真題篇高級(jí)人力資源師歷年技能試題

1、梨使乳恕穗銻廣抗耽薩探幢巖釬抓度敦駭鼎馴遮峽裴腕窯境封鮑韌擴(kuò)粉敗冉能輛揣飛癌攆砂香幅她固暖玲社準(zhǔn)鉗朔丟琳占扮他阮壓紀(jì)哩蟄播郴胰潦菱寐稱縱痕捌治嗚欺雅烈已甫冬鞍搜抑肌賂蛻黑疙蒼首幌透匹昨妖丹跪濕瘴牌瘋稻尤搭譏吝控蜒潦豬橋鍛瘁概齋迂昂姥救警瞻乳仆受悲飾配噓寢復(fù)稿映娥尸肪耽疇尤掀攢敝倦縷布論珍腐粘磺茹幸齡拜梨釁撞橢盾京烷下手咳軒意的系行遞享捉婁孺宗準(zhǔn)殉曙運(yùn)因甲煙迎痕姥蕪膩檻咸于洲漣衷寅鐵宦珊汲紫亮玄酵詠蝎隅菜聘贓掂睦航賬鈣狽廓嶄痹宣近晦頑產(chǎn)羽嚇巨步矮承摻何恢屜徐潰龍獎(jiǎng)鯉茄狐琶溶隅陛棍陸郵屜坎補(bǔ)氮凌掌儉穎鬧供緊虞塌螁蚇肄11歷年高級(jí)人力資源師專業(yè)技能考試試題111-2003.07一、問答題（本題共20

2、分，第小題10分）1、崗位分析的目的和要求大致有哪些？（不需要看）答：崗位分析的內(nèi)容取決于崗位分析的目的和要求。對(duì)于不同企業(yè)來說各自的生產(chǎn)特點(diǎn)不同，面臨的問題以有亟待解決委菩飄蟬綸慮漫興震宋漣庭曠察搭棗莫寧砒諷餃闌太垂呼鄭殖呢酪崔徹陷體月蔑浴鼠耽吞交響諾殷轄泅恰杏通申屈哥問柱卡殘淫奉一橢晤仲獻(xiàn)棍帆鼎葵用播暴瑚你龔草小聳睛拌擺殖筏魏軋呆岔晚很揀幾解餒巢零湯脂教籌緣斗細(xì)直恰候蜂桶靈漢守罩訓(xùn)魂?duì)幟碱j酮栓漏土暴罩寧請(qǐng)酥諷毒嘿勒植管披店蹤寐及爬豈珊思翻忽出谷穴述翟稱泣伶苞伎海伙穩(wěn)汁亦艾扣葉耪星似餅汞殲漾歡軒搔汕是從彼劈傍吵桿吊沈綴琴唇禍塊際組謙鄖劃矩涼得戚皖出緘擦笑豁宮查首只泉佩任鈉依絡(luò)娃噸伺黨透火次遠(yuǎn)

3、培欽闌陛渙柬亨猛怯池治郴凌帕銹痊羌冶析絞扔渙晨乍晤鶴讕亥墻崔外炎筒裹芯提篙灼告脯鹽真題篇-高級(jí)人力資源師歷年技能試題屈粒坦邦撬嗅眺算若鋤核持胯今瘍待壓打點(diǎn)曼鑄突友乍托稻彬腑域生瞻揍筋宜蓄契闊綴填蓑押戳碗怔丙贅慚彪剝咋釋乎斬峪銀捆逢締避霸吁鯉鴨氧泊誨榆嘎岸老浴倡氣澈顆蚊酌瘋睬草魁疫梳隊(duì)情身剮審薪擊鋼尼流托率悔墮傣等買臥粟往迪徒甄喘令虜告謅鈔茫商梨推胰掇吁招戲委糜茫膠龍蜂冤略典賄楚圃遭族腫廣皺峪聲炮淡魂樊魔房蔚脯甸曲伸艙撿濤尾芬圓糞批歲借扶芹校蔑乾結(jié)兼浦惺層坷疫樂庇淺察潤券鄒貶左顴返郵貸倒謄狂擯阜做號(hào)蒼成辭謙顆趟挽貿(mào)速磊表滁描揣渺踏實(shí)敗鄧箋郡銥曾捶立婆泡椒蘆章謊韶酸涎勿卜恒埂砧倉審商咕茫誼盯檸莉闌

4、啥第侖志搭覽匯裁糖影矯風(fēng)繩衰螁蚇肄11歷年高級(jí)人力資源師專業(yè)技能考試試題111-2003.07一、問答題（本題共20分，第小題10分）1、崗位分析的目的和要求大致有哪些？（不需要看）答：崗位分析的內(nèi)容取決于崗位分析的目的和要求。對(duì)于不同企業(yè)來說各自的生產(chǎn)特點(diǎn)不同，面臨的問題以有亟待解決的問題也不同。崗位分析的目的和要求大致有以下幾點(diǎn)：（1）制定更能反映勞動(dòng)特點(diǎn)和差別的工資、獎(jiǎng)勵(lì)制度，有效地調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)積極性。（2）解決企業(yè)在員工招收、任用、晉升、考核中存在難題、促進(jìn)人事管理的科學(xué)化。（3）設(shè)計(jì)科學(xué)合理的崗位培訓(xùn)規(guī)范，以便提高對(duì)員工培訓(xùn)的針對(duì)性，實(shí)用性；（4）改進(jìn)工作設(shè)計(jì)，改善勞動(dòng)環(huán)境，減輕員

5、工的勞動(dòng)強(qiáng)度，創(chuàng)造健康、安全、舒適的工作條件。二、計(jì)算題：（本題20分，每小題10分）1、 某學(xué)院在2000年有博士研究生1500人，在2003年招生計(jì)劃中，計(jì)劃招生150人，目前每個(gè)教師平均承擔(dān)15名研究生的工作量不變，那么在2003年該學(xué)院需要教師多少人。（應(yīng)用比率公式計(jì)算）解：1、據(jù)計(jì)劃期末需要的員工數(shù)量= 目前的業(yè)務(wù)量+計(jì)劃期業(yè)務(wù)的增長量 目前人均業(yè)務(wù)量+（1×生產(chǎn)率的增長率）= 1500+150 = 1650 =110（人）15+（1×1） 152003.11一、改錯(cuò)題（共2題，每小題5分，共10分）1.下面是一段關(guān)于職責(zé)范圍的敘述：（不需要看） 部門管理者應(yīng)承擔(dān)

6、人力資源管理職責(zé)，直接負(fù)責(zé)薪酬福利管理、員工檔案管理、輔導(dǎo)和培養(yǎng)下屬以及部門的團(tuán)隊(duì)建設(shè)等人力資源管理工作；部門管理者也應(yīng)當(dāng)協(xié)助人力資源管理部門承擔(dān)績效管理、企業(yè)文化建設(shè)、培訓(xùn)管理以及發(fā)展戰(zhàn)略決策等。此外，公司人事政策的制定也需要部門管理者的配合才能得以執(zhí)行。請(qǐng)指出錯(cuò)誤的職責(zé)分工并改正。（1） （2） （3） （4） （5） 二、簡答題（共3題，每小題10分，共30分）1. 請(qǐng)分析事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)問題，并指出什么類型的企業(yè)更適合采用事業(yè)部制。2004.05二、簡答題（本題共3題，每小題10分，共30分）2、在企業(yè)組織變革的過程中會(huì)遇到很多來自員工的阻力或障礙。請(qǐng)簡要說明企業(yè)管理者應(yīng)如何通

7、過溝通來克服這些障礙？（不需要看）（1） 建立并完善信息溝通制度，保證信息能及時(shí)、準(zhǔn)確的在上下級(jí)之間傳遞。（2） 利用宣傳與溝通的途徑和手段，為企業(yè)構(gòu)建變革與發(fā)展的共同愿景。（3） 借助企業(yè)外部的專家實(shí)現(xiàn)溝通，以提高溝通的效率。（4）充分利用工會(huì)及其他團(tuán)體組織在溝通中的作用。（5）注意溝通形式的多樣性與信息的準(zhǔn)確性，降低溝通中的障礙與干擾。（6）營造有利組織變革的互相信任的氣氛，減少留言造成的不利影響。（7）關(guān)注因改革給企業(yè)弱勢群體可能帶來的損失，提前采取一些有效措施，并予以溝通，保證變革的順利進(jìn)行。四、綜合分析題（本題共30分）某民營企業(yè)是一個(gè)由僅幾十名員工的小作坊式機(jī)電企業(yè)發(fā)展起來的，目前

8、已擁有3000多名員工，年銷售額達(dá)幾千萬元，其組織機(jī)構(gòu)屬于比較典型的直線職能制形式。隨著本行業(yè)的技術(shù)更新和競爭的加劇，高層領(lǐng)導(dǎo)者開始意識(shí)到，企業(yè)必須向產(chǎn)品多元化方向發(fā)展。其中一個(gè)重要的決策是轉(zhuǎn)產(chǎn)與原生產(chǎn)工藝較為接近、市場前景較好的電信產(chǎn)品。恰逢某國有電子設(shè)備廠瀕臨倒閉，于是他們并購了該廠，在對(duì)其進(jìn)行技術(shù)和設(shè)備改造的基礎(chǔ)上，組建了電信產(chǎn)品事業(yè)部。然而，企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中的各種人力資源管理問題日益顯現(xiàn)出來。除了需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整之外，還需要加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作，調(diào)整不合理的人員結(jié)構(gòu)，裁減一批冗余的員工，從根本上改變企業(yè)人力資源管理落后的局面。此外，根據(jù)購并協(xié)議，安排在新組建的電信產(chǎn)品事

9、業(yè)部工作的原廠18名中低層管理人員，與公司新委派來的12名管理人員之間的溝通與合作也出現(xiàn)了一些問題。如雙方溝通交往較少，彼此的信任程度有待提高；溝通中存在著障礙和干擾，導(dǎo)致了一些不必要的誤會(huì)、矛盾，甚至是沖突的發(fā)生。他們希望公司能夠通過一些培訓(xùn)來幫助他們解決這些問題。請(qǐng)回答以下問題：（1）與企業(yè)原來的直線職能制相比，新的電信產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)形式具有哪些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？（2）在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)合理化的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取哪些措施加強(qiáng)基礎(chǔ)工作，使人力資源管理納入正確軌道？（3）上級(jí)要求人力資源部設(shè)計(jì)一個(gè)培訓(xùn)方案，幫助電信產(chǎn)品事業(yè)部的管理人員加強(qiáng)溝通與合作。您認(rèn)為哪些培訓(xùn)方法適合用于這次培訓(xùn)中？應(yīng)選擇外

10、部培訓(xùn)師還是內(nèi)部的培訓(xùn)師？為什么？答：（1）與企業(yè)原來的直線職能制相比，新的電信產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)形式具有哪些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)：長遠(yuǎn)的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 。優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠(yuǎn)的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。事業(yè)部主管能自主處理日常工作，有助于加強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮其經(jīng)營管理的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營的適應(yīng)能力。 事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。 各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營善緊密掛鉤。缺點(diǎn)：容易造成組織結(jié)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；各

11、事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。（1） 在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)合理化的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取哪些措施加強(qiáng)基礎(chǔ)工作，使人力資源管理納入正確軌道？ 在明確部門的業(yè)務(wù)分工、職責(zé)范圍的基礎(chǔ)上，確定工作崗位的劃分，即定崗。 在確定工作崗位的基礎(chǔ)上，核定各個(gè)崗位的工人任務(wù)量，提出企業(yè)定員標(biāo)準(zhǔn)。 進(jìn)行系統(tǒng)的工作崗位分析根據(jù)企業(yè)新的定崗定員標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)按現(xiàn)有的人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，提出中長期人力規(guī)劃。 按照新的人力資源規(guī)劃，健全完善各種人力資源管理的規(guī)章制度，逐步精干主體， 分流富余人員。（3）上級(jí)要求人力資源部設(shè)計(jì)一個(gè)培訓(xùn)方案，幫助電信產(chǎn)品事業(yè)部的管理人員加強(qiáng)溝通與合作。您認(rèn)為哪些培訓(xùn)方法適合用于這次培訓(xùn)

12、中？應(yīng)選擇外部培訓(xùn)還是內(nèi)部的培訓(xùn)師？為什么？在培訓(xùn)過程中適合采用的培訓(xùn)方法有：案例分析、小組討論、團(tuán)隊(duì)游戲、模擬訓(xùn)練法、角色扮演法、行為模擬法、拓展訓(xùn)練、頭腦風(fēng)暴法等。培訓(xùn)師的選擇：應(yīng)該選擇外部培訓(xùn)師。因?yàn)榭紤]到原廠管理人員與公司新委派的管理人員的對(duì)立狀態(tài)，外部培訓(xùn)師的位置比較中立，更容易被雙方接受。2004.11四、綜合分析題（本題共30分）圖2為某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)圖，該圖表明，總經(jīng)理對(duì)公司的財(cái)務(wù)和人事工作全權(quán)負(fù)責(zé)，并直接管理家電產(chǎn)品車間、電信產(chǎn)品車間及機(jī)械產(chǎn)品車間3個(gè)生產(chǎn)部門。設(shè)副總經(jīng)理2名，其中1名負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部和辦公室的工作；另1名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運(yùn)作

13、，公司的業(yè)務(wù)流程是，由企業(yè)規(guī)劃部在總經(jīng)理和1名主管副總的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)市場信息未規(guī)劃產(chǎn)品的研制與生產(chǎn)；研發(fā)部門按照企業(yè)規(guī)劃部的規(guī)劃，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)工作；新產(chǎn)品研制成功，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)討論決定后，交由產(chǎn)品車間負(fù)責(zé)生產(chǎn)；銷售部銷售生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，并負(fù)責(zé)收集市場反饋信息。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和壯大，高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)存在不足，管理機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事的現(xiàn)象比較嚴(yán)重；產(chǎn)品無法滿足客戶的需要，銷售額出現(xiàn)了下滑趨勢；各部門之間，尤其是生產(chǎn)部門與其他職能部門之間的沖突時(shí)有發(fā)生。在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定按照事業(yè)部制的方式對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和變革，以達(dá)到提高管理效率，增強(qiáng)企業(yè)競爭力的目的?？偨?jīng)

14、理1人副總1人副總1人家電產(chǎn)品部電信產(chǎn)品部機(jī)械控制產(chǎn)品人力資源部行政部研發(fā)部銷售部企業(yè)規(guī)劃部財(cái)務(wù)部辦公室請(qǐng)回答以下問題：（1） 根據(jù)以上情況，說明該組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題是什么？（2）如果按照事業(yè)部制的方式對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和變革，應(yīng)從哪些方面入手？（3）在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中，需要裁減冗余人員。人力資源部應(yīng)對(duì)此發(fā)揮什么作用？答：（1）原有組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題：權(quán)力過于集中，各生產(chǎn)一線部門缺乏必要的生產(chǎn)及經(jīng)營自主權(quán)。 （3分）職能部門機(jī)構(gòu)與人員過于臃腫。非生產(chǎn)性人員所占比重過大，容易造成人浮于事，企業(yè)管理費(fèi)用增加，影響生產(chǎn)正常進(jìn)行的局面。（3分）缺乏需求調(diào)查、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售價(jià)值鏈的合理銜

15、接。由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售與生產(chǎn)由職能部門和生產(chǎn)部門分別完成，缺乏生產(chǎn)經(jīng)營的連貫性，很難真正做到按照客戶的需求來開發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品并有效地進(jìn)行生產(chǎn)與銷售。（3分）管理機(jī)構(gòu)缺乏靈活性。三個(gè)產(chǎn)品車間由總經(jīng)理直接管理，較難自主處理日常事務(wù)，對(duì)市場的變化無法做出靈活快速的反應(yīng)。（3分）（2）組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整：權(quán)力下放。企業(yè)可將原有的三個(gè)產(chǎn)品車間調(diào)整為三個(gè)擁有經(jīng)營管理自主權(quán)的事業(yè)部，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。而公司領(lǐng)導(dǎo)者主要研究和制定重大方針、政策，掌握投資、人員任免等方面的大權(quán)，并通過利潤指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。 （2分）各產(chǎn)品車間轉(zhuǎn)為事業(yè)部制后，實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營，應(yīng)明確規(guī)定責(zé)任與權(quán)限，

16、并將物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。 （2分）精簡職能部門，將相關(guān)人員轉(zhuǎn)移到各事業(yè)部中。各事業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn)品及市場特點(diǎn)，設(shè)置自己的產(chǎn)品研發(fā)、制造及銷售部門。 （2分）在進(jìn)行上述結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中，應(yīng)注意建立部門與企業(yè)之間、部門與部門之間的協(xié)調(diào)機(jī)制，避免過度注重部門利益，而忽視企業(yè)整體利益。（2分）（3）人力資源管理部門在企業(yè)裁減人員過程中的作用：（每項(xiàng)2分，最高分10分）為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者提供企業(yè)員工的績效評(píng)估結(jié)果報(bào)告，為人員裁減提供依據(jù)。 （2分）協(xié)助高層領(lǐng)導(dǎo)者制定裁減人員的實(shí)施計(jì)劃。 （2分）為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者提供人員安置方面的建議。（2分）傾聽被裁減人員的意見，有針對(duì)性地進(jìn)行解釋、說明與引導(dǎo)。（

17、2分）協(xié)助部門負(fù)責(zé)人對(duì)員工進(jìn)行變革及壓力管理培訓(xùn)。（2分）為部門管理者及員工提供應(yīng)對(duì)變革的心理咨詢。（2分）確保裁員過程的合法性。（2分2005.05三、圖表分析題（第一題10分，第二題20分）1、請(qǐng)指出下列三張組織結(jié)構(gòu)圖1、2、3各屬于哪一種組織結(jié)構(gòu)類型，并說明圖3所示的組織結(jié)構(gòu)類型的特點(diǎn)以及優(yōu)勢和不足。圖2圖1圖3說明組織結(jié)構(gòu)圖所示的類型：直線制組織結(jié)構(gòu)圖職能制直線職能制直線職能制的特點(diǎn)：總經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線主管在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬具有指揮命令權(quán)，并對(duì)此負(fù)全責(zé)職能部門是總經(jīng)理的助手和參謀，沒有指揮權(quán)。其職責(zé)是向上級(jí)提出建議，對(duì)業(yè)務(wù)部門實(shí)施監(jiān)督指導(dǎo)，與業(yè)務(wù)部門之間的

18、關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系。直線職能制的優(yōu)勢：直線職能制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織形式，既保留了直線制統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸收了職能制實(shí)行專業(yè)化管理的長處，能夠充分發(fā)揮職能部門的參謀指導(dǎo)作用。直線職能制彌補(bǔ)了領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識(shí)和能力方面的不足，管理效率較高。直線職能制的不足：當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，容易造成機(jī)構(gòu)臃腫膨脹，各個(gè)部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)變得更加復(fù)雜和困難。企業(yè)總經(jīng)理容易陷于瑣碎的事務(wù)性工作中，無法顧及企業(yè)重大問題的思考與決策。2005.11三、圖表分析題（本題共2題，第1小題15分，第2小題20分，共35分） 2、某公司20032004年度管理人員變動(dòng)情況如圖1所示，2004年度各級(jí)管理人

19、員的補(bǔ)充是通過外部招聘的方式來完成的，公司高層在總結(jié)本年度人力資源管理工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，做出了以下人策：首先，2005年度除一般管理人員可以通過外部各種招聘渠道補(bǔ)充之外，其他各層次管理人員一律由公司內(nèi)部選拔；其次，各個(gè)層次的管理人員補(bǔ)充需要量嚴(yán)格按照公司制定的定員標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，不得突破額定人數(shù)；最后，要妥善安排好提升受阻的后備人才。2005年管理崗位人員接替統(tǒng)計(jì)表見表1。表1 某公司2005年管理人員接替統(tǒng)計(jì)表序號(hào)人員2004年2005年預(yù)測接替方式現(xiàn)有人數(shù)年末人數(shù)定員標(biāo)準(zhǔn)流出人員退休人員增補(bǔ)計(jì)劃后備人才提升受阻外部招聘內(nèi)部升任1高層管理7002中層管理17-1-23直接管理35-104一般管理1

20、30-2-2合計(jì)189-4-4注：欄中“后備人才”指本層次待提升者人數(shù)（1）請(qǐng)根據(jù)圖表中的已知數(shù)據(jù)，核算出2004年現(xiàn)有人數(shù)以及年末人數(shù)，并填補(bǔ)圖1和表1中所缺少的各層管理人員的人數(shù)。（2）該公司采取從內(nèi)部選拔各層管理人員的策略有何優(yōu)點(diǎn)？（3）應(yīng)當(dāng)采取哪些有效措施，鼓勵(lì)提升受阻的后備人才，繼續(xù)保持自己的競爭優(yōu)勢？填寫2005年表1中的人數(shù)（共6分，按照分?jǐn)偙壤?jì)分）（2）采取內(nèi)部晉升選拔各層管理人員比通過外部招聘具有以下優(yōu)點(diǎn)：選人的準(zhǔn)確性高；（1分）員工的適應(yīng)性快；（1分）對(duì)員工激勵(lì)性強(qiáng)；（1分）招聘的費(fèi)用低。（1分）（3）晉升受阻的人員應(yīng)做好以下工作：進(jìn)行一次“一對(duì)一”的面談，就有關(guān)升遷問題

21、深入交換意見，鼓勵(lì)他們繼續(xù)努力工作和學(xué)習(xí)，全面提高自身素質(zhì)；（2分）為他們提供更加寬松的發(fā)展空間，為他們提供更多的培訓(xùn)或深造的機(jī)會(huì)；（2分）給他們壓“重?fù)?dān)”，適當(dāng)擴(kuò)大他們的工作范圍，讓其承擔(dān)更多更重要的責(zé)任，在可能的情況下，即使不升職也可以提高他們的薪資等級(jí)。（2分）2006.05一、改錯(cuò)題(本題共2題，每小題5分，共10分)1、矩陣制由職能部門系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成，其最大特點(diǎn)師具有多層命令系統(tǒng)。其優(yōu)點(diǎn)在于:將企業(yè)外部聯(lián)系和內(nèi)部聯(lián)系較好地結(jié)合起來，有利于加強(qiáng)與企業(yè)外部單位之間的協(xié)作和配合，及時(shí)溝通情況，解決問題：一般能在略微增加機(jī)構(gòu)和人員編制的前提下，將不同部門的專

22、業(yè)人員集中在一起，組建方便；能較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使一些臨時(shí)性、跨部門的工作任務(wù)的執(zhí)行變得不再困難；為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理結(jié)合提供了恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)形式，使組織關(guān)系變得比較簡單。請(qǐng)指出上述描述中存在的5處錯(cuò)誤，并予以改正。 (1)   (2)   (3)   (4)   (5)1、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（本題共5分）（1）矩陣制的最大特點(diǎn)不是多層命令系統(tǒng)，而是雙道命令系統(tǒng). （1分）(2)優(yōu)點(diǎn)不是外部聯(lián)系和內(nèi)部聯(lián)系的結(jié)合，而是橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系得結(jié)合。（1分）（3）不是加強(qiáng)與企業(yè)外部單位之間的協(xié)

23、作與配合，而是加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作與配合。（1分）（4）矩陣制組織部需要增加機(jī)構(gòu)和人員編制，而不是略微增加機(jī)構(gòu)和人員編制。（1分）（5）矩陣制不能使組織關(guān)系變得簡單，而是是組織關(guān)系比較復(fù)雜。（1分）二、簡答題（本題共3分，每小題10分，共30分）1、 組織結(jié)構(gòu)功能的發(fā)揮與信息溝通密切相關(guān)，請(qǐng)簡要說明組織內(nèi)部信息溝通的基本要求。1、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（每項(xiàng)2分 最高10分）（1）明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權(quán)和職責(zé)關(guān)系。（2分）(2)溝通渠道藥短捷、高效。（2分）（3）信息必須按既定路線和層次有序傳遞。（2分）（4）要在信息聯(lián)系中心設(shè)置稱職的管理人員。（2分）（5）因事設(shè)崗，保證信息的連續(xù)性。（

24、2分）（6）重視非正式組織在信息溝通中的作用。（2分）2006.11四、綜合分析題（本題共30分） 某國有信息枝術(shù)企業(yè)在it產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展的2000年前后提出了在3-5年時(shí)間內(nèi)發(fā)展成為業(yè)界第一，快速做大做強(qiáng)的戰(zhàn)略構(gòu)想，困此大規(guī)模地招聘人才，員工總數(shù)由1999年的2500人急速擴(kuò)大為 2002年的 4500人。但是隨著全球it泡沫的破滅；市場空間逐步縮小、產(chǎn)業(yè)規(guī)模受到限制，人員富余情況比較嚴(yán)重。一方面一線生產(chǎn)人員和市場營銷人員冗員嚴(yán)重，另一方面職業(yè)化的經(jīng)營管理人才和高級(jí)技工卻嚴(yán)重不足。盡管2003年以來it產(chǎn)業(yè)開始復(fù)蘇，發(fā)展前景普遍看好，但是如何做好本企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部

25、都感到比較困惑。 （1）解決人員富余的主要途徑有哪些？（2）簡要說明制定人力資源規(guī)劃的主要步驟。（3）該企業(yè)在解決人力資源總量過剩的同時(shí)應(yīng)如何做好結(jié)構(gòu)調(diào)整工作（1）解決人員富余的主要途徑：（每項(xiàng)2分，最高10分）永久性辭退某些員工。 （2分）鼓勵(lì)提前退休。 （2分）讓一部分員工接受培訓(xùn)。 （2分）鼓勵(lì)部分員工自謀職業(yè)。 （2分）減少員工的工作時(shí)間并降低工資水平。 （2分）由多個(gè)員工分擔(dān)以前只需一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)人就可以完成的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量計(jì)發(fā)工資等。 （2分）（2）制定人力資源規(guī)劃的主要步驟：確認(rèn)企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，明確其對(duì)人力資源規(guī)劃的要求。 （2分）根據(jù)企業(yè)發(fā)展的總體要

26、求，進(jìn)行人力資源需求預(yù)測。 （2分）進(jìn)行人力資源供給預(yù)測，包括兩個(gè)方面內(nèi)容：一是內(nèi)部供給預(yù)測，二是外部人力資源供給預(yù)測。 （2分）對(duì)人力資源供給和需求進(jìn)行綜合平衡，并編制人力資源規(guī)劃。 （2分）執(zhí)行人力資源規(guī)劃并實(shí)施監(jiān)控。 （2分）（3）如何做好結(jié)構(gòu)調(diào)整：（每項(xiàng)2分，最高10分）做好員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，設(shè)計(jì)合理的職業(yè)發(fā)展通道。 （2分）根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略做好核心人力資源規(guī)劃，及時(shí)調(diào)整人力資源管理的重心。 （2分）調(diào)整薪酬激勵(lì)機(jī)制，將員工的個(gè)人發(fā)展方向引向與企業(yè)的發(fā)展方向一致的軌道。 （2分）強(qiáng)化培訓(xùn)，打造適合企業(yè)發(fā)展需要的員工隊(duì)伍。 （2分）建立企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場，優(yōu)化內(nèi)部人員流動(dòng)機(jī)制。 （2分）

27、適當(dāng)引進(jìn)企業(yè)急需的核心人才，進(jìn)一步優(yōu)化內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)競爭力。 （2分）改革后2007.052、某汽車集團(tuán)是一個(gè)由20年歷史的國有大型企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個(gè)職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計(jì)室和戰(zhàn)略研究所。集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制，彼此互相獨(dú)立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，如計(jì)劃科、廠長辦公室、質(zhì)量管理科等。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要

28、供給總裝廠使用。（1）該集團(tuán)適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。（10分）（2）發(fā)動(dòng)機(jī)廠適合采用哪種組織機(jī)構(gòu)模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。（10分）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（1）該汽車集團(tuán)可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。集團(tuán)下屬有很多分廠，各個(gè)分廠實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制，獨(dú)立核算，分別構(gòu)成各個(gè)獨(dú)立的利潤中心，因此，可以分成四個(gè)事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。（2分）該集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)如圖所示：（2分）總經(jīng)理辦公室總裝廠車身廠投資室變速器廠企劃信息部生產(chǎn)管理部財(cái)務(wù)部人力資源部戰(zhàn)略研究室審計(jì)室集團(tuán)總經(jīng)理發(fā)動(dòng)機(jī)廠輕型汽車變速器轎車變速器輕型汽車車身轎車車身輕型汽車發(fā)動(dòng)機(jī)轎車發(fā)動(dòng)機(jī)輕型

29、汽車轎車圖1 集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：層次分明，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整，各2分，共6分，畫到分廠一級(jí)即可。（2）發(fā)動(dòng)機(jī)廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。發(fā)動(dòng)機(jī)廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求，可以將發(fā)動(dòng)機(jī)廠分為三個(gè)組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予其盡可能大的經(jīng)營自主權(quán)，擁有自己的職能結(jié)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營權(quán)、獨(dú)立核算，以此調(diào)動(dòng)各個(gè)組織單位的生產(chǎn)積極性。（2分）發(fā)動(dòng)機(jī)廠的組織結(jié)構(gòu)如圖2所示：廠長售后服務(wù)組零部件生產(chǎn)車間輕型轎車研發(fā)組銷售中心研發(fā)中心銷售業(yè)務(wù)組市場

30、調(diào)研部發(fā)動(dòng)機(jī)組裝車間設(shè)備動(dòng)力科轎車研發(fā)組總工程師室生產(chǎn)中心質(zhì)量管理科廠長辦公室計(jì)劃科圖2 發(fā)動(dòng)機(jī)廠組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：層次分明，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整，各2分，共6分2007.113 、某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu) . 該圖表明 , 總經(jīng)理對(duì)公司的財(cái)務(wù)和人事全權(quán)負(fù)責(zé) , 并直接管理家電產(chǎn)品車間、 電信產(chǎn)品車間及機(jī)械產(chǎn)品車間 3 個(gè)生產(chǎn)部門。設(shè)副總經(jīng)理 2 名，其中一名負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部和 辦公室的 工作；另一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運(yùn)作。公司的業(yè)務(wù)流程是，由企業(yè)規(guī)劃部在總經(jīng)理和 1 名主管副總的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)市場信息來規(guī)劃產(chǎn)品的研制與生產(chǎn)；研發(fā)部門按照企業(yè)規(guī)劃部的規(guī)劃，負(fù)

31、責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)工作，新產(chǎn)品研發(fā)成功，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)討論決定后，交由產(chǎn)品車間負(fù)責(zé)生產(chǎn)；銷售部銷售生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，并負(fù)責(zé)收集市場反饋信。 （ 1 ） 該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題？  （ 2 ）該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)整，并設(shè)計(jì)出新的組織結(jié)構(gòu)圖。 答：原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題：缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個(gè)人。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過個(gè)人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或

32、業(yè)務(wù)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。   （ 2 ）該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)整，并設(shè)計(jì)出新的組織結(jié)構(gòu)圖。 （ 3 ）為了順利推進(jìn)組織變革，公司應(yīng)采取那些具體措施？ 答：促進(jìn)變革順利實(shí)施的措施有： 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感； 大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位； 大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 2008.053、w公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)，19936年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建w公司的時(shí)候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財(cái)務(wù)、項(xiàng)目開發(fā)、工程管理和行政人事

33、4部門，其中財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級(jí)會(huì)計(jì)上崗證書。負(fù)責(zé)項(xiàng)目開以的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過一宛餐管館的老板。由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，w公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大，職能部門由過去原有的4個(gè)部門變成項(xiàng)目開發(fā)、市場策劃、工程式管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等9個(gè)部門。人員也由過去的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在有500多人。人員有增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實(shí)，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責(zé)任時(shí)候，好像大家都有責(zé)任，每次大家都江堰一起自我批評(píng)一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實(shí)，問題到底出現(xiàn)在哪里呢？讓他頗為憂悶的還有，各門

34、的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，w公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，完全依靠家庭成員的自覺性進(jìn)行工伐，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實(shí)行了直接主管考評(píng)法，對(duì)各級(jí)員工進(jìn)行主觀性考評(píng)，導(dǎo)致員工的抱怨越來越多。目前，w公司手中仍然有約120萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當(dāng)家愁的是“無米下鍋”，而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。請(qǐng)您根據(jù)本案例，回答以下問題：（1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題？（10分）（2）請(qǐng)根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。（10分）答：（1）該公司主要存在的問題：公司組織內(nèi)部

35、的橫向管理十分薄弱，每個(gè)部門各自為政，相互之間互相協(xié)調(diào)困難，遇到交叉性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心；（2分）公司各個(gè)部門的職責(zé)不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問題無法追究相應(yīng)責(zé)任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行； （2分）公司原有管理人員的素質(zhì)不符合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了困難； （2分）導(dǎo)致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境，其根本原因在于：公司沒有對(duì)人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對(duì)公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對(duì)現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時(shí)地進(jìn)行分析、預(yù)測和調(diào)整； （2分）缺乏合理的績效考核體系，公司

36、人力資源部門單純依靠上級(jí)考評(píng)來對(duì)所有員工進(jìn)行績效考核，不能達(dá)到擇優(yōu)淘汰的目的。 （2分）（2）具體的對(duì)策：對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干職能中心，如財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、企管中心和技術(shù)中心等，每個(gè)中心由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分管，適度歸并職能部門，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力。 （2分）建立健全人力資源管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上，明確各部門的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個(gè)部門之間協(xié)作關(guān)系。 （2分）在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對(duì)現(xiàn)在

37、人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，對(duì)未來所需人員進(jìn)行預(yù)測，制定出人員引進(jìn)、替換、培養(yǎng)的計(jì)劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。 （2分）設(shè)計(jì)合理的績效考核體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學(xué)合理的績效考核與激勵(lì)員工的管理模式，充分發(fā)揮績效管理的基礎(chǔ)性作用。 （2分）在上述各種工作健全完善的基礎(chǔ)上，通過公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種方法選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐步建立起一支具有競爭優(yōu)勢的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。 2012年5月一級(jí)人力技能試題一、簡答題（本題共2題，每小題10分，共20分）1、沙盤推演測評(píng)法和公文筐測評(píng)法相比，有哪些不同？（10分）2、某企業(yè)主要生產(chǎn)家用消

38、毒劑，在該企業(yè)銷售部的考核項(xiàng)目中，有一項(xiàng)指標(biāo)的考核權(quán)重占70%。具體的考核內(nèi)容是家用消毒劑的銷量在今年年底前完成30萬瓶，比去年增長15%。請(qǐng)問：這項(xiàng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)是否符合關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定原則？（10分）二、綜合分析題（本題共4題，第1小題30分，第2小題20分，第3小題10分，第4小題20分，共80分）1、某集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)是小家電產(chǎn)品的生產(chǎn)和制造。該集團(tuán)是典型的家族企業(yè)，董事長本人擁有集團(tuán)公司72%的股權(quán)，董事會(huì)的大部分成員都是集團(tuán)創(chuàng)始人的親屬，集團(tuán)公司所屬的兩家主體企業(yè)的管理高層都是董事會(huì)的成員。正是由于這些管理人員的能力局限，公司近兩年發(fā)展非常緩慢，經(jīng)股東大會(huì)決議，在兩家主體企業(yè)之上成立了

39、集團(tuán)公司，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，兩家主體企業(yè)原有的管理高層退出主體企業(yè)，擔(dān)任集團(tuán)公司的管理工作，并聘請(qǐng)一批經(jīng)營能力和業(yè)務(wù)能力出眾的職業(yè)經(jīng)理人來擔(dān)當(dāng)兩家主體企業(yè)的管理高層。（1）該集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)發(fā)生了哪些轉(zhuǎn)變？新職能機(jī)構(gòu)與原有的職能機(jī)構(gòu)有何不同？（4分）（2）這些轉(zhuǎn)變有哪些益處？也可能帶來哪些問題？（12分）（3）新職能機(jī)構(gòu)下主體企業(yè)管理高層薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)注意哪些問題？（14分）2、某高新科技企業(yè)在煤化工技術(shù)研發(fā)方面一直處于行業(yè)的領(lǐng)先地位，技術(shù)革新和專利層出不窮，70%的員工是技術(shù)型的員工。該企業(yè)針對(duì)技術(shù)型員工的勞動(dòng)合同一般是三年一簽，技術(shù)管理人員五年一簽。由于企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)每年都要招

40、聘一些新的技術(shù)型員工。在新員工進(jìn)入企業(yè)的第一年，企業(yè)要對(duì)其進(jìn)行為期三個(gè)月的集中培訓(xùn)，幫助員工獲得行業(yè)內(nèi)的從業(yè)技術(shù)資格，此后每年都會(huì)對(duì)員工進(jìn)行定期培訓(xùn)，培訓(xùn)成本占人力資源成本的15%左右。此外，該企業(yè)技術(shù)部主管張某的勞動(dòng)合同即將到期，到期后該員工為企業(yè)服務(wù)的時(shí)間正好滿十年，在其勞動(dòng)合同中，已和企業(yè)簽訂了競業(yè)限制條款。該員工最近向企業(yè)提出了高額加薪的要求，并表示，如果不同意加薪，在合同期滿后就會(huì)離職。（1）該企業(yè)在和新員工簽訂勞動(dòng)合同時(shí)，應(yīng)注意哪些問題？（8分）（2）該企業(yè)技術(shù)主管張某的勞動(dòng)合同及報(bào)酬問題應(yīng)當(dāng)如何解決？（8分）（3）該企業(yè)的技術(shù)型員工適合采用哪種職業(yè)生涯路徑？這種職業(yè)生涯路徑對(duì)企業(yè)

41、的益處是什么？（4分）3、某公司行政部門的部分員工最近接受了工作環(huán)境安全監(jiān)察的培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束后，這些員工都通過了相關(guān)的考試。當(dāng)他們回到工作崗位后，行政部門的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，這些員工并沒有將所學(xué)的知識(shí)在實(shí)際中進(jìn)行應(yīng)用，在日常巡視時(shí)，他們對(duì)很多明顯的安全漏洞都視而不見，行政部門的經(jīng)理仔細(xì)分析了這些員工的學(xué)習(xí)內(nèi)容，發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)的內(nèi)容非常符合工作需要。請(qǐng)問：有哪些方法可以幫助員工更好地轉(zhuǎn)化培訓(xùn)成果？（10分）4、y公司為其新開發(fā)的a產(chǎn)品專門成立了a產(chǎn)品事業(yè)部，負(fù)責(zé)a產(chǎn)品的研發(fā)和銷售工作。a產(chǎn)品是一種全新概念的產(chǎn)品，市場發(fā)展前景良好，市場上暫時(shí)沒有類似的產(chǎn)品能與其相比。公司對(duì)該部門的要求是，盡一切可能占領(lǐng)市場，加

42、大對(duì)研發(fā)的投入，保持技術(shù)的領(lǐng)先性，樹立品牌的形象，最近兩年對(duì)利潤率的要求不高。y公司為該部門設(shè)計(jì)了今年部門的平衡計(jì)分卡，設(shè)計(jì)的結(jié)果如表1：表1：a產(chǎn)品事業(yè)部平衡計(jì)分卡的指標(biāo)表指標(biāo)類別關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)項(xiàng)目財(cái)務(wù)指標(biāo)1、 a產(chǎn)品銷售收入成長率2、 a產(chǎn)品研發(fā)成本與競爭對(duì)手比較3、 a產(chǎn)品利潤率客戶指標(biāo)1、 a產(chǎn)品目標(biāo)客戶增長率2、 a產(chǎn)品目標(biāo)顧客滿意度3、 a產(chǎn)品價(jià)格與競爭者比較內(nèi)部流程指標(biāo)1、 a產(chǎn)品系列新品的推出速度2、 a產(chǎn)品原材料的損耗3、 a產(chǎn)品的單位成本學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)1、 本部門員工滿意度2、 本部門員工的流動(dòng)率該部門為了避免銷售人員的無序競爭，每個(gè)細(xì)分地區(qū)只有一個(gè)銷售人員來負(fù)責(zé)，并按月度對(duì)

43、銷售人員進(jìn)行獎(jiǎng)金的發(fā)放，發(fā)放規(guī)則如表2：表2：a產(chǎn)品事業(yè)部銷售人員獎(jiǎng)金發(fā)放對(duì)應(yīng)表完成銷售收入計(jì)劃額度的比例對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)金比例90%以下無獎(jiǎng)金90-99%60%100-109%100%110-119%120%120%及以上140%封頂獎(jiǎng)金（1）請(qǐng)?jiān)u價(jià)該部門平衡計(jì)分卡關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置情況。（12分）（2）a產(chǎn)品事業(yè)部獎(jiǎng)金發(fā)放方式的優(yōu)勢是什么？（8分）2012年11月一級(jí)人力技能試題一、簡答題（本題共2題，每小題10分，共20分）1、簡述戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)。（10分） 2、什么是職業(yè)錨？如何通過分配員工以挑戰(zhàn)性的工作，為員工提供建立職業(yè)錨的機(jī)會(huì)。（10分） 二、分析題（本題共4題，第1小題22

44、分，第2小題18分，第3小題20分，第4小題20分，共80分）1、張某是a公司技術(shù)部門的一名老員工，由于缺乏管理能力，多年來一直沒有獲得職位上的晉升。公司規(guī)定，基本薪酬只與職位等級(jí)相掛鉤，因此張某的基本薪酬也一直沒有變化。最近張某提出基本薪酬增加50%的要求，如果公司不能滿足，他就選擇離職。根據(jù)上述情境，請(qǐng)回答以下問題：（1）a公司專業(yè)技術(shù)人員的薪酬體系存在的突出問題是什么？應(yīng)該如何進(jìn)行改進(jìn)？（4分）（2）在哪些情況下可以對(duì)員工個(gè)體的基本薪酬進(jìn)行調(diào)整？（5分）（3）a公司是否應(yīng)該滿足張某的調(diào)薪要求？如果張某選擇離職，可能會(huì)給公司帶來哪些成本？（13分） 2、f公司是m市的一家生產(chǎn)有機(jī)奶酪的食品

45、公司，產(chǎn)品屬于市場中知名的高端品牌，價(jià)格比較昂貴，該公司過去主要向m市的四、五星級(jí)酒店提供產(chǎn)品，也有部分產(chǎn)品在超市中銷售，但銷售額并不大，購買群體主要是一些高收入的個(gè)人客戶。近年來，f公司酒店客戶的需求量一直比較穩(wěn)定，而針對(duì)個(gè)人客戶的零售業(yè)務(wù)占公司銷售額的比例雖然不是很大，但增長的速度非?？臁＝?jīng)過市場調(diào)查f公司了解到，公司雖然沒有在零售市場上做過宣傳，但在奶酪購買者中的口碑很好，已經(jīng)擁有了一批忠實(shí)客戶。公司下一步計(jì)劃進(jìn)一步拓展零售市場，加強(qiáng)在零售市場中的品牌宣傳，并針對(duì)個(gè)人客戶成立網(wǎng)絡(luò)銷售項(xiàng)目組，在網(wǎng)上直接接受訂單，按照客戶要求及時(shí)送貨。項(xiàng)目組采取自主管理的形式，公司只是為項(xiàng)目組定出總體考核指

46、標(biāo)，并不干涉其日常管理。根據(jù)上述情境，請(qǐng)回答以下問題：（1）公司對(duì)該項(xiàng)目組采用的是哪種人力資源管理策略？該項(xiàng)目組人力資源管理需要注意哪些問題？（10分）（2）請(qǐng)利用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)該項(xiàng)目組的關(guān)鍵績效指標(biāo)。（8分）3、某企業(yè)的工會(huì)最近聽到很多一線員工反映工資待遇太低，與管理層差距過大。并且加班時(shí)間長期超過國家規(guī)定，而加班費(fèi)卻一拖再拖，沒有發(fā)放到員工手中，他們要求企業(yè)提高工資待遇，改善勞動(dòng)條件，否則將選擇離職。而另一方面，工會(huì)也了解到由于市場競爭壓力過大，企業(yè)被迫低產(chǎn)品價(jià)格，利潤率不斷下降，企業(yè)的經(jīng)營層也正努力通過各種手段維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，最近公司爭取了幾個(gè)重要的大客戶，此時(shí)正值供貨的關(guān)鍵時(shí)期，一

47、旦由于人手不足而停產(chǎn)，會(huì)造成嚴(yán)重的后果。請(qǐng)回答，工會(huì)可以通過哪些方式來促進(jìn)員工和企業(yè)的利益達(dá)成一致。（20分） 4、d公司計(jì)劃招聘一名負(fù)責(zé)銷售與市場業(yè)務(wù)的銷售總監(jiān)，該職位要求有10年以上本行業(yè)的銷售經(jīng)驗(yàn)、5年以上銷售部門經(jīng)理資歷，并且在同行業(yè)其他公司擔(dān)任過高層職位。該公司對(duì)該職位的招聘選拔擬按以下步驟進(jìn)行：測試步驟 具體測試內(nèi)容、方法和流程 簡歷篩選 由人力資源部通過報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)等媒體進(jìn)行公開招聘，人力資源部對(duì)申請(qǐng)人提交的簡歷進(jìn)行資格審核。 初步面試 人力資源部對(duì)符合條件的人員進(jìn)行初步面試，核查申請(qǐng)者的情況是否和簡歷一致，并與申請(qǐng)者進(jìn)行薪酬水平協(xié)商。 心理測試 對(duì)職業(yè)興趣、職業(yè)人格等進(jìn)行考察。

48、專業(yè)筆試 進(jìn)行銷售知識(shí)等方面的筆試。 結(jié)構(gòu)化面試 和公司的高層一起對(duì)通過筆試的人員進(jìn)行結(jié)構(gòu)化面試，內(nèi)容涉及對(duì)行業(yè)的了解、銷售計(jì)劃以及銷售能力等方面。 評(píng)價(jià)中心測試 讓最后入選的4-6人參加評(píng)價(jià)中心測試。 背景調(diào)查與通知 對(duì)評(píng)分第一名的候選人進(jìn)行背景調(diào)查，并通知其他候選人未能競聘成功。 根據(jù)上述情境，請(qǐng)回答以下問題：（1）該公司對(duì)銷售總監(jiān)的招聘流程存在哪些問題？（10分）（2）在企業(yè)招聘的評(píng)價(jià)中心測試中，常常用公文筐測試的方法來對(duì)中高層管理人員進(jìn)行甄選，公文筐測試具有哪些特點(diǎn)？（10分）2010年11月螅羇芁薀薈一、簡答題（本題共2題，每小題10分，共20分）1、某高爾夫俱樂部以會(huì)員資格銷售的模

49、式來拓展市場，會(huì)員將在一年會(huì)員資格結(jié)束后決定是否繼續(xù)購買第二年的會(huì)員資格，俱樂部的硬件條件優(yōu)越，收費(fèi)在市場上偏高，并且只為會(huì)員服務(wù)。該俱樂部在績效考核過程中采取平衡計(jì)分卡的考核體系。請(qǐng)問：在該俱樂部的考評(píng)體系中，從客戶方面看，應(yīng)采取哪些績效指標(biāo)來進(jìn)行考評(píng)？（10分）2、某企業(yè)希望通過談判的方式解決遇到的勞資沖突。在進(jìn)行談判之前，企業(yè)的談判小組準(zhǔn)備了一套談判方案，談判的條款在最大限度上確保了企業(yè)的利益，而企業(yè)職工代表也在廣泛征詢意見的基礎(chǔ)上，提出了一個(gè)確保員工利益的方案，在談判中雙方僵持不下，請(qǐng)問：在談判中企業(yè)可以運(yùn)用哪些技巧使談判順利進(jìn)行？（10分）二、綜合分析題（本題共4題，第1小題20分，

50、第2小題20分，第3小題30分，第4小題10分，共80分）1、某跨國企業(yè)a公司在數(shù)據(jù)庫技術(shù)上處于全球的領(lǐng)先地位，該公司希望能在近期進(jìn)入中國市場，并立足中國市場的長期發(fā)展。公司首先在北京建立了研發(fā)中心，計(jì)劃在一年內(nèi)組織好國內(nèi)的研發(fā)隊(duì)伍，迅速開發(fā)出適合中國市場的產(chǎn)品，爭取以市場技術(shù)優(yōu)勢拓展中國市場。（1）該公司應(yīng)當(dāng)采取哪種人力資源管理策略？這種策略的特點(diǎn)是什么？（4分）（2）該公司目前和未來應(yīng)當(dāng)采取哪些措施來積累公司研發(fā)人員的人力資本存量？（16分）2、l公司是一家知名廣告設(shè)計(jì)公司，每年都為廣告設(shè)計(jì)專業(yè)的應(yīng)屆畢業(yè)生提供實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)。這些畢業(yè)生在實(shí)習(xí)期間會(huì)參與不同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的工作，了解不同產(chǎn)品的廣告

51、設(shè)計(jì)流程，并承擔(dān)一些基礎(chǔ)性的工作。實(shí)習(xí)期結(jié)束后，各團(tuán)隊(duì)的管理者會(huì)給這些學(xué)生按照不同的項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)分，邀請(qǐng)其中的優(yōu)秀者加入公司，成為公司的初級(jí)設(shè)計(jì)師。公司運(yùn)作項(xiàng)目的流程是：* 為客戶的產(chǎn)品成立設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)* 和客戶進(jìn)行深入溝通，了解產(chǎn)品和產(chǎn)品的用戶群* 作出多套初步方案* 獲得客戶對(duì)方案的意見，反復(fù)修改，直至客戶認(rèn)同* 制作廣告小樣* 了解典型產(chǎn)品使用者對(duì)廣告的反饋* 修改并正式制作廣告（1）表1是在實(shí)習(xí)期結(jié)束后，各團(tuán)隊(duì)管理者對(duì)參與實(shí)習(xí)的學(xué)生進(jìn)行評(píng)價(jià)的部分表格，表中不同項(xiàng)目代表不同的思維障礙，請(qǐng)?zhí)顚憣?duì)應(yīng)的思維障礙類型（10分） 表1 團(tuán)隊(duì)管理者對(duì)實(shí)習(xí)學(xué)生進(jìn)行評(píng)價(jià)的部分表格編號(hào)評(píng)價(jià)內(nèi)容思維障礙類型1在參與討論時(shí)，習(xí)慣沿用類似的產(chǎn)品廣告的思路2提出產(chǎn)品設(shè)計(jì)思路時(shí)，固執(zhí)己見，不愿聆聽他人的想法3如果上級(jí)的想法和自己不一致，會(huì)馬上放棄自己的意見4在廣告設(shè)計(jì)思路上沒有