2006遠東控股集團戰(zhàn)略性人力資源管理體系建設咨詢項目薪酬管理體系設計報告(2)ppt課件

1、2006年3月5日第0頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司遠東控股集團戰(zhàn)略性人力資源管理體系建立咨詢工程薪酬管理體系設計報告2006年3月5日機 密2006年3月5日第1頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司n本報告系北京*企業(yè)管理咨詢以下簡稱“*薪酬管理體系優(yōu)化設計任務匯報，謹供遠東控股集團以下簡稱“遠東集團管理層參考；n本報告主要內容包括：遠東集團薪酬管理體系診斷分析回想、薪酬體系優(yōu)化設計方案等；n本報告為*第三階段成果文件。重要闡明重要闡明2006年3月5日第2頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司工程進展闡明工程進展闡明工程診斷工程診斷集團管

2、控與組集團管控與組織系統(tǒng)優(yōu)化織系統(tǒng)優(yōu)化薪酬管理體系薪酬管理體系設計設計績效管理體系績效管理體系設計設計培訓管理與中培訓管理與中心人才規(guī)劃心人才規(guī)劃1b1b2 23 34 45 5工程預備工程預備1a1a企業(yè)文化建立企業(yè)文化建立6 6目前我們曾經進入了第三階段的設計優(yōu)化任務對薪酬現(xiàn)狀和數(shù)據(jù)進展處置分析，找到需求完善的地方。和高層溝通，了解、確認公司的薪酬設計期望和目的、薪酬付酬理念等根本問題，制定公司的薪酬戰(zhàn)略。從薪酬競爭性、內部公平性角度對薪酬程度、構造、帶寬以及與業(yè)績結果的掛鉤支付方式等要素進展優(yōu)化。1 12 23 32006年3月5日第3頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司

3、目目 錄錄一、引言一、引言二、薪酬鼓勵體系問題診斷回想二、薪酬鼓勵體系問題診斷回想三、薪酬鼓勵體系優(yōu)化設計方案三、薪酬鼓勵體系優(yōu)化設計方案四、下一階段任務安排四、下一階段任務安排2006年3月5日第4頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司科學、合理的薪酬管理體系要思索三大公平：內部公平、外部公平和科學、合理的薪酬管理體系要思索三大公平：內部公平、外部公平和自我公平自我公平薪酬：是企業(yè)按照一定的規(guī)那么向員工提供的勞動報酬薪酬：是企業(yè)按照一定的規(guī)那么向員工提供的勞動報酬企業(yè)內與企業(yè)外類似崗位的薪酬進展比較時，該當具有競爭力企業(yè)內部的薪酬應該與崗位承當?shù)穆氊熀腿蝿盏碾y度等相匹配同一崗位

4、的薪酬應該與該崗位的業(yè)績表現(xiàn)相匹配三大公平建立在企業(yè)的支付才干的根底上三大公平建立在企業(yè)的支付才干的根底上123外部公平外部公平內部公平內部公平自我公平自我公平2006年3月5日第5頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司經過三個層面的作用來確定企業(yè)的付薪原那么，并進展薪酬體系的設經過三個層面的作用來確定企業(yè)的付薪原那么，并進展薪酬體系的設計計普通把薪酬劃分為三大部分，分別表達三大作用普通把薪酬劃分為三大部分，分別表達三大作用價值表達作用價值表達作用鼓勵作用鼓勵作用風險共擔作用風險共擔作用 薪酬的本質是表達員工的勞動價值； 充分思索了員工所在崗位在企業(yè)內部相對價值內部公平，同時思索

5、了員工所在崗位的市場價值外部公平，才是真正的價值表達。 經過薪酬分配與員工的業(yè)績表現(xiàn)相匹配自我公平可以實現(xiàn)對員工的鼓勵作用； 鼓勵作用是薪酬對企業(yè)來說最重要的作用，只需有效的鼓勵才干讓員工協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)目的。 經過薪酬分配與企業(yè)的整體效益/目的實現(xiàn)相匹配，表達風險共擔、利益共享的作用。崗位工資崗位工資績效工資績效工資獎金獎金2006年3月5日第6頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司全面薪酬概念：在進展薪酬設計時該當整體思索公司的薪酬包，做到全面薪酬概念：在進展薪酬設計時該當整體思索公司的薪酬包，做到既能對員工進展鼓勵，又能有效控制人工本錢既能對員工進展鼓勵，又能有效控制人工本錢全

6、面薪酬全面薪酬外在薪酬外在薪酬內在薪酬內在薪酬貨幣薪酬貨幣薪酬非貨幣性薪酬非貨幣性薪酬任務報答任務報答組織特征組織特征任務環(huán)境任務環(huán)境崗位工資技藝工資年功工資績效工資獎金股權紅利各種津貼各種法定福利和公司福利保險補助優(yōu)惠效力培訓宿舍任務餐休憩日病事假帶薪休假任務的樂趣任務挑戰(zhàn)性任務的責任任務的成就個人才干發(fā)揚時機與舞臺獲得的貶責個人生長與開展的時機彈性任務制縮短的任務時間組織在業(yè)界的聲望和品牌組織在業(yè)界的領先位置組織生長帶來的時機與前景組織的管理程度組織文化氣氛友好的同事關系指點的個人質量和風格溫馨的任務條件趁手的任務工具組織中知識與信息的共享團隊氣氛2006年3月5日第7頁 江蘇遠東控股集團

7、有限公司江蘇遠東控股集團有限公司 固定薪金、浮動薪金及稅前薪金總額相互間比例關系，可以反映一名正式員工的收入構成情況根本現(xiàn)金收入根本現(xiàn)金收入補貼補貼變動現(xiàn)金收入變動現(xiàn)金收入福利福利根本現(xiàn)金收入Base Salary現(xiàn)金收入總額Total Cash固定現(xiàn)金收入Guarantee Cash總薪酬Total Remuneration薪酬統(tǒng)計口徑薪酬統(tǒng)計口徑2006年3月5日第8頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司贈予或者購買企業(yè)股票；以某一固定價錢購買公司的股票期權作為長期鼓勵的股票有強迫持有期要求，3-5年；期權企業(yè)答應在一定時間內行權7-10年)長期鼓勵根據(jù)崗位評價結果確定根據(jù)任

8、職者技藝評價結果確定，受任職者才干程度影響受工資檔次內所處位置的影響根據(jù)業(yè)績目的完成情況確定獎金空間普通在年初業(yè)績合同中標明，受任職者業(yè)績程度影響固定薪酬浮動薪酬公司福利法定福利總薪酬總薪酬福福 利利薪薪 酬酬人身不測保險分配住房/或住房補助配車/或交通補助通訊補助餐補過節(jié)費/其他補貼培訓長期效力獎俱樂部會員出差政策醫(yī)療保險養(yǎng)老保險住房公基金失業(yè)保險工傷保險總薪酬構成總薪酬構成2006年3月5日第9頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司浮動薪酬浮動薪酬VPVP現(xiàn)金收入總額現(xiàn)金收入總額TCTC銷售提成收益分享方案績效工資/計件工資固定薪酬固定薪酬GCGC年功工資崗位工資津貼中長期鼓

9、勵年薪、股權、期權物補書報費學歷職稱獨保費無差別項并入崗位工資差別項保管績效工資/計件工資：以業(yè)績考核結果發(fā)放年終獎：銷售提成：收益分享：中長期鼓勵：總經理特別獎： 總經理特別獎固定薪酬屬于保證性收入，可以全部獲得；浮動薪酬屬于鼓勵性收入，能否全部獲得取決于：個人業(yè)績、部門業(yè)績、公司運營效益；崗位規(guī)范總薪資包括崗位工資與績效工資/計件工資，反映的是考核目的完成情況下該崗位任務所應獲得的薪酬謝答。薪酬構成薪酬構成示 例2006年3月5日第10頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司薪酬體系設計的整體任務流程薪酬體系設計的整體任務流程確定各規(guī)范崗位的所在序列、層級確定各規(guī)范崗位的所在序

10、列、層級經過反查文件計算出各序列規(guī)范崗位對應在職者實踐薪酬，并計算各等均值經過反查文件計算出一切規(guī)范崗位對應在職者實踐薪酬，并計算各等均值利用數(shù)學模型回歸出各序列現(xiàn)狀趨勢線利用數(shù)學模型回歸出企業(yè)總的現(xiàn)狀趨勢線尋覓市場數(shù)據(jù)，就全司及各序列分別進展對比分析，找出問題及改良方向；和客戶高層溝通，確定薪酬戰(zhàn)略和設計原那么調整企業(yè)總的薪酬曲線定位，確定各等級薪酬程度根據(jù)各序列的實踐特點、市場程度調整各序列曲線根據(jù)崗位序列特點及市場情況設置各類崗位固定/浮動薪酬比例確定各序列實踐設計曲線并測算序列總本錢本錢變動分析1、規(guī)范崗位分析2、明確各崗位程度本錢與客戶工程組討論經過，并提交高層審批2006年3月5日

11、第11頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司目目 錄錄一、引言一、引言二、薪酬鼓勵體系問題診斷回想二、薪酬鼓勵體系問題診斷回想三、薪酬鼓勵體系優(yōu)化設計方案三、薪酬鼓勵體系優(yōu)化設計方案四、下一階段任務安排四、下一階段任務安排2006年3月5日第12頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司薪酬鼓勵體系診斷結果回想薪酬鼓勵體系診斷結果回想缺乏明晰的薪酬戰(zhàn)略，無法鼓勵中心骨干人員缺乏明晰的薪酬戰(zhàn)略，無法鼓勵中心骨干人員1薪酬程度存在內部不公平景象，同時缺乏對外部的關注度薪酬程度存在內部不公平景象，同時缺乏對外部的關注度2薪酬構造不夠合理，固浮比例有待調整薪酬構造不夠合理，固浮

12、比例有待調整3薪酬構成要素有待改善，以表達付酬導向；固浮比例沒有根據(jù)崗位類別和層級的特征設置，無法表達風險-收益的對等關系?？傮w來看，遠東集團缺乏明晰的薪酬開展戰(zhàn)略：缺乏明晰的薪酬鼓勵傾向、明確的付薪根據(jù)、一致的崗位等級設置以及定崗的規(guī)范?，F(xiàn)有的薪酬管理無法表達對公司中心骨干人員的鼓勵效應。薪酬程度存在一定的內部不公平景象，目前的工資收入無法表達員工所在的崗位價值和奉獻；體腦勞動收入程度倒掛，職能部門員工意見很大；總體薪酬程度具有一定的外部競爭力，但是高額人工本錢的支出和分配尚有待改良，以表達鼓勵的傾向性和鼓勵效應。薪酬本錢逐年上升，缺乏相應的薪酬本錢控制機制薪酬本錢逐年上升，缺乏相應的薪酬本

13、錢控制機制4薪酬制度不夠健全，部分模塊有待完善薪酬制度不夠健全，部分模塊有待完善5薪酬配套機制有待健全和完善薪酬配套機制有待健全和完善6遠東集團缺乏相應的薪酬配套制度分析，包括崗位闡明書、績效考核制度等。從遠東集團的人工本錢總量占銷售額比率、人均毛利率等來看，遠東集團的人工本錢呈上升趨勢；如何是人工本錢與公司收益構成聯(lián)動關系，是遠東集團有待關注并完善的環(huán)節(jié)。缺乏完好的薪酬制度，包括薪酬戰(zhàn)略、薪酬構成模塊的管理、薪酬構造的調整等內容的明確的操作性手冊。2006年3月5日第13頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司現(xiàn)有薪酬數(shù)據(jù)分析現(xiàn)有薪酬數(shù)據(jù)分析-1、薪酬曲線及程度、薪酬曲線及程度圖

14、示為遠東控股集團各等級崗位的實踐年度現(xiàn)金總收入平滑線散點圖，以及回歸分析得到的薪酬程度曲線。從圖上可以看到：各等級崗位的年度現(xiàn)金總收入程度總體趨勢隨等級添加而上升，從14等級中層管理崗位開場快速增長，高層的增長趨勢更加峻峭。闡明遠東集團的薪酬支付的傾向性很明確，重點在于鼓勵中高等級的對企業(yè)價值奉獻較大的崗位任職者；圖示10-19等級的崗位是對公司日常運營運作影響較大的中心崗位，包括中層管理崗位以及基層關鍵崗位；但是，這些崗位的薪酬分布非常散亂，等級高低與薪酬程度不成正相關關系，而且變化趨勢不穩(wěn)定、延續(xù)。闡明對于關鍵崗位的定價根據(jù)不明確，甚至有悖管理規(guī)律，這也是訪談時中層管理者埋怨較多的緣由。2

15、006年3月5日第14頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司現(xiàn)有薪酬數(shù)據(jù)分析現(xiàn)有薪酬數(shù)據(jù)分析-2、薪酬帶寬、薪酬帶寬圖示為遠東控股集團各等級崗位的實踐年度現(xiàn)金總收入平滑線散點圖及帶寬分布。從圖上可以看到：不同職等上的工資帶很不規(guī)范，表達不出由職等高低而產生工資帶的大小差別及增長趨勢；低等級崗位帶寬過大，中間等級反而小，闡明對崗位價值發(fā)明特征的把握不準，導致人工本錢支出的分配不合理， 無形中降低了薪酬支出的吸引、保管、鼓勵成效。2006年3月5日第15頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司目目 錄錄一、引言一、引言二、薪酬鼓勵體系問題診斷回想二、薪酬鼓勵體系問題診斷回

16、想三、薪酬鼓勵體系優(yōu)化設計方案三、薪酬鼓勵體系優(yōu)化設計方案四、下一階段任務安排四、下一階段任務安排2006年3月5日第16頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司分節(jié)目錄分節(jié)目錄三、薪酬鼓勵體系優(yōu)化設計方案三、薪酬鼓勵體系優(yōu)化設計方案薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬方案設計思緒薪酬方案設計思緒薪酬方案設計步驟薪酬方案設計步驟確定職位等級矩陣確定職位等級矩陣劃分崗位序列劃分崗位序列確定薪酬程度確定薪酬程度確定薪酬構造確定薪酬構造確定薪酬帶寬確定薪酬帶寬薪檔劃分與入檔薪檔劃分與入檔浮動薪酬計算與發(fā)放浮動薪酬計算與發(fā)放薪酬本錢控制薪酬本錢控制薪酬動態(tài)管理薪酬動態(tài)管理2006年3月5日第17頁 江蘇遠

17、東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司常見的薪酬方式付酬要素常見的薪酬方式付酬要素基于崗位的薪酬方式基于才干的薪酬方式基于業(yè)績的薪酬方式基于年功的薪酬方式基于市場的薪酬方式Accountability職責根據(jù)職務對組織的價值與影響而付酬與有關職位市場相應的薪酬靈敏性強的績效驅動的薪酬職位價值與職業(yè)通道基于才干的報酬Market市場根據(jù)市場“價錢為相應的技藝、知識及閱歷付酬Competencies and Values才干根據(jù)員工素質與價值付酬Performance業(yè)績根據(jù)員工的績效高低付酬2006年3月5日第18頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司中國企業(yè)的現(xiàn)實選擇中國企業(yè)

18、的現(xiàn)實選擇崗位績效工資制崗位績效工資制 對大多數(shù)中國企業(yè)來說，以崗位為主，適當思索工齡，并加大按績效付酬的比例，是比較適當?shù)男匠攴绞健?如：崗位根底工資表達的是不同崗位的勞動差別，根據(jù)任職者的才干程度，崗位根底工資可實施一崗多級的方式。才干高的進入同等崗位中的高等級，低者進入低等級。效益奉獻工資效益奉獻工資根據(jù)公司的經濟效益、員工的奉獻，按考核結果發(fā)放。年功工資年功工資是對員工任務閱歷和勞動奉獻的積累的成認和補償崗位薪級工資表達的是不同崗位的勞動差別，根據(jù)任職者的才干程度，崗位根底工資可實施一崗多級的方式。才干高的進入同等崗位中的高等級，低者進入低等級。業(yè)績工資效益奉獻工資根據(jù)公司的經濟效益、

19、員工的奉獻，按考核結果發(fā)放。年功工資年功工資是對員工任務閱歷和勞動奉獻的積累的成認和補償保證工資20%年績工資工齡工資，占5%潛能工資反映技藝程度，占5%崗效工資反映崗位價值和勞動奉獻兩個要素，占70%一汽集團一汽集團“崗位奉獻工資制崗位奉獻工資制寶鋼集團寶鋼集團 “崗效薪級工資制崗效薪級工資制中原油田中原油田“崗績工資制崗績工資制示 例2006年3月5日第19頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司遠東控股集團的選擇遠東控股集團的選擇混合薪酬體系混合薪酬體系 遠東集團企業(yè)特征：遠東集團企業(yè)特征：所屬制造業(yè)為傳統(tǒng)行業(yè)，競爭猛烈；所屬制造業(yè)為傳統(tǒng)行業(yè)，競爭猛烈；公司組織、職位管理較為

20、成熟；公司組織、職位管理較為成熟；目前人才流動性、市場化程度較高。目前人才流動性、市場化程度較高。因此我們建議采用以因此我們建議采用以“基于崗位基于崗位+ +業(yè)績的薪酬方式為主，輔以業(yè)績的薪酬方式為主，輔以“基于市場的薪酬方基于市場的薪酬方式的混合薪酬體系：式的混合薪酬體系：崗位績效薪酬方式：適用于公司大多數(shù)的、人員供應不是很緊缺的成熟崗位；崗位績效薪酬方式：適用于公司大多數(shù)的、人員供應不是很緊缺的成熟崗位；協(xié)議薪酬方式：適用于人才稀缺的關鍵中高層級技術、管理崗位，以及短期勞務外協(xié)議薪酬方式：適用于人才稀缺的關鍵中高層級技術、管理崗位，以及短期勞務外聘的專家人才不包括合同關系的專業(yè)外包專家的費

21、用支付，對于協(xié)議薪酬方式聘的專家人才不包括合同關系的專業(yè)外包專家的費用支付，對于協(xié)議薪酬方式要嚴厲控制，要建立嚴厲的資質審查和審批流程。要嚴厲控制，要建立嚴厲的資質審查和審批流程。2006年3月5日第20頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司薪酬理念薪酬理念遠東集團的薪酬體系設計該當充分思索現(xiàn)有的薪酬程度，以業(yè)績增長支持薪酬總額的添加，重點處理薪酬體系的內部公平性問題；根據(jù)每個崗位的價值來確定崗位在商行內部的相對重要性，進而確定相應薪酬程度。運用*提供的專有崗位評價系統(tǒng)對遠東集團各層級崗位進展整體評價，以保證薪酬體系的內部公平性；在薪酬體系設計時，根據(jù)遠東集團的戰(zhàn)略定位、業(yè)務特征

22、、相關薪酬政策及實踐業(yè)務情況進展傾向性原那么確實定。在詳細設計時注重對關鍵、重點序列及崗位的傾斜；新的薪酬體系應堅持足夠的靈敏度，可以對特殊情況進展處置，并進展定期的動態(tài)調整，使之更適宜公司開展階段以及外部人才供應市場的變化。遠東集團整體薪資程度維持目前現(xiàn)狀，在無錫地域以及電纜行業(yè)中處于較高程度，從而可以吸引行業(yè)內的各種人才加盟遠東，并有效保管現(xiàn)有人才；薪酬鼓勵的重點是中高級管理人才、技術研發(fā)人才、營銷人才；對于不同崗位價值給與不同的薪酬謝答；充分思索和尊重員工的歷史奉獻，鼓勵對公司的忠實，對于司齡給與適度的薪酬謝答；創(chuàng)建學習型組織，鼓勵員工提高本身素質和任務才干，對于學歷和職稱給與適度的薪酬

23、謝答；控制目前的薪酬本錢不要有大幅上漲。 薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略遠東控股集團薪酬戰(zhàn)略遠東控股集團薪酬戰(zhàn)略2006年3月5日第21頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司以崗位價值定根本薪酬等級以崗位價值定根本薪酬等級主要付酬要素是崗位主要付酬要素是崗位 根據(jù)崗位評價結果確定確定不同崗位的等級高根據(jù)崗位評價結果確定確定不同崗位的等級高低低以才干高低定根本薪酬檔次以才干高低定根本薪酬檔次兼顧人員才干的不同兼顧人員才干的不同 設置薪酬等級的帶寬以保證才干的提升有相應設置薪酬等級的帶寬以保證才干的提升有相應的報答的報答以崗位類別定薪酬構造比例以崗位類別定薪酬構造比例思索崗位的業(yè)務和風險特征思索崗

24、位的業(yè)務和風險特征 根據(jù)崗位類別和層級的不同設置不同的業(yè)根據(jù)崗位類別和層級的不同設置不同的業(yè)績工資比例績工資比例以業(yè)績好壞定實得績效薪酬以業(yè)績好壞定實得績效薪酬突出薪酬給付的業(yè)績導向突出薪酬給付的業(yè)績導向 基于業(yè)績給付獎金，不同的崗位類別運用基于業(yè)績給付獎金，不同的崗位類別運用不同的業(yè)績掛鉤方法年薪制、月度考核獎金不同的業(yè)績掛鉤方法年薪制、月度考核獎金等等以市場稀缺度定薪酬方式以市場稀缺度定薪酬方式保證薪酬體系的靈敏性和順應性保證薪酬體系的靈敏性和順應性 對于稀缺度普通的常規(guī)崗位建立上述以崗對于稀缺度普通的常規(guī)崗位建立上述以崗定薪的主流薪酬方式，對于稀缺和過剩崗位運定薪的主流薪酬方式，對于稀缺

25、和過剩崗位運用談判工資方式用談判工資方式遠東控股集團薪酬體系優(yōu)化設計原那么遠東控股集團薪酬體系優(yōu)化設計原那么2006年3月5日第22頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司附件：協(xié)議薪酬方式資質審查和審批流程附件：協(xié)議薪酬方式資質審查和審批流程協(xié)議薪酬方式適用于人才稀缺的關鍵中高層級技術、管理崗位，以及短期勞務外聘的專家人才不包括合同關系的專業(yè)外包專家的費用支付，對于適用于協(xié)議薪酬方式的人員要嚴厲控制，以有效控制人工本錢并維持薪酬的內部公平性和體系的一致性。YN董事長董事長/ /總裁總裁董事會董事會副總裁行政副總裁行政集團人力資源部集團人力資源部相應職能部門或子公相應職能部門或子公

26、司司提出特殊人才用人懇求開場終了審核審核特殊人才招聘流程提出協(xié)議薪酬懇求，并提交資質資料N審批NY與應聘人員簽署協(xié)議薪酬勞動合同Y定期復審人才資質，提出協(xié)議薪酬變卦意見薪酬管理流程YN審核審核N審批NYY2006年3月5日第23頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司分節(jié)目錄分節(jié)目錄三、薪酬鼓勵體系優(yōu)化設計方案三、薪酬鼓勵體系優(yōu)化設計方案薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬方案設計思緒薪酬方案設計思緒薪酬方案設計步驟薪酬方案設計步驟確定職位等級矩陣確定職位等級矩陣劃分崗位序列劃分崗位序列確定薪酬程度確定薪酬程度確定薪酬構造確定薪酬構造確定薪酬帶寬確定薪酬帶寬薪檔劃分與入檔薪檔劃分與入檔浮動薪酬計算

27、與發(fā)放浮動薪酬計算與發(fā)放薪酬本錢控制薪酬本錢控制薪酬動態(tài)管理薪酬動態(tài)管理2006年3月5日第24頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司我們建議遠東控股集團不要完全按照外部市場的現(xiàn)金總收入程度和構成比例來確定各崗位的實踐現(xiàn)金總收入和構成比例，而是在思索公司人工本錢的分配適度合理優(yōu)化、堅持員工薪酬收入程度穩(wěn)中有小幅上升的根底上，設計各崗位的現(xiàn)金總收入，并根據(jù)確定的薪酬構成比例推算出崗位薪酬和績效薪酬。這是由于：相對于宜興地域薪酬程度和電纜行業(yè)薪酬程度，遠東的總體薪酬程度相對處于較高分位，具有較強的外部競爭力；薪酬具有較強的剛性，能升不能降，否那么會引起員工的不滿，呵斥群體任務士氣的下

28、降；遠東薪酬體系的最大問題是內部公平性缺乏和薪酬鼓勵成效沒有充分發(fā)揚，總體薪酬本錢的分配支出有待改善；本次優(yōu)化方案的突破點在薪酬曲線和績效薪酬上更多地反映遠東本身對薪酬給付的了解和把握。處理方案思緒：設計各崗位的現(xiàn)金總收入TC，并根據(jù)設定的固浮薪酬比例推算出崗位薪酬GC和績效薪酬VP；流程：按照原那么測算出TC并將其鎖定- 按確定的固浮比例分等級計算GC、VP；優(yōu)點：可以嚴厲控制總收入變動至合理的范圍；薪酬構成比例符合企業(yè)實踐；人工本錢較易控制。設計體系與遠東控股集團現(xiàn)狀結合的思緒設計體系與遠東控股集團現(xiàn)狀結合的思緒2006年3月5日第25頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司分

29、節(jié)目錄分節(jié)目錄三、薪酬鼓勵體系優(yōu)化設計方案三、薪酬鼓勵體系優(yōu)化設計方案薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬方案設計思緒薪酬方案設計思緒薪酬方案設計步驟薪酬方案設計步驟確定職位等級矩陣確定職位等級矩陣劃分崗位序列劃分崗位序列確定薪酬程度確定薪酬程度確定薪酬構造確定薪酬構造確定薪酬帶寬確定薪酬帶寬薪檔劃分與入檔薪檔劃分與入檔浮動薪酬計算與發(fā)放浮動薪酬計算與發(fā)放薪酬本錢控制薪酬本錢控制薪酬動態(tài)管理薪酬動態(tài)管理2006年3月5日第26頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司崗位評價崗位評價建立公司建立公司內部等級架構內部等級架構為設計薪資為設計薪資架構奠定根底架構奠定根底確定職業(yè)及提升的途徑了解崗位對組織

30、的奉獻程度反映各個崗位的復雜程度及難度決議薪資范圍確定利益分配與市場進展鏈接任務分析任務分析進展薪酬設計時，首先要進展的就是崗位評價任務，崗位評價是薪酬設計的根底，經過崗位評價可以實現(xiàn)薪酬體系的“內部公平性與一定的鼓勵性， 協(xié)助公司建立起科學合理的崗位內部價值體系。步驟步驟1：確定崗位等級矩陣：確定崗位等級矩陣2006年3月5日第27頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司什么是崗位評價什么是崗位評價崗位評價有以下三大特點：對崗位進展系統(tǒng)地、客觀地等級評價，從而確定崗位的相對價值評價的是崗位之間的相對價值，而不是絕對價值“對崗不對人，即崗位評價的對象是企業(yè)中客觀存在的崗位，而不是任

31、職者評價的是崗位相對價值，而非任職者的實踐奉獻 崗位評價崗位評價，又稱崗位評價或崗位測評，是在任務分析的根底上，根據(jù)崗位闡明書對崗位的責任大小、任務強度、所需資歷條件等特性進展評價，使崗位之間有對比的根底，以確定崗位相對價值的過程。崗位評價的實際假設是對于不同性質的任務崗位，不論崗位的任務內容能否一樣，都可以經過對比崗位背后所隱含的付酬要素，確定它們的相對價值，并據(jù)此確定崗位薪酬。2006年3月5日第28頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司 1 1、進展崗位評價、進展崗位評價遠東集團工程崗位評價工具簡介遠東集團工程崗位評價工具簡介 11 11影響范圍影響范圍 12 12決策程度

32、決策程度中心要素中心要素投入投入?yún)⒘繀⒘慨a出產出 投投 入入 崗位所要求的任職者的任職資歷，即知識和閱歷等，這是為崗位所要求的任職者的任職資歷，即知識和閱歷等，這是為獲得估計的成果或產出所要求和需求的資歷。獲得估計的成果或產出所要求和需求的資歷。 參參 量量崗位行為產生的影響條件，即為獲得估計的成果或產出，該崗位行為產生的影響條件，即為獲得估計的成果或產出，該崗位所面臨的外在環(huán)境和所需承當?shù)膬仍谪熑巍徫凰媾R的外在環(huán)境和所需承當?shù)膬仍谪熑巍?產產 出出 成果成果 ，即產品和，即產品和/ /或效力，也是崗位任務所導致的結果和或效力，也是崗位任務所導致的結果和/ /或或產生的影響。產生的影響。

33、中心要素定義中心要素定義2006年3月5日第29頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司崗位評價要素崗位評價要素遠東集團工程崗位評價工具簡介遠東集團工程崗位評價工具簡介1教育背景2任務閱歷3業(yè)務知識4內外部溝通的頻率5內外部溝通的才干6督導的下屬人數(shù)及種類7任務的獨立性和多樣性8發(fā)明力9處理問題的復雜度10. 任務風險及環(huán)境 12對一定規(guī)模組織任務成果的影響投入投入?yún)⒘繀⒘慨a出產出2006年3月5日第30頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司 1 1、進展崗位評價、進展崗位評價崗位評價系統(tǒng)七要素崗位評價系統(tǒng)七要素對組織的影響組織規(guī)模下屬人數(shù)下屬種類教育背景任務閱歷發(fā)明

34、力復雜度風險環(huán)境任務獨立性任務多樣性業(yè)務知識頻率才干內、外部聯(lián)絡一、對組織的影響一、對組織的影響二、監(jiān)視管理二、監(jiān)視管理三、責任范圍三、責任范圍四、溝通技巧四、溝通技巧五、任職資歷五、任職資歷六、問題處理六、問題處理七、環(huán)境條件七、環(huán)境條件2006年3月5日第31頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司崗位評價要素權重及得分區(qū)間崗位評價要素權重及得分區(qū)間序號序號要素稱號要素稱號權重值權重值得分區(qū)間得分區(qū)間要素1對組織的影響對組織的影響40%5-468組織規(guī)模要素2監(jiān)視管理下屬人數(shù)9%10-105下屬種類要素3責任范圍任務獨立性13%5-190任務多樣性業(yè)務知識要素4溝通技巧頻率8%

35、10-90才干內外部聯(lián)絡要素5任職資歷教育背景16%15-180任務閱歷要素6問題處理發(fā)明力11%10-130復雜度要素7環(huán)境條件風險3%10-30環(huán)境合計合計100100119311932006年3月5日第32頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司得得分分范范圍圍517610112615117620122625127630132635137640142645147650152655157660162665175100125150175200225250275300325350375400425450475500525550575600625650675職職等等1 1234567

36、8910111213141516171819202122232425得得分分范范圍圍6767017267517768018268518769019269519761001 1026 1051 1076 1101 1126 1151 1176700725750775800825850875900925950975 1000 1025 1050 1075 1100 1125 1150 1175 1200職職等等262728293031323334353637383940414243444546崗位評價得分與規(guī)范崗位等級轉換表崗位評價得分與規(guī)范崗位等級轉換表2006年3月5日第33頁 江蘇遠東控股集

37、團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司崗位評價等級矩陣崗位評價等級矩陣集團總部及遠東電纜廠崗位評價等級矩陣見文件2006年3月5日第34頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司遠東控股集團職位體系遠東控股集團職位體系原那么上不設副職，個別部門視任務需求和現(xiàn)有人員素質可以設副職和助理；副部長、部長助理作為非基準崗位，以基準崗位評價結果為標桿，交叉到相應的等級上，如：副部長下調1級，部長助理下調2級；基層管理崗位設置主管、專員、助理三個等級，以滿足人員素質主要是任務閱歷、司齡/崗齡的差別；原那么上以專員級為基準，個別資深員工定位為主管級，剛入職員工定位為助理級；主管級在專員崗位等級根底上浮

38、1級，助理下浮1級；代行部門擔任人職責的副職/助理，以及主管/專員/助理級別的崗位運用同樣的崗位闡明書來界定其任務內容，也就是說這種情況下是同一崗位。崗位層級崗位層級崗位稱號崗位稱號子類子類高層高層副總裁、副總經理、財務總監(jiān)、監(jiān)察總監(jiān)、總裁/總經理助理中層中層工業(yè)消費/市場營銷/行政后勤總部 部長工業(yè)消費/市場營銷/行政后勤總部 副部長工業(yè)消費/市場營銷/行政后勤總部 部長助理各職能部門/業(yè)務部門 部長各職能部門/業(yè)務部門 副部長各職能部門/業(yè)務部門 部長助理營銷部 地域總監(jiān)、行業(yè)總監(jiān)基層基層各職能部門 基層管理人員主管級專員級助理級營銷部 商務經理、運營部經理各職能部門/業(yè)務部門 班組長、基

39、層/一線員工規(guī)范的崗位規(guī)范的崗位稱謂稱謂總部部長、總部副部長、部長、副部長、部長助理、主管、專員、助理、員/工2006年3月5日第35頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司步驟步驟2：劃分崗位序列：劃分崗位序列 將崗位劃分為銷售業(yè)務類、銷售支持類、職能效力類、技術研發(fā)類、消費管理類、消費制造類六個序列，同時每個序列又按層級高低劃分為三個層次，構成一個崗位分類矩陣； 矩陣上每個方格所包含崗位的薪酬構造比例不同，以表達崗位風險和價值奉獻的差別； 銷售業(yè)務類以及技術研發(fā)類是目前公司的中心崗位序列； 詳細的崗位類別界定見下表2006年3月5日第36頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股

40、集團有限公司步驟步驟2：劃分崗位序列續(xù)：劃分崗位序列續(xù)2006年3月5日第37頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司步驟步驟3：確定薪酬程度：確定薪酬程度 結合遠東集團原有薪酬程度情況，適度調整不同等級的薪酬程度，以獲得遠東集團薪酬程度在無錫地域的相對競爭性、不同崗位之間的內部公平性以及員工接受度的綜合平衡； 結合公司高層對薪酬文化的了解以及標桿崗位的薪酬程度定位，測算各等級崗位的薪酬程度數(shù)據(jù)，保證部門擔任人均值10萬/年的TC； 從圖上可以看出，薪酬鼓勵的重點是中高等級崗位的任職者，新的薪酬程度曲線相對原有曲線陡度加大15等級起曲線快速上揚，使有限的薪酬支出能用在對公司開展最有

41、價值奉獻的崗位上； 由于低等級崗位的任職者替代性較強，對公司的價值奉獻相對較弱，不用支付較高薪酬也可以招募、保管相關從業(yè)人員；為控制人工本錢，對于10等級以下的低等級崗位，其薪酬曲線總體走勢平緩，增長趨勢不明顯。設計薪酬程度曲線原始薪酬程度曲線現(xiàn)金總收入包括崗位工資和績效工資，不包括補貼。縮寫：TC是崗位價值的表達，要根據(jù)崗位價值評價結果確定每一個崗位的薪酬等級和程度。2006年3月5日第38頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司各等級崗位薪酬程度設計結果各等級崗位薪酬程度設計結果詳細見崗位矩陣對應的薪酬程度列表2006年3月5日第39頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團

42、有限公司薪酬級差和程度調整薪酬級差和程度調整 新的薪酬曲線是回歸出的平滑曲線，表達了一種實際上的合理性；但思索到遠東集團既有薪酬體系中人員的薪酬程度以及對變動的接受性，對部分等級崗位的薪酬程度進展調整； 同時，為了實踐日常薪酬管理及操作的方便，最終設定的薪酬程度全部取整。2006年3月5日第40頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司三普藥業(yè)薪酬程度設計三普藥業(yè)薪酬程度設計 三普藥業(yè)作為遠東控股集團的主要產業(yè)之一，其薪酬方式應該納入整個集團的一致薪酬體系中，即在三普藥業(yè)崗位評價結果的根底上，按照評價結果的崗位等級對應遠東控股集團和電纜廠薪酬設計程度取值，即為三普藥業(yè)各崗位的薪酬設計

43、程度； 由于三普藥業(yè)各部門和人員分處無錫和西寧兩地，地域差別導致的薪酬程度差別非常明顯，為合理表達這種差別，對于三普藥業(yè)在西寧地域的崗位薪酬程度按照新華信地域差別系數(shù)進展折算； 由于三普藥業(yè)和集團、電纜廠處于不同的企業(yè)開展生命周期階段，作為獨立法人實體，各公司的運營效益有明顯差別；薪酬程度設計必需與企業(yè)的運營情況掛鉤，為合理表達這種差別，對于遠東控股集團下屬子公司給與效益系數(shù)的賦值進展程度折算。 生命周期生命周期效益效益 階段階段初創(chuàng)期生長期成熟期再創(chuàng)業(yè)期行業(yè)程度偏上0.91.01.10.9行業(yè)程度中游0.91.00.8行業(yè)程度偏下0.80.90.72006年3月5日第41頁 江蘇遠東控股集團

44、有限公司江蘇遠東控股集團有限公司三普藥業(yè)薪酬程度設計三普藥業(yè)薪酬程度設計- -無錫地域無錫地域 為了實踐日常薪酬管理及操作的方便，最終設定的薪酬程度全部取整。2006年3月5日第42頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司三普藥業(yè)薪酬程度設計三普藥業(yè)薪酬程度設計- -西寧地域西寧地域 為了實踐日常薪酬管理及操作的方便，最終設定的薪酬程度全部取整。2006年3月5日第43頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司步驟步驟4：確定薪酬構造：確定薪酬構造“基于崗位+業(yè)績的薪酬方式是遠東集團選擇的主流薪酬方式，但根據(jù)公司目前不同類型崗位特點，可采用不同的薪酬構成要素組合。崗位類型

45、崗位類型薪酬主要構成要素薪酬主要構成要素高管層崗位根本年薪+績效年薪+補貼+收益分享+中長期鼓勵股權等+特殊獎罰+福利非銷售類崗位崗位工資+績效工資+補貼+特殊獎罰+福利銷售類崗位崗位工資+績效工資+補貼+超額銷售傭金+特殊獎罰+福利其中：1、崗位工資可以拆分為根本工資+崗位津貼，表達了崗位價值本身給與任職者的薪酬謝答保證作用；2、補貼：包括年功補貼、學歷補貼、職稱補貼等，表達了對司齡、學歷、職稱的注重和鼓勵；3、收益分享：根據(jù)公司年度收益情況，將收益的一定比例作為獎勵，分配給公司的高管人員，表達運營層個人受害與公司總體效益的嚴密掛鉤；4、績效工資：完成崗位本身所預期的目的時獲得的薪酬謝答，和

46、崗位工資一同構成了崗位價值所對應的現(xiàn)金總收入；5、超額銷售傭金：指實踐銷售業(yè)績超出預期銷售目的的部分所應獲得的提成獎勵，表達了對任職者突出銷售業(yè)績的鼓勵；6、特殊獎罰：針對任職者的特殊奉獻和失誤給與的獎罰，表達了對艱苦、例外事件的鼓勵；7、福利：包括法定福利和公司福利，指公司為員工提供的各種法定和公司特有的非貨幣方式待遇。2006年3月5日第44頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司崗位工資崗位工資崗位工資可以拆分為根本工資+崗位津貼，表達了崗位價值本身給與任職者的薪酬謝答保證作用。崗位工資崗位工資崗位津貼根本工資1、為了在勞動關系管理上的便利和維護企業(yè)的利益，可以把崗位工資分解

47、為根本工資、崗位津貼兩部分；2、根本工資作為員工勞動合同解除、終止等情況下的經濟補償/賠償計算、休假/加班工資計算、保險交納金額計算等的基數(shù)；3、根本工資的比例/程度可以較小如：一切崗位均為322.5元/月，將大部分固定現(xiàn)金收入支出以崗位津貼的方式發(fā)放，以保證在終止勞動合同時也只需支付較小金額的經濟補償。2006年3月5日第45頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司補貼補貼包括年功補貼、學歷補貼、職稱補貼等，表達了對司齡、學歷、職稱等的注重和鼓勵。學歷學歷大專大專本科本科碩士碩士博士博士學歷補貼元/月1002005001000職稱職稱員級員級助理級助理級中級中級高級高級職稱補貼元

48、/月10020050010001、年功補貼：表達了對司齡的注重和鼓勵，充分思索和尊重員工的歷史奉獻，鼓勵對公司的忠實。 規(guī)范：延續(xù)司齡滿一年，每月補貼21.5元，依此類推2、學歷、職稱補貼：期望創(chuàng)建學習型組織，鼓勵員工提高本身素質和任務才干，表達了對高學歷、高職稱人才的注重；在引進高學歷/高職稱人才時，可以設置一次性高學歷/高職稱人才引進補貼，如安家費、房帖等，或在職員工獲得高學歷/高職稱時給與一次性獎勵；在入職后適用學歷、職稱補貼，表達“引入時看學歷/職稱、初入職看才干、成熟期看業(yè)績。3、其他特種補貼：針對特定目的給與特定人員的補貼，如：特種崗位補貼、專業(yè)技術補貼等等。4、常規(guī)補貼：人人享用

49、的無差別常規(guī)補貼不再單設，歸入崗位工資范疇。補貼補貼其他特種補貼職稱補貼學歷補貼年功補貼2006年3月5日第46頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司特殊獎罰特殊獎罰或有浮動薪酬項，針對任職者的特殊奉獻和失誤給與的獎罰，表達了對艱苦、例外事件的鼓勵。將遠東現(xiàn)行各種獎懲條例與薪酬體系在此接軌特殊獎罰特殊獎罰本錢節(jié)余獎質量獎技術創(chuàng)新獎市場開辟獎平安獎人才引進獎合理化建議獎1、技術創(chuàng)新獎：為公司做出艱苦技術創(chuàng)新奉獻而設立的獎勵，設*個等級，由所在部門擔任人提議，經公司運營班子進展評定，總經理/總裁審批后執(zhí)行；2、本錢節(jié)余獎：為公司本錢降低做出宏大奉獻，或者挽回艱苦經濟損失而設立的獎勵；

50、3、平安獎：為公司防止艱苦平安事故而設立的獎勵；4、合理化建議獎：為公司開展和各方面事務提供了具有較高價值的建議而設立的獎勵；5、質量獎：為公司獲取艱苦質量榮譽，或者防止艱苦質量事故而設立的獎勵；6、市場開辟獎：為公司新市場的開辟作出艱苦奉獻而設立的獎勵；7、人才引進獎：為公司引薦和引進所需人才而設立的獎勵；8、其他：其他值得獎勵的艱苦、例外奉獻。2006年3月5日第47頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司對于公司的高管層崗位，薪酬構成如下對于公司的高管層崗位，薪酬構成如下浮動薪酬總薪酬總薪酬固定薪酬中長期鼓勵特殊獎罰福利收益分享績效年薪補貼根本年薪1、根本年薪：是高管層任職者

51、付出勞動得到的報答，普通規(guī)范以擬聘高管崗位的市場價錢為根底，思索擬運營企業(yè)的資產、銷售收入規(guī)模和企業(yè)情況等要素確定。在遠東集團，以薪酬體系設計的崗位等級對應的總現(xiàn)金收入程度作為年薪總額，其中固定部分作為根本年薪按月發(fā)放；2、績效年薪：以年薪總額中浮動部分作為績效年薪的基數(shù)，根據(jù)高管層任職者的運營業(yè)績，以年度為單位考核浮動發(fā)放，是個人年度運營績效的詳細表達；3、收益分享：根據(jù)公司年度收益情況，將收益的一定比例作為獎勵，分配給公司的高管人員，表達運營層個人受害與公司總體效益的嚴密掛鉤；4、中長期鼓勵：是對高管層任職者中長期任務規(guī)劃和業(yè)績的報答，常以股票、期權等方式表達；將遠東集團現(xiàn)有股權鼓勵方案與

52、薪酬體系在此接軌5、福利：公司為高管層任職者提供的各種法定和公司特有的非貨幣方式待遇。2006年3月5日第48頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司對于公司的非銷售類崗位，薪酬構成如下對于公司的非銷售類崗位，薪酬構成如下浮動薪酬總薪酬總薪酬固定薪酬超額銷售傭金特殊獎罰福利收益分享績效工資崗位津貼根本工資補貼根本工資特殊獎罰標標準準薪薪酬酬績效工資貨幣薪酬貨幣薪酬構成構成業(yè)績目的業(yè)績目的完成程度完成程度Y%X%100%對應于期望目的業(yè)績程度對應于保底目的業(yè)績程度崗位津貼補貼思索設置底線思索設置封頂線2006年3月5日第49頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司對于公司

53、的銷售類崗位，薪酬構成如下對于公司的銷售類崗位，薪酬構成如下浮動薪酬總薪酬總薪酬固定薪酬超額銷售傭金特殊獎罰福利收益分享績效工資崗位津貼根本工資補貼根本工資特殊獎罰標標準準薪薪酬酬績效工資貨幣薪酬貨幣薪酬構成構成業(yè)績目的業(yè)績目的完成程度完成程度Y%X%100%對應于期望目的業(yè)績程度對應于保底目的業(yè)績程度崗位津貼補貼超額銷售傭金對應于實踐銷售業(yè)績超出預期銷售目的的部分所應獲得的提成獎勵思索設置底線思索設置封頂線2006年3月5日第50頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司“崗位工資崗位工資+績效工資一同構成了反映崗位價值的現(xiàn)金總收入，根績效工資一同構成了反映崗位價值的現(xiàn)金總收入，根

54、據(jù)不同類別崗位的業(yè)務特征設置崗位工資和績效工資的比例，表達據(jù)不同類別崗位的業(yè)務特征設置崗位工資和績效工資的比例，表達崗位風險與收益的差別崗位風險與收益的差別35：6550：5060：4055：4550：5045：5545：5560：4070：3065：3560：4055：4555：4570：3080：2075：2570：3065：35基層員工中層管理高管層銷售業(yè)務類 銷售支持類 職能效力類 技術研發(fā)類特征特征崗崗位位工工資資固定收入部分崗位工資的高低與崗位等級相關隨著崗位變化而變化績績效效工工資資變動收入部分績效工資的高低與崗位等級相關績效工資基數(shù)與崗位工資有一定的比例關系根據(jù)考核結果進展上下

55、浮動消費管理類 消費制造類設置原那么：高風險、高報答設置原那么：高風險、高報答崗位業(yè)績對公司的價值奉獻和影響越大，浮動比例越高；崗位業(yè)績對公司的價值奉獻和影響越大，浮動比例越高；崗位業(yè)績對組織的影響越直接，浮動比例越高；崗位業(yè)績對組織的影響越直接，浮動比例越高；外界環(huán)境對本崗位的影響越大、變數(shù)越多、任務風險越大，浮動比例越外界環(huán)境對本崗位的影響越大、變數(shù)越多、任務風險越大，浮動比例越高。高。2006年3月5日第51頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司帶寬指每一薪酬等級的級別寬度，反映同一薪酬等級的在職員工因崗位價值差別、對公司直接影響的程度不同和才干素質要求高低而在薪酬上的差別

56、；同一等級中，在不思索個人業(yè)績結果和公司整體業(yè)績結果的情況下，由于任職者的本身技藝和資歷存在差別，同一崗位不同任職者的現(xiàn)金總收入也將存在差別，因此在方案中引入了等級薪酬范圍的概念即帶寬，從而表達一樣崗位職級任職者的不同價值，并為每個職位的薪酬留出調整和上升的空間；普通說來隨著等級的不斷提升，企業(yè)同等級崗位之間的價值差別會愈發(fā)明顯，可支付的薪酬變化范圍也就隨之擴展。反映到薪酬體系中，即薪酬等級的寬度隨著層級的提高而添加：等級越高，在同一薪酬等級范圍內的差額幅度就越大。帶寬隨職級的上升而逐漸加大，薪等帶寬普通為該薪等最低薪資程度的15%75%。步驟步驟5 5：確定薪酬帶寬：確定薪酬帶寬2006年3

57、月5日第52頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司中位值以上部分中位值以下部分薪酬帶寬設計薪酬帶寬設計2006年3月5日第53頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司中位值以上部分中位值以下部分三普藥業(yè)薪酬帶寬設計三普藥業(yè)薪酬帶寬設計-無錫地域無錫地域2006年3月5日第54頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司中位值以上部分中位值以下部分三普藥業(yè)薪酬帶寬設計三普藥業(yè)薪酬帶寬設計-西寧地域西寧地域2006年3月5日第55頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司為什么要進展薪等內分檔：為什么要進展薪等內分檔： 在崗位不變的情況下，各崗位任職者將

58、根據(jù)業(yè)績考核結果和任職時間長短在本薪等內部在崗位不變的情況下，各崗位任職者將根據(jù)業(yè)績考核結果和任職時間長短在本薪等內部進展崗位工資的動態(tài)調整，實現(xiàn)檔級能上能下，為優(yōu)秀員工翻開薪酬上升通道進展崗位工資的動態(tài)調整，實現(xiàn)檔級能上能下，為優(yōu)秀員工翻開薪酬上升通道 ，同時可以表，同時可以表達不同任職者的不同才干，對于任職資歷尚不完全勝任崗位要求的人員可以定為較低的檔級達不同任職者的不同才干，對于任職資歷尚不完全勝任崗位要求的人員可以定為較低的檔級；薪檔詳細劃分薪檔詳細劃分5 5檔：在每個薪等帶寬內，依該職等員工目前所在位置與其績效的成熟度，檔：在每個薪等帶寬內，依該職等員工目前所在位置與其績效的成熟度，

59、帶寬總長被平均劃分為五檔帶寬總長被平均劃分為五檔A A、B B、C C、D D、E EE E檔最低：檔最低：E E檔入門級：處于等級中的最低薪酬程度，通常為新入職人員，只具備根本的任務技藝，檔入門級：處于等級中的最低薪酬程度，通常為新入職人員，只具備根本的任務技藝，需盡快順應崗位要求需盡快順應崗位要求D D檔學習級：處于等級中的較低薪酬程度，具備一定的任務技藝，需努力學習，以提高任檔學習級：處于等級中的較低薪酬程度，具備一定的任務技藝，需努力學習，以提高任務技藝務技藝C C檔運用級：處于等級中的適中薪酬程度，閱歷和任務業(yè)績與崗位要求較為匹配，可以勝檔運用級：處于等級中的適中薪酬程度，閱歷和任務

60、業(yè)績與崗位要求較為匹配，可以勝任本崗位任務任本崗位任務 B B檔拓展級：處于等級中的較高薪酬程度，任務業(yè)績繼續(xù)超出期望程度，可以在本崗位任檔拓展級：處于等級中的較高薪酬程度，任務業(yè)績繼續(xù)超出期望程度，可以在本崗位任務上有所發(fā)明務上有所發(fā)明 A A檔指點級：處于等級中的最高薪酬程度，任務業(yè)績表現(xiàn)杰出，遠超出期望要求，通常已檔指點級：處于等級中的最高薪酬程度，任務業(yè)績表現(xiàn)杰出，遠超出期望要求，通常已具備隨時提升的才干具備隨時提升的才干步驟步驟6 6：薪檔劃分與入檔：薪檔劃分與入檔2006年3月5日第56頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司薪酬檔次劃分薪酬檔次劃分2006年3月5日第