研究萬達(dá)商業(yè)模式

1、萬達(dá)集團(tuán)商業(yè)模式專項研究萬達(dá)集團(tuán)商業(yè)模式專項研究項目發(fā)展部2010年7月目錄： 一：萬達(dá)集團(tuán)簡介一：萬達(dá)集團(tuán)簡介二：萬達(dá)的核心競爭力分析二：萬達(dá)的核心競爭力分析三：萬達(dá)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)狀況三：萬達(dá)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)狀況四：萬達(dá)背后對我們的啟示四：萬達(dá)背后對我們的啟示 萬達(dá)集團(tuán)的業(yè)界地位：中國商業(yè)地產(chǎn)第一萬達(dá)集團(tuán)的業(yè)界地位：中國商業(yè)地產(chǎn)第一中國商業(yè)地產(chǎn)第一中國第一家全國最大規(guī)模舊區(qū)改造的企業(yè)中國第一個商業(yè)地產(chǎn)中國第一個訂單地產(chǎn)中國第一個房地產(chǎn)信托投資基金 亞洲最大的商業(yè)院線是競爭對手，也是學(xué)習(xí)榜樣！是競爭對手，也是學(xué)習(xí)榜樣！萬達(dá)萬達(dá) 萬達(dá)集團(tuán)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的年尺：萬達(dá)集團(tuán)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的年尺：企業(yè)創(chuàng)立階段企業(yè)創(chuàng)立

2、階段1988-1998企業(yè)轉(zhuǎn)型、摸企業(yè)轉(zhuǎn)型、摸索、調(diào)整階段索、調(diào)整階段1998-2004企業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展與擴(kuò)張期擴(kuò)張期2005-20091988 ：萬達(dá)公司成立1992 ：改制為萬達(dá)集團(tuán)股 份有限公司1994： 萬達(dá)進(jìn)入足球領(lǐng)域1995-1998：在住宅開發(fā)的同時，歷經(jīng)開辦電梯廠、制藥廠、連鎖商業(yè)等的探索，希望拓展長線、穩(wěn)定收益的業(yè)務(wù)領(lǐng)域1999 ：開始訂單地產(chǎn)式生產(chǎn)傍大款“沃爾瑪”2000 ：退出萬達(dá)足球俱部，確立商業(yè)地產(chǎn)，住宅地產(chǎn)兩條腿走路2001：正式進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，同年長春萬達(dá)沃爾瑪項目建成2002：第一代、第二代產(chǎn)品投資高峰期，期間提出做百年企業(yè)2003：遭遇房地產(chǎn)宏觀調(diào)控，資金

3、鏈開始緊張2004：與華納合資成立院線2005 ：開始與麥格理合作reits探索，管理組織結(jié)構(gòu)調(diào)整2007 ：產(chǎn)品向第三代轉(zhuǎn)型2008：應(yīng)對經(jīng)濟(jì)和地產(chǎn)調(diào)整，企業(yè)進(jìn)入短暫觀望期2009：加強(qiáng)土地儲備2010年2011年 萬達(dá)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)類型：旗下四大金剛?cè)f達(dá)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)類型：旗下四大金剛商業(yè)地產(chǎn)酒店業(yè)連鎖百貨文化產(chǎn)業(yè)商業(yè)地產(chǎn)是萬達(dá)集團(tuán)的第一支柱產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)已在全國開業(yè)27個萬達(dá)廣場，計劃到2012年開業(yè)80個萬達(dá)廣場萬千百貨成立于2007年5月8日，是萬達(dá)集團(tuán)四大支柱產(chǎn)業(yè)之一，是萬達(dá)集團(tuán)第三代商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品城市綜合體的核心組成部分文化產(chǎn)業(yè)是萬達(dá)集團(tuán)的支柱產(chǎn)業(yè)之一，目前萬達(dá)擁有影院36家，400塊電影銀幕，

4、計劃到2012年擁有1000塊銀幕萬達(dá)集團(tuán)擁有中國唯一的專業(yè)酒店投資建設(shè)團(tuán)隊萬達(dá)酒店建設(shè)有限公司，目前公司已經(jīng)開業(yè)運(yùn)營7家五星級酒店，計劃到2012年擁有45家已開業(yè)的五星級或超五星級酒店萬達(dá)的四大支萬達(dá)的四大支柱產(chǎn)業(yè)柱產(chǎn)業(yè)萬達(dá)在全國范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)布局：萬達(dá)目前進(jìn)入國內(nèi)萬達(dá)在全國范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)布局：萬達(dá)目前進(jìn)入國內(nèi)3232個重點(diǎn)城市，個重點(diǎn)城市，投資投資40 40 多個項目，城市主要分布為國內(nèi)沿海和東部經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的一、多個項目，城市主要分布為國內(nèi)沿海和東部經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的一、二線城市的核心地段。二線城市的核心地段。數(shù)據(jù)來源：萬達(dá)集團(tuán)官方網(wǎng)站萬達(dá)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)：萬達(dá)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)：為適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，集團(tuán)

5、對組織為適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，集團(tuán)對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了較大幅度的調(diào)整，將原來的三層次結(jié)構(gòu)優(yōu)化為二層結(jié)構(gòu)進(jìn)行了較大幅度的調(diào)整，將原來的三層次結(jié)構(gòu)優(yōu)化為二層次結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)的扁平化，并清晰和強(qiáng)化了項目次結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)的扁平化，并清晰和強(qiáng)化了項目開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營兩類業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程和資源配置開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營兩類業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程和資源配置股東大會董事會、監(jiān)事會董事長、總裁高級副總裁財務(wù)總監(jiān)高級副總裁總裁助理高級副總裁大連萬達(dá)房地產(chǎn)管理有限公司財務(wù)部行政辦公室人力資源部審計部月刊編輯部網(wǎng)站編輯部院線部投資部法律事務(wù)部大連萬達(dá)商業(yè)發(fā)展有限公司萬達(dá)集團(tuán)實(shí)行嚴(yán)格的集權(quán)管理和制度化管理，各地的項目公司

6、，萬達(dá)集團(tuán)實(shí)行嚴(yán)格的集權(quán)管理和制度化管理，各地的項目公司，包括商業(yè)地產(chǎn)，酒店，百貨，院線，均實(shí)行從上而下的垂直管理包括商業(yè)地產(chǎn)，酒店，百貨，院線，均實(shí)行從上而下的垂直管理體系。體系。萬達(dá)集團(tuán)公司萬達(dá)區(qū)域公司項目項目公司集團(tuán)公司l成本控制的執(zhí)行： 工程、營銷、管理l業(yè)績考核： 建筑進(jìn)度、銷售情況l區(qū)域市場反饋l前期： 拿地、規(guī)劃設(shè)計、招商l中期： 施工l后期： 商業(yè)、百貨、酒店管理l財務(wù)、審計l人力專業(yè)委員會系統(tǒng)總部職能部門戰(zhàn)略委員會、提名委員會、審計委員會戰(zhàn)略委員會、提名委員會、審計委員會規(guī)劃院、酒店總部、商管公司、百貨、院線管理總部規(guī)劃院、酒店總部、商管公司、百貨、院線管理總部商業(yè)地產(chǎn)研究部

7、、項目管理中心、財務(wù)部商業(yè)地產(chǎn)研究部、項目管理中心、財務(wù)部萬達(dá)的倒金字塔管理模式管理重心上移萬達(dá)集團(tuán)總裁王健林的履歷：萬達(dá)集團(tuán)總裁王健林的履歷：1954生于四川成都農(nóng)村1970198215 歲（1970 年12 月）到沈陽軍區(qū)服兵役28歲（1982 年）被任命為正團(tuán)職干后為軍隊某部處長，熟悉了財務(wù)管理和行政管理1986同年7月響應(yīng)國家“百萬裁軍”的號召轉(zhuǎn)業(yè)任大連西崗區(qū)人民政府辦公室主任1989同年1月任西崗區(qū)住宅開發(fā)公司總經(jīng)理(借錢、老城改造掘首金膽識過人)199219931992 年8 月，任大連萬達(dá)房地產(chǎn)集團(tuán)公司總經(jīng)理1993 年3 月至今，任大連萬達(dá)集團(tuán)股份有限公司董事長、總裁王健林性格

8、特點(diǎn)：王健林性格特點(diǎn)：勤奮、勇于開拓、敢于創(chuàng)新、個人英雄色彩濃厚、自控能勤奮、勇于開拓、敢于創(chuàng)新、個人英雄色彩濃厚、自控能力和控制力強(qiáng)、處事風(fēng)格高調(diào)。做事非常勤奮，不抽煙、不喝酒，只要在公力和控制力強(qiáng)、處事風(fēng)格高調(diào)。做事非常勤奮，不抽煙、不喝酒，只要在公司總是第一個上班。司總是第一個上班。個人政治資本與管理風(fēng)格個人政治資本與管理風(fēng)格一人的萬達(dá)，獨(dú)行的悍馬！一人的萬達(dá)，獨(dú)行的悍馬！受王健林個人影響，萬達(dá)集團(tuán)具有顯著的軍事化管理思維，王健林要求員工必須認(rèn)同其價值觀，服從其軍事化色彩濃重的管理制度。社會職務(wù)：社會職務(wù)：中共17 大代表、全國政協(xié)常委、全國工商聯(lián)副主席、中華慈善總會榮譽(yù)會長；同時擔(dān)任中

9、國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會、中國房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會、中國商業(yè)聯(lián)合會等機(jī)構(gòu)的副會長，顯赫社會地位，削平與地方政府顯赫社會地位，削平與地方政府地位的差距，為低價獲取項目謀求政治資本。地位的差距，為低價獲取項目謀求政治資本。南萬科，北萬達(dá)南萬科，北萬達(dá)萬科集團(tuán)與萬達(dá)集團(tuán)的對比：萬科集團(tuán)與萬達(dá)集團(tuán)的對比：萬達(dá)萬達(dá)戰(zhàn)略戰(zhàn)略2000年后將戰(zhàn)線收縮在以商業(yè)地產(chǎn)為主的五大支柱產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)造了萬達(dá)特色的商業(yè)地產(chǎn)模式。萬科萬科早期確立了以經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主，并涉及商業(yè)零售及工業(yè)制造的大型股份制企業(yè)。產(chǎn)品產(chǎn)品幾年時間，產(chǎn)品更新到第三 代，目前正向第四代過渡。創(chuàng)造性地開發(fā)了單 店、組合店、城市綜合體三代產(chǎn)品。目前住宅產(chǎn)品已更

10、新到第三代，從最初獲得“魯班獎”的荔景大廈到城市花園，四季花城再到金域藍(lán)灣，萬科城等。盈利模式盈利模式住宅快速滾動開發(fā)，追求irr“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”的租售結(jié)合的商業(yè)地產(chǎn)模式。半年銷售半年銷售對比對比實(shí)現(xiàn)房銷售面積約320萬平方米，銷售金額約368億元。實(shí)現(xiàn)銷售面積約萬平方米，銷售金額約362億元。目錄： 一：萬達(dá)集團(tuán)簡介一：萬達(dá)集團(tuán)簡介二：萬達(dá)的核心競爭力分析二：萬達(dá)的核心競爭力分析三：萬達(dá)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)狀況三：萬達(dá)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)狀況四：萬達(dá)背后對我們的啟示四：萬達(dá)背后對我們的啟示萬達(dá)集團(tuán)核心競爭力分析：萬達(dá)集團(tuán)核心競爭力分析：政策優(yōu)惠住宅養(yǎng)商業(yè)的商業(yè)模式訂單模式萬達(dá)集團(tuán)核心競爭力之一萬達(dá)集團(tuán)核心競爭力

11、之一政策優(yōu)惠：政策優(yōu)惠：u 土地：黃金位置土地：黃金位置低地價低地價地價款分期地價款分期效果1：前期啟動資金壓力小，支持連鎖擴(kuò)張效果2：成本低，可低租金吸引商家u 政策：各地政府給予相應(yīng)的政策鼓勵政策：各地政府給予相應(yīng)的政策鼓勵效果1：以低價獲取城市核心地段的土地效果2：城市綜合體的建設(shè)提升城市經(jīng)濟(jì)影響力，并借助政策優(yōu)勢拓寬品牌推廣渠道稅收稅收工程工程提升城市提升城市形象形象提升城市提升城市商業(yè)水準(zhǔn)商業(yè)水準(zhǔn)就業(yè)就業(yè)工程工程萬達(dá)獲取當(dāng)?shù)卣邇?yōu)惠的原因分析：萬達(dá)獲取當(dāng)?shù)卣邇?yōu)惠的原因分析：稅收工程稅收工程任何一個購物中心開業(yè)以后每年有幾千萬的稅收，大的就過億，地方政府和百姓都喜歡。就業(yè)工程

12、就業(yè)工程購物中心里最大可以新增1 萬人就業(yè)，最小的也有6、 7 千人就業(yè)，這符合中國國情，尤其是現(xiàn)在中央政府號召就業(yè)優(yōu)先，價值就會更加突出。提升城市商業(yè)水準(zhǔn)提升城市商業(yè)水準(zhǔn)項目讓所在城市的商業(yè)水準(zhǔn)跟國際接軌，而且?guī)нM(jìn)去的零售商，一般是500 強(qiáng)企業(yè)，對政府招商引資是非常重要的。提升城市形象提升城市形象城市綜合體的建設(shè)，為當(dāng)?shù)爻鞘性黾恿艘粋€新地標(biāo)，公共建筑成本很高，立面、結(jié)構(gòu)都很考究，能提升當(dāng)?shù)匦蜗?。開發(fā)所需資金自有資金投資銀行貸款主力店企業(yè)投資銷售利潤內(nèi)部資金調(diào)配沃爾瑪前臺配供系統(tǒng)20%20%60%萬達(dá)地產(chǎn)的核心競爭力之二：萬達(dá)地產(chǎn)的核心競爭力之二：“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”的商業(yè)模式的商業(yè)

13、模式萬達(dá)集團(tuán)盈利模式的精髓：現(xiàn)金流滾資產(chǎn)萬達(dá)集團(tuán)盈利模式的精髓：現(xiàn)金流滾資產(chǎn)自有資金自有資金銀行貸款銀行貸款 土地：低價獲取核心地段，分期付款 訂單地產(chǎn)城市綜合體第三代產(chǎn)品只租不售：城市購物中心部分銷售部分：住宅、寫字樓、小型商業(yè)租金收益租金收益資產(chǎn)溢價資產(chǎn)溢價資產(chǎn)、租約抵資產(chǎn)、租約抵押貸款押貸款l 私募、整售私募、整售l ipo上市上市地標(biāo)拉高銷售價格低價土地成本可以提供低租金滾動開發(fā)租金歸還利息歸還貸款狠抓銷售工作，這是保證現(xiàn)金流的主要來源保證工程進(jìn)度，重視工程付款 萬達(dá)的核心競爭力之三：訂單模式與商業(yè)模式的配合萬達(dá)的核心競爭力之三：訂單模式與商業(yè)模式的配合聯(lián)合發(fā)展技術(shù)對接先租后建平均租金

14、這個思路源于萬達(dá)最初與沃爾瑪?shù)暮献?，目前發(fā)展到與數(shù)十家跨國公司與國內(nèi)行業(yè)巨頭的戰(zhàn)略合作，雙方就業(yè)務(wù)發(fā)展，地址選擇，租金，優(yōu)惠條件等簽署協(xié)議，約定彼此的權(quán)利和義務(wù)商業(yè)地產(chǎn)體量大，資金密集，風(fēng)險控制難，萬達(dá)通過主力店協(xié)議，保證金，保單等形式控制，加之專業(yè)的招商團(tuán)隊，一般在開工前完成招商任務(wù)。萬達(dá)單店時代只有一個主力店談判對象，當(dāng)伙伴急劇增加時一對一散點(diǎn)談判已不適應(yīng)。萬達(dá)采用城市的劃分等手段形成談判的批處理，極大提高了效率和反應(yīng)速度首先由戰(zhàn)略合作伙伴提出需求，萬達(dá)做出方案論證，雙方簽訂具有法律效力的確認(rèn)書，內(nèi)容包括地段選擇和內(nèi)部規(guī)劃設(shè)計指標(biāo)等1234萬達(dá)訂單管理的“四項基本原則”訂單模式對萬達(dá)商業(yè)地

15、產(chǎn)的開發(fā)作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：訂單模式對萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 抬高了萬達(dá)與所在地政府在圈地、商務(wù)談判等方面的身價抬高了萬達(dá)與所在地政府在圈地、商務(wù)談判等方面的身價1 擴(kuò)張了購物廣場知名度，而提升了商鋪無形資產(chǎn)附加值擴(kuò)張了購物廣場知名度，而提升了商鋪無形資產(chǎn)附加值2 轉(zhuǎn)嫁了投資開發(fā)購物廣場可能存在的資金、租售風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁了投資開發(fā)購物廣場可能存在的資金、租售風(fēng)險3 提高銷售部分商鋪、寫字樓、住宅價格，短期即可實(shí)現(xiàn)提高銷售部分商鋪、寫字樓、住宅價格，短期即可實(shí)現(xiàn) 巨額回報巨額回報4 具有戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的主力店消化萬達(dá)購物中心具有戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的主力店消化萬達(dá)購物中心70%的

16、商業(yè)的商業(yè) 面積，對剩余面積，對剩余 30%商業(yè)的招商，產(chǎn)生極大的促進(jìn)作用商業(yè)的招商，產(chǎn)生極大的促進(jìn)作用5 縮短了商業(yè)項目的孵化期縮短了商業(yè)項目的孵化期6目錄： 一：萬達(dá)集團(tuán)簡介一：萬達(dá)集團(tuán)簡介二：萬達(dá)的核心競爭力分析二：萬達(dá)的核心競爭力分析三：萬達(dá)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)狀況三：萬達(dá)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)狀況四：萬達(dá)背后對我們的啟示四：萬達(dá)背后對我們的啟示萬達(dá)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型：萬達(dá)商業(yè)廣場發(fā)展到現(xiàn)在，短短幾年時間，萬達(dá)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型：萬達(dá)商業(yè)廣場發(fā)展到現(xiàn)在，短短幾年時間，其發(fā)展模式共經(jīng)歷了三代產(chǎn)品，產(chǎn)品升級背后規(guī)律：項目規(guī)模變其發(fā)展模式共經(jīng)歷了三代產(chǎn)品，產(chǎn)品升級背后規(guī)律：項目規(guī)模變大、建筑形態(tài)多樣、商業(yè)業(yè)態(tài)日趨復(fù)雜。大

17、、建筑形態(tài)多樣、商業(yè)業(yè)態(tài)日趨復(fù)雜。第一代第一代第二代第二代第三代第三代產(chǎn)品種類產(chǎn)品種類純商業(yè)純商業(yè)商業(yè)、酒店、寫字樓、住宅選址選址核心商圈黃金地段核心商圈黃金地段城市副中心、開發(fā)區(qū)及cbd規(guī)模規(guī)模5萬平米15萬平米40-80萬平米業(yè)態(tài)業(yè)態(tài)購物功能組合購物功能組合24小時不夜城+集成功能組合主力商家主力商家超市+家電+影院超市+建材+家電+影院百貨+超市+家電+美食+影院建筑形態(tài)建筑形態(tài)單個盒子式組合式盒子+街區(qū)+高層的綜合體案例案例長沙、南昌、青島、長春沈陽、天津、北京（cbd萬達(dá)廣場）寧波、上海、北京(石景山萬達(dá)廣場)、成都通過這么多年對商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)、運(yùn)營、管理的經(jīng)驗(yàn)，以及對消費(fèi)習(xí)慣、心理

18、的研究，萬達(dá)集團(tuán)對于第四代產(chǎn)品的定位，考慮加入康健類的建筑群，定位更多的休閑娛樂體驗(yàn)業(yè)態(tài)。第四代第四代產(chǎn)品？產(chǎn)品？萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)品類代表萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)品類代表：1代表產(chǎn)品：代表產(chǎn)品：長春萬達(dá)廣場（圖片1所示）開發(fā)模式：開發(fā)模式：建設(shè)一個大樓，配小面積廣場。1f精品店，2f超市（沃爾瑪?shù)龋?f家居，4f電影院產(chǎn)品特點(diǎn)：產(chǎn)品特點(diǎn)：一樓主力店，低價出租給沃爾瑪，通過沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)影響力吸引商鋪散戶，再高價出售獲得盈利代表產(chǎn)品：代表產(chǎn)品：天津萬達(dá)廣場（圖片2所示）開發(fā)模式：開發(fā)模式：由一組建筑群組成，包括五棟獨(dú)立的建筑物，引進(jìn)了包括沃爾瑪、百盛、百安居等，在核心商圈成為地標(biāo)性商業(yè)地產(chǎn)項目產(chǎn)品特點(diǎn)：產(chǎn)品

19、特點(diǎn)：大部分店鋪“只租不售”，其中零散商鋪的經(jīng)營較為困難代表產(chǎn)品：代表產(chǎn)品：寧波萬達(dá)廣場（圖片3所示）開發(fā)模式：開發(fā)模式：基本模式同第二代產(chǎn)品，功能擴(kuò)展至電器賣場、電玩城、健身中心、高檔公寓等。產(chǎn)品特點(diǎn)：產(chǎn)品特點(diǎn)：體量大，功能多，物業(yè)管理更加專業(yè)規(guī)范，成為城市功能中心或副中心。與第二代不同之處在于其持有型物業(yè)盈利32萬達(dá)集團(tuán)前期產(chǎn)品分析萬達(dá)集團(tuán)前期產(chǎn)品分析一二代產(chǎn)品存在的優(yōu)勢與不足一二代產(chǎn)品存在的優(yōu)勢與不足主要優(yōu)勢主要不足123選址優(yōu)勢：核心商圈黃金地段規(guī)模優(yōu)勢：在當(dāng)?shù)囟紴檩^大的商業(yè)商戶優(yōu)勢：吸引大量消費(fèi)人流4政策優(yōu)勢：有較好的政策優(yōu)惠123建筑與業(yè)態(tài)形式單一，購物環(huán)境較差過分依賴主力店的拉動

20、效應(yīng)，忽視經(jīng)營動線規(guī)劃普遍較差，人群組合效應(yīng)不夠420%的散鋪銷售帶來諸多問題第一代產(chǎn)品：第一代產(chǎn)品：第一代產(chǎn)品的單體商業(yè)中，20%的商業(yè)散售，散售部分為一層商鋪。 第二代產(chǎn)品：第二代產(chǎn)品：任何一個商業(yè)項目，都需要二到三年的市場培育期，但小業(yè)主沒有培育市場的心態(tài)和能力，在客戶較少的情況下，萬達(dá)經(jīng)常面臨資金鏈過緊的壓力。第二代產(chǎn)品大體量商業(yè)，真正的“只租不售”。后采取整體銷售緩解資金壓力。 在萬達(dá)第一代和第二代產(chǎn)品的運(yùn)營過程中，有在萬達(dá)第一代和第二代產(chǎn)品的運(yùn)營過程中，有11 個項目是出售，個項目是出售，而這而這11 個項目中，有個項目中，有7 個項目出了問題，長春、沈陽、長沙、個項目出了問題，長

21、春、沈陽、長沙、濟(jì)南等地的萬達(dá)購物廣場與業(yè)主的糾紛引人注目濟(jì)南等地的萬達(dá)購物廣場與業(yè)主的糾紛引人注目在經(jīng)歷了一二代產(chǎn)品的失敗經(jīng)營之后，針對第一二代產(chǎn)品中存在的在經(jīng)歷了一二代產(chǎn)品的失敗經(jīng)營之后，針對第一二代產(chǎn)品中存在的不足，萬達(dá)對第三代產(chǎn)品提出了如下的戰(zhàn)略改進(jìn)：不足，萬達(dá)對第三代產(chǎn)品提出了如下的戰(zhàn)略改進(jìn)：一二代產(chǎn)品的主要不足第三代產(chǎn)品的戰(zhàn)略改進(jìn)123建筑與業(yè)態(tài)形式單一，購物環(huán)境較差過分依賴主力店的拉動效應(yīng)，忽視經(jīng)營動線規(guī)劃普遍較差，人群組合效應(yīng)不夠420%的散鋪銷售帶來諸多問題多功能的城市開發(fā)：包括有酒店，寫字樓，商業(yè)街，住宅，公寓，廣場等，業(yè)態(tài)豐富，功能齊全街坊式街區(qū)布局，布置大型社區(qū)文化廣場

22、，大型市民廣場，提高人群組合效應(yīng)第三代產(chǎn)品的銷售部分，改變?yōu)閷Τ钟猩虡I(yè)部分整體經(jīng)營不產(chǎn)生沖擊的住宅、寫字樓、社區(qū)商業(yè)。同時，大型城市綜合體對持有商業(yè)部分的人流、消費(fèi)能力產(chǎn)生促進(jìn)作用。同時，萬達(dá)也充分認(rèn)識到分割小產(chǎn)權(quán)出售的模式絕不是商業(yè)地產(chǎn)同時，萬達(dá)也充分認(rèn)識到分割小產(chǎn)權(quán)出售的模式絕不是商業(yè)地產(chǎn)的出路的出路 。于是，在第三代產(chǎn)品中將銷售部分改為占項目整體比于是，在第三代產(chǎn)品中將銷售部分改為占項目整體比例例40%-60%的住宅、寫字樓和社區(qū)商業(yè)的住宅、寫字樓和社區(qū)商業(yè)第三代產(chǎn)品的銷售部分，改變?yōu)閷Τ钟猩虡I(yè)部分整體經(jīng)營不產(chǎn)生沖擊的住不產(chǎn)生沖擊的住宅、寫字樓、社區(qū)商業(yè)宅、寫字樓、社區(qū)商業(yè)。同時，大型城

23、市綜合體對持有商業(yè)部分的人流、消費(fèi)能力產(chǎn)生促進(jìn)作用促進(jìn)作用。第一二代產(chǎn)品面臨的問題第三代產(chǎn)品的戰(zhàn)略改進(jìn)資金鏈過緊店鋪經(jīng)營不善引起商家訴訟可銷售面積部分顯著提升可銷售面積部分顯著提升（40%-60%40%-60%銷售）銷售）第三代產(chǎn)品的銷售+持有模式成功的轉(zhuǎn)型到第三代產(chǎn)品后，短短的幾年時間萬達(dá)總結(jié)出一套成功的轉(zhuǎn)型到第三代產(chǎn)品后，短短的幾年時間萬達(dá)總結(jié)出一套關(guān)于產(chǎn)品組合，商業(yè)業(yè)態(tài)組合與配比的實(shí)踐操作規(guī)律關(guān)于產(chǎn)品組合，商業(yè)業(yè)態(tài)組合與配比的實(shí)踐操作規(guī)律123業(yè)態(tài)選擇：功能定位與客群選擇業(yè)態(tài)配比：業(yè)態(tài)長期租金回報能力業(yè)種確定：提高整體收益客流的共享功能互補(bǔ)性空間資源約束動態(tài)調(diào)整商業(yè)業(yè)態(tài)的選擇商業(yè)業(yè)態(tài)的落

24、位與分布在商業(yè)業(yè)態(tài)的選擇方面，萬達(dá)總結(jié)出了兩個在商業(yè)業(yè)態(tài)的選擇方面，萬達(dá)總結(jié)出了兩個70%的原則：的原則：萬達(dá)的萬達(dá)的定位要做標(biāo)準(zhǔn)的購物中心，要求每個萬達(dá)廣場里定位要做標(biāo)準(zhǔn)的購物中心，要求每個萬達(dá)廣場里70%的商家適合的商家適合當(dāng)?shù)禺?dāng)?shù)?0%的消費(fèi)人群的消費(fèi)人群l持持續(xù)經(jīng)營續(xù)經(jīng)營的能力的能力l吸客能力吸客能力 l業(yè)態(tài)業(yè)態(tài)基本品基本品質(zhì)質(zhì)主力店向?qū)Ｙu店演變，專賣店萬達(dá)目前有兩個戰(zhàn)略合辦品牌：國美電器和運(yùn)動100，以后會逐漸增多在娛樂行業(yè)萬達(dá)在培養(yǎng)和形成一批主力店，萬達(dá)影城、神采飛揚(yáng)、大歌星ktv，這三個娛樂主力店為萬達(dá)商業(yè)項目娛樂業(yè)態(tài)的主力，吸客能力比較強(qiáng)。健身休閑方面，萬達(dá)的戰(zhàn)略合作伙伴是一兆

25、韋德，萬達(dá)認(rèn)為，如果要吸引人流的話，就必須有標(biāo)準(zhǔn)的游泳池。4 千平米以上的餐飲，是萬達(dá)目前重點(diǎn)加強(qiáng)的對象，也成為主力業(yè)態(tài)。目前，萬達(dá)的招商策略是每個萬達(dá)廣場具有高端影響力的主流餐飲店。定位時重點(diǎn)關(guān)注的業(yè)態(tài)特點(diǎn)現(xiàn)有第三代產(chǎn)品主要商家構(gòu)成在商業(yè)業(yè)態(tài)的落位與分布方面，萬達(dá)也總結(jié)出了自己的一套規(guī)律在商業(yè)業(yè)態(tài)的落位與分布方面，萬達(dá)也總結(jié)出了自己的一套規(guī)律零售（超市、百貨）業(yè)態(tài)娛樂、餐飲業(yè)態(tài)主入口次入口百貨或超市樓的擺位，一般情況下建在項目兩條主干道的交叉顯眼的位置。萬達(dá)廣場最初火起來的娛樂業(yè)態(tài)以及餐飲業(yè)態(tài)一般會建在相對比較偏的地方。而步行街作為“靈魂的紐帶”，把幾個業(yè)態(tài)串接起來。從萬達(dá)廣場實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看：萬

26、達(dá)典型項目分析：沈陽萬達(dá)商業(yè)廣場萬達(dá)典型項目分析：沈陽萬達(dá)商業(yè)廣場敗筆與轉(zhuǎn)型敗筆與轉(zhuǎn)型項目起初總建筑面積23 萬平方米2006 年拆遷重建后的總建筑面積34.7 萬平方米招商不利，世界名店退出銷售的散鋪因?yàn)榻?jīng)營不善引起商家訴訟轉(zhuǎn)型策略：轉(zhuǎn)型策略：增加住宅和寫字樓，新建4 幢31 層板式建筑，其中三幢為商住精裝修公寓樓，一幢為清水房寫字樓。在產(chǎn)品業(yè)態(tài)上變?yōu)榈谌a(chǎn)品轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型原因原因轉(zhuǎn)型前轉(zhuǎn)型前轉(zhuǎn)型后轉(zhuǎn)型后萬達(dá)典型項目分析：寧波萬達(dá)商業(yè)廣場萬達(dá)典型項目分析：寧波萬達(dá)商業(yè)廣場小商鋪如何經(jīng)營，值得小商鋪如何經(jīng)營，值得借鑒的典范借鑒的典范商鋪運(yùn)營：商鋪運(yùn)營：從租金收益上，萬達(dá)重點(diǎn)關(guān)注中小店鋪，萬達(dá)前期給

27、予中小店鋪兩年免租期優(yōu)惠。商鋪選擇：商鋪選擇：寧波萬達(dá)商業(yè)廣場先后引進(jìn)數(shù)十個頗具市場影響力的品牌，且后期品牌調(diào)整率達(dá)12%。商鋪落位：商鋪落位：中小店鋪，主要集中在商業(yè)廣場長680 米，總面積約5 萬平方米的連廊步行街上。主力店實(shí)力強(qiáng)大，而且娛樂休閑商業(yè)“吸客”能力強(qiáng)，因此寧波項目萬達(dá)關(guān)注的重點(diǎn)是中小店鋪。目錄： 一：萬達(dá)集團(tuán)簡介一：萬達(dá)集團(tuán)簡介二：萬達(dá)的核心競爭力分析二：萬達(dá)的核心競爭力分析三：萬達(dá)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)狀況三：萬達(dá)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)狀況四：萬達(dá)背后對我們的啟示四：萬達(dá)背后對我們的啟示萬達(dá)集團(tuán)萬達(dá)集團(tuán)swotswot分析：分析：競爭優(yōu)勢競爭劣勢潛在機(jī)會外部威脅萬達(dá)集團(tuán)萬達(dá)集團(tuán)swotswot分析

28、分析優(yōu)勢分析：優(yōu)勢分析：優(yōu)勢優(yōu)勢1國內(nèi)最大不動產(chǎn)運(yùn)營商，已形成規(guī)模效應(yīng)2項目在一二線城市的傳統(tǒng)商業(yè)黃金位置或新城區(qū)核心位置3第三代“城市綜合體”產(chǎn)品獲得市場認(rèn)可4“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式在資金循環(huán)上進(jìn)入“通路”5地價較低，銷售部分定價高，利潤高67“土地、資金、資源、品牌”前置到產(chǎn)業(yè)鏈上游，打造核心競爭力關(guān)鍵89自主投資的產(chǎn)業(yè)，發(fā)展勢頭良好，具有核心競爭力企業(yè)管理處于較好狀態(tài)，擁有操作性強(qiáng)的經(jīng)營制度和商業(yè)知識體系擁有極好的銀行關(guān)系，注重銀行融資創(chuàng)新萬達(dá)集團(tuán)萬達(dá)集團(tuán)swotswot分析分析劣勢分析：劣勢分析：劣勢劣勢1現(xiàn)有自持物業(yè)中，主力店租金水平偏低2低租金的戰(zhàn)略伙伴占整體購物中心面積的70%3商

29、業(yè)銷售部分定價高，導(dǎo)致租金回報率偏低，4%-6%之間4業(yè)態(tài)互動層次，有效消費(fèi)有待提高5早前產(chǎn)品的動線規(guī)劃存在一定缺陷6高級酒店長期經(jīng)營邊際效應(yīng)遞減萬達(dá)集團(tuán)萬達(dá)集團(tuán)swotswot分析分析潛在機(jī)會分析：潛在機(jī)會分析：機(jī)會機(jī)會1籌備內(nèi)地 ipo，前景獲得大部分證券機(jī)構(gòu)的認(rèn)同2在土地獲取上保持高速發(fā)展態(tài)勢，儲備項目、潛在項目較多3第四代產(chǎn)品考慮加入康健類的建筑群，定位增加休閑娛樂體驗(yàn)業(yè)態(tài)，延長消費(fèi)時間增強(qiáng)“月光效應(yīng)”，寄希望改善主力店租金水平偏低狀態(tài)4具備離岸資產(chǎn)包，具備境外潛在融資能力萬達(dá)集團(tuán)萬達(dá)集團(tuán)swotswot分析分析外部威脅分析：外部威脅分析：威脅威脅1專業(yè)人才和中高專業(yè)管理人才短缺是制約

30、其后續(xù)發(fā)展的核心因素2未來主力店調(diào)整方向面臨不確定性32009 年初以來，伴隨高速擴(kuò)張拿地，企業(yè)資金鏈偏緊4倚重銷售現(xiàn)金流，市場波動造成的潛在影響較大5倚重銀行信貸特殊待遇的長期可持久性值得考量6ipo 成行后，透明化對公司治理的挑戰(zhàn)在中國，萬科是住宅地產(chǎn)老大，萬達(dá)是商業(yè)地產(chǎn)鼻祖，萬科進(jìn)軍商在中國，萬科是住宅地產(chǎn)老大，萬達(dá)是商業(yè)地產(chǎn)鼻祖，萬科進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)，拿什么業(yè)地產(chǎn)，拿什么pk萬達(dá)？萬達(dá)？萬科萬科歷史歷史萬達(dá)從“兩條腿走路”開始，已經(jīng)鑄了十年的商業(yè)地產(chǎn)之劍萬達(dá)萬達(dá)萬科從以前專注住宅地產(chǎn)開發(fā)到開始試水“商業(yè)地產(chǎn)”萬達(dá)師從海外萬科師從港派萬科從凱德置地“海盜”一人，功夫縱然了得，但并未形成戰(zhàn)斗力

31、萬達(dá)擁有中國頂尖的商業(yè)地產(chǎn)規(guī)劃、設(shè)計、建造、運(yùn)營隊伍謀略謀略人馬人馬萬科上市融資渠道廣闊萬達(dá)一旦ipo，將超過萬科的市值，而且其持有型物業(yè)資金源源不斷糧草糧草總論：短期內(nèi)，萬科在商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型初期，將會有陣痛在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，萬科與萬達(dá)相比還存在差距，短期內(nèi)無法比肩，在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，萬科與萬達(dá)相比還存在差距，短期內(nèi)無法比肩，所以我們認(rèn)為現(xiàn)階段對待萬達(dá)應(yīng)該是戰(zhàn)略上選擇區(qū)域性規(guī)避與防范，所以我們認(rèn)為現(xiàn)階段對待萬達(dá)應(yīng)該是戰(zhàn)略上選擇區(qū)域性規(guī)避與防范，戰(zhàn)術(shù)上模仿學(xué)習(xí)。戰(zhàn)術(shù)上模仿學(xué)習(xí)。 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移動機(jī)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移動機(jī) 住宅地產(chǎn)已進(jìn)入成熟期，按照一般規(guī)律，這一時期應(yīng)該多種經(jīng)營，分散投資，萬科拿20%的雞蛋放進(jìn)商業(yè)地產(chǎn)

32、的籃子不足為奇，這是該年齡段的正常發(fā)育表現(xiàn)發(fā)育發(fā)育 萬科師從港派，特別是新鴻基，師傅到了一定階段有了一定實(shí)力會轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)，增加租金收入在總收入中的比例，以此來抗市場波動風(fēng)險，平滑經(jīng)濟(jì)周期，新鴻基亦如此。遺傳遺傳 正如郁亮所說“小心駛得萬年船”，萬科是個憂患意識很強(qiáng)的企業(yè)，對待商業(yè)地產(chǎn)，進(jìn)入是保障，而非危險性格性格 戰(zhàn)略上規(guī)避防范戰(zhàn)略上規(guī)避防范 戰(zhàn)術(shù)上模仿學(xué)習(xí)戰(zhàn)術(shù)上模仿學(xué)習(xí)現(xiàn)階段對待萬達(dá)的策略：現(xiàn)階段對待萬達(dá)的策略：項目選擇項目選擇項目定位項目定位規(guī)劃設(shè)計規(guī)劃設(shè)計招商招商銷售運(yùn)營銷售運(yùn)營考慮降低風(fēng)險考慮降低風(fēng)險城市副中心及新區(qū)規(guī)劃起點(diǎn)高，城市配套好，適合營造高品質(zhì)的項目，升值潛力大關(guān)注升值潛力

33、關(guān)注升值潛力中心城市的核心商圈萬達(dá)已基本布局了，開始選擇次級商圈發(fā)展戰(zhàn)略布局需要戰(zhàn)略布局需要萬達(dá)現(xiàn)在選擇的項目與長安地標(biāo)項目存在很大的相似之處，所以，我們要適當(dāng)防止萬達(dá)商業(yè)廣場在長安尋找目標(biāo)項目，特別是東門路項目，要堅要堅決阻擊萬達(dá)在決阻擊萬達(dá)在長安之外。長安之外。當(dāng)前一線城市商業(yè)用地競爭過于激烈，萬達(dá)在商業(yè)項目的選擇上優(yōu)當(dāng)前一線城市商業(yè)用地競爭過于激烈，萬達(dá)在商業(yè)項目的選擇上優(yōu)先考慮二三線城市副中心地段，項目看點(diǎn)與萬科項目存在相似之處先考慮二三線城市副中心地段，項目看點(diǎn)與萬科項目存在相似之處風(fēng)險防范：經(jīng)驗(yàn)獲?。撼鞘懈敝行募靶聟^(qū)的土地一般規(guī)模較大，可以開發(fā)多種產(chǎn)品，且開發(fā)項目投入成本較低，降低

34、了開發(fā)風(fēng)險 萬達(dá)第三代產(chǎn)品值得我們借鑒的地方風(fēng)險防范12長安項目能否針對長安市場特點(diǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確的業(yè)態(tài)定位，特別是其街鋪的運(yùn)營是否能滿足當(dāng)?shù)厥袌龅男枨缶C合體的業(yè)態(tài)配比是否能實(shí)現(xiàn)其“組合效應(yīng)”，從而與周邊的商業(yè)廣場拉開差距在購物中心旺場還未見起色的情況下，寫字樓和住宅一定要賣出好的價格項目選擇項目選擇項目定位項目定位規(guī)劃設(shè)計規(guī)劃設(shè)計招商招商銷售運(yùn)營銷售運(yùn)營與萬達(dá)不同的是，我們在模仿其第三代產(chǎn)品的同時，也需要對可能與萬達(dá)不同的是，我們在模仿其第三代產(chǎn)品的同時，也需要對可能出現(xiàn)的風(fēng)險提前防范，未雨綢繆。出現(xiàn)的風(fēng)險提前防范，未雨綢繆。多功能的城市開發(fā)，業(yè)態(tài)豐富，功能齊全，能夠滿足消費(fèi)者全方位，多層次的需求街坊式街區(qū)布