企業(yè)集團人力資源手冊

1、奧航集團 人力資源手冊奧航集團人力資源手冊第一部分 前言 第二部分 董事長人才戰(zhàn)略意見第三部分 人力資源戰(zhàn)略定位第四部分 人力資源規(guī)劃第五部分 招聘與配置第六部分 辭離職與辭退第七部分 培訓(xùn)與開發(fā)第八部分 薪酬管理第九部分 績效管理第十部分 勞資關(guān)系第十一部分 人事風(fēng)險管理第十二部分 企業(yè)文化第一部分 前 言奧航集團是一個致力于預(yù)拌商品混凝土創(chuàng)新發(fā)展的高新技術(shù)公司，集團緊緊抓住創(chuàng)新這個環(huán)節(jié)，緊緊抓住低碳這個優(yōu)勢，緊緊抓住專業(yè)化、國際化這個方向，目標是創(chuàng)造中國混凝土世界品牌。集團的發(fā)展依賴于每一位員工的努力，集團視員工為財富，追求員工與集團的共同發(fā)展，集團努力營造使員工發(fā)揮最大才智和實現(xiàn)自我發(fā)展

2、的平臺。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思想：在技術(shù)方面，不斷開發(fā)低碳、智能、及特殊功能混凝土，持續(xù)開發(fā)吸碳混凝土，拓展混凝土應(yīng)用領(lǐng)域，混凝土壽命提高到500年以上，強度達到c300以上；在創(chuàng)新方面，使混凝土傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)逐步發(fā)展成為吸碳、低碳、智能、綠色、環(huán)保、節(jié)能、改善環(huán)境的第一大基礎(chǔ)材料產(chǎn)業(yè)。企業(yè)目標：成為“中國混凝土第一品牌”“世界混凝土知名品牌”；成為國際上具有影響力的低碳混凝土專業(yè)企業(yè)；成為國際領(lǐng)先的資源綜合利用企業(yè)；成為中國混凝土行業(yè)最有效率的高新技術(shù)企業(yè)；行業(yè)創(chuàng)新水平全國領(lǐng)先，綜合利潤率水平全國行業(yè)第一。人力資源：人才是知識經(jīng)濟時代的核心資源，也是集團最重要的資產(chǎn)。集團按決策層、經(jīng)理層、科技層、管理層、

3、作業(yè)層五個層面分別確立目標；用三年左右的時間使決策層基本達到既定目標，初步形成一個國際化的決策團隊，同時培養(yǎng)鍛煉后備決策力量3-5人；五年內(nèi)通過內(nèi)部培訓(xùn)、外部引進、委托培養(yǎng)的方式，培養(yǎng)50名左右的經(jīng)理人才，其中，國際化人才20名左右。人力資源開發(fā)與管理制度是規(guī)范員工勞動行為以及管理者管理活動的依據(jù)和標準，科學(xué)有效的制度體系將有利于集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，以及戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。集團各級領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)人力資源管理中的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，人力資源系統(tǒng)管理人員依據(jù)分工負責(zé)人員的錄用、保持、考評、培訓(xùn)和調(diào)整之職責(zé)。集團建立并共享一個專門的內(nèi)部人力資源系統(tǒng)，搭建符合集團要求的崗位素質(zhì)模型，制定一個長期的員工發(fā)展計劃；逐步實行公

4、開競聘機制，建立內(nèi)部推薦獎勵機制，加強對”核心員工”的關(guān)懷、激勵、保留與培養(yǎng)，建立雙階梯職業(yè)發(fā)展通道，并建立與職業(yè)發(fā)展通道相結(jié)合的培訓(xùn)體系，拓展及搭建招聘渠道，確保及時有效的人力配置。制度的完善是一個動態(tài)的、長期的過程，將依據(jù)國家政策變化、集團戰(zhàn)略的不同階段和員工狀況，持續(xù)改進完善本制度。本制度匯編是各級領(lǐng)導(dǎo)和人力資源管理者的綱領(lǐng)性文件，具體業(yè)務(wù)手續(xù)參照示范表格傳遞。第二部分 董事長人才戰(zhàn)略意見 (根據(jù)董事長講話整理2008.7.23)一、人力資源管理理念1、實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標的過程，就是不斷興建或購并國際國內(nèi)的相關(guān)企業(yè)，形成連鎖企業(yè)的過程；創(chuàng)立或并購前一個企業(yè)，必須事先預(yù)備有一個核心團隊；現(xiàn)代

5、管理區(qū)別于傳統(tǒng)管理的特征之一就在于能否領(lǐng)導(dǎo)一群原本并無聯(lián)系的人朝著一個共同的目標挺進。2、現(xiàn)代企業(yè)依靠共同的價值觀來維系，不是依靠關(guān)系；什么是企業(yè)人才，人才就是能把集團的經(jīng)營理念和管理規(guī)程落到實處的員工；企業(yè)員工平均受教育程度高是一個巨大的社會進步。3、企業(yè)人才應(yīng)深刻理解領(lǐng)會公司的核心價值觀，核心價值觀的延續(xù)性對打造百年老店來說是至關(guān)重要的；高級人才選拔內(nèi)部優(yōu)先原則，以內(nèi)部培養(yǎng)為主，結(jié)合外部引進，是我們的人才戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，二、人力資源戰(zhàn)略目標1、集團按決策層、經(jīng)理層、科技層、管理層、作業(yè)層五個層面分別確立目標；用三年左右的時間使決策層基本達到既定目標，初步形成一個國際化的決策團隊，同時培養(yǎng)鍛

6、煉后備決策力量3-5人；五年內(nèi)通過內(nèi)部培訓(xùn)、外部引進、委托培養(yǎng)的方式，培養(yǎng)50名左右的經(jīng)理人才，其中，國際化人才20名左右。2、把員工梯隊建設(shè)納入日常規(guī)劃，制定關(guān)鍵崗位的接班人培訓(xùn)計劃；“核心員工”在一定時間內(nèi)具有不可代替性，實施“核心員工”管理規(guī)劃；每年度內(nèi)新任職經(jīng)理中，集團自己培養(yǎng)的要占到70%以上，35歲以下的要占到60%以上，研究生以上學(xué)歷的在50%以上，有混凝土相關(guān)專業(yè)基礎(chǔ)的復(fù)合型人才占40%以上。3、管理層隊伍近期重點從以下方面進行規(guī)劃：人力資源隊伍、技術(shù)（科研）隊伍、市場營銷隊伍、經(jīng)營管理與財務(wù)管理隊伍、會計核算隊伍、設(shè)備管理隊伍、生產(chǎn)管理隊伍、物資管理隊伍、信息技術(shù)管理隊伍、行

7、政管理隊伍、風(fēng)險管理隊伍等；4、作業(yè)層隊伍從以下方面進行規(guī)劃：生產(chǎn)司機隊伍（攪拌車、泵車、裝載機）、攪拌機操作手、泵車操作手、各種修理工、試驗工等。三、人力資源管理重點1、集團建立并共享一個專門的內(nèi)部人力資源系統(tǒng)，將企業(yè)內(nèi)外部有關(guān)人力資源的信息集成為一個信息包，可以方便和增強管理者對這些信息的管理。2、進行集團人才盤點，深入分析當(dāng)前集團的人才狀況，搭建符合集團要求的崗位素質(zhì)模型，制定一個長期的員工發(fā)展計劃；3、逐步實行公開競聘機制，集團全面推行管理崗位空缺公開發(fā)布、自薦、他薦及公開競選競聘機制， “不拘一格降人才”。建立內(nèi)部推薦獎勵機制，舉薦優(yōu)秀的人才加盟公司，并對成功的推薦者予以獎勵。4、加

8、強對”核心員工”的關(guān)懷、激勵、保留與培養(yǎng)，新航集團在內(nèi)部實施”核心員工”計劃；建立雙階梯職業(yè)發(fā)展通道，并建立與職業(yè)發(fā)展通道相結(jié)合的培訓(xùn)體系5、 崗位設(shè)置重新優(yōu)化，精細崗位職責(zé)和要求，制定考核的責(zé)任與崗位績效考核體系。6、 拓展及搭建招聘渠道，確保及時有效的人力配置。四、創(chuàng)新人力資源薪酬機制.1、認真推行科技成果內(nèi)部市場機制和管理創(chuàng)新內(nèi)部市場機制；2、積極穩(wěn)妥的試行生產(chǎn)車輛“車長與集團產(chǎn)權(quán)共享制度”；3、扎實推進混凝土銷售項目毛利潤分成制度；4、分步驟實施“核心員工”保險制度及內(nèi)部風(fēng)險基金制度；5、在“核心員工”中，有選擇的實施“期權(quán)、期股”制度；6、制定鼓勵業(yè)余時間參加各種培訓(xùn)、繼續(xù)教育的若干

9、規(guī)定第三部分 人力資源戰(zhàn)略定位一、人力資源戰(zhàn)略目標集團的人才戰(zhàn)略目標是，按決策層、經(jīng)理層、科技層、管理層、作業(yè)層五個層面分別培養(yǎng)、開發(fā)和使用。決策層目標：建設(shè)一個具有“國際視野、超前思維、知識互補、行業(yè)優(yōu)秀、事業(yè)為榮”能帶領(lǐng)集團實現(xiàn)中國混凝土世界品牌的決策團隊。經(jīng)理層人才目標：建設(shè)一支具有“認同集團文化、熱愛混凝土事業(yè)、不斷創(chuàng)新管理、不斷技術(shù)創(chuàng)新、不斷追求卓越，具有毅力和激情”的經(jīng)理層隊伍。科技層人才目標：建設(shè)一支具有“在混凝土行業(yè)國內(nèi)一流、國際先進”的科技層隊伍。管理層的人才目標：建設(shè)一支具有“專業(yè)齊全、業(yè)務(wù)熟練、誠實忠誠、善于溝通、團結(jié)協(xié)作、效率第一”的管理層隊伍。作業(yè)層人才目標：建設(shè)一支

10、具有“崗位技能熟練、熱愛集團、行業(yè)工種齊全、以高級工為表率，以熟練工為主要力量，以勞動為榮”的作業(yè)層隊伍。二、實現(xiàn)人力資源目標的措施1、建立“以人為本”，“團結(jié)、和諧、奮進”的企業(yè)文化，宣揚“到新航集團來工作，不是誰為誰打工的事，而是來實現(xiàn)自己的人生價值和社會價值,說到底是在為社會創(chuàng)造價值”的工作理念。在為社會創(chuàng)造價值的同時，集團不斷的提高員工的基本薪金與福利。2、集團創(chuàng)新分配機制。推行科技成果內(nèi)部市場機制和管理創(chuàng)新內(nèi)部市場機制；積極穩(wěn)妥的試行生產(chǎn)車輛“車長與集團產(chǎn)權(quán)共享制度”；扎實推進混凝土銷售項目毛利潤分成制度；、分步驟實施“核心員工”保險制度及內(nèi)部風(fēng)險基金制度；在“核心員工”中，有選擇的

11、實施“期權(quán)、期股”制度；制定鼓勵業(yè)余時間參加各種培訓(xùn)、繼續(xù)教育的若干規(guī)定，鼓勵員通過培訓(xùn)實現(xiàn)企業(yè)最有價值的資產(chǎn)增值。3、建設(shè)一支高素質(zhì)、能滿足集團人才戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的人力資源專業(yè)隊伍。采取多種措施，加強人力資源專業(yè)力量，發(fā)揮其在人才隊伍建設(shè)中的作用。嚴格執(zhí)行人力資源管理的理念：以人為中心，不是以任務(wù)為中心；員工的能動性是重要資源；重視員工職業(yè)規(guī)劃，著眼于企業(yè)長遠目標實現(xiàn)；通過尊重、溝通、協(xié)調(diào)、合作的工作方法，實現(xiàn)工作目標。第四部分 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是指為實施集團發(fā)展戰(zhàn)略，完成集團的生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)集團內(nèi)部、外部環(huán)境和條件的變化，運用科學(xué)的方法對集團人力資源的需求和供給進行預(yù)測，制定相宜

12、的政策和措施，從而使人力資源供求平衡，合理配置和有效激勵。集團人力資源規(guī)劃工作分為集團層級人力資源規(guī)劃和下屬公司層級人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃按期限分為五年人力資源規(guī)劃和年度人力資源規(guī)劃，按內(nèi)容分為企業(yè)戰(zhàn)略及環(huán)境分析、人力資源預(yù)測、組織及制度規(guī)劃、人力資源計劃等諸多方面。一、 企業(yè)戰(zhàn)略及環(huán)境分析人力資源規(guī)劃是預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計的提供人力資源的過程。人力資源規(guī)劃的實質(zhì)是根據(jù)集團的經(jīng)營方針和發(fā)展規(guī)劃或下屬公司的發(fā)展規(guī)劃以及外部的社會和法律環(huán)境對人力資源的影響，通過確定未來公司人力資源管理目標來實現(xiàn)公司的即定目標。同時在制定人力資源規(guī)劃時應(yīng)

13、充分分析國家及地方人力資源政策環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境的變化。人力資源規(guī)劃應(yīng)遵循安定原則、成長原則和持續(xù)原則，并在遵從遵從企業(yè)的管理狀況、組織狀況、經(jīng)營狀況發(fā)展需要的基礎(chǔ)上制定相關(guān)的人力資源政策和規(guī)劃工作。二、人力資源預(yù)測人力資源預(yù)測是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，對未來一定時期內(nèi)人力資源狀況的假設(shè)，分為人力資源需求預(yù)測和人力資源供給預(yù)測。需求預(yù)測是指企業(yè)為實現(xiàn)既定目標而對未來所需員工數(shù)量和種類的估算，如公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和緊縮而所需增減的人員；因現(xiàn)有人員的離職和調(diào)轉(zhuǎn)等而所需補充的人員；因管理體系的變更、技術(shù)的革新及公司經(jīng)營規(guī)劃的擴大而所需的人員。供給預(yù)測是確定企業(yè)是否能夠保證員工具有

14、必要能力以及員工來自和何處的過程。人力資源需求預(yù)測具體步驟如下： 1、根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和環(huán)境分析，確定組織架構(gòu)及公司治理結(jié)構(gòu)； 2、進行人力資源盤點及崗位職能分析來確定職務(wù)編制和人員配置，并統(tǒng)計缺編、超編及是否符合職務(wù)資格要求人力資源狀況； 3、將配置方案與集團高層領(lǐng)導(dǎo)或下屬公司領(lǐng)導(dǎo)以及系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)進行討論，修正配置方案； 4、根據(jù)配置方案并充分考慮員工流失、晉升等因素，確定階段性人力資源需求、未來人力資源需求，即得企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測。人力資源供給預(yù)測具體步驟如下： 1、進行人力資源盤點，分析職務(wù)調(diào)整政策和歷史調(diào)整數(shù)據(jù)，得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測； 2、分析影響外部人力資源供給的地域性因素及全

15、國性因素，包括法規(guī)和政策、人才供需狀況、薪酬水平和差異等等，得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測；3、將企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測和企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測。4、根據(jù)供給預(yù)測編制階段性人才搜集渠道、未來人才搜集渠道及整體供給解決方案。三、組織及制度規(guī)劃1、 機構(gòu)編制集團領(lǐng)導(dǎo)層職數(shù)由董事會確定；集團機關(guān)部門設(shè)置和職數(shù)由經(jīng)營班子擬定方案，董事會批準；子公司機構(gòu)和職數(shù)方案，由子公司董事會確定；分公司機構(gòu)和職數(shù)，由分公司確定，并報集團總裁批準。2、機構(gòu)設(shè)置的原則為實現(xiàn)戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標服務(wù)的目標一致原則；專業(yè)分工與協(xié)作原則；有效管理幅度原則；穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合；執(zhí)行與監(jiān)督機構(gòu)分設(shè)

16、的原則；指揮統(tǒng)一原則；責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則；精簡機構(gòu)的原則。3、機構(gòu)優(yōu)化時間董事會年度會議對機構(gòu)運行進行評估，可提出調(diào)整原則，按規(guī)定程序進行；經(jīng)營班子認為有必要調(diào)整時，提出方案報董事會研究，批準后進行調(diào)整。4、人力資源職能分工：集團董事會負責(zé)決策團隊建設(shè)，集團經(jīng)營班子按職責(zé)分工負責(zé)各系統(tǒng)，即經(jīng)理層隊伍、科技人才隊伍和管理人才隊伍的建設(shè)，集團人力資源部負責(zé)具體工作的組織和實施。集團二級生產(chǎn)經(jīng)營單位負責(zé)單位經(jīng)理層隊伍、科技人才隊伍和管理人才隊伍的培養(yǎng)，負責(zé)作業(yè)層人才隊伍的建設(shè)。集團人力資源部和各單位人事經(jīng)理負責(zé)具體工作的組織和實施。四、 人力資源計劃集團人力資源計劃是做全局性及綱領(lǐng)性的整體計劃，分為

17、兩個層次，即集團層級人力資源計劃和下屬公司級人力資源計劃，主要內(nèi)容包括：1、人力資源補充更新計劃，滿足組織對人力資源的數(shù)量和質(zhì)量上的要求，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，主要措施：晉升政策、冗員解聘、競爭上崗、新員工的招聘等。 2、人力資源使用和調(diào)整計劃，優(yōu)化組織內(nèi)部人力資源流動管理，提高人力使用效率，主要措施：崗位輪換、績效管理、資格制度、企業(yè)內(nèi)部員工流動制度等。3、人力資源發(fā)展計劃，選拔后備人才，員工職業(yè)生涯規(guī)劃，形成人才群體和管理梯隊，主要措施：管理者與技術(shù)工作者的崗位選拔制度、員工職業(yè)生涯計劃等。4、人力費用與控制，控制人力資源成本，提高組織效益。包括招聘費用預(yù)算、培訓(xùn)費用、員工工資預(yù)算和員工福利預(yù)

18、算等。五、工作要求1、每年度1月份，集團制定年度企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及經(jīng)營目標草案；2、每年度1月份，集團人力資源部組織集團機關(guān)部門、下屬公司人力資源部門組織所屬各部門及各站編制各單位組織架構(gòu)、人員配置、人員需求及修訂崗位職責(zé)體系文件。3、每年度2月份，集團人力資源部匯總?cè)瘓F各單位架構(gòu)圖、人員配置等資料，結(jié)合集團發(fā)展規(guī)劃編制形成集團層級人力資源規(guī)劃報告。4、每年度2月份，下屬公司人力資源部匯總各單位、各站架構(gòu)圖、人員配置等資料，結(jié)合單位經(jīng)營目標編制形成下屬公司層級人力資源規(guī)劃報告。5、人力資源規(guī)劃報告的內(nèi)容應(yīng)包括：人力資源管理的總體目標和配套政策、人員配備計劃、離職補充計劃、晉升政策、骨干人員培養(yǎng)方

19、案、勞動關(guān)系計劃、培訓(xùn)開發(fā)計劃、績效與薪酬福利計劃等等。集團及下屬公司人力資源規(guī)劃的總目標是確保企業(yè)的各類工作崗位在適當(dāng)?shù)臅r機，獲得適當(dāng)?shù)娜藛T（包括數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)），實現(xiàn)人力資源的最佳配置，最大限度地開發(fā)和利用人力資源潛力，建設(shè)一支訓(xùn)練有素，運作靈活的人力資源隊伍，增強企業(yè)適應(yīng)未知環(huán)境的能力；減少企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性，保持智力資本的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)目標。第五部分 招聘與配置集團人力資源招聘是指企業(yè)為了發(fā)展的需要,根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找,吸引那些有能力又有興趣到本企業(yè)任職的人員,并從中選出適宜人員予以錄用的過程。人力資源配置是指企業(yè)對人力資源進行合理、有

20、效的配置，使其很好地發(fā)揮個人能力，形成良好的工作團隊，從而給企業(yè)帶來更高的效率，為企業(yè)帶來更高的回報。一、招聘政策與用人原則人力資源招聘的依據(jù)：擴大編制需求，儲備人力，辭職補充，短期需要。其中擴大編制需按編制批準程序批準。人力資源招聘渠道：內(nèi)部優(yōu)先，對外開放。通過內(nèi)部人才市場和外部人才市場的置換，促進優(yōu)秀人才的脫穎而出，實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層。并使人適合于職務(wù)，使職務(wù)適合于人。1、建立內(nèi)部人才市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機制。集團全面推行管理崗位空缺公開發(fā)布、自薦、他薦及公開競選競聘機制， “不拘一格降人才”。 公司每年都有大量的崗位對內(nèi)進行公開招聘。通過內(nèi)部招聘，為公司員

21、工提供內(nèi)部職業(yè)發(fā)展的平臺和通道，優(yōu)化人力資源的配置。集團鼓勵員工在本職崗位作出成績后，提升復(fù)合性能力，在公司內(nèi)部輪崗。人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責(zé)。各部門管理者有責(zé)任記錄、指導(dǎo)、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責(zé)任。下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的舉薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。  2、外部招聘渠道：網(wǎng)絡(luò)招聘，人才市場，校企合作，軍民共建。外部招聘注意事項：簡歷不能代表本人；工作經(jīng)歷比學(xué)歷重要；注重應(yīng)聘者的個性特征；讓應(yīng)聘者更多地了解集團；給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機會；本著對集團和個人負責(zé)的態(tài)度慎重做決定

22、。禁止錄用情況：未滿16周歲，特殊工種不滿18周歲的；因觸犯法律正在進行訴訟的；患有精神病，有酗酒、吸毒行為的；偽造學(xué)歷、學(xué)位和專業(yè)資格證書的；國家法律規(guī)定的其它情況。3、集團用人原則：（1）原則一：用人唯才。 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營日益復(fù)雜，對各種人才的要求也日益提高，只有用人唯才，才能維持企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)代管理區(qū)別于傳統(tǒng)管理的特征之一就在于能否領(lǐng)導(dǎo)一群原本并無聯(lián)系的人，朝著一個共同的目標挺進?，F(xiàn)代企業(yè)依靠共同的價值觀來維系，不是依靠關(guān)系。（2）原則二：能力重于學(xué)歷，能力比學(xué)歷更重要。企業(yè)員工平均受教育程度高是一個巨大的社會進步。但是必須清楚的是，看重學(xué)歷，并不是看重學(xué)歷本身，而是其背后的學(xué)識

23、和涵養(yǎng)，這才是重視學(xué)歷的初衷。（3）原則三：高級人才選拔內(nèi)部優(yōu)先原則，結(jié)合外部引進。公司的人才來源不外乎內(nèi)部培養(yǎng)和外部選聘兩個途徑。至少有三個理由支持高級人才內(nèi)部選拔。其一，從公司內(nèi)部選拔人才是對人才的一個基本激勵措施。如果公司經(jīng)常把提升的機會讓給公司外的人，對公司員工的積極性無疑將是一個極大的打擊。其二，優(yōu)先考慮從內(nèi)部選拔人才，將促使公司重視人才的內(nèi)部培養(yǎng)。公司在任何時候都有豐富的人才儲備，在選才用人時就可以掌握主動權(quán)，擁有更大的選擇余地。另外一點更重要：由于人才是公司內(nèi)部培養(yǎng)造就的，他因而更 能深刻理解領(lǐng)會公司的核心價值觀，核心價值觀的延續(xù)性對一個公司來說是至關(guān)重要的。以內(nèi)部培養(yǎng)為主，結(jié)合

24、外部引進，是我們的人才戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，外部選拔的，是一些能力強、影響力大、企業(yè)內(nèi)部一時難以培養(yǎng)出來的人才，幫我們完成體制創(chuàng)新和流程重組。對于企業(yè)大批需要的，同時也是十分重要的執(zhí)行層人才，我們要立足于內(nèi)部培養(yǎng)。內(nèi)部培養(yǎng)要防止近親繁殖，裙帶關(guān)系。（4）原則四：注重發(fā)揮人才的長處. 企業(yè)聘請人才是因為他能做什么，而不是不能做什么。領(lǐng)導(dǎo)者以“他能干什么”為出發(fā)點，注重發(fā)揮人才的長處，而不是花很多精力克服其短處。人總是有缺點的，所謂各方面均優(yōu)秀的人才根本沒有，因為人只能在某一領(lǐng)域達到卓越，最多也只能在幾個領(lǐng)域達到卓越。人無完人， 特別是強人，總是缺點與優(yōu)點同樣鮮明。個人有缺點，但是組織卻可以通過有效的人

25、員搭配，相對完滿起來。成功之道，不在于克服了多少缺點，而在于多大程 度地把優(yōu)點發(fā)揮出來。（5）原則五：適才原則.把適當(dāng)?shù)娜税才旁谶m當(dāng)?shù)奈恢蒙鲜怯萌说淖罡邷蕜t。正如管理理論不論先進只論適用一樣，適才比優(yōu)秀的人才更重要。把一個能力不足的人安排在一個他不能勝任的職位上，那是強 人所難，被用人也不必受寵若驚，這決不是件好事，經(jīng)受了不適應(yīng)的折磨，才知道那滋味的確不好受。而把一個能力非凡之士安排在一個平凡的職位上，那是對人力資源的浪費，沒有哪個公司可以經(jīng)得起這種浪費，杰出人才最終也只會棄企業(yè)而去。 二、 招聘分工及流程管理集團內(nèi)所有崗位的招聘均有需求部門、招聘部門、評審部門和聘用審批等幾個環(huán)節(jié)組成，只有經(jīng)

26、過聘用審批后的人員方可到集團相關(guān)人力資源部門辦理入職手續(xù)。1、 招聘分工如下表所示：崗位類別需求提出需求審批招聘實施部門聘用審批高層管理人員董事會、集團總裁、經(jīng)營層集團董事會集團人力資源部集團董事會部門經(jīng)理層及副職集團總裁、下屬公司經(jīng)營層、各站負責(zé)人集團總裁、下屬公司總經(jīng)理集團人力資源部集團總裁機關(guān)職員部門負責(zé)人集團總裁、系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)集團人力資源部集團總裁下屬公司職員部門負責(zé)人下屬公司總經(jīng)理下屬公司人力資源部門下屬公司總經(jīng)理一般操作人員部門負責(zé)人下屬公司總經(jīng)理下屬公司人力資源部門下屬公司總經(jīng)理2、招聘流程：需求提出-需求批準-招聘備案-招聘實施部門在集團oa平臺、招聘網(wǎng)站、人才市場發(fā)布信息-實施部

27、門組織相關(guān)人員面試篩選-用人單位認可簽署意見-聘用審批-辦理入職手續(xù)。三、試用期管理1、入職手續(xù)。（1）對于決定錄用人員，人力資源部門根據(jù)與用人部門確定的上崗時間，通過電話通知員工報到，報到時應(yīng)攜帶以下資料：學(xué)歷證、資格（職稱）證、身份證（原件）；近期免冠1寸照片3張；證明技能的其他證件。如：特種行業(yè)操作證；被錄用人員應(yīng)按規(guī)定時間準時到集團人力資源部報到，無特殊原因逾期不到者，取消錄用資格；（2）新錄用人員應(yīng)填寫員工登記表并留存相關(guān)檔案資料，由人力資源部門進行企業(yè)及入職培訓(xùn)，主要針對員工手冊、企業(yè)文化、企業(yè)環(huán)境等培訓(xùn)。（3）新員工崗前培訓(xùn)合格后，由人力資源部門帶領(lǐng)到用人部門報到。用人部門負責(zé)對

28、新員工進行崗位專業(yè)技能培訓(xùn)，并將崗位培訓(xùn)考核結(jié)果送達人力資源部門備案。2、試用、轉(zhuǎn)正（1）新聘人員須在勞動合同中約定經(jīng)過不超過 3個月的試用期。試用期最短不少于 1個月。（2）試用人員由其直接上級對其進行工作態(tài)度、業(yè)務(wù)水平、工作能力的考核，直接上級每月要對試用員工的工作進行考核，對考核不合格者，退回集團人力資源部，辦理調(diào)崗或辭退手續(xù)。（3）員工轉(zhuǎn)正以“逐級提名，集團人力資源部審核、批準”的原則進行。根據(jù)新聘員工培訓(xùn)結(jié)果和業(yè)績表現(xiàn)情況，試用部門主管可根據(jù)實際情況提出對該員工的轉(zhuǎn)正申請，申請時由員工本人及相關(guān)人員填寫轉(zhuǎn)正申請表，由集團人力資源部進行審核后、審批。（4）若試用部門在員工試用 3個月內(nèi)

29、未能向集團人力資源部提出員工轉(zhuǎn)正申請，集團人力資源部應(yīng)及時向試用部門了解情況，以決定該員工是否轉(zhuǎn)正或辭退。（5）集團人力資源部根據(jù)批準人意見辦理相關(guān)手續(xù)。試用人員轉(zhuǎn)正后納入集團公司日常人事管理。如不批準視情況不予聘用或調(diào)整崗位。3、用期間，如發(fā)現(xiàn)下列情況之一者，公司可隨時予以辭退：（1）發(fā)現(xiàn)不符合應(yīng)聘條件者；（2）違反國家法紀，違反公司制度，損害公司利益，破壞公司形象者；（3）不能勝任本職工作者；（4）此前在其他單位受過嚴重處罰者；（5）發(fā)現(xiàn)患有傳染性疾病或其他嚴重疾病者。四、內(nèi)部推薦管理為促進集團經(jīng)濟持續(xù)、快速的發(fā)展，提高員工招聘質(zhì)量，吸引和保留優(yōu)秀人才，形成科學(xué)合理的用人機制，積極引導(dǎo)并規(guī)

30、范集團員工招聘中內(nèi)部推薦工作，使招聘工作有序、高效的開展。1、內(nèi)部推薦應(yīng)遵循如下原則：（1）服務(wù)于集團經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略需要的原則；（2）采用內(nèi)部推薦規(guī)定與獎勵機制相結(jié)合方式，鼓勵員工積極進行內(nèi)部推薦，并在相等條件下，優(yōu)先考慮原則；（3）堅持以“公平、公正、公開”的形式，通過綜合考評，擇優(yōu)聘用原則；（4）集團按統(tǒng)一標準、政策、計劃考慮被推薦人，不再另行制定標準，推薦人應(yīng)按內(nèi)部推薦規(guī)定進行人選推薦，否則人事部不予考慮。2、內(nèi)部推薦針對關(guān)鍵崗位、核心員工： 站長、副站長、總工、試驗室主任，質(zhì)檢經(jīng)理、試驗員、質(zhì)檢員、生產(chǎn)經(jīng)理，調(diào)度長，車隊隊長、營銷部長、營銷經(jīng)理、設(shè)備管理經(jīng)理、設(shè)備管理專員、 財務(wù)經(jīng)理、會

31、計、出納、統(tǒng)計、人事行政經(jīng)理、人事專員、行政專員、司機、電工、維修工等。3、推薦人推薦的人選，必需遵循以下規(guī)定（1）被推薦人必須符合所聘崗位相關(guān)專業(yè)，工作經(jīng)歷和業(yè)務(wù)素質(zhì)的要求；（2）被推薦人員所提供的個人簡歷不能有任何情況的隱瞞和偽造；（3）被推薦人員沒有任何刑事犯罪記錄，良好的道德品質(zhì)，身體健康； （4）國家有關(guān)部門規(guī)定必須持證上崗的崗位，被推薦人須獲得有關(guān)資格證；（5）能熟練使用辦公軟件及相關(guān)的計算機軟件，外語基礎(chǔ)良好者優(yōu)先考慮；（6）關(guān)鍵崗位人員及稀缺人員，特別優(yōu)秀的人才條件可適當(dāng)放寬。4、內(nèi)部推薦必須由集團人力資源部統(tǒng)一管理，被推薦人的面試流程仍應(yīng)按照招聘規(guī)定流程進行，不得因是內(nèi)部推薦

32、，則減少面試環(huán)節(jié)；面試環(huán)節(jié)由初試、筆試、復(fù)試組成，面試環(huán)節(jié)由人事部相關(guān)人員及用人單位、部門負責(zé)人共同參與。5、為避免出現(xiàn)不公平現(xiàn)象，除人事部相關(guān)人員外，推薦人及被推薦人均不得擅自聯(lián)系用人部門，或向用人部門傳遞相關(guān)信息。6、集團人力資源部跟進錄用被推薦人員的工作情況，對試用期間綜合考評不符合公司要求的人員，以通知形式告知推薦人；對不符合內(nèi)部推薦管理規(guī)定、程序的推薦人，均不納入本管理辦法。7、對推薦崗位不同設(shè)立相應(yīng)的獎勵標準，被推薦人若被錄用，對推薦的給予獎勵：a類被推薦人才：高層人員 12002000元/人 如：站長、總工；b 類被推薦人才：中層人員 500 1000元/人 如：實驗室主任、主管

33、經(jīng)理；c類被推薦人才：基層人員 150-400元/人 如：人事專員、行政文員；d類被推薦普工人員，按推薦人數(shù)給予推薦人鼓勵獎100元/人次。對推薦人的獎勵，依據(jù)被推薦人入職情況由集團人力資源部每年度12月份進行總結(jié)，形成獎勵意見報告提交集團總裁批準后執(zhí)行。第六部分 辭職、離職和辭退一、員工辭職1、公司員工辭職需提前三十天提出書面報告，凡未按規(guī)定提前三十天遞交書面辭職報告而要求立即解除聘用合同者，辭職人員應(yīng)按一個月的基本工資向公司交納補償費。2、公司員工要求辭職，除向公司償還為其提前支付的各項管理費用和各項險種投保的費用外，凡曾由公司派出培訓(xùn)、學(xué)習(xí)或出國，未滿規(guī)定的服務(wù)期限者，按服務(wù)年限長短，采

34、取逐漸遞減的方式將培訓(xùn)、學(xué)習(xí)或出國所報銷的費用按規(guī)定退還公司。3、辭職處理程序（1）員工提出書面辭職申請并填寫辭職申請表（2）在收到辭職申請表后一個工作日內(nèi)，由員工所在部門、行政人事部就辭職原因、對公司的看法與希望等與辭職人談話。（3）如果員工最終決定辭職，由其所在部門和員工本人確定最后工作日并通知行政人事部。副總裁以上、高級工程師和其他特殊情況員工辭職時，要由首席執(zhí)行官批準。（4）員工在最后工作日辦理交接工作和其他離職手續(xù)，并填寫辭、離職解雇人員交接單。 二、員工退職根據(jù)有關(guān)規(guī)定達到退休年齡的員工應(yīng)辦理退職手續(xù)。1、男性員工年滿60周歲，女性員工年滿55周歲均應(yīng)辦理退職手續(xù)，不得延期。2、少

35、數(shù)高級專家（高級工程師及相當(dāng)職稱）因工作需要，身體健康，確能堅持正常工作的，本人提出申請，用人部門同意并報總裁審批后，可以延聘，延聘合同每年簽一次。3、凡到退休年齡的員工，由行政部提前三個月書面通知本人和用人部門，用人部門接到通知后應(yīng)妥善安排工作交接以保證按時辦理退職手續(xù)，符合延聘條件的按要求辦理延聘手續(xù)。凡未按要求辦理手續(xù)的作自動退職處理。4、由退職員工所在部門和員工本人確定最后工作日并通知行政人事部。退職員工在最后工作日辦理交接工作和其他離職手續(xù)，并填寫辭、離職解雇人員交接單。三、員工辭退1、出現(xiàn)下列情況之一，公司有權(quán)立即解除勞動合同，對被辭退的員工公司不給予任何補償。l 乙方被依法追究刑

36、事責(zé)任或勞動教養(yǎng)的；l 在試用期內(nèi)，不符合錄用條件的；l 嚴重違反勞動紀律或公司規(guī)章制度的；l 嚴重失職、營私舞弊，對公司利益造成重大損害的；l 員工入職時提供虛假個人情況資料；l 員工在本公司任職期間，在其他與本公司相關(guān)行業(yè)公司兼職的；在工作業(yè)績上弄虛作假者；l 連續(xù)曠工4天（含4天）以上或一年累計曠工超過6天（含6天）者。2、出現(xiàn)下列情況之一，公司可解除勞動合同，但原則上需提前三十天書面通知員工，并根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定給予一定的補償金。l 因病或非因工負傷醫(yī)療期滿后，不能從事原工作也不能從事公司另行安排的工作的。l 不能勝任工作，經(jīng)培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的。l 公司經(jīng)營狀況或技術(shù)設(shè)

37、備條件發(fā)生變化，致使員工富余的。3、員工辭退程序l 部門提出解除勞動合同請求，填寫辭、離職及解雇人員申報表，由部門最高主管和首席運營官簽字批準后上報行政人事部；l 行政人事部根據(jù)解聘原因，與被解聘人就解聘方案達成一致意見；l 一個工作日內(nèi)，行政人事部向被解聘員工出具書面解聘通知；l 被解聘人在最后一個工作日前，辦理交接手續(xù)并填寫辭、離職解雇人員交接單和有關(guān)資料。l 員工離開公司后一月內(nèi)，行政人事部辦理離職人員社會保險轉(zhuǎn)離手續(xù)；l 經(jīng)公司派出培訓(xùn)或進修者，如工作期限未滿合同規(guī)定，則須按合同規(guī)定交還或賠償有關(guān)費用；四、管理要求公司員工無論辭退、辭職、退職，必須填寫辭、離職及解雇人員交接單，經(jīng)確認辦

38、妥各項手續(xù)，財務(wù)部得到行政人事部的通知后方可結(jié)算工資，未經(jīng)公司批準而不到公司上班者視為自動離職處理，停發(fā)工資。若給公司造成經(jīng)濟損失者，公司有權(quán)追究當(dāng)事人的經(jīng)濟責(zé)任，情況嚴重者追究其法律責(zé)任。第七部分 培訓(xùn)與開發(fā)集團倡導(dǎo)知識共享，提倡員工把自身所持有的知識技能、經(jīng)驗、所學(xué)到的新知識、新觀念等通過內(nèi)部網(wǎng)公布、內(nèi)部講座等形式貢獻出來，以實現(xiàn)資源共享、共同成長。通過職前教育和在職業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使員工深入了解公司和業(yè)務(wù)開展情況，培養(yǎng)積極的競爭意識，提高業(yè)務(wù)能力，使之成為企業(yè)的優(yōu)秀員工，并保證員工不因知識貶值而導(dǎo)致職業(yè)生涯的危機。一、培訓(xùn)政策1、人力資源部門每年要進行集團或所屬單位的人才盤點，然后制定完善一個

39、長期的員工發(fā)展計劃。深入分析當(dāng)前集團的人才狀況，領(lǐng)會集團工作要求。集團現(xiàn)有員工具備哪些基本素質(zhì)，有哪些必須的東西還沒有掌握，然后有針對性的培訓(xùn)，培訓(xùn)不能解決的再實施引進。2、把員工梯隊建設(shè)納入日常規(guī)劃，制定關(guān)鍵崗位的接班人培訓(xùn)計劃。每個關(guān)鍵崗位，我們都會選擇到位繼任者，并通過各部門輪崗或外派方式，對他們進行培訓(xùn)和鍛煉。 3、實施“核心員工”管理規(guī)劃。 “核心員工”其實與職位的高低沒有必然的關(guān)系，從經(jīng)理層隊伍到作業(yè)層隊伍都有“核心員工”， “核心員工”在一定時間內(nèi)具有不可代替性。4、扎扎實實進行員工“職業(yè)生涯規(guī)劃”，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合。我們將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為實

40、現(xiàn)人力資源增值目標的重要條件。實行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式。5、對中高級主管實行職務(wù)輪換政策。沒有周邊工作經(jīng)驗的人，不能擔(dān)任部門主管。沒有基層工作經(jīng)驗的人，不能擔(dān)任項目經(jīng)理以上干部。我們對基層主管、專業(yè)人員和操作人員實行崗位相對固定的政策，提倡愛一行，干一行；干一行，專一行。愛一行的基礎(chǔ)是要通得過錄用考試，已上崗的員工繼續(xù)愛一行的條件是要經(jīng)受崗位考核的篩選。二、培訓(xùn)體系集團將高度重視人力資本的持續(xù)增值，為員工提供豐富的、個性化的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機會，幫助員工在各自專業(yè)領(lǐng)域不斷成長，建立與職業(yè)發(fā)展通道相結(jié)合的培訓(xùn)體系。員工培訓(xùn)體系包括：凡本集團員工，必須參加新員工培

41、訓(xùn)、本集團所舉辦的有關(guān)教育培訓(xùn)、管理培訓(xùn)和專業(yè)培訓(xùn)等。1、新員工入職前企業(yè)級培訓(xùn)（1）企業(yè)級培訓(xùn)由集團或所屬人力資源部門組織，在新職工報到后進行，時間一般為一天至兩天。（2）企業(yè)級培訓(xùn)內(nèi)容包括：企業(yè)文化教育培訓(xùn)、企業(yè)概況和目前的發(fā)展?fàn)顩r、企業(yè)的經(jīng)營宗旨和發(fā)展目標、機構(gòu)設(shè)置和組織、各項管理制度、各部門的業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)營項目、企業(yè)對員工職業(yè)道德、行為規(guī)范、工作能力等方面的要求。2、新員工部門級崗位培訓(xùn)（1）新員工的部門級崗位培訓(xùn)由所入職部門負責(zé)組織，在新職工參加企業(yè)級培訓(xùn)合格并到新部門報到后進行，時間一般為一三至五天。（2）部門級崗位培訓(xùn)的要求和內(nèi)容包括：各部門的教育培訓(xùn)負責(zé)人和現(xiàn)場培訓(xùn)負責(zé)人必須是

42、新進員工的未來主管；培訓(xùn)教育的內(nèi)容為：部門的業(yè)務(wù)范圍和職責(zé)、部門每天例行的業(yè)務(wù)和臨時性業(yè)務(wù)、部門工作計劃和發(fā)展計劃、部門的各項管理制度、部門從事具體工作的工作方法和思維模式，提高工作效率。（3）部門級現(xiàn)場培訓(xùn)的主要內(nèi)容為組織員工到項目現(xiàn)場考察，結(jié)合現(xiàn)場情況介紹有關(guān)項目，增加員工對所經(jīng)營項目的感性認識。3、內(nèi)部培訓(xùn)（1）集團及各下屬單位將為員工安排與其工作相關(guān)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，充分挖掘公司內(nèi)部可用資源，組建內(nèi)部講師團隊。不斷充實和完善內(nèi)部培訓(xùn)課程，形成重點課程的逐漸固定和循環(huán)開設(shè)。（2）每年度初由集團組織各機關(guān)部門及各下屬單位申報年度培訓(xùn)計劃，由集團人力資源部負責(zé)匯總審核，形成集團年度培訓(xùn)計劃。（3）

43、集團層級培訓(xùn)組織由集團人力資源部負責(zé)，下屬單位層級培訓(xùn)組織由相應(yīng)人力資源部門負責(zé)、機關(guān)部門層級培訓(xùn)組織由部門負責(zé)人負責(zé)，基層工人培訓(xùn)組織由主管部門負責(zé)人負責(zé)。（4）集團人力資源部負責(zé)集團整體培訓(xùn)工作實施的督查、評估和指導(dǎo)等工作，每年度評選培訓(xùn)管理優(yōu)秀部門及優(yōu)秀培訓(xùn)講師等，進行集團內(nèi)通報獎勵。4、外部培訓(xùn)（1）集團鼓勵員工利用業(yè)余時間，自覺、自愿地積極參加各種提高自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn)，如注冊建造師、工程師、會計師、造價師、人力資源師、質(zhì)檢員等職業(yè)崗位證書的培訓(xùn)。（2）培訓(xùn)課程的選擇應(yīng)結(jié)合公司的內(nèi)部需求和外部資源，并嚴格審批權(quán)限。參加培訓(xùn)人員的選擇應(yīng)突出目的性、自愿性，結(jié)合各人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

44、（3）受訓(xùn)學(xué)員須需按培訓(xùn)要求取得相關(guān)證件等，培訓(xùn)相關(guān)資料（包括教材、講義（ppt）、證書等）必須在集團人力資源部門備份存檔。（4）集團每年投入固定比例的培訓(xùn)經(jīng)費，并做到專款專用，集團認定有必要的相關(guān)證件的考證費用由集團負擔(dān)，證件由集團保管，員工自取得培訓(xùn)證件后兩年內(nèi)離職的需繳納一定的培訓(xùn)費，取得證件兩年后離職的取回證件不需繳納培訓(xùn)費。4、管理類及專業(yè)類培訓(xùn)（1）管理類培訓(xùn)包括后備管理干部培訓(xùn)、新經(jīng)理人培訓(xùn)、中層經(jīng)理人培訓(xùn)和高層管理人員培訓(xùn)。圍繞集團發(fā)展戰(zhàn)略和對管理者任職資格的標準要求，采用內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)相結(jié)合的方法，培養(yǎng)高效管理的素質(zhì)與技能，使各級管理人員深刻理解公司戰(zhàn)略，逐步走上職業(yè)化管

45、理的道路。（2）專業(yè)類培訓(xùn)涵蓋產(chǎn)品管理、研發(fā)、人力資源等方面，使員工成長與集團發(fā)展相互促進，培養(yǎng)職業(yè)化的工程師與專家隊伍。三、完善培訓(xùn)管理制度，確保人力資源持續(xù)增值1、培訓(xùn)費用管理（1）由集團人力資源部門依據(jù)培訓(xùn)計劃對培訓(xùn)經(jīng)費做統(tǒng)一預(yù)算，并根據(jù)實際實施情況定期調(diào)整。（2）所有培訓(xùn)費用的報銷均需提供完整的人員培訓(xùn)審批表，培訓(xùn)結(jié)束后經(jīng)人力資源部門備案簽字，作為報銷憑證的附件。（3）人力資源部門負責(zé)對培訓(xùn)費用發(fā)生前進行審核，統(tǒng)一控制公司所有的培訓(xùn)開支；人員培訓(xùn)審批表上需有審核確認的簽字，否則視此表為不完整。2、培訓(xùn)出勤管理（1）各部門要嚴格按規(guī)定的培訓(xùn)時間安排培訓(xùn)，原則上經(jīng)理層以上人員、儲備干部、關(guān)

46、鍵崗位員工，每季度組織至少培訓(xùn)1次；5人以上部門原則上每季度至少組織一次（不少于12課時）培訓(xùn)；5人以下部門不做具體要求；集團員工每年度至少參加培訓(xùn)不得少于12課時；（2）凡集團內(nèi)部舉辦的培訓(xùn)課（包括外部講師的內(nèi)部集訓(xùn)、內(nèi)部培訓(xùn)講座及各種內(nèi)部研討會、交流會等），參加人員必須嚴格遵守培訓(xùn)規(guī)范，課前簽到；由專人負責(zé)紀錄，填寫培訓(xùn)考勤表，業(yè)余時間參加培訓(xùn)，不以加班論。3、培訓(xùn)評估及總結(jié)（1）對授課的評估，包括對外部培訓(xùn)機構(gòu)的課程內(nèi)容、講師、效果等的評估，及對內(nèi)部講師的課程內(nèi)容、準備情況、講授技巧等的評估。（2）對學(xué)員的評估，主要通過課后考核的方式檢查學(xué)員的接受程度和效果。（3）集團人力資源部將不定期

47、對各系統(tǒng)培訓(xùn)檔案進行檢查，并于年底進行評估，對培訓(xùn)工作組織好、培訓(xùn)資料檔案全、培訓(xùn)效果好的部門予以獎勵。 四、內(nèi)部講師管理1、內(nèi)部講師來源及任職資格：從各專業(yè)優(yōu)秀的管理者中聘請；從有豐富工作經(jīng)驗的優(yōu)秀技術(shù)人員中選拔擔(dān)任；有良好的語言表達能力和溝通能力。2、內(nèi)部講師級別認定榮譽講師:不進行考核，不支付內(nèi)部講師授課費及書籍補貼，直接由集團人力資源部邀請擔(dān)任講師。集團級別講師：每年10月份由集團人力資源部進行考核認定。公司級別講師：每年10月份由各公司人力資源部進行考核認定。部門級別講師：每年10月份由講師所屬部門負責(zé)人和各公司人力資源部共同進行考核認定。3、內(nèi)部講師授課費各公司人力資源部門次月匯總

48、上月所有內(nèi)部講師授課費，經(jīng)各公司人力資源部、集團人力資源部審核、集團總裁審批，授課費記入講師工資中。內(nèi)部講師授課費=內(nèi)部講師授課費標準×培訓(xùn)課程滿意度調(diào)查表平均得分內(nèi)部講師授課費標準：集團級別講師200元人民幣/小時公司級別講師120元人民幣/小時部門級別講師50元人民幣/小時3、內(nèi)部講師書籍補貼的發(fā)放年培訓(xùn)課時10小時，每次培訓(xùn)的培訓(xùn)課程滿意度調(diào)查表平均分80分，發(fā)放書籍補貼。書籍補貼以一年為周期發(fā)放，并記入講師12月份工資中。書籍補貼標準：集團級別講師500元人民幣公司級別講師300元人民幣部門級別講師200元人民幣第八部分 薪酬管理為不斷地獲取適合集團發(fā)展的人力資源，保持和激勵

49、員工的積極性及創(chuàng)造性，提高員工工作績效，使員工和集團共同發(fā)展，不斷增強集團的核心競爭能力，謀求集團長期、可持續(xù)發(fā)展，特制訂本規(guī)定。一、薪酬政策1、薪酬政策基本原則：效率優(yōu)先、兼顧公平；按勞分配、多勞多得；以崗定薪、崗動薪動；結(jié)合技能、動態(tài)調(diào)整；業(yè)績考核、績效聯(lián)酬。2、薪酬政策管理原則：秉承集團以“精細管理”為基礎(chǔ)的管理思路，從崗位管理中突破效率的經(jīng)營思路，結(jié)合集團機關(guān)、生產(chǎn)經(jīng)營單位、外阜地域差異的特點，和保持分配制度連續(xù)性原則，實行寬帶薪酬，強調(diào)統(tǒng)一性同時充分發(fā)揮各單位自主經(jīng)營的靈活性。即：根據(jù)集團機關(guān)和生產(chǎn)經(jīng)營單位統(tǒng)一工資等級標準表，對不同類崗位實行分類管理。各生產(chǎn)經(jīng)營單位，并從實際出發(fā)，分

50、別建立起適合各自特點的工資分配制度。生產(chǎn)經(jīng)營單位指：大區(qū)、獨立站、法人公司、聯(lián)營站、參股站，除單位董事會明確另有規(guī)定外，均依據(jù)本辦法制定具體薪酬辦法，并報集團人力資源部備案。3、工資結(jié)構(gòu)：本公司實行崗位(基本+績效)工資為主要形式的結(jié)構(gòu)工資工資制度，即崗位工資中基本工資為員工基本保障，績效工資日常工作目標完成的考評工資，年功工資、補貼和福利為補充的工資結(jié)構(gòu)體系；特殊崗位實行談判工資和特殊貢獻人才實行利潤分成等多種激勵模式。4、崗位工資標準是指以崗位勞動責(zé)任、勞動強度、勞動條件等評價要素確定的，是確定員工崗位工資依據(jù)，工資多少以崗位為轉(zhuǎn)移，使員工的崗位工資與其勞動的付出相適應(yīng)；崗位工資標準的確定

51、堅持對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭力的原則。本規(guī)定適用于公司正式員工、試用期人員和接收勞務(wù)派遣人員。集團實行薪酬保密制度。5、薪酬管理的制度和方案框架向員工公開并接受員工的質(zhì)詢，但員工的個人收入和薪酬測算基準不公開。集團禁止一切形式的打聽、泄漏員工薪酬事項等行為，如有以上行為，集團將根據(jù)情節(jié)給予降薪或開除等相應(yīng)處罰。二、薪酬模式1、年薪制：適用于集團領(lǐng)導(dǎo)層、機關(guān)部長層，大區(qū)總經(jīng)理和站長、廠長等崗位，實行崗位工資+專項考核收入。崗位工資中70%為基本工資按月發(fā)放，30%為績效工資按考核次月發(fā)放。專項考核收入依據(jù)集團與其簽訂責(zé)任書、集團規(guī)定的考核辦法，由集團依據(jù)經(jīng)營指標完成情況和考核辦法考核發(fā)放。2

52、、項目經(jīng)理以上崗位工資制：適用于集團未簽訂專項考核協(xié)議的項目經(jīng)理以上管理崗位和生產(chǎn)經(jīng)營單位部門負責(zé)人以上人員。崗位工資中的80%為基本工資按月發(fā)放，20%為績效工資按考核次月發(fā)放。3、一般管理崗位工資制：適用于一般管理崗位和部分操作崗位。崗位工資中的90%為基本工資，按月發(fā)放，10%為績效工資按考核次月發(fā)放。4、計件工資制：適用于與生產(chǎn)量緊密聯(lián)系崗位，以完成工作量考核確定月收入，按月發(fā)放。5、協(xié)議（談判）工資：指集團與招聘的項目負責(zé)人、技術(shù)負責(zé)人等關(guān)鍵崗位人員根據(jù)崗位責(zé)任、工作內(nèi)容和責(zé)任人能力水平協(xié)商確定的單一工資。發(fā)放時間按協(xié)議約定，結(jié)合各單位具體規(guī)定執(zhí)行。6、包干工資：適用于因臨時用工需求

53、而錄用的人員和以完成一定工作量而簽訂短期勞動合同的人員。7、專業(yè)技術(shù)職務(wù)津貼、技能津貼是調(diào)動全員學(xué)習(xí)知識、提高勞動技能的補充性工資，技術(shù)技能津貼需按員工實際出勤情況發(fā)放，且不適用于實行年薪制、協(xié)議（談判）工資、實行計件工資和包干工資的人員。（1）在集團資質(zhì)認證中使用的工程技術(shù)系列等專業(yè)技術(shù)職務(wù)津貼：員級200元/月，助理級500元/月，中級1000元/月，副高級1500元/月，正高級2000元/月。（2）未在集團資質(zhì)認證中使用的工程技術(shù)、經(jīng)濟、財會、審計、統(tǒng)計等系列專業(yè)技術(shù)職務(wù)津貼：員級100元/月，助理級250元/月，中級500元/月，副高級750元/月，正高級1000元/月。（3）技能津貼

54、：高級工100元/月，技師200元/月，高級技師500元/月。（4）因個人原因未從事專業(yè)技術(shù)職務(wù)（技能）相應(yīng)崗位的，不享受專業(yè)技術(shù)（技能）津貼。（5）擬享受專業(yè)技術(shù)（技能）津貼人員證書原件經(jīng)過審核確認，并保存在集團，否則不享受津貼。（6）對于弄虛作假騙取津貼的，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)從個人工資中雙倍扣除已發(fā)放金額。8、工齡津貼：按本集團司齡確定額度，當(dāng)月標準司齡×20元（上限200元封頂）。三、崗位工資1、為保證薪酬標準的公正、公平、科學(xué)，集團和各生產(chǎn)經(jīng)營單位成立崗位評價小組，主要職責(zé)進行崗位評價，確定崗位進入級檔。2、通過崗位測評，確定崗位級檔。崗位測評的內(nèi)容包括崗位職責(zé)、知識、技術(shù)、體能、環(huán)境

55、等內(nèi)容。崗位測評工作完成后，其結(jié)果相對穩(wěn)定，按照其測評結(jié)果確定崗位工資的級檔。3、崗位工資分為七級七檔，依據(jù)崗位評價的系數(shù)套定。4、在下列情況下集團將修訂崗位測評結(jié)果：由于機構(gòu)調(diào)整導(dǎo)致崗位責(zé)任發(fā)生變化；由于崗位說明書重新修訂；由于采用新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝；其他原因。5、崗位工資晉升（1）職等的晉升辦法：根據(jù)員工綜合考核成績，連續(xù)12個月考評為優(yōu)秀的，自然晉升一檔；（2）職級的晉升辦法：員工通過高職級的技能鑒定，符合崗位工資調(diào)整表要求的，符合晉升一檔；（3）每一職級內(nèi)小級的晉升，具備以下條件，個人提出申請，報人力資源部，經(jīng)總裁批準后辦理。（4）集團定期進行的工資晉級：員工通過學(xué)習(xí)，獲得更高一級

56、學(xué)歷，或獲得雙學(xué)位，其所學(xué)專業(yè)為企業(yè)所需要的，可以晉升一檔的；對于避免重大事故發(fā)揮了關(guān)鍵作用的人員；在日常工作中，革新創(chuàng)意，向企業(yè)提出合理化建議，并取得明顯經(jīng)濟效益的人員；在管理工作中，由于嚴格管理，使企業(yè)避免了重大經(jīng)濟損失的人員。5、降級績效不佳的薪資調(diào)整：對于績效表現(xiàn)不佳，連續(xù)3個月或一年中有6個月考評分80分以下的員工，部門經(jīng)理可向人力資源部提出調(diào)薪申請，報人力資源部。人力資源部對調(diào)薪申請做擬辦建議，并報總裁審批。四、薪資體系的進入1、每個崗位有對應(yīng)崗位工資系數(shù)和相應(yīng)的基本任職條件，崗位工資系數(shù)對應(yīng)工資標準，根據(jù)崗位基本上崗條件和調(diào)整原則，依據(jù)上崗人的自身條件進行上下浮動。詳見崗位工資調(diào)整表。2、職務(wù)等級的進入：因集團業(yè)務(wù)發(fā)展要求而設(shè)立的新職務(wù)，由人力資源部及部門負責(zé)人結(jié)合職務(wù)要求及市場情況提出建議，總裁審核后，按照薪資水平進入集團的薪資等級體系。3、試用期間工資為基本工資，試用期內(nèi)不發(fā)放績效工資。4、試用期滿時，依據(jù)崗位職責(zé)及個人表現(xiàn)，由部門經(jīng)理和人力資源部共同提出定級申請，逐級審核，經(jīng)總裁審批后，正式確定職務(wù)工資等級。5、如屬于董