管理學(xué)概論 簡答題 終極版

1、第一章 組織與管理1、何謂管理？管理的基本特征是什么？答：所謂管理，就是為了有效地實現(xiàn)組織目標，由專門的管理人員利用專門的知識、技術(shù)和方法對組織獲得進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制的過程。其特征是：（1）管理的任務(wù)是有效地實現(xiàn)組織組織預(yù)定的目標。（2）管理的主體是具有專門知識、利用專門技術(shù)和手段來進行專門活動的管理者。（3）管理的客體是組織活動及其參與要素。（4）管理是一個包括多階段、多項工作的綜合過程。2、何謂適度原則？如何才能有效地把握管理適度？答：適度原則：組織在業(yè)務(wù)活動范圍的選擇上既不過寬，又不過窄；在管理幅度的選擇上，既不過大也不過??；在權(quán)力的分配上，既不完全集中也不完全分散，在兩個極端之

2、間找到最適點，進行適度管理，實現(xiàn)最佳組合。適度原則要求管理者進行適情管理和適時管理。3、如何理解管理的科學(xué)性，它對有效的管理活動有什么啟示？答：管理學(xué)的科學(xué)性既是管理活動科學(xué)化的邏輯基礎(chǔ)，也是管理研究追求的方向。首先，管理學(xué)的使命感確定其實作為科學(xué)而不是藝術(shù)而存在。其次，管理學(xué)的科學(xué)性主要體現(xiàn)在普遍性、可重復(fù)性、邏輯自治性、可證偽性等基本屬性最后，管理實踐活動的藝術(shù)性就是根植于管理學(xué)的科學(xué)性。啟示：管理研究應(yīng)當注重于構(gòu)建管理知識的普適性、可重復(fù)性、邏輯自治性和可證偽性；要努力探索管理理論所隱含的假設(shè)前提和使用條件。第二章 早期管理思想1、根據(jù)泰勒的觀點，應(yīng)如何進行作業(yè)方法和作業(yè)時間的研究？答：

3、改進工作方法，并根據(jù)工作的要求挑選和培訓(xùn)工人；改進分配方法，實行差別計件工資制；改進生產(chǎn)組織，加強企業(yè)管理。2、泰勒倡導(dǎo)的差別計件工資制為什么能刺激工人提供更多的勞動？答：要刺激工人創(chuàng)造更多的產(chǎn)量，工資標準不僅應(yīng)當穩(wěn)定，而且還應(yīng)該隨著產(chǎn)量的增加而提高，實行差別計件工資制，即在計算工作時，采取不同的工資率，未完成定額的按低工資率支付，完成并超過定額的按工資支付。由于完成并超過定額能以較高的工資標準得到報酬，因此工人愿意提供更多的勞動。第三章 現(xiàn)代管理理論1、為什么梅奧認為新興的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿足程度？答：他認為，生產(chǎn)效率的高低主要取決于工人的勞動生產(chǎn)率；而工人的士氣則取決于他們感受的各種

4、需要得到的程度。在這些需要中，金錢與物質(zhì)方面的需要只占很少的比重，更多的是獲取友誼、得到尊重或保證安全等方面的這會需要。因此，要提高生產(chǎn)效率，就要提高工人的士氣；而要提高工人的士氣，就要努力提高工人需要的滿足程度。所以，梅奧認為新興的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿足程度2、權(quán)變理論學(xué)派的基本觀點是什么？答：權(quán)變理論學(xué)派認為，企業(yè)管理要根據(jù)內(nèi)外條件隨機應(yīng)變，沒有什么一成不變的、普遍使用的、最好的技術(shù)和方法。3、有人說，“管理既是科學(xué)，也是藝術(shù)”，你是如何評價這個觀點的？答：因為管理是對人的管理，而不是對機器的管理，所以要講究方式方法，這就是藝術(shù)；管理像是一臺運轉(zhuǎn)的機器，它遵循它的運作模式，依據(jù)它的規(guī)律

5、進行，所以管理是科學(xué)。但是在機器陳舊的時候就需要改進和維修，從而就產(chǎn)生了藝術(shù)。所以“管理既是科學(xué)，也是藝術(shù)”。第四章 管理倫理與組織社會資本1、什么是道德？組織道德增加管理有效性的途徑有哪些？答：道德，一般認為是人與人之間的關(guān)系中表現(xiàn)出來的一種行為規(guī)范和原則，它所構(gòu)成的體系被稱為道德規(guī)范。途徑：（1）組織的道德品質(zhì)和道德文化有助于制定正確的決策；（2）良好的組織道德品質(zhì)和道德文化是獲取、留住關(guān)鍵性人才和激發(fā)成員工作熱情的基礎(chǔ)；（3）組織的道德文化促進了組織內(nèi)外的協(xié)調(diào)；（4）較高的道德品質(zhì)和道德文化還能夠推進組織創(chuàng)新與變革。2、從影響組織道德因素角度來看，分析工作中產(chǎn)生不道德行為的原因？答：上司

6、的行為；行業(yè)或職業(yè)的倫理行為；組織中同事的行為；正式的組織制度；個人經(jīng)濟的需要。（從這些觀點去分析）3、你認為企業(yè)應(yīng)當承擔哪些社會責任？為什么？答：經(jīng)濟責任。企業(yè)首先是經(jīng)濟組織，它的首要任務(wù)就是通過提供產(chǎn)品和服務(wù)來滿足社會需要。企業(yè)要是無法創(chuàng)造財富，那么它就無法實現(xiàn)股東的財富增長。法律責任。它要求企業(yè)合法經(jīng)營，遵紀守法，按章納稅，履行合同義務(wù)。法律責任是企業(yè)承擔社會責任的底線。道德責任。企業(yè)只承擔法律責任是不夠的，因為法律的滯后性和不完備性，倫理規(guī)范或社會價值觀的變革總是在立法之前，社會希望企業(yè)能夠順應(yīng)社會觀念的潮流。慈善責任。包括公共需要自愿服務(wù)、自愿聯(lián)合和自愿捐贈。第六章 決策理論1、組織

7、決策為什么要根據(jù)滿意原則來評價和選擇方案？答：選擇活動方案時并不可能具備最優(yōu)原則的全部條件，而行動方案在未來的實施結(jié)果通常是不確定的，在方案的數(shù)量有限、執(zhí)行結(jié)果不確定的條件下，人們難以作出最優(yōu)選擇，只能根據(jù)已知的全部條件，加上人們的主觀判斷，作出相對滿意的選擇。2、確定型決策、風險型決策、非確定型決策有何區(qū)別？（不會）第七章 計劃與戰(zhàn)略管理1、為什么說計劃與決策既是相互區(qū)別，又是相互聯(lián)系？答：相互區(qū)別，是因為這兩項工作需要解決的問題不同。決策是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇。計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和成員在該時期內(nèi)從事活動具體內(nèi)容和要求。相互聯(lián)系：決策是計劃的前提，計劃則是決策的邏輯延

8、續(xù)。在實際工作中，決策與計劃是相互滲透、交織在一起的。2、計劃編制包括哪幾個階段的工作？答：收集資料的準備階段；任務(wù)和目標的分解階段；目標結(jié)構(gòu)的分析階段；綜合平衡階段；編制并下達行動計劃階段。3、滾動方式計劃有何基本特點？答：近期行動計劃編制得詳細具體，遠期計劃則相對粗略；計劃執(zhí)行一定時期，就根據(jù)執(zhí)行情況和環(huán)境變化對以后各期計劃內(nèi)容進行修改、調(diào)整；計劃工作始終是一個動態(tài)過程。第八章 組織設(shè)計（160:1、2、5、7、8、9）1.何謂管理幅度，為什么以及如何確定合理的管理幅度？答：是指在一個組織結(jié)構(gòu)中，主管領(lǐng)導(dǎo)能夠直接指揮的下屬數(shù)量被稱為管理幅度。管理幅度的大下坡決定了組織中管理層次的多少，從而

9、決定了組織的扁平結(jié)構(gòu)和錐型結(jié)構(gòu)兩種基本形態(tài)。有效地管理幅度受到諸多因素影響，主要有:管理者和被管理者的工作內(nèi)容、工作能力、工作環(huán)境與工作條件。組織必須根據(jù)自身的特點來確定適當?shù)墓芾矸?，也就是要從實際出發(fā)結(jié)合自身條件和影響管理幅度的因素來確定合理的管理幅度。2、組織基本的結(jié)構(gòu)形態(tài)有哪兩種類型，這兩種結(jié)構(gòu)形態(tài)有何特點？答：織結(jié)構(gòu)的基本形式包括：扁平結(jié)構(gòu)、錐型結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)： 特點：管理幅度較大，管理層次較少 優(yōu)點：信息傳遞快、失真小、糾偏及時、利于下屬創(chuàng)造性地發(fā)揮 缺點：不能對每位下屬充分有效指導(dǎo)、監(jiān)督錐型結(jié)構(gòu)： 特點：管理幅度較小、管理層次較多、呈高尖金字塔型式 優(yōu)點：可對下屬進行詳盡指導(dǎo)缺點：

10、信息逐層傳遞的速度慢、易失真；管理者地位相對渺小，影響下層積極性3、職能部門化、產(chǎn)品部門化、區(qū)域部門化有哪些優(yōu)勢和局限性？答：一、職能部門化（1）優(yōu)勢： 在部門內(nèi)實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟； 可以促進員工發(fā)展更高層次的專業(yè)技能； 部門主管易于規(guī)劃和控制； 有利于避免重復(fù)浪費。（2）局限性： 容易出現(xiàn)各自為政的情況，各職能部門往往會片面追求本部門的局部利益； 部門之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會增多； 高層主管難于協(xié)調(diào)； 員工的專業(yè)化部門所有會使其缺乏打破常規(guī) 的精神，并且難以培養(yǎng)綜合管理人才。二、產(chǎn)品部門化（1）優(yōu)勢： 各類產(chǎn)品直接面對市場并專注于特定產(chǎn)品的經(jīng)營，有利于提高效率水平； 提高了決策的速度和

11、有效性； 各類產(chǎn)品的績效易于客觀評估； 可以培養(yǎng)綜合管理人才。（2）局限性： 需要更多綜合管理人才，提高了培訓(xùn)成本； 各產(chǎn)品部門只關(guān)心本部門的產(chǎn)品，對整體組織欠缺考慮； 管理成本上升。三、區(qū)域部門化（1）優(yōu)勢： 可以把責任和職權(quán)下放到基層，鼓勵地區(qū)主管參與決策； 對本地區(qū)的市場和問題反應(yīng)迅速靈敏； 充分利用地域資源和地區(qū)政策； 為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。（2）局限性： 需要高素質(zhì)的綜合管理人才的數(shù)量較大； 使高層經(jīng)營管理增加了難度； 管理成本很高。4.何為權(quán)力，管理權(quán)力有哪些類型？答：權(quán)力：通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系，是指處在某個管理崗位上的人對整個組織或所轄單位與人員的一種影

12、響力，或簡稱管理者影響別人的能力。 權(quán)力類型：專長權(quán)，個人影響權(quán)，制度權(quán)（法定權(quán)）5.組織中為什么會存在集權(quán)的傾向？答：組織的歷史。如果組織是在自身較小規(guī)模的基礎(chǔ)上逐漸發(fā)展起來的，發(fā)展過程中沒有其他組織加入的話，那么集權(quán)傾向可能更為明顯。 領(lǐng)導(dǎo)的個性。權(quán)力是賦予一定職位的管理人員的，它是地位的象征。政策的統(tǒng)一與行政的效率。從積極方面來看，集權(quán)化傾向的普遍存在有時也是為了獲得它的利益。6.過分集權(quán)可能帶來的弊端？答：降低決策質(zhì)量。大規(guī)模組織的管理遠離基層，基層發(fā)生的事情經(jīng)過層層請示匯報后再作決策，則不僅影響決策的正確性，而且影響決策的及時性。 降低組織的適應(yīng)能力。作為組織細胞的組織，其整體和各個

13、部分與社會環(huán)境有著多方面的聯(lián)系。 降低組織成員的工作熱情。權(quán)力的高度集中，使得組織中的大部分決策均由高層管理人員制定，基層管理和操作人員只是被動的，機械的執(zhí)行命令，長此以往，他們的工作熱情會消失，勞動效率下降，從而使組織的發(fā)展失去基礎(chǔ)。 上述的任何一點，都會對組織造成致命的危害。第九章 人員配備（178:4、5、9）1.外部招聘或內(nèi)部提升管理干部有何優(yōu)點和局限性？答：外部招聘：外部招聘是根據(jù)一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。 優(yōu)點：（1）被聘干部具有“外來優(yōu)勢”；（2）有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張聯(lián)系；（3）能夠為組織帶來新鮮空氣。 局限性：

14、（1）外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況，同時也缺乏一定的人事基礎(chǔ)，因此需要一段時間的適應(yīng)才能進行有效的工作；（2）組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解；（3）外聘干部最大局限性莫過于對內(nèi)部員工的打擊。 內(nèi)部提升：內(nèi)部提升是指組織成員的能力增強并得到充分的證實后，被委以需要承擔更大責任的更高職務(wù)。 優(yōu)點：（1）有利于鼓舞士氣、提高工作的熱情，調(diào)動組織成員的積極性；（2）有利于吸收外部人才；（3）有利于保證選聘工作的正確性；（4）有利于使備品者迅速展開工作。 局限性：（1）引起同事的不滿；（2）可能造成“近親繁殖”現(xiàn)象。2.管理人應(yīng)具備那些基本素質(zhì)？答：（1）管理的欲望；（2）正直的品質(zhì)；（3）冒險的精神；

15、（4）決策的能力；（5）溝通的技能。3.為什么會出現(xiàn)彼得現(xiàn)象，如何防止彼得現(xiàn)象的出現(xiàn)？答：（1）彼得現(xiàn)象在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不及的層次，由于組織中經(jīng)常有些管理人員在提升后不能保持原來的成績，因此可能給組織帶來效率的滑坡。 （2）如何防止彼得現(xiàn)象：積極的方法應(yīng)從彼得現(xiàn)象產(chǎn)生的原因出發(fā)。我們提拔的管理人員往往主要根據(jù)過去的工作成績和能力。檢驗?zāi)硞€管理人員是否具備擔任較高職務(wù)的條件的可行方法，是安排他臨時擔任某個職務(wù)的“代理”職務(wù)。通過對代理者的考察，組織可以更好地了解他獨立工作的能力。如果在“代理”過程中，遇事不作主、驚慌失措，將“代理”轉(zhuǎn)化為“正式”顯然是不對的。由于代

16、理只是臨時的工作，取消代理不會對本人造成太大的打擊，也可以幫助組織避免一次錯誤的提拔。 第十章 組織力量的整合（192:1、3）1.非正式組織與正式組織有何區(qū)別？答：（1）正式組織：正式組織是經(jīng)過計劃的，有意創(chuàng)造具有一定形式的關(guān)系，通常用組織結(jié)構(gòu)圖來說明的組織。傳統(tǒng)理論推崇正式組織。正式組織的活動以成本和效率為主要標準，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并通過對他們在活動過程中的表現(xiàn)予以正式的物質(zhì)和精神的獎勵或懲罰來引導(dǎo)他們的行為。因此，維系正式組織的，組要是理性的原則。（2）非正式組織：非正式組織是沒有經(jīng)過計劃，是在相互作用的結(jié)果下產(chǎn)生不能用圖標來說明的組織。人際關(guān)系

17、理論強調(diào)非正式組織。非正式組織則主要以感情和融洽的關(guān)系為標準，這要求其成員遵守共同的、不成文的行為規(guī)則，。2.如何有效地利用非正式組織？答：（1）利用非正式組織，要認識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。 （2）通過建立和宣傳正式組織的文化來影響非正式組織的行為規(guī)范引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻。第十一章 領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力（214:1、2、6）1.權(quán)利與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系是什么？答： 嚴格地說領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)力是有差別的，最主要的差別在于目的的相容性。權(quán)力只需要依賴性，并不要求構(gòu)成權(quán)力關(guān)系的雙方有著一致的目標。領(lǐng)導(dǎo)則要求被領(lǐng)導(dǎo)者有著

18、相互一致的方向。權(quán)力對于領(lǐng)導(dǎo)工作是極為重要的。首先，領(lǐng)導(dǎo)過程中影響他人的基礎(chǔ)是權(quán)力，任何領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力都是依賴于正式權(quán)力或非正式權(quán)力來實現(xiàn)的。其次，組織中權(quán)利的配置決定了領(lǐng)導(dǎo)工作的方式。再次，正確對待權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)工作成功的保證。2.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的五種基本形式是什么，如何認識領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的構(gòu)成？答：（1）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力基本形式：強制性權(quán)力；獎賞性權(quán)力；法定性權(quán)力；專家性權(quán)力；感召性權(quán)力。 （2）強制性權(quán)力、獎賞性權(quán)力、法定刑權(quán)力來自于職位的權(quán)力，是由上級或組織所賦予的，并由法律、制度、文件等明文規(guī)定的，它隨職務(wù)變動而變動。專家性權(quán)力、感召性權(quán)力不是由領(lǐng)導(dǎo)者職位產(chǎn)生的，而是產(chǎn)生于自身的某些特殊條件，它不隨職務(wù)的消失

19、而消失。3.費德勒模型的基本假設(shè)是什么，工作情境是如何決定領(lǐng)導(dǎo)者風格的有效性的？答：基本假設(shè)：以往成功經(jīng)驗基礎(chǔ)上的管理者風格是非常難以改變的。第一、睿智而有才干的領(lǐng)導(dǎo)者相比德才平庸的領(lǐng)導(dǎo)者能制定更有效的計劃、決策和活動策略；第二、領(lǐng)導(dǎo)者通過指導(dǎo)行為傳達了他們的計劃、決策和策略。 根據(jù)情境模型理論，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的關(guān)系要經(jīng)歷四個階段，領(lǐng)導(dǎo)者因此而不斷改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風格。（1）命令式階段。在員工進入組織的最初階段，管理者采用任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)風格最為合適。（2）說明式階段。在下屬開始理解他們的工作任務(wù)時，任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)是必要的。（3）參與式階段。當員工成熟度得到提高以后，不再需要管理者想開始那樣直接

20、指揮了。（4）授權(quán)式階段。隨著下屬更為自信，更能夠自我指導(dǎo)，更具有經(jīng)驗，也就是當下屬在心理上和工作上成熟度得到極大提高。第十二章 激勵理論（233:1、3、6）1.什么是激勵，它的假設(shè)前提有哪些？答：所謂激勵就是鼓舞、指引和維持個體努力行為的驅(qū)動力。假設(shè)前提：（1）人性的假設(shè)，無論是內(nèi)容激勵理論還是過程激勵理論都是要以人性的假設(shè)為前提。（2）激勵理論前提假設(shè)：第一、激勵只是決定個體績效的諸多因素之一。第二、激勵是一種供給不足的短缺資源，需要定期補充。第三、激勵作為一種工作，它應(yīng)當滲透到組織管理各職能之中。2.闡述需要層次理論、雙因素理論的基本內(nèi)容？它們遇到了哪些批評？答：需要層次理論（1）生理

21、的需要是最基本的需要。（2）安全的需要是保護自己免受身體和情感傷害的需要。（3）社交的需要包括友誼、愛情、歸屬用接納方面的需要。（4）尊重的需要分為內(nèi)部和外部尊重。（5）自我實現(xiàn)的需要包括成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想的需要。雙因素理論：影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素，與那些人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如公司的政策、管理和監(jiān)管、人際關(guān)系、工作條件等。但它只能保持和維持工作的現(xiàn)狀。激勵因素，是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。包括工作上的表現(xiàn)機會和工作帶來的愉快人，工作上的成就感、責任感和期望等。3.分析個人努力、工作績效與個人目標之間的關(guān)系是如何影響個體行為績效的？答：個人的努力受到個