務預算的決策40 集團組織機構 事業(yè)部組織機構 成員企業(yè)組織機構 決定 制定 組織擬訂、審議 決定 組織審議 參與審議 組織擬訂、審議 決定 執(zhí)行 制訂 審議 執(zhí)行 執(zhí)行制訂關鍵管理關系關鍵管理關系3：組織機構的設置和變革：組織機構的設置和變革41 執(zhí)委會核心崗位 事業(yè)部核心崗位 成員企業(yè)核心崗位 決定 提名須董事會聘任的人選 決定審議提名 決定 審議提名 參與提名和審議 參與審議和決定 參與審議和決定 執(zhí)行參與審議和提名 執(zhí)行關鍵管理關系關鍵管理關

25、系4：核心崗位的任免：核心崗位的任免注：注：1、集團核心崗位范圍由母公司董事會確定；、集團核心崗位范圍由母公司董事會確定； 2、事業(yè)部及成員企業(yè)核心崗位范圍由、事業(yè)部及成員企業(yè)核心崗位范圍由42 集團管理中心 關鍵崗位總部職能部門關鍵崗位事業(yè)部關鍵崗位成員企業(yè)關鍵崗位 決定參與提名/組織審議決定參與提名/組織審議 參與審議 參與審議參與提名提名 決定 決定 提名 參與提名和審議 提名關鍵管理關系關鍵管理關系5：關鍵崗位的任免：關鍵崗位的任免注：注：1、總部各職能中心及事業(yè)部關鍵崗位范圍由、總部各職能中心及事業(yè)部關鍵崗位范圍由確定；確定； 2、總部各職能部門關鍵崗位范圍由、總部各職能部門關鍵崗位

26、范圍由確定確定; 3、成員企業(yè)關鍵崗位范圍由、成員企業(yè)關鍵崗位范圍由確定確定.43關鍵管理關系關鍵管理關系6：主要部門的考核關系：主要部門的考核關系 執(zhí)委會 事業(yè)部 成員企業(yè) 四大中心 職能部門母公司董事會 執(zhí)委會 事業(yè)部 執(zhí)委會 總經理44關鍵管理關系關鍵管理關系7：主要崗位的考核關系：主要崗位的考核關系 執(zhí)委會主任 執(zhí)委會委員 總經理 集團管理中心負責人 總部副總經理 事業(yè)部經理 職能部門負責人 成員企業(yè)負責人 母公司董事會 執(zhí)委會主任 母公司董事會 執(zhí)委會 總經理 分管執(zhí)委 總經理 人力資源管理中心 事 業(yè) 部45關鍵管理關系關鍵管理關系8：并購的運作關系：并購的運作關系并購的基本流程考

27、察收購方選擇目標公司談判簽約受讓股權企業(yè)整合戰(zhàn)略調整審核執(zhí)行審議審核執(zhí)行參與決定監(jiān)管決定執(zhí)行審核執(zhí)行協助提案參與參與參與批準監(jiān)管監(jiān)管參與參與參與執(zhí)行審議審核決定執(zhí)行參與提議提案審核審核執(zhí)行參與參與46關鍵管理關系關鍵管理關系9：重點項目投資、產品開發(fā)運作關系：重點項目投資、產品開發(fā)運作關系重點項目投資、產品開發(fā)基本流程投資需求/建議初步論證可行性研究審批實施審議提案審議主持決定監(jiān)管參與監(jiān)控執(zhí)行執(zhí)行主持審核審核執(zhí)行執(zhí)行參與執(zhí)行審查審議審議主持參與參與決定47關鍵管理關系關鍵管理關系10：資金收支協調關系：資金收支協調關系年度資金收支計劃及實施流程資金收支計劃匯總/審核資金平衡會審批實際資金支出申

28、請參與執(zhí)行主持執(zhí)行決定執(zhí)行審核/匯總監(jiān)管監(jiān)管監(jiān)管監(jiān)管執(zhí)行執(zhí)行參與48本報告共分三個部分本報告共分三個部分 關于雙鶴集團化運營與管理變革的總體思考 關于集團化治理架構與管理關系的原則體系建議 關于雙鶴下一步重點變革的幾點建議 3頁 7頁 47頁49 雙鶴在完成組織架構調整、治理以及管理關系的重新梳理之后，進一步推進事業(yè)部體制，就成為首當其沖的主要任務。 事業(yè)部體制的進一步系統(tǒng)建設能否成功，是雙鶴能否推行集團化運營與管理的關鍵之所在，為此，事業(yè)部建設須重點解決以下幾個問題：1.確定事業(yè)部建設規(guī)劃2.制定各自業(yè)務競爭戰(zhàn)略3.依據戰(zhàn)略搭建組織架構4.盡快啟動事業(yè)部人才建設工程5.制定事業(yè)部業(yè)務整合規(guī)劃問問 題題建議采取的相應行動建議采取的相應行動1.事業(yè)部建設階段性目標是什么？2.指導事業(yè)部建設的業(yè)務競爭戰(zhàn)略是什么？3.事業(yè)部的組織架構如何搭建？4.如何解決事業(yè)部人才的嚴重匱乏問題？5.如何展開事業(yè)部業(yè)務的全面整合？50事業(yè)部建設的規(guī)劃核心任務：制定業(yè)務戰(zhàn)略及整合規(guī)劃，同時啟動人才建設工程籌 備推行性試行正式運行 核心