薪酬管理第23講

1、戰(zhàn)略性薪酬管理的基本理念戰(zhàn)略性薪酬管理的基本理念薪酬管理薪酬管理第第2-3講講google 我愛你！我愛你！自由自由寬松寬松活潑活潑人性人性 富士康，想說愛你不容易！富士康，想說愛你不容易！秩序秩序嚴(yán)謹(jǐn)嚴(yán)謹(jǐn)控制控制壓抑壓抑 兩種薪酬制度引發(fā)的思考兩種薪酬制度引發(fā)的思考u 華為公司2009年，員工平均年薪30萬全球9.5萬員工中61457（65%）員工持有公司98.58%股份； u 富士康公司2010年6月1日，普通員工工資由900元上漲至1200元； u 為何兩種截然迥異的薪酬制度都取得了成功？為何兩種截然迥異的薪酬制度都取得了成功？ hrm的權(quán)變觀點(diǎn)的權(quán)變觀點(diǎn)u 企業(yè)人力資源管理策略的成功依

2、賴于實(shí)施該hr策略面臨的組織情境，只有hr策略策略與組織情境組織情境因素有效匹配有效匹配時(shí)，它對(duì)企業(yè)績效的改善才會(huì)產(chǎn)生積極作用。u 在確定企業(yè)hr策略時(shí)需要考慮的關(guān)鍵情境因素關(guān)鍵情境因素主要包括：外部環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、勞動(dòng)力特征、組織文化等。hr與與外部環(huán)境相匹配外部環(huán)境相匹配u 內(nèi)涵：內(nèi)涵：企業(yè)人力資源管理政策的制定必須與所在地區(qū)政治、法律、經(jīng)濟(jì)、文化環(huán)境保持一致！u 華為公司集體解聘風(fēng)波！u 中國企業(yè)跨國并購面臨的工會(huì)壓力！主管相對(duì)薪酬：美國與日本主管相對(duì)薪酬：美國與日本（蓋普調(diào)查）部門美國日本生產(chǎn)1.001.00銷售/市場(chǎng)0.910.93r&d0.900.87財(cái)務(wù)1.321.00人

3、力資源0.831.02hr與勞動(dòng)力群體特征相匹配與勞動(dòng)力群體特征相匹配u 內(nèi)涵：內(nèi)涵：企業(yè)人力資源管理政策應(yīng)該與其勞動(dòng)力群體的個(gè)體特征（性別、年齡、教育、經(jīng)歷）相匹配。u 知識(shí)性員工vsvs農(nóng)民工u 青年員工vsvs老年員工戰(zhàn)略性薪酬與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略性薪酬與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略我們應(yīng)當(dāng)?shù)侥男┪覀儜?yīng)當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去？領(lǐng)域去？人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領(lǐng)域中如何才能獲在這些領(lǐng)域中如何才能獲勝（獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）？勝（獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）？公司目標(biāo)公司目標(biāo)/ /戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃/ /遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景/ /價(jià)值觀價(jià)值觀薪酬系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)社會(huì)社會(huì)/ /競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)/ /規(guī)制環(huán)境規(guī)制環(huán)

4、境員工態(tài)度與行為員工態(tài)度與行為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)人力資源如何幫助我們獲勝？人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我們薪酬如何幫助我們獲勝？獲勝？薪酬戰(zhàn)略與公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的匹配薪酬戰(zhàn)略與公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的匹配公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān) （浮動(dòng)薪酬）（浮動(dòng)薪酬）時(shí)間導(dǎo)向時(shí)間導(dǎo)向薪資水平（短期）薪資水平（短期）薪資水平（長期）薪資水平（長期）福利水平福利水平薪酬決策的方式薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位薪酬決策的分析單位低低短期短期高于市場(chǎng)水平高于市場(chǎng)水平低于市場(chǎng)水平低于市場(chǎng)水平高于市場(chǎng)水平高于市場(chǎng)水平集中的集中的職位職位高高長期長期低于市場(chǎng)水平低于市場(chǎng)水平高于市場(chǎng)水平

5、高于市場(chǎng)水平低于市場(chǎng)水平低于市場(chǎng)水平分散的分散的技能技能薪酬的戰(zhàn)略維度薪酬的戰(zhàn)略維度hr與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相匹配與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相匹配成本導(dǎo)向戰(zhàn)略成本導(dǎo)向戰(zhàn)略l 相對(duì)重復(fù)和穩(wěn)定l 短期視角l 自主和獨(dú)立的行為l 低風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)l 關(guān)注結(jié)果的可控性創(chuàng)新導(dǎo)向戰(zhàn)略創(chuàng)新導(dǎo)向戰(zhàn)略u(píng) 高度創(chuàng)新u 長期視角u 高度合作和相互依賴u 高風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)意愿u 高度容忍模糊和不可預(yù)見性hr與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相匹配（續(xù)）與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相匹配（續(xù)）創(chuàng)新導(dǎo)向戰(zhàn)略創(chuàng)新導(dǎo)向戰(zhàn)略hrmu工作設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)部門間合作u業(yè)績考核重視長期和團(tuán)隊(duì)績效u員工工作輪調(diào)u薪酬策略強(qiáng)調(diào)內(nèi)部公平u變動(dòng)報(bào)酬比重較高u培訓(xùn)投入多、職業(yè)路徑寬成本導(dǎo)向戰(zhàn)略成本導(dǎo)向戰(zhàn)略hrml工作描述相對(duì)固定

6、和明確l業(yè)績考核注重短期和個(gè)人績效l職業(yè)路徑窄以鼓勵(lì)專業(yè)化l薪酬政策強(qiáng)調(diào)外部公平l固定報(bào)酬比例較高l員工培訓(xùn)和發(fā)展活動(dòng)少hr與組織文化相匹配與組織文化相匹配u 內(nèi)涵：內(nèi)涵：企業(yè)人力資源管理政策應(yīng)該與其企業(yè)文化特征相匹配。u 舉例：合作文化vsvs競(jìng)爭(zhēng)文化hrm權(quán)變權(quán)變的四因素模型的四因素模型人力資源政策人力資源政策勞動(dòng)力特勞動(dòng)力特征征 企業(yè)文化企業(yè)文化text in here競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 外部環(huán)境外部環(huán)境u “人力資源管理的權(quán)變觀點(diǎn)”和“人力資源管理的最佳實(shí)踐觀點(diǎn)似乎相互矛盾？那么到底哪種理論觀點(diǎn)是對(duì)的呢？我們?cè)撊绾卫斫馑鼈冎g的對(duì)立關(guān)系？企業(yè)在人力資源管理實(shí)踐中又到底應(yīng)該遵循哪種理論模式

7、？課后思考課后思考一致性內(nèi)涵一致性內(nèi)涵組織環(huán)境企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略hr系統(tǒng)系統(tǒng)招募培訓(xùn)薪酬福利內(nèi)部一致性內(nèi)部一致性外部一致性外部一致性一致性的內(nèi)涵一致性的內(nèi)涵 內(nèi)部一致性（水平匹配） 單一員工一致性 員工之間一致性 時(shí)間維度一致性 外部一致性（縱向匹配）外部一致性小結(jié)外部一致性小結(jié)組織人力資源管理的理論與政策必須與組織戰(zhàn)略/文化/組織設(shè)計(jì)/組織環(huán)境等保持一致性。例子：技術(shù)創(chuàng)新導(dǎo)向的研發(fā)型企業(yè)需要采取市場(chǎng)領(lǐng)先的薪酬策略以吸引優(yōu)秀員工，并增加培訓(xùn)投入。企業(yè)研發(fā)依靠團(tuán)隊(duì)力量，因此績效考核主要以團(tuán)隊(duì)為單位。面臨金融危機(jī)時(shí)，企業(yè)普遍會(huì)減少招聘、縮減培訓(xùn)開支等。權(quán)變模型應(yīng)用中的三個(gè)危險(xiǎn)權(quán)變模型應(yīng)用中的三個(gè)危險(xiǎn)

8、過于強(qiáng)調(diào)人力資源管理政策要適應(yīng)某一個(gè)因素，而忽視了其他的重要因素及其彼此之間的相互關(guān)系。只強(qiáng)調(diào)環(huán)境、戰(zhàn)略、文化、和勞動(dòng)力等因素對(duì)人力資源管理的影響，而忽視了實(shí)際上人力資源管理政策有可能在一定程度上影響到上述因素。只強(qiáng)調(diào)各種因素與各種具體的人力資源管理政策之間的聯(lián)系，而忽視人力資源管理體系中各個(gè)組成部分之間的內(nèi)在聯(lián)系。內(nèi)部一致性內(nèi)部一致性 單一員工一致性 員工之間一致性 時(shí)間維度一致性 單一員工一致性單一員工一致性（ single-employee consistency ） 針對(duì)單一員工，人力資源系統(tǒng)中各項(xiàng)職能政策（招聘、培訓(xùn)、薪酬、晉升）之間應(yīng)該具有一致性或是相輔相成。 舉例：假如公司提供大

9、量昂貴的培訓(xùn)，那就應(yīng)該有配套的甄選、薪酬與晉升政策來降低離職率。員工之間一致性員工之間一致性（ among employee consistency ） 企業(yè)人力資源政策在對(duì)待不同員工群體時(shí)應(yīng)該在某種程度上具有一致性。 例：企業(yè)聘用農(nóng)民工時(shí)的身份歧視 例：海歸人才的身份差異時(shí)間維度一致性時(shí)間維度一致性（ ） 組織的人力資源管理理念、哲學(xué)與政策應(yīng)該展現(xiàn)某種程度的時(shí)間一致性或連貫性。在短期間內(nèi)員工應(yīng)該要能夠預(yù)期他將受到何種對(duì)待 (i.e.不朝令夕改)。那筆津貼哪里去了？！那筆津貼哪里去了？！policy curve100 hrs200 hrs￥2*kteaching hours￥1*k$new p

10、olicy curve原來你在這里！原來你在這里！100 hrs200 hrs￥2*kteaching hours￥1*k$一致性的必要性一致性的必要性 一致性在人事事務(wù)作法上，因?yàn)橄噍o相成，可以降低行政成本。 從心理學(xué)角度來說，一致性的作為具有重復(fù)性的加強(qiáng)學(xué)習(xí)作用，可以強(qiáng)化員工對(duì)組織理念與政策的認(rèn)知及知覺。 一致性是一般社會(huì)的常模與見解。 幫助企業(yè)塑造一致的形象，有助于招募與征選到適合企業(yè)的人才。 消除引起反感的社會(huì)比較和分配不公。一致與不一致：兩個(gè)案例一致與不一致：兩個(gè)案例惠普(hewlett-packard): 一致性的案例普曼飯店 (portman hotel): 不一致的案例惠普的人

11、力資源管理政策惠普的人力資源管理政策惠普被公認(rèn)為率先采用高度承諾之工作制度(high-commitment work system)的先驅(qū)。這些政策包括：長期雇用和降低解雇高于勞力市場(chǎng)平均的薪資給員工判斷的自由極為自由的福利選擇密集且連續(xù)的訓(xùn)練提供員工平衡工作與家庭責(zé)任為目標(biāo)的計(jì)劃這些政策，必須藉由仔細(xì)的人員篩選、內(nèi)部晉升、依賴同事壓力和同事審核以及降低流動(dòng)率為目標(biāo)的計(jì)劃來支持。惠普的人力資源管理政策惠普的人力資源管理政策惠普因?yàn)檫@種一致且緊密結(jié)合之人力資源政策所得到的好處是：加強(qiáng)了惠普員工快樂職涯的基本信息確保員工都能將公司的價(jià)值內(nèi)部化和具體化這對(duì)于某些無法嚴(yán)密監(jiān)督的工作(尤其是創(chuàng)意工作)，

12、且選擇去建立一種信賴的關(guān)系和依賴同事壓力的惠普來說十分重要。惠普以其走動(dòng)式管理(management by wandering around)聞名，代表一種不正式且較不具強(qiáng)制性的監(jiān)督方式，可讓經(jīng)理人傳達(dá)其信任和關(guān)心，而非不信任和懷疑?；萜盏娜肆Y源管理政策惠普的人力資源管理政策 結(jié)論結(jié)論：惠普的人力資源政策和價(jià)值聲明都傳達(dá)了非常一致的信息，即公司和員工都有權(quán)利對(duì)對(duì)方作出期許，甚至到達(dá)一種員工能夠立即有效地分辨某項(xiàng)行動(dòng)與決策是否符合惠普的作風(fēng)(the h-p way)的程度。波特曼酒店波特曼酒店的人力資源管理政策的人力資源管理政策1987年在舊金山開業(yè)目的：在美國復(fù)制亞洲著名酒店的服務(wù)和氛圍戰(zhàn)略

13、核心：侍從和“無拘無束”的服務(wù)要求：團(tuán)隊(duì)精神 侍從之間 侍從與酒店的其他部門之間為了降低管理費(fèi)用，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工授權(quán)和減少管理層級(jí)。為了避免工會(huì)的形成，為員工提供權(quán)利保障，目標(biāo)是建立一種相互信任、歸屬感、榮譽(yù)、公開、溝通和公正的文化。波特曼酒店波特曼酒店的招聘的招聘 借助于招聘顧問公司 錄用標(biāo)準(zhǔn)：重視結(jié)構(gòu)感和強(qiáng)調(diào)決斷力 重視結(jié)構(gòu)感：適應(yīng)客房保潔需要，但是與“無拘無束”服務(wù)不適應(yīng)，與酒店模糊的組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)。 強(qiáng)調(diào)決斷力：錄用到兩類員工一類是將這份工作作為積累自己未來工作經(jīng)歷的一個(gè)跳板的員工，因此他們的離職傾向很高。另一類是試圖在酒店業(yè)發(fā)展自己事業(yè)的員工，但是由于波特曼酒店的管理層級(jí)很少，因此他們無

14、法在波特曼得到自己發(fā)展事業(yè)的空間，因此離職率也很高。波特曼酒店的工資福利波特曼酒店的工資福利基礎(chǔ)工資很低，與傳統(tǒng)酒店中的勤雜工類似，但是侍從的使命要比勤雜工復(fù)雜和困難得多。有20%的侍從是大學(xué)畢業(yè)生，有15%是專業(yè)技術(shù)學(xué)校的畢業(yè)生，因此他們的工資與他們的社會(huì)地位不符合。福利非?？犊怯捎趩T工隊(duì)伍很年輕，有80%都在35歲以下，因此這些退休、醫(yī)療、殘疾等方面的福利雖然非常優(yōu)惠，但是對(duì)于員工缺乏吸引力。加劇了員工離職的傾向。支付方式：低基本工資加上高額的小費(fèi)收入的目的是使每個(gè)侍從成為一個(gè)“獨(dú)立的資本家”，與鼓勵(lì)合作的團(tuán)隊(duì)精神相互違背。波特曼酒店的工作任務(wù)分派波特曼酒店的工作任務(wù)分派侍從經(jīng)常要根

15、據(jù)需要的變化從一個(gè)樓層被派到另一個(gè)樓層，這樣就很難使pv與客人之間建立起非常私人化的關(guān)系，但是小費(fèi)主要是在客人退房離開時(shí)才支付。結(jié)果，那些努力工作的pv可能無法拿到自己應(yīng)該得到的小費(fèi)。波特曼酒店的培訓(xùn)波特曼酒店的培訓(xùn)要提供非常新奇的服務(wù)只在新員工進(jìn)入酒店時(shí)有為時(shí)兩周的崗前培訓(xùn)，然后就再也沒有后續(xù)的培訓(xùn)安排。希望員工的在職培訓(xùn)能夠以員工之間相互分享自己的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)來實(shí)現(xiàn)，但是過分依賴小費(fèi)的激勵(lì)機(jī)制使員工之間形成了競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，不利于在職培訓(xùn)的發(fā)生。由于長期的人員不足、工作委派方面的模糊，這些pv都非常的忙，也很難有時(shí)間參加培訓(xùn)。波特曼酒店人力資源管理其他問題波特曼酒店人力資源管理其他問題侍從必須完

16、成很多種工作任務(wù)：清掃衛(wèi)生間、酒水服務(wù)、熨燙衣服到完成客人的特殊要求，如購買戲票、確定跑步的路線等。職前培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)的是工作中特殊要求的部分。但是管理人員要檢查客人的房間是否整潔干凈。讓侍從自己來權(quán)衡工作任務(wù)的輕重緩急。結(jié)果，在工作設(shè)計(jì)上，就把明星型因素與衛(wèi)士型因素混合在一起。管理層不傾聽員工的抱怨和建議。波特曼酒店的管理結(jié)果波特曼酒店的管理結(jié)果客房入住率一直低于預(yù)期水平，小費(fèi)收入平均只有預(yù)期水平的1/5，客人似乎也不知道應(yīng)該如何利用這些侍從，侍從的離職率很高。最終成為以新加坡為基地的泛太平洋連鎖酒店的一個(gè)部分。波特曼酒店人力資源的教訓(xùn)波特曼酒店人力資源的教訓(xùn)將東亞的酒店業(yè)標(biāo)準(zhǔn)引入美國具有吸引力，

17、但是沒有相應(yīng)的人力資源管理方法能夠使這種營銷概念在美國實(shí)現(xiàn)。五種因素分析：舊金山的勞動(dòng)力成本至少是東亞地區(qū)的三倍高酒店業(yè)在東亞屬于不錯(cuò)的行業(yè)，而亞洲酒店所依據(jù)的服務(wù)的倫理觀念在美國不流行。應(yīng)該實(shí)施全方位的培訓(xùn)，當(dāng)員工有建議和抱怨的時(shí)候應(yīng)該及時(shí)傾聽。當(dāng)小費(fèi)收入低于當(dāng)初的允諾時(shí)應(yīng)該增加基礎(chǔ)工資的水平。本來建立小組讓他們?cè)谀骋粋€(gè)樓層工作的思想是一個(gè)很好的起點(diǎn)，特別是如果能夠找到一種方法來平等地分配小費(fèi)收入就更好，即使在客房入住率低的情況下也應(yīng)該保持這些小組。從本質(zhì)上講，波特曼酒店應(yīng)該將其人力資源隊(duì)伍作為資本，但是事實(shí)上，波特曼酒店將人力資源作為一種費(fèi)用項(xiàng)目。波特曼酒店人力資源的教訓(xùn)波特曼酒店人力資源

18、的教訓(xùn)不惜重金投資酒店的硬件設(shè)施：豪華的公共場(chǎng)所，衛(wèi)生間鋪設(shè)大理石，用rolls royce汽車來擺渡客人游玩舊金山，為房客提供全面的商業(yè)辦公設(shè)施和條件等等。但是他們卻在減少人力資源，只是為了每個(gè)月節(jié)約16000美元，而這筆錢只相當(dāng)于每個(gè)月營運(yùn)費(fèi)用的1.5%，只要將入住率提高三分之二個(gè)百分點(diǎn)就收回這筆錢。波特曼的管理層以為他們只要具有獨(dú)特的服務(wù)觀念，就不需要雇傭更多的員工，也不需要支付比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的報(bào)酬就可以吸引、激勵(lì)和保持出色的員工，就可以獲得成功。波特曼酒店人力資源的教訓(xùn)波特曼酒店人力資源的教訓(xùn)營銷策略主力：私人侍從（personal valets)招募具高度果斷力及原則需求的人底薪非常低，靠自己取悅客人，得到較多小費(fèi)，但因工作分配問題，無法與客人發(fā)展較長期的關(guān)系顧客滿意度，決定于私人侍從與服務(wù)人員整體表現(xiàn)，因此合作是很重要的，但薪酬制度并無法培養(yǎng)合作精神除最初兩周的訓(xùn)練外，沒有后續(xù)的訓(xùn)練或培養(yǎng)，依賴pv之間分享經(jīng)驗(yàn)卻沒有激勵(lì)措施需負(fù)責(zé)許多不同任務(wù)，但必須自己平衡工作量公司認(rèn)為員工很重要，但卻不聆聽私人侍從的抱怨和建議一致性幅度一致性幅度員工之間的一致性要做到什么程度？強(qiáng)調(diào)信任與創(chuàng)意的研發(fā)員工vs.強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格品管與監(jiān)督的生產(chǎn)線員工能不能共存于一家公司？對(duì)所有員工采取完全一致的做法常常是不必要的。但要在合理的地方設(shè)置差異的