關于企業(yè)內部管理制度建設的問題

1、關于企業(yè)內部管理制度建設的問題企業(yè)要發(fā)展必須有良好的外部環(huán)境，但任何外部環(huán)境的改善都不能取代企業(yè)內部管理。因此企業(yè)必須練好內功，固本強基，向管理要效益，在管理中求發(fā)展。企業(yè)內部管理之要義在于內部管理的制度化，大凡成功的企業(yè)都有一套系統(tǒng)、科學、嚴密、規(guī)范的內部管理制度。我司自創(chuàng)立以來在企業(yè)內部規(guī)章制度建設方面，取得了較大的成績，1997年我司還將公司內部規(guī)章制度匯編編成冊以方便各級職員了解、學習和遵循。在本次內部問卷調查中部分職員認為我司內部規(guī)章制度還必須進一步完善，如在生產(chǎn)管理、財務管理、母子公司關系等方面，部分職員這一看法是必然的，公司高層也充分意識到了這一問題，因為企業(yè)在不斷發(fā)展，制定企業(yè)

2、內部規(guī)章制度的因素也在不斷變化，因此，今年公司要在健全、完善內部規(guī)章制度方面要下大力氣，爭取在下半年要把內部規(guī)章制度進行整理、完善、匯編成冊。重點要在生產(chǎn)管理、財務管理、人事管理以及母子公司關系等方面要有新突破。在企業(yè)內部管理制度建設方面要排除以下錯誤認識：有的職員認為企業(yè)內部管理制度訂的太多，不利于職員個性的發(fā)展和創(chuàng)造性的發(fā)揮。我們十分贊賞有個性、有創(chuàng)造性特點的職員，但任何個性和創(chuàng)造性都必須有利于企業(yè)整體的利益，否則其個性越強，創(chuàng)造力越強，對企業(yè)利益的損害就越大。美國是世界上法律最多的國家，但美國公民并沒有因此失去個性和創(chuàng)造力，事實上卻完全相反。還有一部分職員甚至管理人員認為“將在外，君命有

3、所不受”，只要能把事情做好就行，不要受制度的約束?？纯粗袊鴼v史，君命有所不受的大將們“黃袍加身”，犯上作亂的血腥場面比比皆是。古代的“君命有所不受”是因為當時信息傳遞條件的限制，“君”對戰(zhàn)場的信息作不到及時、準確的把握。而現(xiàn)代社會通訊、交通完善發(fā)達，如果在末經(jīng)“君”授權的情況下再談所謂將在外君命有所不受，此將決不可予以重用。沒有規(guī)矩，不成方圓，這也是古訓。至于“只要能把事情做好了就行，不要受制度的約束”，此想法更欠妥當。今天你也許在沒有遵守制度的情況下，做好了一件事，明天你就可能因違反制度而砸了一件大事。要搞好企業(yè)內部規(guī)章制度建設要堅持以下四項基本原則：一是嚴密性原則。理想的制度應當在出臺前后

4、可能考慮到各種可能的情況與因素，措詞嚴密，無懈可擊。二是可行性原則。即要針對企業(yè)的實際情況，制定出切實可行的制度，如果脫離實際，只圖書面上的科學、完整，在實際中無法貫徹落實，到頭來反而成為負擔，落個“畫虎不成反類犬”的結局。三是無偏袒原則。管理制度一經(jīng)公布，就對企業(yè)組織內部任何人都具有約束力，包括高級管理人員。四是時效性原則。任何獎懲制度都應講求時效，特別是對違規(guī)行為的處罰。在通常情況下，違規(guī)行為一經(jīng)發(fā)現(xiàn)就會模糊正確與錯誤的界限，隨之出現(xiàn)接二連三的效仿者，以至法不責眾，騎虎難下。關于激勵與約束機制企業(yè)須建立良好的激勵與約束機制，這已成大家的共識，改革開放發(fā)展到今天很少有人對此產(chǎn)生異議。但是人們

5、對激勵與約束機制的理解，卻有很大的差別，從我司去年進行的問卷調查中就可以看到這一點。首先談談關于激勵機制問題。講到激勵機制相當部分職員首先反映的是工薪、福利待遇或是職務的提升。我認為這是激勵的一個重要部分但不是全部。管理專家陳惠湘先生認為，激勵說透了也就是三層東西：一是給做事的人充分的權力；二是給做事的人提供成就感滿足的機會；三是給有功者提供必要的物質滿足。萬向集團戰(zhàn)略與發(fā)展首席代表夏伯堯先生把激勵機制概括為薪資激勵、股權分配激勵和企業(yè)文化激勵三個方面，而企業(yè)文化激勵又概括為理念共鳴激勵、企業(yè)目標激勵、企業(yè)形象激勵、發(fā)展前景激勵；作為機會激勵和文化氛圍激勵六項。我認為他們對激勵機制的理解是較全

6、面的，這對完善我司激勵機制也是很好的啟發(fā)。在本次內部問卷調查中有相當部分職員認為公司對高、中層有較好的激勵機制，對普通職員則沒有。公司高層已充分注意到職員的這一心態(tài)，目前公司及公司工會正在積極探索面向全體職員的股票期權方案，該方案如得以實施，我司又將率先打破股票期權一般只在管理層實施的做法。講到激勵機制不得不談到經(jīng)營者報酬問題。目前多數(shù)企業(yè)在經(jīng)營者報酬這一問題上存在著兩個極端，一是相當部分國有企業(yè)或國有控股企業(yè)仍然按國家公務員的標準核實工資或是按職工平均工資的2-5倍的年薪制。另一個極端，經(jīng)營者報酬完全與企業(yè)利潤掛鉤，即按企業(yè)利潤的百分比計算經(jīng)營者報酬。上述兩種做法都不科學，前者違反市場經(jīng)濟規(guī)

7、律，至少違反按勞分配原則。后者只注重企業(yè)的短期效益，是一種近視眼光。我認為企業(yè)經(jīng)營者的報酬應取決于企業(yè)經(jīng)營者的市場定位和企業(yè)發(fā)展狀況以及有利于企業(yè)經(jīng)營者穩(wěn)定三個因素。第一，企業(yè)經(jīng)營者的報酬必須有體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營市場價值的起碼基本薪金，這與企業(yè)的盈虧沒有必然聯(lián)系，這是企業(yè)經(jīng)營者人才市場所決定的。第二，企業(yè)經(jīng)營者的報酬還取決于企業(yè)發(fā)展狀況即對企業(yè)的貢獻。企業(yè)發(fā)展狀況除了利潤外還要考慮企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力，這包括制定科學可操作性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)制度創(chuàng)新和技術創(chuàng)新、企業(yè)文化建設以及企業(yè)人力資源的開發(fā)。第三，企業(yè)經(jīng)營者的穩(wěn)定對企業(yè)的發(fā)展至關重要，如果經(jīng)營者走馬燈式的輪換，企業(yè)的發(fā)展無從談起，這是確定企業(yè)

8、經(jīng)營者報酬必須考慮的因素。其次，談約束機制問題。企業(yè)經(jīng)營者的約束機制應當來自三個方面，一是來自外部約束，即國家有關法律規(guī)定以及社會專業(yè)機構如稽察、審計、監(jiān)管。二是來自內部約束，如監(jiān)事會、職員。職員對企業(yè)經(jīng)營者的約束關鍵在于職員持股，也就是說職員只有將自身的利益與企業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系在一起的情況下，職員才會真正關注經(jīng)營者的行為，企業(yè)經(jīng)營者也才能真正正視職員的建議與要求。三是經(jīng)營者自我約束。要讓企業(yè)經(jīng)營者感到在經(jīng)營者位置上能充分體現(xiàn)自身的價值，使其十分珍惜自己的崗位。關于母子公司關系本次公司內問卷調查雖然對母子公司的關系所提及不多，但在公司動作過程中常常會出現(xiàn)以下問題，諸如“總部管得太多了或管得太少了

9、?”“此事該總部管還是子公司管?”“子公司是獨立法人，總部有無權力干預子公司?”“當總部利益與子公司的利益發(fā)生矛盾時如何處理?”等等。目前國內集團化公司大都存在這些問題，處理不好，將嚴重制約著集團的健康發(fā)展。母子公司關系問題核心是如何確定母子公司的管理關系，如何在集權和分權、控制和激勵上取得最佳點，也就是說如何既能充分發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，又能有效地控制和約束下屬企業(yè)經(jīng)營者的行為。 陳維輝總裁對母子公司關系概括為要按公司法的規(guī)定規(guī)范動作，要放權到位、監(jiān)控到位。我司2000年經(jīng)營指導思想和主要工作根據(jù)陳總裁的上述指導思想，也進行了相應的闡述。但是要真正理順母子公司關系我們仍然要做很多工作

10、，仍然需要一個過程，但關鍵還在于母公司和子公司的管理人員要在一些原則問題上形成以下共識。(一)要發(fā)揮集團整體優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟，服從集團發(fā)展戰(zhàn)略集團內的子公司不同于市場環(huán)境下的獨立法人公司，它更強調整體性，這也是成立集團的初衷。子公司是母公司為實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標的一線企業(yè)，因此，子公司要不折不扣地接受母公司的理念，接受母公司的監(jiān)控，按照整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調發(fā)展。相反，如果子公司諸侯割據(jù)，各自為戰(zhàn)，甚至與母公司整體發(fā)展戰(zhàn)略唱對臺戲，這樣子公司的經(jīng)營者要堅決予以撤換，如果子公司的主營業(yè)務與母公司發(fā)展戰(zhàn)略不相一致，哪怕也能自我生存也要予以關閉。因此，母子公司要做到以下統(tǒng)一：統(tǒng)一集團的核心思想和理念系統(tǒng)，

11、保持職員行為規(guī)范和企業(yè)識別系統(tǒng)的一致性；統(tǒng)一帶普通性的企業(yè)標準和規(guī)章制度，保持集團理念的一體化；統(tǒng)一規(guī)劃集團的產(chǎn)業(yè)布局和投資項目，保持發(fā)展戰(zhàn)略和決策的一致性；統(tǒng)一財務管理系統(tǒng)，保持控制體系的一體化；統(tǒng)一管理層人員的招聘和任用，保持人事、組織制度的一致；統(tǒng)一提供能發(fā)揮總體效益的服務，包括金融、培訓、信息、人員招聘、社保、法律咨詢、重要社會關系處理等服務。 (二)母公司的意志要在子公司股東會董事會中得到體現(xiàn)并予以貫徹在現(xiàn)代企業(yè)制度條件下，母公司的意志不能用行政手段直接對子公司下指令，母公司的意志要通過股東會、董事會即按照公司法、公司章程的規(guī)定予以體現(xiàn)。集團內的子公司是由母公司全資或控股投資而成立的

12、，母公司至少是子公司的最大股東，因此，要強化子公司股東會、特別是董事會的職能，母公司委派的董事、董事長要明確自己的定位和職責，要切實貫徹母公司的意志。 (三)要建立子公司經(jīng)營者的利益與母公司利益相一致的激勵體制許多集團的子公司經(jīng)營者從子公司局部利益或個人利益出發(fā)，抵制母公司的意志，從而造成母子公司的矛盾。如果設身處地為子公司經(jīng)營者著想，當母公司為了整體利益總是損害子公司的利益時，子公司經(jīng)營者的積極性、創(chuàng)造性是絕對不可能得以發(fā)揮，畢竟現(xiàn)在是市場經(jīng)濟的社會。因此，母公司不能將子公司當作掌上的算盤來隨意撥打，不能單方面只顧母公司利益而置子公司利益而不顧。必須動腦筋、想辦法建立子公司與母公司利益相一致

13、的激勵體制。比如我司總部的房地產(chǎn)開發(fā)與屬下物業(yè)管理公司的關系，從母公司的戰(zhàn)略目標考慮物業(yè)公司的存在與發(fā)展必須首先服務于母公司的房地產(chǎn)開發(fā)。因為，房地產(chǎn)開發(fā)是我司的主營業(yè)務，是利潤的主要來源之一。目前物業(yè)管理的品牌已直接影響著住宅銷售，而且這種影響力還在不斷提高。若物業(yè)公司的經(jīng)營者與職員收入直接只與物業(yè)公司的利潤掛鉤，在目前物業(yè)管理收費被政府嚴格控制的條件下，物業(yè)公司要提高經(jīng)營利潤只好采用以下三個手段：一是經(jīng)營者將主要精力放在能掙取利潤的其他業(yè)務上；二是節(jié)省不該節(jié)省的開支，如減少服務人員、壓低職員的工資、福利，不愿添置先進的物業(yè)管理設備；三是巧立名目，變相加收物業(yè)管理費。上述手段，必然導致經(jīng)營者

14、不愿在提升物業(yè)管理水平上下功夫，職員素質下降、裝備落后導致服務不到位而引起業(yè)主不滿，從而無法提升物業(yè)管理的品牌，最終直接影響房地產(chǎn)銷售。 可以想象，如果海爾產(chǎn)品的售后服務人員，其報酬要與其銷后服務的利潤掛鉤，那將是一種什么局面。因此，我認為物業(yè)公司經(jīng)營者以及其工薪水平在目前條件下不應該與其利潤掛鉤，而應當與物業(yè)管理水平、服務質量、業(yè)主滿意率掛鉤，甚至可以與商品房的銷售業(yè)績掛鉤。只有這樣子公司的經(jīng)營者才會主動地創(chuàng)造性把貫徹母公司的意志，使母子公司形成合力推動集團整體事業(yè)的發(fā)展。 關于企業(yè)文化建設本次問卷調查多數(shù)職員認為我司企業(yè)文化建設“整體感覺還可以，但要進一步加強?！标惥S輝總裁在去年初就指出要

15、在總結我司以往企業(yè)文化建設經(jīng)驗的基礎上，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的狀況重整企業(yè)文化。注重企業(yè)文化建設是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，它對企業(yè)內部職員凝聚力的形成和企業(yè)競爭力的提高起著越來越重要的作用。我司企業(yè)文化建設有一個從起步到向縱深展開的過程。1993年我們從vi設計入手到1994年提出“服務社會，回報股東”的企業(yè)宗旨和“真誠、守信、和諧、高效”的企業(yè)精神，這僅僅是企業(yè)文化建設起步的階段。我們要清楚地認識到，企業(yè)文化建設不僅僅是設計一本vi手冊，企業(yè)理念絕不是幾句氣壯山河的口號，也不是幾個人拍腦袋拍出的靈感，它應該是這個企業(yè)誕生以來一直拼搏到今天，企業(yè)上下所形成的共識，是企業(yè)長期以來潛移默化形成的一種精神，一種與其他企業(yè)不同的個性。企業(yè)品牌也不是靠策劃就能形成的，它是企業(yè)本身方方面面的力量塑造而成的個性。我們講的重組企業(yè)文化就是要將企業(yè)文化建設由表面推向深入，從