二級人力資源管理師背書要點(doc 76頁)

1、第一章    戰(zhàn)略、組織變革與企業(yè)制度（所有的名詞解釋一定要搞清楚）人力資源規(guī)劃是提高人力資源管理水平和能力的基礎人力資源是贏得競爭優(yōu)勢的一個關鍵,是發(fā)展的第一資源人力資源規(guī)劃是實施組織戰(zhàn)略的一個重要環(huán)節(jié),同時人力資源規(guī)劃的制定與實施又必須服務和依托于人力資源戰(zhàn)略、組織結(jié)談判公司制度。第一節(jié)    人力資源戰(zhàn)略  （9）（重點章節(jié)）1企業(yè)戰(zhàn)略    企業(yè)戰(zhàn)略包含三方面的基本內(nèi)容：目標、計劃和部署2企業(yè)組織結(jié)構與戰(zhàn)略    判斷題組織結(jié)構服從于戰(zhàn)略組織結(jié)構是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。組織結(jié)構的基本單

2、位是崗位或職位。表1-1企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構的關系 （背出來！）發(fā)展階段企業(yè)特征結(jié)果類型數(shù)量擴張戰(zhàn)簡單的小型企業(yè),只生產(chǎn)一種產(chǎn)品,或生產(chǎn)一個產(chǎn)品的系列,面對一個獨特的小型市場簡單結(jié)構、職能制結(jié)構地區(qū)擴張戰(zhàn)在較大的或多樣化的市場上提供單一的或密切相關的產(chǎn)品與服務職能制結(jié)構或事業(yè)部制結(jié)構縱向整合戰(zhàn)在多樣化的市場上擴展相關的產(chǎn)品系列事業(yè)部制結(jié)構或矩陣結(jié)構多種經(jīng)營戰(zhàn)在大型的多樣化市場進行多種經(jīng)營,提供不相關的產(chǎn)品與服務事業(yè)部制結(jié)構或戰(zhàn)略經(jīng)營網(wǎng)絡型結(jié)構企業(yè)經(jīng)采取的主要戰(zhàn)略有：（1）數(shù)量擴張戰(zhàn)略在行業(yè)處于發(fā)展階段,只需采用簡單的結(jié)果或形式。（2）地區(qū)擴張戰(zhàn)略要求建立職能制結(jié)構或事業(yè)部制結(jié)構。（3）縱向整

3、合戰(zhàn)略在行業(yè)增長階段后期,應運用事業(yè)部制結(jié)構或矩陣結(jié)構。（4）多種經(jīng)營戰(zhàn)略在行業(yè)的成熟期,采用矩陣結(jié)構或戰(zhàn)略經(jīng)營網(wǎng)絡型結(jié)構。判斷題企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構的變化判斷題企業(yè)組織結(jié)構的變化常常滯后于戰(zhàn)略的變化。（認清2者的關系）3企業(yè)戰(zhàn)略分類和戰(zhàn)略管理模式企業(yè)總體戰(zhàn)略分為三種（1）發(fā)展型戰(zhàn)略又稱進攻型戰(zhàn)略,在企業(yè)變化階段的上升期和高峰期。（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略又稱防御型戰(zhàn)略,在企業(yè)變化階段的平穩(wěn)期。（3）緊縮型戰(zhàn)略又稱退縮型戰(zhàn)略,在企業(yè)變化階段的低潮期。從戰(zhàn)略長度看,企業(yè)戰(zhàn)略包括長期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略、短期戰(zhàn)略。短期戰(zhàn)略比較偏重于財力,中期戰(zhàn)略偏向于技術,而企業(yè)長期戰(zhàn)略偏向于人力資源戰(zhàn)略的支持。戰(zhàn)略管理過

4、程分為：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價三個階段是非題二、人力資源戰(zhàn)略管理  （9） 重點章節(jié)！1人力資源戰(zhàn)略管理發(fā)展過程（1）人事管理階段又稱人事部門（2）人力資源管理階段薪水職責得到擴展（3）人力資源戰(zhàn)略管理階段如圖1-2人力資源戰(zhàn)略管理發(fā)展的三個階段  （看一下）人力資源管理重點規(guī)章制度管控預算與掌控員工總數(shù),效率和有效性企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與目標；生產(chǎn)力與業(yè)務增長人力資源管理的主要任務人事管理代辦有關人事手續(xù)政策制定人力資源管理內(nèi)部客戶員工關系流程成本降低人力資源戰(zhàn)略管理管理組織績效和能力發(fā)展企業(yè)的學習氛圍促進轉(zhuǎn)變知識管理人力資源管理的技能行政型文檔處理制定

5、規(guī)章管理型計算與監(jiān)督預算和掌握員工數(shù)量顧問型業(yè)務合作與問題處理確定戰(zhàn)略規(guī)劃與目標人事部門的職責從過去的“人事出納”,擴展為整體規(guī)劃到員工激勵開發(fā),從組織文化評價、建設到員工職業(yè)生涯規(guī)劃,從人力資源組織到支持組織整體戰(zhàn)略的系統(tǒng)性工作。目前大部分中國企業(yè)還處于第一和第二階段的中間2人力資源戰(zhàn)略管理的框架體系人力資源戰(zhàn)略管理的框架體系分組織行為、個人行為和技術支持三個層面    企業(yè)戰(zhàn)略是所有人力資源問題的根本。3人力資源戰(zhàn)略體系與組織目標人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略的有機組成部分。平衡和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部勞動關系的過程。人力資源戰(zhàn)略不僅涉及企業(yè)人力、物力和財力三種資源的有效配置,還需

6、協(xié)調(diào)人與物、人與人、人與事、人與組織等多種關系。4人力資源戰(zhàn)略管理的實施過程    在確立了企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略后,就進入了具體的戰(zhàn)略實施階段,也就是進入了個人行為層面。    在人力資源戰(zhàn)略實施方面（個人行為層面）包括了個人能力素質(zhì)模型的設置、薪酬福利和激勵機制的建立,以及人員配置和培訓等。 首先,明確人員的能力素質(zhì)要求 其次,采用崗位評估模型 最后,根據(jù)績效考評的結(jié)果,建立薪酬福利和激勵機制在人員配置方面,企業(yè)主要完成兩大任務：預測與計劃人員需求,以及招聘、選擇和雇傭人員。第二節(jié)    組織變革與企業(yè)制度  （5

7、）一、組織變革與人力資源管理變革1組織變革的原因及目的    組織變革是指隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化,對組織結(jié)構中不適應發(fā)展的部分進行調(diào)整、變革乃至重新構架。組織的發(fā)展史組織變革的結(jié)果。這個過程也就是企業(yè)進行內(nèi)部組織結(jié)構變革創(chuàng)新的過程。 組織變革的原因  （掌握） 企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境變化 組織內(nèi)部的環(huán)境變化 企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略變化   組織結(jié)構是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的手段,組織結(jié)構追隨組織戰(zhàn)略,隨組織戰(zhàn)略的變化而變化。 組織變革的目的是達到企業(yè)自身的動態(tài)平衡     組織變革的目標包括：組織結(jié)構的完善；組織效

8、用的優(yōu)化；組織社會心理氣氛的和諧；組織效能的提高2組織變革的程序和內(nèi)容 組織變革的程序包括三個階段：診斷、計劃與執(zhí)行、評價 組織變革的內(nèi)容技術變革、結(jié)構變革、人事變革3組織變革的模式常用3中模式。第1最重要    組織變革的模式是組織變革的要素組成、運行程序、變更方式和方法的總體思維框架。 三階段變革模式即組織變革包括解凍、改革和再凍結(jié)三個階段。解凍                         

9、60;                改革                                              再凍結(jié)（打破原有的行為模式）    

10、       （實施變革）           （強化、支持新的行為模式） 計劃性變革模式 分享式變革模式4組織變革的策略和方式   組織變革的策略一般包括：變革方針策略、變革方法策略、化解阻礙策略   變革方法策略包括：改良式變革、革命性變革5人力資源組織變革   人力資源管理模式變革的內(nèi)容包括5方面 組織管理理念更新3階段：事務性、管理性、戰(zhàn)略性 組織結(jié)構的扁平化和直線部門人力資源管理配合責任的強化 組

11、織目標 組織領導者 人力資源部門職能從單一向核心職能轉(zhuǎn)變    總之,人力資源部門職能轉(zhuǎn)變的目的就是要形成人員能上能下、能進能出、能高能低的運行機制  （看一下,案例題中可以使用）二、企業(yè)制度 （5）1企業(yè)制度的概念及特點 企業(yè)制度是以產(chǎn)權制度為基礎和核心的企業(yè)組織制度。 有3種基本的企業(yè)制度：獨資企業(yè)、合伙制、有限責任公司和股份有限公司 企業(yè)是以營利為目的、具有法人資格、依法進行登記注冊的經(jīng)濟組織。 股東會、董事會、監(jiān)事會三權分立 日本企業(yè)制度的特點是法人持股和法人相互持股 德國企業(yè)實行的是“雙委員會”和“員工參與決定”制度2股份制度和股份公司承擔有限

12、經(jīng)濟責任的一種組織形式 股份制企業(yè)的類型    股份有限公司是現(xiàn)代世界各國普遍采用的一種企業(yè)組織形式和產(chǎn)權制度。    有限責任公司一般是2個以上、30個以下的投資者出資。最多不得超過50個股份有限公司和有限責任公司成為普遍采用的企業(yè)組織形式,是現(xiàn)代企業(yè)的主要組織形態(tài)。 股份制企業(yè)的組織結(jié)談判管理制度分3層第一層次：股東大會,是股份制企業(yè)的最高權力機構          第二層次：董事會與監(jiān)事會,股份制企業(yè)的決策機構         

13、第三層次：經(jīng)理層,是執(zhí)行機構第二章    人力資源規(guī)劃的制定和實施（5）第一節(jié)    人力資源規(guī)劃的影響因素與制定程序  （9） 重點章節(jié)一、人力資源規(guī)劃的影響因素 （9）重點    對企業(yè)來說,對人力資源規(guī)劃影響較大的因素主要是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的管理狀況1企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營策略決定了人力資源需求,而這種需求的滿足程度取決于企業(yè)內(nèi)部和外部的人力資源市場 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略決定著人力資源的發(fā)展方向和路徑,直接指導者企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定和形成。 生長型企業(yè)的戰(zhàn)略是發(fā)展和擴張；成熟型企業(yè)的戰(zhàn)略是穩(wěn)定發(fā)

14、展；企業(yè)進入國際化經(jīng)營階段,戰(zhàn)略就是跨文化發(fā)展；衰退型企業(yè)戰(zhàn)略是收縮業(yè)務戰(zhàn)線 人力資源發(fā)展規(guī)劃和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的區(qū)別：在不同的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略指導下,需要人力資源發(fā)展規(guī)劃直接為人力資源發(fā)展戰(zhàn)略服務,人力資源發(fā)展規(guī)劃必須服務和服從于人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,是人力資源發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的途徑。2企業(yè)管理狀況 （需理解,不要死背）（1）生產(chǎn)規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模越大,就業(yè)崗位就越多,人力資源需求量也就越大；反之,人力資源需求量就越小（2）研究開發(fā)水平和管理水平水平的高低反映并決定著企業(yè)的市場競爭力和企業(yè)經(jīng)營績效。企業(yè)技術和管理水平的提高,有利于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴大,從而不斷增加企業(yè)對人力資源的需求

15、。    研究開發(fā)能力是企業(yè)組織競爭能力的重要組成部分,是衡量企業(yè)組織研究開發(fā)活動的重要因素,直接影響著企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定（3）財務情況    是最能直接明晰地反映企業(yè)競爭能力的標準,企業(yè)或組織的財務情況是制定企業(yè)組織發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的基本條件    企業(yè)利潤量的擴大或增加,有利于企業(yè)擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模,從而增加對人力資源的需求；反之減少。二、人力資源規(guī)劃的制定程序  （9）重點  可分為六個步驟（掌握）第一步：掌握提供基本的人力資源信息第二步：進行人力資源的全部需要的預測第三步：清查企

16、業(yè)或組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源情況評價中心技術第四步：確定需要招聘的人員數(shù)預測得出的全部人力資源需要減去企業(yè)或組織內(nèi)部可提供的人力資源,就等于需要向外部求助的招聘需要。第五步：要是人力資源規(guī)劃和企業(yè)的其他規(guī)劃相協(xié)調(diào)人力資源規(guī)劃既受其他規(guī)劃制約,又為其他規(guī)劃服務,不協(xié)調(diào)絕對不行 第六部：對人力資源規(guī)劃的實施結(jié)果進行評估第二節(jié)    人力資源供求預測一、人力資源需求預測方法 （5）  人力資源需求預測的方法分為定性和定量預測兩類1定性方法 競標法選取國內(nèi)外本行業(yè)最先進的企業(yè)作為標桿 德爾菲法一種特別的專家意見咨詢方法,從“蘭德公司”發(fā)展起來的2定量方法 時間序列

17、分析法收集過去一段時間的歷史數(shù)據(jù)作圖,缺點：沒有考慮到將來有重大影響的事件 移動平均法測定事物長期趨勢的方法 指數(shù)平滑法是對整個時間序列以加權平均進行預測二、人力資源給予預測技術  （5）1影響人力資源給予的因素給予來源：外部人力資源市場和企業(yè)內(nèi)部人力資源市場 外部人力資源市場因素 社會生產(chǎn)規(guī)模大小社會生產(chǎn)規(guī)模越大,企業(yè)的數(shù)量也越多,反之,則越少。 國家經(jīng)濟體制 經(jīng)濟結(jié)構狀況資本有機組成高的人力資源需求較少,資本有機組成低的人力資源需求較多 所有制結(jié)構本質(zhì)上取決于生產(chǎn)的技術水平      技術水平越高,吸收一個勞動力需要更大的投資技術

18、水平越低,同樣投入會吸收更多的人力資源就業(yè)        因此,根據(jù)生產(chǎn)力發(fā)展水平、國家整體技術水平調(diào)整所有制結(jié)構,尤其是大力發(fā)展與現(xiàn)有生產(chǎn)力發(fā)展水平相適應的民營經(jīng)濟,有利于擴大對社會人力資源的需求。 科學技術進步      一方面,科學技術進步引起勞動生產(chǎn)率提高和資本有機結(jié)構提高,使同樣提供一個就業(yè)崗位所需資金增加,減少了對勞動力所需資金增加      另一方面,科學技術進步又會促進對人力資源需求的增加（2）企業(yè)內(nèi)部人力資源市場（仔細看一下,必有）導致員

19、工損耗的因素可分為員工受到企業(yè)外部的吸引力所引起的“拉力”和企業(yè)內(nèi)部所引起的“推力”?！袄Α卑ǎ嚎释D(zhuǎn)到其他企業(yè),以求較高收入和較好的發(fā)展機會；社會就業(yè)機會多,員工到外邊可找到較好的工作；員工心理問題以屆退休年齡、已婚婦女懷孕或因結(jié)婚而不外出工作等。    “推力”包括：企業(yè)欠缺周詳?shù)娜肆Y源規(guī)劃,造成人力政策不穩(wěn),裁減員工等；員工自身問題,如某些青年員工對工作認識不夠深入,或不能適應新的工作環(huán)境,加上年輕,未婚,沒家庭等負擔等,使他們常常喜歡轉(zhuǎn)換工作；工作壓力大,如缺勤多、流失多造成人手不足,因此,造成現(xiàn)職員工壓力更大,迫使他們辭職；人際關系的沖突也容易造成員工的不滿

20、；工作性質(zhì)或工作標準的改變,也可使某些員工失去興趣或無法適應而辭職。2人力資源給予預測技術（1）企業(yè)內(nèi)部人力資源給予預測馬爾可夫分析法是找出過去人事變動的規(guī)律,以此來推測未來人事變動趨勢的一種常用方法（重點中的重點） 用來預計人力資源給予與需求的匹配程度,對于 政策不穩(wěn)定或有較大變化的公司是不可行的。  對于管理人員給予的預測,最簡單有效的方法就是制定管理人員的接任計劃。（重點）（2）企業(yè)外部人力資源給予預測  必須首先要考慮人口結(jié)構、年齡分布、性別、教育水平、就業(yè)情況及各行業(yè)的獨特性等。第三節(jié)    人力資源供求平衡一、影

21、響人力資源供求平衡的因素1業(yè)務高速發(fā)展2人員流動3培育與開發(fā)4績效管理第四節(jié)    人力資源規(guī)劃的實施一、人力資源規(guī)劃評估標準五要素模型1企業(yè)的外部環(huán)境2企業(yè)的人力資源特征3企業(yè)的文化特征4企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略5工作的組織方式第三章    工作分析與工作再設計  （9）·工作分析的目的是明確所要完成的任務以及完成這些任務所需要的人的特點。·工作設計的目的是明確工作的內(nèi)容和方法,明確能夠滿足組織所要的工作與員工個人期望工作之間的關系。·工作設計需要說明工作應該如何做才能最大限度地提高組織的效率,同時又能較好地滿足

22、員工個人生長與福利方面的要求第一節(jié)    工 作 分 析  （重點小結(jié) 9）一、工作分析的內(nèi)容 （9）重要！·工作分析就是一種活動或過程·這種分析活動包括分解、比較和綜合,其中,分解是基礎。所謂分解,是對一定事物的分割,把它的組成部分拆開,研究它們是如何組合成這個事物的。（掌握）·任何復雜的工作系統(tǒng),都是從產(chǎn)出、投入、過程、關聯(lián)因素4個層面進行分析的。二、工作分析的目的 （9）1工作描述工作描述是關于一種工作中所包含的任務、職責以及責任的一份目錄清單。任務、職責和責任是可以被觀察到的活動,工作描述是工作分析的直接結(jié)果。

23、60;   工作描述的內(nèi)容包括：職務名稱、工作概要、工作職責、工作方式和任職資格。2職務規(guī)范·職務規(guī)范是一個人為了完成某種特定的工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他特征的一份目錄清單。·職務規(guī)范的內(nèi)容包括：體力要求、智力水平、技能水平和工作經(jīng)驗等三、工作分析的方法 （9）1工作分析法·是指工作分析人員直接到工作現(xiàn)場,針對某些特定現(xiàn)象（一個或多個任職者）的作業(yè)活動進行觀察,收集和記錄有關工作的內(nèi)容、工作間的相互關系、人與工作的關系,以及工作環(huán)境、條件等信息,并用文字或圖表形式記錄下來,然后進行分析、歸納和總結(jié)的方法。·有兩種方式：1.集中方式

24、2.把觀察法與問卷法、訪談法有機結(jié)合在一起2工作日志法又稱工作寫實法3訪談法又稱面談法·是一種最為廣泛的工作分析方法。是指工作分析者就某一個職務或職位面對面的詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。此法可對任職者的工作態(tài)度與工作動機等深層次內(nèi)容有詳細的了解·面談的程序可以是標準化,也可以是非標準化 訪談法的形式有2種 個別訪談法適用于各個員工的工作有明顯差別、做分析的時間又比較充分 群體訪談法適用于多個員工從事同樣或相近工作的情況觀察、訪談和問卷這3種最基本的資料手機方法都或多或少依賴于調(diào)查問題的設計4問卷調(diào)查法·是工作分析中最常用的一種方法,其基本過程就是

25、首先設計并發(fā)問卷給事先選定的員工,要求其在一定時間內(nèi)填寫,從而獲取有關工作分析的相關信息。   應用的調(diào)查問卷可分為：普遍性問卷普遍性,適用于各種職務特點問卷針對特定工作職務而設計                           職務定向強調(diào)工作本身的條件和結(jié)果               &#

26、160;           人員定向側(cè)重于了解員工的工作行為·工作分析清單只包含封閉式問題的調(diào)查問卷任務清單包含一系列任務陳述的清單能力清單包含一系列員工能力要求的清單5關鍵事件法又稱關鍵事件技術·是指確定關鍵的工作任務以獲得工作上的成功。是使工作成功或失敗的行為特征或事件·缺點：無法對中等績效水平的員工的工作進行描述,從而無法完成全面的工作分析5種工作分析方法的優(yōu)缺點（重點！背出來?。┓治龇椒▋?yōu)點和缺點觀察分析法優(yōu)點根據(jù)工作者自己陳述的內(nèi)容,再直接到工作現(xiàn)場深入了解缺點1.干擾正常的工作行為

27、或工作者心智活動2.無法感受或觀察到特殊事故3.如果工作本質(zhì)上偏重心理活動,則成效有限工作日志法優(yōu)點1.可充分地了解工作,有助于主管對員工的面談2.逐日或在工作活動后做記錄,可以避免遺漏3.可以收集到最詳盡的數(shù)據(jù)缺點1.主要收集描述性資料,分析性較弱2.需要較長時間的資料收集訪談法優(yōu)點1.可獲得完整的工作數(shù)據(jù),免去員工填寫工作說明書的麻煩2.可以進一步使員工和管理者交流觀念,以獲得諒解和信任3.可以不拘形式,問句內(nèi)容較有彈性,又可隨時補充和反問,是填表無法辦到的4.收集方式簡單缺點1.信息可能受到扭曲因訪談對象懷疑分析者動機、無意誤解分析者訪談技巧不佳等因素造成信息的扭曲2.分析項目繁雜時,費

28、時又費錢3.占用員工工作時間,妨礙生產(chǎn)問卷調(diào)查法優(yōu)點1.最便宜,且迅速2.容易進行,且可同時分析大量 員工3.員工有參與感,有助于雙方的了解缺點1.很難設計出一個能夠收集完整數(shù)據(jù)的問卷2.一般員工不愿意花時間填表,因而很少正確地填寫問卷關鍵事件法優(yōu)點1.針對員工工作中的行為,能夠深入了解工作的動態(tài)性2.由于行為是可觀察、可衡量的,因為記錄的信息應用性強缺點1.須花大量時間收集、整合、分類資料2.不適于描述日常工作第二節(jié)    工作再設計工作再設計是指為了有效達到組織目標,提高工作績效,對原有的工作內(nèi)容、工作流程、工作職責、工作關系、合作方式等進行變革和再設計。一、工作再設計

29、的思想以人為導向和以團隊/價值為導向的工作設計思想1以人為導向的工作再設計思想2以團隊/價值為導向的工作設計思想這種工作再設計思想提高在組織業(yè)務流程不可缺少的環(huán)節(jié)上,建立自我管理型的工作團隊代替?zhèn)鹘y(tǒng)的工作崗位。二、工作再設計的方法工作再設計的方法有4種：工作輪換、工作擴大化、工作豐富化和工作專業(yè)化1工作輪換又稱交叉培訓法,是指在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵性時,就把他們輪換到同一水平且技術要求相近的另一個崗位上去。·優(yōu)點：減少員工的枯燥感,激發(fā)員工的工作積極性,提升員工自身的競爭力,增加員工對自己的最終成果的認識,擴大員工的技能范圍,安排工作填補職位空缺時有很大靈活性。這對每

30、個處在變化的競爭環(huán)境中的企業(yè),都是至關重要的。·不足：培訓費用上升,影響到組織的現(xiàn)有生產(chǎn)力,員工需要重新調(diào)整和適應周圍人的關系2工作擴大化也就是橫向工作擴展,即通過增加員工工作數(shù)量,豐富工作內(nèi)容,使工作本身變得多樣化·有兩條途徑：“縱向工作裝載” “橫向工作裝載”考點·用“縱向工作裝載”的方式來擴大一個工作職位,是指增加更多責任、更多權利、更多裁量或更多自主權的任務或職責?？键c·“橫向工作裝載”是指增加屬于同階層責任的工作內(nèi)容,以及用增加目前包含在工作職位中的權利的方式來擴大工作的內(nèi)容?？键c·優(yōu)點：提高了員工的工作滿意度,改進了工作質(zhì)量

31、3;缺點：激發(fā)員工工作積極性和培養(yǎng)員工挑戰(zhàn)意識方面卻沒有太大意義（工作豐富化引入彌補了這方面不足）3工作豐富化    工作豐富化與工作擴大化相反,是對工作內(nèi)容的縱向擴展,是工作內(nèi)容和責任層次上的基本改變,它旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作,它是工作責任的垂直深化。4工作專業(yè)化·是對工作內(nèi)容和責任層次基本的改變,旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作。·是對工作責任的垂直深化,通過動作和時間研究,將工作分解為若干很小的單一化、標準化及專業(yè)化的操作內(nèi)容和操作程序,并對員工進行培訓和適當?shù)募?以達到提高生產(chǎn)效益的目的。便宜管理部門在員工生產(chǎn)數(shù)量和質(zhì)量方面進行控制,保證

32、生產(chǎn)均衡和工作任務的完成。因此,工作專業(yè)化所帶來的高效率有可能與員工的不滿和厭煩情緒所造成的曠工或辭職所抵消。·實行時應注意的五條原則1. 增加工作要求2. 賦予工人更多的責任3. 賦予員工工作自主權4. 反饋5. 培訓三、從工作再設計到業(yè)務流程再造·在工作設計層面對工作產(chǎn)生重要影響的環(huán)境變化是工作再設計的預報器,而改進組織工作績效是進行工作再設計的目的。·不滿意的工作績效是工作再設計的主要原因·3個層面：企業(yè)重組、流程再造、緩解工作壓力1組織層次的工作再設計企業(yè)重組    企業(yè)重組的內(nèi)容：業(yè)務重組、財務重組2個重要措施：舉債措施,杠

33、桿收購 和組織重組2經(jīng)營單位層次的工作再設計企業(yè)流程再造 流程再造的支撐點 高度發(fā)達的信息技術   高素質(zhì)人次   暢通的信息交流流程總之,業(yè)務流程再造的實施就是對傳統(tǒng)的分工理論進行重新審視,把被分割得支離破碎的業(yè)務流程重新整合起來。3實施層次的工作再設計緩解工作壓力·壓力來源主要有3方面環(huán)境、組織和個人·當體驗到壓力時,其外化的癥狀有3類：生理癥狀、心理癥狀、行為癥狀看一下,高壓力好還是低壓力好？從組織角度講,員工 壓力感低于中等水平時,管理者們可能并不在意。因為低于中等水平的壓力感有助于員工提高績效。但如果壓力感水平過高,或者即使

34、壓力感水平 ,但持續(xù)時間過長,都會使員工績效降低,這就需要管理人員采取相應的行動加以調(diào)整。盡管一定的壓力感有助于員工提高績效,但他們自己并不這樣看。從員工個人角度來講,即使壓力感水平很低,他們也并不愉快。因此,工作壓力多大才好？關于這個問題,管理人員和員工個人的觀點有所不同。管理人員認為,“對腎上腺良好運轉(zhuǎn)起積極推動作用”的壓力感,在員工看來就過分沉重了。所以,我們在討論員工個人和組織應對工作壓力問題的方法時,應注意到雙方的差別。第四章    人力資源會計（這塊考的不是很多,幾種報表可能被選為多選題,主要是什么成本）人力資源會計是將人的成本和價值作為組織的資源而進行的計量和

35、反映。前者稱為人力資源成本會計,后者成為人力資源價值會計第一節(jié)    人力資源會計概述三、人力資源成本會計的含義    人力資源成本會計是指為取得、開發(fā)和重置作為企業(yè)資源的人而引起的成本的計量和報告,主要包括2中類型：1管理成本會計2人力資產(chǎn)會計四人力資源價值會計1群體價值計量模型個人價值的總計不一定等于企業(yè)的價值,所以,該模型認為人力資源價值會計所計量的應是群體的價值,而非個人的價值。（重點,掌握）提出了非購入商譽法和經(jīng)濟價值法兩種測定群體價值的方法（了解） 非購入商譽法    該方法認為對于企業(yè)獲得的成果行業(yè)平均水平的超額利潤,應

36、將其中的一部分或全部分看作是人力資源的貢獻,人力資源的價值就是這部分超額利潤資本化的結(jié)果。 經(jīng)濟價值法    該方法認為人力資源的價值應是將企業(yè)未來盈余折現(xiàn)后,按人力資源投資額占總投資額的比例,將盈余現(xiàn)值總額的相應部部分資本化的結(jié)果,即將未來收益中屬于人力資源投資獲得的部分作為人力資源的價值。2個人價值計量模型只有先求出個人的價值,才有可能求得企業(yè)的價值。有三種方法： 未來薪水報酬折現(xiàn)法    指數(shù)法 拍賣價格法第二節(jié)    人力資源成本一、成本的概念和種類（注意名詞解釋）1直接成本和間接成本直接成本：指能夠直接計入成本計算對象的生產(chǎn)

37、費用間接成本：指不能直接計入而必須按一定標準分配于不同成本計算對象的生產(chǎn)費用2原始成本和重置成本原始成本：指為獲得一項資源而實際發(fā)生的全部貨幣支出重置成本：指按照目前市場狀況,重新獲得某項資產(chǎn)所需要的全部費用支出3實支成本和應付成本實支成本（又稱付現(xiàn)成本）：指生產(chǎn)經(jīng)營過程中需要用現(xiàn)金支付的成本應付成本（又稱非付現(xiàn)成本）：指在生產(chǎn)過程中,短期不涉及現(xiàn)金支付的成本二、人力資源原始成本和重置成本1人力資源原始成本是指為了獲得和開發(fā)人力資源所必須付出的代價,通常包括在人員的招聘、選擇、錄用、安插以及在職培訓等一系列過程中所需支付的一系列費用。這些成本中,一部分是直接成本,一部分是間接成本。2人力資源重

38、置成本·是指更換目前正在使用的人員所付出的代價。·其中既有直接成本,也有間接成本,而且由于人員的重置成本主要用于管理,所以不但要計算重置人員的實支成本,也要計算由此發(fā)生的機會成本。三、人力資源直接成本和間接成本1人力資源直接成本指能夠并且適于直接計入人力資源成本的有關支出2人力資源間接成本指不能直接計入人力資源成本的財務賬目,而已時間、數(shù)量、質(zhì)量等形式表現(xiàn)的成本四人力資源實際成本和標準成本1人力資源實際成本是指為了獲得或重置人力資源而發(fā)生的全部成本,它既包括實支成本,也包括應付成本；既包括直接成本,也包括間接成本。2、人力資源標準成本是指人力資源管理過程中,根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有各類

39、人員的狀況,為獲得和開發(fā)所需人員而制定的最佳方案所發(fā)生的成本。·企業(yè)以標準成本作為人力資源管理手段因此,運用標準成本有助于人力資源管理部門編制人力資源的投資預算,為人力資源獲得和開發(fā)方面的決策提供科學的成本數(shù)據(jù),同時,也為人力資源的流動管理提供所需的成本信息。·可將人力資源實際發(fā)生的全部成本分為標準成本和成本差異兩部分五、人力資源的機會成本和估算成本1人力資源機會成本是指為了獲得或重置人力資源而放棄或損失掉的那部分收入。2人力資源估算成本是指人力資源機會成本的特種形態(tài)。所以,在選擇各項備選方案時,就必須把利息視同成本進行估算,組成估算成本。第三節(jié)   

40、人力資源成本核算方法 （9）一、人力資源原始成本核算方法2獲得成本·人力資源的獲得成本是指企業(yè)為獲得一個新職員而必須付出的代價·因此,人力資源獲得成本應包括：招聘成本、選拔成本、錄用成本和安置成本 招聘成本是企業(yè)用于確定人力資源來源的費用,包括企業(yè)內(nèi)部和外部兩方面的招聘費用,也包括企業(yè)為吸引可能的未來人員所發(fā)生的費用。 選拔成本取決于新錄用人員的類型和選拔的方法。被選拔人員新?lián)蔚穆殑赵街匾?選拔的過程越長,選拔的成本就越大。 錄用和安置成本是指經(jīng)過招聘和選拔后,把合適人員錄用到企業(yè)中,并安置他們到具體的工作崗位上所發(fā)生的費用。3開發(fā)成本·是指企業(yè)為使獲得的人力資

41、源的業(yè)務水平符合具體工作崗位要求,提高其工作技能而支付的費用。·因此,人力資源開發(fā)成本包括：企業(yè)定向成本、在職培訓成本和脫產(chǎn)培訓成本。 專業(yè)定向成本可分為熟悉成本和非正式培訓成本（看一下）非正式培訓又稱崗前培訓,是指在新員工正式開始工作前,為使他們能掌握一部分新工作所需要的特殊技術和知識而付出的培訓成本。 在職培訓成本即崗位培訓成本,是指在工作崗位上培訓員工時所發(fā)生的成本。 脫產(chǎn)培訓成本是指員工脫離生產(chǎn)崗位進行培訓所發(fā)生的費用。二、人力資源重置成本的核算方法 （5）2離職補償費用是指離職者的薪水和離職補償金。3離職管理費用離職過程中產(chǎn)生的一定的管理費用4離職前的效率損失也稱離職前的業(yè)

42、績差別,是指一個員工在離開某一單位前,由于原有的生產(chǎn)效率降低而造成的成本。5空職成本是指企業(yè)在招聘到離職者的替代人員之前,由于某一崗位出現(xiàn)空缺,不能完成某項工作或認為而引起的一種簡介成本。   這個職位空缺帶來的成本損失將大于該員工離職造成的直接成本損失。這些成本組成了職位空職成本,它是一種應付成本。第四節(jié)    人力資源成本核算程序 （5）一、掌握現(xiàn)有人力資源的原始材料一般來說,人力資源成本方面的原始根據(jù)主要有5個方面的內(nèi)容 （掌握）1時間耗損的原始記錄2人員數(shù)量變動和投資變動的記錄3有關人力資源是實支成本的原始資料4有關人力資源應付成本的原始資料5人

43、力資源規(guī)劃方面的資料二、對現(xiàn)有人力資源分類匯總    對企業(yè)人力資源進行核算的一項重要工作就是要把現(xiàn)有的人力資源按一定標準進行分類匯總。三、制定人力資源標準成本·人力資源標準成本包括：獲得成本、標準開發(fā)成本和標準重置成本·確定這種標準的目的是衡量和控制實際成本的支出·標準開發(fā)成本是指企業(yè)各類人員進行培訓所應當發(fā)生的成本·標準重置成本是指企業(yè)重置各類人員所應當發(fā)生的成本·在確定了人力資源標準成本后,可以通過各類人員實際成本與標準成本的差異,發(fā)現(xiàn)人力資源管理中存在的問題,以便及時糾正并提出進一步改進的措施。四、編制反映人力資源成

44、本狀況的報表報表主要有：人力資源投資報表、人力資源成本報表、人力資源流動報表、人力資源資金平衡表和利潤表等1人力資源投資報表是反映一定時期內(nèi)對各類人員投資的總成本的報表2人力資源成本報表反映一定時期內(nèi)為獲得和開發(fā)個人人力資源,以及由于人員離職而付出成本的報表3人力資源流動報表反映在一定時期、一定范圍內(nèi)人力資源的結(jié)談判數(shù)量發(fā)生變動而付出的成本的報表4人力資源資金平衡表和利潤表在傳統(tǒng)會計報表的資金平衡表中增加了人力資產(chǎn)的占用和應交稅金、人力資源留存利潤的來源等欄目,在原利潤表中增加了由于人力資源投資于人力資源攤銷（損耗）的差額而引起的利潤變動等欄目。第五節(jié)    人力資源成本核

45、算的具體形式一、人力資源時間成本核算·員工對時間的耗用分為：生產(chǎn)實踐、人力資源投資時間和維護時間3類·時間成本是指進行某項業(yè)務活動所需要的時間代價·時間成本分析的方法是將反饋經(jīng)濟業(yè)務活動的計劃時間成本與實際時間成本相比較,反映出人力差異和時間差異的變動。·人力差異反映的是實際使用人員與計劃需要人員的差異,時間差異反映的是進行某種特定活動的實際時間與計劃時間的差異。二、人力資源投資匯總分析為管理者提供在一定時期內(nèi)人力資源實際投資的數(shù)額和實際投資于計劃投資的差異,便于管理者分析差異存在的原因,及時提出改進措施。三、人力資源流動核算分析·可從兩方面進

46、行：一是反映人力資源數(shù)量的變動；二是用貨幣金額反映人力資源的投資變動情況。·其作用在于：強調(diào)開發(fā)人力資源的重要性,可以評定人力資源管理部門的業(yè)績·這種報表能準確的反映出利用人力數(shù)量和貨幣數(shù)量表示的人力資源投資的存量。·人力資源投資中任何組成項目的攤銷一般都是根據(jù)投資本身的預計有效壽命分攤的。四、人力資源邊際收益核算·又稱人力資源邊際貢獻,是指人力資源所創(chuàng)造的收入超出人力資源變動成本后的余額·人力資源成本可分為：固定成本和變動成本兩類。固定成本是指不隨人力資源數(shù)量變動而相應變動的支出。變動成本是指隨人力資源數(shù)量變動而成正比例變動的支出·

47、通過人力資源邊際收益的核算,可以了解每個員工的邊際收益與計劃數(shù)額,企業(yè)可根據(jù)這些信息改變?nèi)肆Ψ峙錄Q策規(guī)劃,決定最佳組合五、人力資源成本核算對企業(yè)收益的影響及其應用1人力資源成本核算對企業(yè)收益的影響從人力資源成本核算的角度講,企業(yè)的總資產(chǎn)是物質(zhì)資產(chǎn)與人力資產(chǎn)之和。2人力資源成本核算的應用 在人力資源規(guī)劃中的應用人力資源部門可以用原始成本來預計人力資源管理方面的預算成本 在企業(yè)戰(zhàn)略計劃中的應用過去在考慮投資報酬率時 ,只按傳統(tǒng)的資產(chǎn)來評價,不考慮人力資源的投資,現(xiàn)在應該以企業(yè)的全部資源的預期投資率這個概念作為評價標準。（這個2個率區(qū)分一下）當發(fā)生人員流動時,人力資源的攤派成本會作為一種損失而被注銷

48、,這就會減少企業(yè)的凈收益,這樣就可以避免為暫時增加獲利能力而去損耗人力資產(chǎn)的現(xiàn)象出現(xiàn)。第二篇    招聘與配置招聘的流程1提出招聘的需求 根據(jù)崗位說明書,提出招聘需求 招聘人數(shù)的確認 招聘的時間： 突發(fā)性的缺人的時候隨時提出的      待審批                計劃性的每年的年底或者1、2月份做的年度計劃      待審批獲得批準后2選擇招聘來源、渠道、發(fā)布廣告方式、時間、地點、招聘

49、的人員數(shù) 招聘來源 內(nèi)部招聘、 外部招聘、 內(nèi)外部招聘 （每個優(yōu)缺點仔細看） 招聘渠道每個方法、渠道的優(yōu)缺點仔細看 內(nèi)部招聘的方法a.晉升b.職務調(diào)動c.工作輪換 內(nèi)部招聘的渠道a.職位通告和職位投標b.職位技能檔案c.雇員推薦 外部招聘的渠道a.人才交流中心b.招聘洽談會c.傳統(tǒng)媒體d.校園招聘e.網(wǎng)上招聘f.員工推薦g.人才獵取 發(fā)布廣告方式報紙、網(wǎng)絡、雜志（各行業(yè)的專業(yè)雜志）、電臺、電視 招聘時間高峰的時候招聘會取得更好的招聘成績：a.每年的2、3月份b.每年的6、7月份 確定招聘的地點和需要招聘的具體人數(shù)3招聘實施 發(fā)布廣告       

50、;  收集簡歷         篩選簡歷 選拔 面試：a.結(jié)構化面試b.非結(jié)構化面試   筆試   評價中心技術：a.文件筐測驗b.小組討論 c.角色扮演d.即席演講e.管理游戲f.面談模擬g.書面案例分析h.事實判斷 談薪水、入職體檢、背景調(diào)查 錄用 簽訂勞動合同第五章招聘準備第一節(jié)    崗位勝任力分析一、崗位勝任力的概念崗位勝任力是指根據(jù)崗位的工作要求,確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結(jié)構,它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域知識

51、、認知或行為技能,且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。（最后一句話是崗位勝任力與工作分析的最大區(qū)別）二、崗位勝任力分析和工作分析之間的區(qū)別 （4個區(qū)別,多選題）1研究對象不同2分析能力不同3表現(xiàn)的內(nèi)容不同4戰(zhàn)略意義不同三、崗位勝任力模型的基本內(nèi)容 （6個,多選題）1知識2技能3社會角色4自我認知5特質(zhì)6動機四、建立崗位勝任力模型的步驟 （此為考綱中的要點,筆試的要求,20分）案例題：請你對某大型電器營銷公司的銷售經(jīng)理進行崗位的勝任力模型構建我們知道建立崗位勝任力模型的步驟有5部,他就是1定義績效的標準2選取分析績效標準樣本3獲取績效標準樣本有關崗位勝任力的數(shù)據(jù)資料以行為事件訪談法為

52、主4建立崗位勝任力模型通過行為事件訪談報告提煉崗位勝任力5驗證崗位勝任力采用回歸法或其他相關的方法    所以,建立該公司銷售經(jīng)理的崗位勝任力模型首先應該,選取該公司不同的地區(qū)經(jīng)理進行工作分析,明確經(jīng)理的工作內(nèi)容和工作要求,并結(jié)合該公司的實際情況確立對經(jīng)理們的績效考評指標。然后,在該公司現(xiàn)有的績效優(yōu)秀與績效一般的經(jīng)理當中隨機挑選45位經(jīng)理,對他們進行行為事件訪談。訪談的內(nèi)容主要有三部分：1被訪者的基本資料；2被訪者列舉自己的三件成功事件以及三件不成功事件；3對被訪者的綜合評價。在實施行為事件訪談的同時,還對經(jīng)理人進行了管理素質(zhì)測評以及管理知識測評,用來驗證崗位勝任力模型的有

53、效性。之后,根據(jù)各位經(jīng)理的訪談報告,歸納整理出了經(jīng)理崗位勝任力頻次表,并以此構建了經(jīng)理人的崗位勝任力模型。最后,根據(jù)該崗位勝任力模型明確了合格的銷售經(jīng)理應該具備的勝任特征,并以此為依據(jù)開發(fā)了結(jié)合公司目前經(jīng)理現(xiàn)狀的銷售經(jīng)理培訓體系,根據(jù)“木桶原理”幫助經(jīng)理們找到了組成自己的木桶的眾多木板中的“短木板”,有針對性的對經(jīng)理們進行培訓,同時也為該公司的人員選拔以及人才招聘提供了有力依據(jù)。五、崗位勝任力模型的作用（5點,多選題）    崗位勝任力模型在人力資源管理活動中起著基礎性、決定性的作用,它為企業(yè)的工作分析、人員選拔、績效考評、員工培訓以及員工激勵提供了強有力的依據(jù),是現(xiàn)代人力

54、資源管理的新基點。5個作用：1在工作分析中的作用2在人員選拔中的作用3在績效考評中的作用4在員工培訓中的作用5在員工激勵中的作用第二節(jié)    招 聘 策 略一、招聘策略的規(guī)劃1與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合2對現(xiàn)狀進行分析分析現(xiàn)有招聘程序3對候選人進行分析分為積極、偶爾積極、被動的候選人3種類型4招聘最好的人員5不要忽略現(xiàn)有的員工幾人規(guī)劃和留用二、招聘的人員策略  （4個,多選題）1企業(yè)主管應積極參與招聘活動2招聘人員的標準之一是熱情3招聘人員應當是一個剛正的人4對招聘人員的其他要求具有豐富專業(yè)知識、心理學知識和社會經(jīng)驗；品德高、舉止儒雅、文明、辦事效率高、開明爽朗三

55、、招聘地點的策略  （3個,多選題）1招聘范圍范圍越廣,優(yōu)秀人才越多,成本越高2就近選擇以節(jié)省成本3選擇地點應相對固定一般來說,招聘地點的規(guī)則是,在全國范圍內(nèi)招聘高級管理人才或?qū)＜摇⒔淌?；在跨地區(qū)的市場上招聘中級管理人員和專業(yè)技術人員；在招聘單位所在地區(qū)招聘一般工作人員和技術工人。四、招聘時間的策略    確定科學合理的招聘時間1在人才提供高峰期招聘每年的1、2月份是低谷,3、4月份和6、7月份是高峰,農(nóng)村招聘要農(nóng)閑時2計劃好招聘時間確定應在職位空缺的多少時間前進行招聘,及時招聘新員工補充空缺,避免因停工造成的損失。第三節(jié)    招聘

56、來源和渠道的分析與選擇一、招聘來源的分析與選擇   （筆試題 20分）·根據(jù)招聘對象的來源：可分為內(nèi)部招聘和外部招聘·內(nèi)部招聘的優(yōu)點常常是外部招聘的缺點,兩者在一定程度上互補,通常選用內(nèi)外部結(jié)合的方式最佳,這樣既可以發(fā)揮內(nèi)外部招聘各自的優(yōu)點,又可以在一定程度上避免其不足。1內(nèi)部招聘從組織內(nèi)部選拔合適人才來補充空缺或新增職位。 內(nèi)部招聘優(yōu)勢 員薪水料有案可查,管理者對員工的各方面也有比較準確的認識和把握。 員工以融入企業(yè)文化中,認同組織的價值觀念和行為規(guī)范,對組織的忠誠度較高。 組織的運行效率較高 對內(nèi)部員工的激勵性較強 內(nèi)部招聘的不足 需內(nèi)部競爭,不利于

57、組織的內(nèi)部團結(jié) 會出現(xiàn)“近親繁殖”“團結(jié)思維”“長官意志”現(xiàn)象,抑制個體創(chuàng)新。 易形成不正之風,誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功,但求無過”的心理。 可能會出現(xiàn)“裙帶關系”的不良現(xiàn)象,滋生組織中的“小幫派”“小團體”2外部招聘從組織外部招聘德才兼?zhèn)涞哪苋思用诉M來 外部招聘的優(yōu)勢 帶來不同的價值觀和新觀點、新思路、新方法。 增強原有員工危機意識,激動他們斗志和潛能,產(chǎn)生“鯰魚效應” 挑選的余地大,能招聘到優(yōu)秀人才,節(jié)省大量內(nèi)部培養(yǎng)和培訓費用 可以樹立良好的企業(yè)形象 促進人才合理流動 外部招聘的不足 篩選難度大,所費成本高 需花較長時間來進行培訓和定位,使其了解自己的崗位職責、工作流程 容易挫傷有上進心和事

58、業(yè)心的內(nèi)部員工的積極性和自信心。 可能出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象可能出現(xiàn)“中轉(zhuǎn)站”的風險 外聘人才”和“內(nèi)部人才”之間往往存在復雜的矛盾。3內(nèi)部招聘與外部招聘的結(jié)合  （下面這些話要背下來?。┨热粼趦?nèi)部員工之中找不到足以勝任空缺職位的人選,則一定要借助外部招聘；倘若內(nèi)部員工可以勝任空缺職位,也應至少保留一部分職位供外部招聘。研究表明,至少保留10%的中、上層職位供外部招聘。這樣既可以為內(nèi)部員工提供更多的發(fā)展機會,也可以促使外部新鮮血液的輸入。一般情況下,需要從外部招聘的崗位有：初級崗位；獲取現(xiàn)有員工不具備的技術的崗位；獲得能夠提供新思想并具有不同背景的員工。二、招聘渠道的分析與

59、選擇（20分的案例題）1內(nèi)部招聘的方法 晉升   優(yōu)點： 內(nèi)部員工更熟悉組織人員、工作流程、政策以及組織特性 員工會感到更穩(wěn)定 比起外部招聘,內(nèi)部晉升更為經(jīng)濟   缺點： 可能挑選不到最勝任空缺職位的人 帶來內(nèi)部沖突以及目光短淺的弊病基于以上優(yōu)缺點,大多數(shù)組織使用內(nèi)部晉升與外部招聘相結(jié)合的方式。 職務調(diào)動能為雇員提供更廣泛了解組織的機會,對其今后的晉升至關重要。一般是永久性的在組織內(nèi)部晉升或調(diào)動候選人的一個主要問題是：以資歷還是業(yè)績作為標準尺度。 工作輪換往往是臨時性的。可以使接受培訓的人員適應組織內(nèi)各種不同的環(huán)境,還可以減輕處在工作高度緊張崗位上的雇員

60、的工作壓力2內(nèi)部招聘的渠道    內(nèi)部招聘的渠道很多,其中最主要的是職位通告和職位投標、職位技術檔案、雇員推薦三種職位通告和職位投標內(nèi)聘的一般方法優(yōu)點： 是企業(yè)發(fā)現(xiàn)被忽視的潛在內(nèi)部員工    提高雇員開發(fā)水平    節(jié)約招聘開支   缺點：文件處理量大    必須對沒有選上的雇員解釋未選上的原因    可能造成企業(yè)內(nèi)聘頻率過高    在內(nèi)部進行職位通告時應注意6個問題 資格問題 職位通告的內(nèi)容和范圍       應保留一定時間 減少對原有雇員的負面影響    保證公開性                時間安排（2）職位技能檔案·計算機化的技能檔案。技能檔案包括：雇員的資格、技能、智力、教育和培訓等方面信息,經(jīng)常更新。·技能檔案能很全面和及時的反應所有雇員的最新的技能狀況·