供應(yīng)鏈管理第五講供應(yīng)鏈運作的協(xié)調(diào)管理

1、主講老師：徐紅梅主講老師：徐紅梅 27202五章供應(yīng)鏈運作的第五章供應(yīng)鏈運作的協(xié)調(diào)管理協(xié)調(diào)管理不確定性不確定性一個令人討厭的幽靈！一個令人討厭的幽靈！ 供應(yīng)鏈上不確定性的多種來源供應(yīng)鏈上不確定性的多種來源 客戶需求的不確定客戶需求的不確定 供應(yīng)商供貨的不確定供應(yīng)商供貨的不確定 生產(chǎn)過程的不確定生產(chǎn)過程的不確定 環(huán)境的不確定性環(huán)境的不確定性 供應(yīng)鏈運作缺乏協(xié)調(diào)的損失供應(yīng)鏈運作缺乏協(xié)調(diào)的損失 20012001年年4 4月月1616日，思科公司供應(yīng)鏈發(fā)生日，思科公司供應(yīng)鏈發(fā)生“大事故大事故” 稱將報廢價值稱將報廢價值2525億美元億美元的過剩原材料的過剩原材料 是思科當(dāng)季銷

2、售額的是思科當(dāng)季銷售額的一半一半，美國商業(yè)史上金額，美國商業(yè)史上金額最大一次庫存注銷最大一次庫存注銷 措施：措施：獎勵獎勵迅速交貨的供應(yīng)商迅速交貨的供應(yīng)商 使使供應(yīng)商供應(yīng)商有極大的動機有極大的動機建立緩沖庫存建立緩沖庫存，不考慮不考慮真實需求真實需求 后果：后果：思科思科無法迅速截斷無法迅速截斷供應(yīng)渠道中原材料和半成品供應(yīng)供應(yīng)渠道中原材料和半成品供應(yīng)本章內(nèi)容本章內(nèi)容 一、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式一、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式 （一）需求變異放大現(xiàn)象（一）需求變異放大現(xiàn)象 （二）曲棍球棒現(xiàn)象（二）曲棍球棒現(xiàn)象 （三）雙重邊際效應(yīng)（三）雙重邊際效應(yīng) （四）物料齊套比率差的現(xiàn)象（四）物料齊套比

3、率差的現(xiàn)象 二、提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性對的方法二、提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性對的方法 三、供應(yīng)鏈的激勵機制三、供應(yīng)鏈的激勵機制一一 、供應(yīng)鏈中不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象、供應(yīng)鏈中不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象（一）（一）“需求變異放大需求變異放大”現(xiàn)象現(xiàn)象n寶潔公司（P&G）的尿不濕：nP&G的采購經(jīng)理注意到一個很有意思的現(xiàn)象：n“尿不濕”產(chǎn)品的零售數(shù)量相當(dāng)穩(wěn)定，沒有哪一天或哪一月的需求明顯地高于其他時期n分銷商向P&G工廠的訂單的變易程度比零售數(shù)量的波動要大得多nP&G向其供應(yīng)商的訂單的波動程度更大n英特爾庫存過剩致臺灣電腦降價兩成第三季營收預(yù)測值由112億-120億降至108億-112億美元計算機的需求量

4、上升2%，到處理器就可能放大到10%，傳到設(shè)備制造商就可能放大到20%，再傳到零部件制造商，就可能不止30%現(xiàn)象現(xiàn)象：當(dāng)供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，使訂貨量產(chǎn)生了逐級放大的現(xiàn)象。供應(yīng)供應(yīng)鏈中的鏈中的“需求變異放大現(xiàn)象需求變異放大現(xiàn)象”訂貨量（庫存）訂貨量（庫存）在供應(yīng)鏈上被逐級放大在供應(yīng)鏈上被逐級放大供應(yīng)商供應(yīng)商批量批量制造商制造商批量批量零售商零售商訂貨訂貨消費者消費者需求需求分銷商分銷商訂貨訂貨數(shù)量數(shù)量時間時間供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)（BullwhipBullwhip）9 沿著供應(yīng)鏈上游移動，需求變動

5、程度不斷增大的現(xiàn)沿著供應(yīng)鏈上游移動，需求變動程度不斷增大的現(xiàn)象，導(dǎo)致：象，導(dǎo)致： 在在整個整個供應(yīng)鏈中有供應(yīng)鏈中有大量庫存大量庫存 上級的庫存上級的庫存大于大于下級的庫存下級的庫存 制制造造者者批批發(fā)發(fā)商商銷銷售售商商零零售售商商訂貨訂貨訂貨訂貨訂貨訂貨商品商品商品商品商品商品Q1Q2Q3D 美國斯坦福大學(xué)美國斯坦福大學(xué)的李教授（的李教授（Hau L. LeeHau L. Lee）對）對需求放大現(xiàn)象進(jìn)行了深入的研究，把其產(chǎn)生的原需求放大現(xiàn)象進(jìn)行了深入的研究，把其產(chǎn)生的原因歸納為因歸納為4 4個方面：個方面： （1 1）需求預(yù)測修正）需求預(yù)測修正 （2 2）訂貨批量決策）訂貨批量決策 （3 3）

6、價格波動）價格波動 （4 4）短缺博弈）短缺博弈 注意注意：牛鞭效應(yīng)通常發(fā)生在暢銷產(chǎn)品銷售中：牛鞭效應(yīng)通常發(fā)生在暢銷產(chǎn)品銷售中需求變異放大現(xiàn)象的原因需求變異放大現(xiàn)象的原因 （1 1）需求預(yù)測修正）需求預(yù)測修正 當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信號當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信號時，即產(chǎn)生需求放大現(xiàn)象時，即產(chǎn)生需求放大現(xiàn)象 （2 2）產(chǎn)品定價銷售策略導(dǎo)致訂單規(guī)模變動性增強）產(chǎn)品定價銷售策略導(dǎo)致訂單規(guī)模變動性增強 批量折扣批量折扣會擴大供應(yīng)鏈內(nèi)訂單的批量規(guī)模，引起供應(yīng)鏈上各階會擴大供應(yīng)鏈內(nèi)訂單的批量規(guī)模，引起供應(yīng)鏈上各階段庫存尤其是安全庫存的增加段庫存尤其是

7、安全庫存的增加 批發(fā)、預(yù)購、促銷批發(fā)、預(yù)購、促銷等因素引起的價格波動，使庫存成本小于由等因素引起的價格波動，使庫存成本小于由于價格折扣所獲得的利益于價格折扣所獲得的利益 （3 3）大批量訂購）大批量訂購需求預(yù)測的特點需求預(yù)測的特點 1.1.預(yù)測不準(zhǔn)確預(yù)測不準(zhǔn)確誤差估計誤差估計 2.2.預(yù)測期限越長預(yù)測期限越長誤差越大誤差越大巴里勒公司巴里勒公司成立于成立于18751875年年目前已擁有意大利目前已擁有意大利最大的和最先進(jìn)最大的和最先進(jìn)的通心面工廠的通心面工廠通心面占意大利市場份額通心面占意大利市場份額35%35%，歐洲市場份額，歐洲市場份額32%32%19871987年，由于需求變動程度的越來

8、越大，該公司物流主任提出一套名叫年，由于需求變動程度的越來越大，該公司物流主任提出一套名叫JITDJITD（適時配送）的計劃（適時配送）的計劃 根據(jù)該計劃，不再是根據(jù)分銷商的內(nèi)部計劃和訂單向其運根據(jù)該計劃，不再是根據(jù)分銷商的內(nèi)部計劃和訂單向其運送產(chǎn)品，而是由送產(chǎn)品，而是由制造商查看所有的分銷商的資料制造商查看所有的分銷商的資料，然后自己，然后自己安排送貨計劃安排送貨計劃失敗原因失敗原因 1.1.缺乏精確的銷售數(shù)據(jù)，需求預(yù)測不夠準(zhǔn)確缺乏精確的銷售數(shù)據(jù)，需求預(yù)測不夠準(zhǔn)確 當(dāng)時大多數(shù)的雜貨店沒有安裝必要的當(dāng)時大多數(shù)的雜貨店沒有安裝必要的條形掃描器條形掃描器和和計算機系統(tǒng)，難以獲得確切的數(shù)據(jù)計算機系統(tǒng)

9、，難以獲得確切的數(shù)據(jù) 2.2.庫存太高，周期時間過長庫存太高，周期時間過長需求變異放大現(xiàn)象的原因（續(xù)）需求變異放大現(xiàn)象的原因（續(xù)） （4 4）補貨供給期延長）補貨供給期延長 補貨企業(yè)發(fā)出訂單時，會將兩次供貨期間的需求計算在內(nèi)，補貨企業(yè)發(fā)出訂單時，會將兩次供貨期間的需求計算在內(nèi)，需求變動的不確定性導(dǎo)致訂單的變動性很大需求變動的不確定性導(dǎo)致訂單的變動性很大 需求變異放大現(xiàn)象需求變異放大現(xiàn)象隨補貨周期的延長而放大隨補貨周期的延長而放大 （5 5）配給和短缺之間的博弈）配給和短缺之間的博弈 高需求產(chǎn)品在供應(yīng)鏈中處于高需求產(chǎn)品在供應(yīng)鏈中處于短缺短缺狀態(tài)時，制造商常根據(jù)顧客狀態(tài)時，制造商常根據(jù)顧客訂購的量

10、訂購的量按照一定的比例進(jìn)行限量供應(yīng)按照一定的比例進(jìn)行限量供應(yīng)，用戶為了獲得更大，用戶為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求。需求一旦降溫則造成份額的配給量，故意夸大其訂貨需求。需求一旦降溫則造成需求變異放大現(xiàn)象，而且大批客戶會取消訂單需求變異放大現(xiàn)象，而且大批客戶會取消訂單導(dǎo)致需求變異放大的原因?qū)е滦枨笞儺惙糯蟮脑?系統(tǒng)原因系統(tǒng)原因訂貨周期和供應(yīng)鏈的層次結(jié)構(gòu)訂貨周期和供應(yīng)鏈的層次結(jié)構(gòu)現(xiàn)有供應(yīng)鏈自身無法克服的現(xiàn)有供應(yīng)鏈自身無法克服的 非系統(tǒng)原因非系統(tǒng)原因是經(jīng)營中供應(yīng)鏈成員的有限理性或非理性行為是經(jīng)營中供應(yīng)鏈成員的有限理性或非理性行為 需求信息處理方式、批量訂貨決策、訂貨方式、短缺博弈、需

11、求信息處理方式、批量訂貨決策、訂貨方式、短缺博弈、價格變化、運營水平及需求預(yù)測修正等價格變化、運營水平及需求預(yù)測修正等非系統(tǒng)原因造成的長鞭效應(yīng)可以在不改變供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)非系統(tǒng)原因造成的長鞭效應(yīng)可以在不改變供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀的前提下解決?，F(xiàn)狀的前提下解決。生產(chǎn)成本：擴大生產(chǎn)能力、持有過量庫存庫存成本：更高庫存水平應(yīng)對需求波動發(fā)貨與收貨的勞動力成本：過剩勞動力、浮動勞動力運輸成本：非高峰期運輸資源閑置產(chǎn)品可獲得性：缺貨概率增加，導(dǎo)致失售鏈中關(guān)系的影響：不信任導(dǎo)致潛在協(xié)調(diào)困難牛鞭效應(yīng)對供應(yīng)鏈績效的影響：牛鞭效應(yīng)對供應(yīng)鏈績效的影響：緩解緩解“需求變異放大需求變異放大”效應(yīng)的方法效應(yīng)的方法 科學(xué)科學(xué)確定確定定價

12、策略定價策略 ：？：？ 供應(yīng)商天天低價和分期供貨，減小顧客需求過程內(nèi)在的變化性，本質(zhì)是減少訂貨批量；制造商鼓勵其分銷商同時訂購多種不同的產(chǎn)品，如寶潔；使用第三方物流使小批訂購實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；消除短缺下的博弈行為，可根據(jù)之前的銷售記錄限量采購，如通用汽車、hp，制造商對分銷商的退貨政策會鼓勵博弈行為，可加入懲罰政策 提高營運管理水平，降低訂貨成本，縮短提前提高營運管理水平，降低訂貨成本，縮短提前期：第期：第三方物流配送三方物流配送 提高提高供應(yīng)能力的透明度供應(yīng)能力的透明度 ：VMIVMI，JMI JMI 緩解緩解“需求變異放大需求變異放大”效應(yīng)的方法效應(yīng)的方法提高供應(yīng)鏈企業(yè)對提高供應(yīng)鏈企業(yè)對需求信

13、息的共享性：需求信息的共享性：通過集中需求信息（供應(yīng)鏈各階段提供實際的顧客需求的全部信息）來減少整個供應(yīng)鏈的不確定性，常用手段建立戰(zhàn)略聯(lián)盟減少減少不確定性不確定性：有效地預(yù)測（長期預(yù)測+短期預(yù)測、合作預(yù)測），常用手段建立基于Internet的供應(yīng)鏈信息共享系統(tǒng)靠近顧客需求，減少供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)（F2C新模式Factory to customer Factory to customer ）周成健“美邦”的虛擬經(jīng)營F2C模式務(wù)給供應(yīng)鏈帶來的變化消減了中間商消減了中間商中間商存在的理由中間商存在的理由經(jīng)濟學(xué)中的效用理論經(jīng)濟學(xué)中的效用理論 中間商存在是將產(chǎn)品效用進(jìn)行延伸，如買東賣西調(diào)余缺的異地空間延伸 減小

14、生產(chǎn)商的組織壓力，并代表消費者對產(chǎn)品質(zhì)量初步檢驗和判定 中間銷售商增加銷售環(huán)節(jié)（工業(yè)產(chǎn)品零售價較出廠價高50%）最常被提出降低牛鞭效應(yīng)的建議就是在供應(yīng)鏈中集中需求的信息 根據(jù)實際的顧客需求，在供應(yīng)鏈每一個階層提供完整的信息若需求信息是集中化的，那么在供應(yīng)鏈中的每一個階層都可使用正確的顧客需求資料，并以此產(chǎn)生正確的預(yù)測，而不是依賴前幾個階層來的訂單，而其可能會比真實的顧客需求變動的更多在集中式供應(yīng)鏈中，供應(yīng)鏈中的每一個階層收到零售商所預(yù)測的平均需求，并根據(jù)這個平均需求訂購存貨上限水平的存貨政策 在此情形下，將需求的信息、預(yù)測的技術(shù)，及存貨政策集中化處理供應(yīng)鏈中某一階層所下訂單的變異數(shù)是該階層與零

15、售商之間全部前置時間的增加函數(shù)分散式供應(yīng)鏈中，零售商不提供他所預(yù)測的平均需求給供應(yīng)鏈中的其他人 不同的是，批發(fā)商必須要根據(jù)從零售商那里收到的訂單，計算平均需求在分散式供應(yīng)鏈中，只有零售商知道顧客的需求，所以會比集中式供應(yīng)鏈具更多的變異 而在集中式供應(yīng)鏈中，供應(yīng)鏈中的任何階層都可得到顧客需求信息，所以，推斷集中式的需求信息可以降低牛鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈中某一階層所下訂單的變異數(shù)是以乘數(shù)在增加 例如EDI系統(tǒng)藉由減少前置時間的成份如訂單流程、紙上作業(yè)、存貨提領(lǐng)等來縮短前置時間 用POS系統(tǒng)自零售商傳送資料到供應(yīng)商能夠協(xié)助減少前置時間，是因為供應(yīng)商能夠透過POS系統(tǒng)的資料來預(yù)測將要進(jìn)來的訂單實踐實踐中牛鞭效

16、應(yīng)的對策對比中牛鞭效應(yīng)的對策對比建立戰(zhàn)略聯(lián)盟建立戰(zhàn)略聯(lián)盟建立基于Internet的供應(yīng)鏈信息共享系統(tǒng)減少訂貨批量減少訂貨批量牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)傳統(tǒng)對策傳統(tǒng)對策傳統(tǒng)對策二：縮短提前期傳統(tǒng)對策二：縮短提前期典型案例實踐實踐中牛鞭效應(yīng)的對策對比中牛鞭效應(yīng)的對策對比 根據(jù)Wal-Mart的調(diào)查，如果提前26周進(jìn)貨，需求預(yù)測誤差為40%，如果提前16周進(jìn)貨，則需求預(yù)測的誤差為20%，如果在銷售時節(jié)開始時進(jìn)貨，則需求預(yù)測的誤差為10%。并且通過應(yīng)用現(xiàn)代信息系統(tǒng)可以及時獲得銷售信息和貨物流動情況，同時通過多頻度小數(shù)量聯(lián)合送貨方式，實現(xiàn)實需型訂貨，從而使需求預(yù)測的誤差進(jìn)一步降低。 （二（二）曲棍球棒曲棍球棒(H

17、ockey-stick)(Hockey-stick)現(xiàn)象現(xiàn)象 在某一個固定的周期（月、季或年），在某一個固定的周期（月、季或年），前期銷量很低前期銷量很低，到，到期末銷量期末銷量會有一個會有一個突發(fā)性的增長突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會現(xiàn)象會周而復(fù)始周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒0500001000001500002000001-22-23-24-25-26-27-28-29-2“曲棍球棒現(xiàn)象”原因：公司對銷售人員的周期性考評及激勵政策例：如果月銷售額達(dá)3萬，超過部份發(fā)放10%資金總量折扣的價格政策曲棍球棒現(xiàn)象對

18、公司運營的影響曲棍球棒現(xiàn)象對公司運營的影響公司的公司的庫存費用比庫存費用比需求均衡時需求均衡時高高很多很多 公司大量的訂單處理、物流作業(yè)人員和相關(guān)設(shè)施、車公司大量的訂單處理、物流作業(yè)人員和相關(guān)設(shè)施、車輛輛期初閑置期初閑置，在，在期末拼命加班期末拼命加班也也處理不完處理不完增加加班和物流費用增加加班和物流費用，工作人員，工作人員差錯率差錯率增加，增加，服務(wù)水服務(wù)水平下降平下降部分終端客戶流失部分終端客戶流失帶來虛假銷量，即移庫銷售：帶來虛假銷量，即移庫銷售：緩解緩解“曲棍球棒曲棍球棒”現(xiàn)象的方法現(xiàn)象的方法 天天低價天天低價 采用采用總量折扣和對部分產(chǎn)品降價總量折扣和對部分產(chǎn)品降價相結(jié)合方式相結(jié)合

19、方式 對不同的經(jīng)銷商采用對不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計和考核周期：不同的統(tǒng)計和考核周期：延長考核周期減少效應(yīng)出現(xiàn)頻率縮短考核周期減小效應(yīng)產(chǎn)生幅度 與經(jīng)銷商與經(jīng)銷商共享需求信息共享需求信息和改進(jìn)預(yù)測方法，和改進(jìn)預(yù)測方法，盡可以讓折扣點與經(jīng)銷商的外部需求一致或略高 公司能夠根據(jù)每期經(jīng)銷商的實際銷量提供折扣方公司能夠根據(jù)每期經(jīng)銷商的實際銷量提供折扣方案案 （三）雙重邊際效應(yīng)（三）雙重邊際效應(yīng)“雙重邊際效應(yīng)”（Double marginalization）n 現(xiàn)象現(xiàn)象：在供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益最大化，在獨立決策的過程中產(chǎn)品價格高于其生產(chǎn)邊際成本。eg.下游企業(yè)（控制力）的撇脂戰(zhàn)略 原因原因：

20、企業(yè)個體利益最大化的目標(biāo)與整體利益最大化的企業(yè)個體利益最大化的目標(biāo)與整體利益最大化的目標(biāo)不一致目標(biāo)不一致，是造成，是造成“雙重邊際效應(yīng)雙重邊際效應(yīng)”的根本原因的根本原因解決：實現(xiàn)供應(yīng)鏈的解決：實現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)是解決雙重邊際效應(yīng)的關(guān)鍵，是解決雙重邊際效應(yīng)的關(guān)鍵，如回購如回購 基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式 零部件的零部件的供應(yīng)商供應(yīng)商分別根據(jù)制造商的要求，分別根據(jù)制造商的要求，各自各自將原材料和零將原材料和零部件送往制造商的生產(chǎn)線或裝配線的供貨模式部件送往制造商的生產(chǎn)線或裝配線的供貨模式 供應(yīng)商們在地理上坐落在不同區(qū)域，彼此之間沒有聯(lián)系供應(yīng)商們在地理上坐落在不同區(qū)域，彼

21、此之間沒有聯(lián)系 基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式存在的問題基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式存在的問題 供應(yīng)商投資巨大供應(yīng)商投資巨大 后期管理成本高后期管理成本高 導(dǎo)致供應(yīng)方和需求方之間緊張的矛盾關(guān)系導(dǎo)致供應(yīng)方和需求方之間緊張的矛盾關(guān)系 供應(yīng)商各自為政而導(dǎo)致的供應(yīng)商各自為政而導(dǎo)致的嚴(yán)重缺料嚴(yán)重缺料的現(xiàn)象的現(xiàn)象 n對加工-裝配式制造商，其上游供應(yīng)商很多且分布很廣時常見的一種分散運作現(xiàn)象n基于基于分布式分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式的供應(yīng)商供應(yīng)模式1. 1.零部件的零部件的供應(yīng)商供應(yīng)商分別根據(jù)制造商的要求，分別根據(jù)制造商的要求，各自各自將原材料和零部將原材料和零部件送往制造商的生產(chǎn)線或裝配線的供貨模式件送往制造商的生產(chǎn)

22、線或裝配線的供貨模式 ，零部件零部件供應(yīng)商各供應(yīng)商各自不串謀為制造商供貨自不串謀為制造商供貨2.2.供應(yīng)商們在地理位置上坐落不同區(qū)域，彼此無聯(lián)系供應(yīng)商們在地理位置上坐落不同區(qū)域，彼此無聯(lián)系n產(chǎn)生產(chǎn)生的問題的問題1. 1.供應(yīng)商供應(yīng)商投資投資巨大而且后期運營管理成本非常高巨大而且后期運營管理成本非常高2.2.供應(yīng)商常處于被動地位，易致供需的緊張矛盾關(guān)系供應(yīng)商常處于被動地位，易致供需的緊張矛盾關(guān)系3.3.嚴(yán)重缺嚴(yán)重缺料料n措施措施 就近設(shè)廠或委托第三方就近設(shè)廠或委托第三方（四）物料齊套比率差現(xiàn)象（四）物料齊套比率差現(xiàn)象案例分析案例分析本田公司與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系本田公司與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系

23、位于俄亥俄州的本田美國公司，強調(diào)與供應(yīng)商之間的長期位于俄亥俄州的本田美國公司，強調(diào)與供應(yīng)商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的大約戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的大約80%80%都是用在向供都是用在向供應(yīng)商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造應(yīng)商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應(yīng)源，所以與供應(yīng)商能建立更加緊密的合作關(guān)系，廠近的供應(yīng)源，所以與供應(yīng)商能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地保證能更好地保證JITJIT供貨。制造廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到供貨。制造廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3 3小小時。時。19821982年，年，2727個美國供應(yīng)商為本田美國公司

24、提供價值個美國供應(yīng)商為本田美國公司提供價值14001400萬美元的零部件，而到了萬美元的零部件，而到了19901990年，年，有有175175個美國的供應(yīng)商為它個美國的供應(yīng)商為它提供超過提供超過2222億美元的零部件。大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠距億美元的零部件。大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠距離不超過離不超過150150哩。在俄亥俄州哩。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達(dá)到生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達(dá)到90%90%（19971997年），只有少數(shù)的零部件來自日本。年），只有少數(shù)的零部件來自日本。強有力的本地強有力的本地化供應(yīng)商化供應(yīng)商的支持是本田公司成功的原因之一。的支持是本田公司成功的原因之一。緩解

25、物料齊套比率差的方法緩解物料齊套比率差的方法 基于基于集配中心集配中心的運作模式的運作模式 集配中心負(fù)責(zé)制造裝配廠商所需原材料等物料集中統(tǒng)一采購、集配中心負(fù)責(zé)制造裝配廠商所需原材料等物料集中統(tǒng)一采購、運輸并中轉(zhuǎn)入庫運輸并中轉(zhuǎn)入庫 集配中心負(fù)責(zé)把小批量的轉(zhuǎn)運聚集成具有大批量的整合運輸集配中心負(fù)責(zé)把小批量的轉(zhuǎn)運聚集成具有大批量的整合運輸（拆箱、拼箱業(yè)務(wù)）（拆箱、拼箱業(yè)務(wù)） 集配中心負(fù)責(zé)將集中采購入庫的原材料、零部件等根據(jù)制造集配中心負(fù)責(zé)將集中采購入庫的原材料、零部件等根據(jù)制造裝配廠商的需求計劃進(jìn)行揀選、組裝并準(zhǔn)時配送到生產(chǎn)線的裝配廠商的需求計劃進(jìn)行揀選、組裝并準(zhǔn)時配送到生產(chǎn)線的各個工位各個工位 伯

26、靈頓全球（伯靈頓全球（BAX GLOBALBAX GLOBAL）、）、 UPS UPS 等第三方物流等第三方物流集配商專注與提供集配中心服務(wù)集配商專注與提供集配中心服務(wù)緩解物料齊套比率差的方法（續(xù)）緩解物料齊套比率差的方法（續(xù)） 基于集配中心的供應(yīng)鏈協(xié)同運作模式基于集配中心的供應(yīng)鏈協(xié)同運作模式 供應(yīng)商供應(yīng)商Supplier供應(yīng)商供應(yīng)商Supplier供應(yīng)商供應(yīng)商Supplier制造商制造商Manufacturer庫存信息庫存信息補貨實現(xiàn)補貨實現(xiàn)庫存信息庫存信息補貨實現(xiàn)補貨實現(xiàn)庫存信息庫存信息補貨實現(xiàn)補貨實現(xiàn)JIT集配中心集配中心Supply -hub案例分享案例分享 戴爾的物料保姆戴爾的物料保

27、姆 承擔(dān)戴爾中國客戶中心大部分物流工作的波靈頓公承擔(dān)戴爾中國客戶中心大部分物流工作的波靈頓公司（司（BAXBAX）原本是家美國公司，）原本是家美國公司，20052005年年1111月被德國鐵月被德國鐵路收購。德國鐵路是歐洲最大的鐵路公司、第一大路收購。德國鐵路是歐洲最大的鐵路公司、第一大內(nèi)陸運輸公司，也是全球第二大空運和第三大海運內(nèi)陸運輸公司，也是全球第二大空運和第三大海運公司公司。 戴戴爾引入爾引入BAXBAX形式上看是增添了一個中間環(huán)節(jié)，實則形式上看是增添了一個中間環(huán)節(jié)，實則是一次專業(yè)分工。戴爾這樣全球采購的跨國企業(yè)的是一次專業(yè)分工。戴爾這樣全球采購的跨國企業(yè)的日常運營對物流的要求，有倉儲

28、、通關(guān)、全球暢通日常運營對物流的要求，有倉儲、通關(guān)、全球暢通的立體運輸網(wǎng)絡(luò)等，這些都不是戴爾和供應(yīng)商擅長的立體運輸網(wǎng)絡(luò)等，這些都不是戴爾和供應(yīng)商擅長的，交給專業(yè)廠商去做是追求效率上的回報。的，交給專業(yè)廠商去做是追求效率上的回報。走進(jìn)走進(jìn)BAXBAX廈門公司的庫房，寬闊的倉庫中幾個工人開廈門公司的庫房，寬闊的倉庫中幾個工人開著叉車在搬運貨物，加上其他工作人員和保安也就十著叉車在搬運貨物，加上其他工作人員和保安也就十來個人。公司總經(jīng)理黃澍錚說，這個倉庫是專門為戴來個人。公司總經(jīng)理黃澍錚說，這個倉庫是專門為戴爾量身定做的，倉庫分為爾量身定做的，倉庫分為兩層兩層，沒有一部電梯，高達(dá)，沒有一部電梯，高達(dá)

29、12.512.5米的米的6 6層貨架在國內(nèi)數(shù)一數(shù)二，倉庫內(nèi)還辟有層貨架在國內(nèi)數(shù)一數(shù)二，倉庫內(nèi)還辟有30003000多平米多平米的空調(diào)庫房。走出庫房時，記者經(jīng)歷了一的空調(diào)庫房。走出庫房時，記者經(jīng)歷了一次類似機場的次類似機場的安檢安檢，總經(jīng)理也未能豁免。，總經(jīng)理也未能豁免?！皫旆坷锎鎺旆坷锎娣胖鴶?shù)億美元的貨品，安全面前人人平等。放著數(shù)億美元的貨品，安全面前人人平等。” 黃澍錚介紹說，通常，黃澍錚介紹說，通常，戴爾會以兩小時為周期向戴爾會以兩小時為周期向BAXBAX發(fā)來訂單發(fā)來訂單。 以此為以此為起點，起點，BAXBAX必須在一個半小時內(nèi)完成必須在一個半小時內(nèi)完成：下載下載訂單數(shù)據(jù)，電子報關(guān)，在多達(dá)

30、近萬個貨位中，按照訂單數(shù)據(jù)，電子報關(guān)，在多達(dá)近萬個貨位中，按照訂單的種類和數(shù)量拿物，清點核實，重新包裝，放訂單的種類和數(shù)量拿物，清點核實，重新包裝，放到停放在倉庫門口的卡車，經(jīng)過到停放在倉庫門口的卡車，經(jīng)過2020分鐘的車程后，分鐘的車程后，直接開到戴爾生產(chǎn)線的入口直接開到戴爾生產(chǎn)線的入口。剩余半小時還要留給剩余半小時還要留給戴爾。戴爾。lBAXBAX凌晨三四點凌晨三四點鐘會將上個工作日內(nèi)戴爾鐘會將上個工作日內(nèi)戴爾購買清單購買清單、BAXBAX接到供應(yīng)商接到供應(yīng)商的發(fā)貨清單的發(fā)貨清單和和現(xiàn)有庫存情況發(fā)給相應(yīng)現(xiàn)有庫存情況發(fā)給相應(yīng)的供應(yīng)商。的供應(yīng)商。借助借助BAXBAX自己的物流管理平臺，自己的物

31、流管理平臺，供應(yīng)商可以隨時查看供應(yīng)商可以隨時查看其在其在BAXBAX的庫存狀況，而戴爾的采購人員則可以看到的庫存狀況，而戴爾的采購人員則可以看到全部庫存情況全部庫存情況。戴爾要求相關(guān)數(shù)據(jù)。戴爾要求相關(guān)數(shù)據(jù)每半個小時給戴每半個小時給戴爾生產(chǎn)線發(fā)一次爾生產(chǎn)線發(fā)一次，每天給戴爾采購人員發(fā)兩次每天給戴爾采購人員發(fā)兩次。這這套系統(tǒng)還與廈門海關(guān)相連，以便海關(guān)監(jiān)管套系統(tǒng)還與廈門海關(guān)相連，以便海關(guān)監(jiān)管，海關(guān)則，海關(guān)則在在BAXBAX設(shè)有終端，每次先打印出門條，相當(dāng)于電子報設(shè)有終端，每次先打印出門條，相當(dāng)于電子報關(guān)，再每周集中一次填表報關(guān)。關(guān)，再每周集中一次填表報關(guān)。信息共享信息共享 此外，此外，BAXBAX還

32、不斷縮短提貨時間，從領(lǐng)提單、還不斷縮短提貨時間，從領(lǐng)提單、稅區(qū)打單、報關(guān)、報檢、機場提貨，直到點稅區(qū)打單、報關(guān)、報檢、機場提貨，直到點貨入庫，貨入庫，最快可在半個工作日內(nèi)完成最快可在半個工作日內(nèi)完成。 高品質(zhì)的專業(yè)化服務(wù)確保了戴爾生產(chǎn)線能夠高品質(zhì)的專業(yè)化服務(wù)確保了戴爾生產(chǎn)線能夠按單連續(xù)生產(chǎn)，發(fā)揮最大產(chǎn)能。按單連續(xù)生產(chǎn)，發(fā)揮最大產(chǎn)能。lVMIVMI是利潤中心。是利潤中心。戴爾購買零配件的時間是從戴爾購買零配件的時間是從BAXBAX倉儲出門算起的，在倉儲出門算起的，在此之前，此之前，貨貨物所有權(quán)屬于供應(yīng)商物所有權(quán)屬于供應(yīng)商。也就是說從出門的。也就是說從出門的那天開始計算付款周期，通常那天開始計算付

33、款周期，通常付款周期從付款周期從3030天到天到6060天天不等不等，取決于與不同類型的供應(yīng)商的合約。，取決于與不同類型的供應(yīng)商的合約。由于戴爾是按單生產(chǎn)，當(dāng)戴爾向由于戴爾是按單生產(chǎn)，當(dāng)戴爾向BAXBAX下單時，用戶的下單時，用戶的錢已經(jīng)到賬。財務(wù)管理上有一項指標(biāo)叫做現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周錢已經(jīng)到賬。財務(wù)管理上有一項指標(biāo)叫做現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期（期（CCCCCC），它等于應(yīng)付賬款時間），它等于應(yīng)付賬款時間- -應(yīng)收賬款時間應(yīng)收賬款時間- -庫庫存時間。對于戴爾來說，庫存時間為零，前兩項計算存時間。對于戴爾來說，庫存時間為零，前兩項計算結(jié)果則為負(fù)值。戴爾結(jié)果則為負(fù)值。戴爾20062006財年報道公布的財年報道公布的

34、CCCCCC為為-37-37天。天。這意味著戴爾不僅不需要自籌流動資金，而且還有大這意味著戴爾不僅不需要自籌流動資金，而且還有大量的現(xiàn)金可以自由支配量的現(xiàn)金可以自由支配3737天！天！ 戴爾的金融子公司戴爾的金融子公司Dell FinanceDell Finance負(fù)責(zé)這項投資。戴爾對這項投資策略非負(fù)責(zé)這項投資。戴爾對這項投資策略非常謹(jǐn)慎，必須投資于最高信用等級的金融機構(gòu)，因為常謹(jǐn)慎，必須投資于最高信用等級的金融機構(gòu)，因為在產(chǎn)品尚未運到客戶時，理論上說，這筆錢的所有權(quán)在產(chǎn)品尚未運到客戶時，理論上說，這筆錢的所有權(quán)還屬于用戶。還屬于用戶。第二節(jié)第二節(jié) 供應(yīng)鏈的激勵機制供應(yīng)鏈的激勵機制 供應(yīng)鏈激勵

35、問題的提出供應(yīng)鏈激勵問題的提出 供應(yīng)契約供應(yīng)契約 基于供應(yīng)契約的激勵模式基于供應(yīng)契約的激勵模式 供應(yīng)鏈激勵問題的提出供應(yīng)鏈激勵問題的提出 傳統(tǒng)供應(yīng)鏈合作機制存在的問題傳統(tǒng)供應(yīng)鏈合作機制存在的問題零售商零售商制造商制造商供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈￥50,00050,000￥ -30000￥ -10000￥ 10000￥ 30000￥ 50000￥ 70000￥ 90000￥ 110000￥ 130000￥4006008001000120014001600訂貨量訂貨量期望利潤期望利潤制造商出廠價：制造商出廠價：135元元/件件市場零售價格：市場零售價格：200元元/件件制造商生產(chǎn)成本：制造商生產(chǎn)成本：50元元/

36、件件產(chǎn)品殘值：產(chǎn)品殘值：10元元/件件供應(yīng)鏈激勵問題的提出（續(xù)）供應(yīng)鏈激勵問題的提出（續(xù)） 供應(yīng)契約供應(yīng)契約供應(yīng)契約是指通過供應(yīng)契約是指通過合理設(shè)計契約合理設(shè)計契約，減少減少合作雙方的合作雙方的機會主義機會主義行為，促進(jìn)企業(yè)之間的緊密合作，提高整行為，促進(jìn)企業(yè)之間的緊密合作，提高整條供應(yīng)鏈的績效條供應(yīng)鏈的績效契約是否有效在于除了是否擁有良好的協(xié)調(diào)條款和契約是否有效在于除了是否擁有良好的協(xié)調(diào)條款和利潤分配條款，能否提高供應(yīng)鏈的利潤之外，還需利潤分配條款，能否提高供應(yīng)鏈的利潤之外，還需要分析該契約是否易于管理和操作要分析該契約是否易于管理和操作 供應(yīng)鏈激勵問題的提出（續(xù)）供應(yīng)鏈激勵問題的提出（續(xù)）

37、 基于供應(yīng)契約的激勵模式基于供應(yīng)契約的激勵模式-10,00010,00030,00050,00070,00090,000110,000130,000200400600800100012001400訂貨量訂貨量期期望望利利潤潤制造商的激勵措施：制造商的激勵措施：零售商增加訂貨量零售商增加訂貨量而沒有銷售出去情而沒有銷售出去情況下，制造商以況下，制造商以80元元/件的價格將未銷件的價格將未銷售出去的產(chǎn)品回收。售出去的產(chǎn)品回收。供應(yīng)契約的參數(shù)供應(yīng)契約的參數(shù) 通過通過設(shè)置不同的參數(shù)設(shè)置不同的參數(shù)，可以構(gòu)建出多種不同的供應(yīng)，可以構(gòu)建出多種不同的供應(yīng)契約模型契約模型 契約參數(shù)的具體設(shè)定會影響到供應(yīng)契約的作

38、用契約參數(shù)的具體設(shè)定會影響到供應(yīng)契約的作用 供應(yīng)契約的參數(shù)設(shè)定必須對供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)起到供應(yīng)契約的參數(shù)設(shè)定必須對供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)起到激激勵和約束勵和約束作用作用 供應(yīng)鏈契約設(shè)計主要是解決影響供應(yīng)鏈整體效率的供應(yīng)鏈契約設(shè)計主要是解決影響供應(yīng)鏈整體效率的兩個問題：兩個問題：供應(yīng)鏈成員追求自身利益最大化所導(dǎo)致供應(yīng)鏈成員追求自身利益最大化所導(dǎo)致的雙邊際效應(yīng)的雙邊際效應(yīng)（Double MarginalizationDouble Marginalization）；）；信息不信息不對稱造成的牛鞭效應(yīng)對稱造成的牛鞭效應(yīng)（Bullwhip EffectBullwhip Effect）。）。供應(yīng)契約參數(shù)的類型供應(yīng)契約

39、參數(shù)的類型 決策權(quán)的確定決策權(quán)的確定 在供應(yīng)契約模式下，合作雙方要進(jìn)行風(fēng)險的共擔(dān)以及利潤的共在供應(yīng)契約模式下，合作雙方要進(jìn)行風(fēng)險的共擔(dān)以及利潤的共享，因此供應(yīng)契約的決策權(quán)發(fā)揮著很重要的作用享，因此供應(yīng)契約的決策權(quán)發(fā)揮著很重要的作用 價格價格 價格是契約雙方最關(guān)心的內(nèi)容之一價格是契約雙方最關(guān)心的內(nèi)容之一 ，合理的價格使得雙方都能，合理的價格使得雙方都能獲利獲利 訂貨承諾訂貨承諾 買方一般根據(jù)賣方生產(chǎn)能力和自身的需求量提出數(shù)量承諾買方一般根據(jù)賣方生產(chǎn)能力和自身的需求量提出數(shù)量承諾 訂貨承諾大體有兩種方式，一種是訂貨承諾大體有兩種方式，一種是最小數(shù)量承諾最小數(shù)量承諾，另外一種是，另外一種是分期承諾分

40、期承諾 思考風(fēng)險的承擔(dān)者？思考風(fēng)險的承擔(dān)者？ 訂貨柔性訂貨柔性 柔性包括柔性包括價格、數(shù)量價格、數(shù)量以及以及期權(quán)期權(quán)等量化指標(biāo)等量化指標(biāo) 賣方在完成初始承諾后，可以提供（或不提供）柔性所決定的服賣方在完成初始承諾后，可以提供（或不提供）柔性所決定的服務(wù)補償務(wù)補償 市場變動影響其銷售時買方可以使用柔性機制來避免更大的損失市場變動影響其銷售時買方可以使用柔性機制來避免更大的損失 柔性提供了強有力的約束，使合作雙方在契約執(zhí)行過程中，更多柔性提供了強有力的約束，使合作雙方在契約執(zhí)行過程中，更多地考慮到自身利益，使買賣雙方從長期的角度收益地考慮到自身利益，使買賣雙方從長期的角度收益 利益分配原則利益分配

41、原則 包括按什么原則進(jìn)行分配，分配的形式是怎么樣的，以及如何設(shè)包括按什么原則進(jìn)行分配，分配的形式是怎么樣的，以及如何設(shè)計利潤分配的模型等計利潤分配的模型等 供應(yīng)鏈利潤的供應(yīng)鏈利潤的分配原則分配原則主要體現(xiàn)為主要體現(xiàn)為利益共享和風(fēng)險共擔(dān)原則利益共享和風(fēng)險共擔(dān)原則 退貨方式退貨方式 實施退貨政策能有效激勵買方增加訂貨，從而擴大銷售額，增加實施退貨政策能有效激勵買方增加訂貨，從而擴大銷售額，增加雙方收入雙方收入 提前期提前期 有效地縮短提前期，可以降低安全庫存水平，節(jié)約庫存投資，提高客有效地縮短提前期，可以降低安全庫存水平，節(jié)約庫存投資，提高客戶服務(wù)水平，很好地滿足供應(yīng)鏈時間競爭的要求，還可以減少牛

42、鞭效戶服務(wù)水平，很好地滿足供應(yīng)鏈時間競爭的要求，還可以減少牛鞭效應(yīng)的影響應(yīng)的影響 質(zhì)量控制質(zhì)量控制主要由供應(yīng)商控制主要由供應(yīng)商控制 質(zhì)量控制的條款應(yīng)明確質(zhì)量職責(zé)，還應(yīng)激勵供應(yīng)商提高其質(zhì)量控制水質(zhì)量控制的條款應(yīng)明確質(zhì)量職責(zé)，還應(yīng)激勵供應(yīng)商提高其質(zhì)量控制水平平 買方要在契約的設(shè)計中針對質(zhì)量條款采取某些激勵措施買方要在契約的設(shè)計中針對質(zhì)量條款采取某些激勵措施 激勵方式激勵方式 價格激勵、訂單激勵、商譽激勵、信息激勵、淘汰激勵價格激勵、訂單激勵、商譽激勵、信息激勵、淘汰激勵 信息共享機制信息共享機制 供應(yīng)鏈企業(yè)之間任何有意隱瞞信息的行為都是有害的，充分的信息交供應(yīng)鏈企業(yè)之間任何有意隱瞞信息的行為都是有

43、害的，充分的信息交流是供應(yīng)鏈的采購管理良好運作的保證流是供應(yīng)鏈的采購管理良好運作的保證供應(yīng)契約的作用供應(yīng)契約的作用 降低長鞭效應(yīng)的影響降低長鞭效應(yīng)的影響 供應(yīng)契約的簽訂降低了供應(yīng)鏈中的庫存供應(yīng)契約的簽訂降低了供應(yīng)鏈中的庫存 供應(yīng)鏈企業(yè)之間在確定合作關(guān)系之后簽訂契約，使各節(jié)點企供應(yīng)鏈企業(yè)之間在確定合作關(guān)系之后簽訂契約，使各節(jié)點企業(yè)明確了各自的職責(zé)業(yè)明確了各自的職責(zé) 供應(yīng)契約可以提高供應(yīng)鏈上的信息共享程度供應(yīng)契約可以提高供應(yīng)鏈上的信息共享程度 實現(xiàn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，消除雙重邊際效應(yīng)實現(xiàn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，消除雙重邊際效應(yīng) 供應(yīng)契約通過調(diào)整供應(yīng)鏈的成員關(guān)系使分散決策下供應(yīng)鏈的供應(yīng)契約通過調(diào)整供應(yīng)鏈的成

44、員關(guān)系使分散決策下供應(yīng)鏈的整體利潤與集中系統(tǒng)下的利潤盡可能相等整體利潤與集中系統(tǒng)下的利潤盡可能相等 增強了供應(yīng)鏈成員的合作關(guān)系增強了供應(yīng)鏈成員的合作關(guān)系 第三節(jié)第三節(jié) 幾種常見的供應(yīng)契約幾種常見的供應(yīng)契約 回購契約回購契約 收益共享契約收益共享契約 最低購買數(shù)量契約和最低購買價值契約最低購買數(shù)量契約和最低購買價值契約 柔性分期購買契約柔性分期購買契約 帶期權(quán)的分期承諾契約帶期權(quán)的分期承諾契約 其他供應(yīng)契約其他供應(yīng)契約一、回購契約一、回購契約 回購契約的基本過程回購契約的基本過程 ： 供應(yīng)商公布批發(fā)價格供應(yīng)商公布批發(fā)價格w w和回購價格和回購價格b b 零售商決定訂購量零售商決定訂購量q q 制

45、造商生產(chǎn)或采購制造商生產(chǎn)或采購q q單位產(chǎn)品單位產(chǎn)品( (邊際成本為邊際成本為Cs)Cs)運送給零售商運送給零售商 制造商以回購價制造商以回購價b b回購零售商未能銷售的產(chǎn)品回購零售商未能銷售的產(chǎn)品 回購政策通常用于配送回購政策通常用于配送時令性較強時令性較強商品的行商品的行業(yè)中，例如配送雜志、報紙等業(yè)中，例如配送雜志、報紙等回購契約的主要問題回購契約的主要問題如果零售商處理剩余庫存的殘值高于供應(yīng)商處理剩如果零售商處理剩余庫存的殘值高于供應(yīng)商處理剩余庫存的殘值，回購的效率會降低余庫存的殘值，回購的效率會降低返回貨物將產(chǎn)生返回貨物將產(chǎn)生運輸成本運輸成本非理性的零售商會過度購買，增加了供應(yīng)鏈的不確非理性的零售商會過度購買，增加了供應(yīng)鏈的不確定性定性 使零售商推銷商品的使零售商推銷商品的積極性下降積極性下降如果制造商有生產(chǎn)能力限制，會引起零售商的短缺如果制造商有生產(chǎn)能力限制，會引起零售商的短缺搏弈，從而導(dǎo)致搏弈，從而導(dǎo)致長鞭效應(yīng)長鞭效應(yīng)二、收益共享契約二、收益共享契約收益共享契約的參數(shù)收益共享契約的參數(shù) 表示零售商所保留的收益份額表示零售商所保留的收益份額w0w0，表示制造