【經(jīng)典管理資料】成功經(jīng)理人研討會(huì)

1、 目 錄講師介紹 2課程表 3第一章 傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思 4第二章 領(lǐng)導(dǎo)智商（Leadership IQ） 18第一節(jié) 更好、更快、更省 18第二節(jié) 如何成為引爆專家 24第三節(jié) 群體中的個(gè)別差異 26第三章 領(lǐng)導(dǎo)情商（Executive EQ） 30第一節(jié) 緒論：領(lǐng)導(dǎo)能力的劇變 30第二節(jié) 職場(chǎng)內(nèi)的情緒當(dāng)時(shí)和現(xiàn)在 32第三節(jié) 管理智商如何運(yùn)作 36第四節(jié) 管理智商的十項(xiàng)特質(zhì) 38第四章 企業(yè)文化 42第一節(jié) 組織文化的構(gòu)造及形成 42第二節(jié) 組織文化的傳播及學(xué)習(xí) 47講 師 介 紹 - 余世維 博士學(xué)歷：美國(guó)佛州諾瓦大學(xué) 公共決策博士 美國(guó)哈佛大學(xué) 企業(yè)管理博士后研究 英國(guó)牛津大學(xué) 國(guó)際經(jīng)濟(jì)博

2、士后研究經(jīng)歷：日本航空公司 臺(tái)灣地區(qū)副總經(jīng)理 美爽爽化妝品公司 駐美副總經(jīng)理 泰華土地開發(fā)公司（泰國(guó)工業(yè)區(qū)） 總經(jīng)理現(xiàn)任：誼聯(lián)企業(yè)股份有限公司 副總經(jīng)理 總祿企業(yè)公司 董事 高立國(guó)際開發(fā)公司 常務(wù)董事 全統(tǒng)旅游娛樂公司（青島） 監(jiān)察人 上海優(yōu)仕企業(yè)管理咨詢有限公司 首席顧問與培訓(xùn)講師 高雄科學(xué)技術(shù)大學(xué) 教授 余世維先生在校期間主修個(gè)體與總體經(jīng)濟(jì)學(xué)、貨幣金融、生產(chǎn)與行銷管理、組織行為研究、社會(huì)現(xiàn)象與社會(huì)心理學(xué)。在其職業(yè)生涯中曾負(fù)責(zé)過公司管理、項(xiàng)目工程、金融體系等領(lǐng)域。 余先生學(xué)識(shí)廣博、經(jīng)驗(yàn)豐厚、他的演講“寓觀念于談笑間，蘊(yùn)哲理于詼諧中”，風(fēng)格生動(dòng)、幽默，深入淺出。對(duì)學(xué)員具極大的吸引力和感悟力。他

3、為日本航空、日立電視、大立伊勢(shì)丹、統(tǒng)一、安泰保險(xiǎn)、德國(guó)萊茵、紫江集團(tuán)、3M、飛利浦、柯達(dá)、朗訊、西門子、ABB、貝爾、史克、華瑞制藥、立達(dá)制藥、羅氏制藥、日本第一制藥、日本油墨、三得利、金光紙業(yè)等公司做過企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)的魅力、廿一世紀(jì)成功經(jīng)理人、問題的分析與決策的制定、決策陷阱與反面思考、情商與沖突管理、品質(zhì)提升與品質(zhì)創(chuàng)意、經(jīng)銷通路的策略管理、航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)分析、主管的管理技巧、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略與策略的選擇、市場(chǎng)管理、客戶信用管理及如何防止呆帳的發(fā)生、員工績(jī)效評(píng)估與考核作業(yè)、有效的時(shí)間管理、建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)、如何有效地參與和主持會(huì)議、預(yù)測(cè)、預(yù)算與成本控制、通過客戶服務(wù)建立忠誠客戶關(guān)系等課程。余先生

4、的授課案例豐富，并提供多種實(shí)用的解決問題之工具及技巧；并以其獨(dú)到之哲學(xué)觀念使學(xué)員學(xué)會(huì)以不變應(yīng)萬變之正確理念，深受學(xué)員歡迎。課 程 表 日期 時(shí)間第一天 日期 時(shí)間第二天0900&1030w 傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思0900&1030w 管理逆商（一）1030%1045休 息1030%1045休 息1045&1230w 領(lǐng)導(dǎo)智商1045&1230w 管理逆商（二）1230ä1330午 餐1230ä1330午 餐1330&1500w 領(lǐng)導(dǎo)情商（一）1330&1500w 健康的經(jīng)理人1500%1515休 息1500%1515休 息1515&

5、amp;1700w 領(lǐng)導(dǎo)情商（二）1515&1700w 成功經(jīng)理人：跨躍鴻溝 第一章傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思 美國(guó)的企管顧問師威廉·葛詩禮，于十幾年前，在亞洲基金會(huì)與全國(guó)職業(yè)訓(xùn)練金監(jiān)理會(huì)的贊助之下，完成了一本名叫為中國(guó)經(jīng)理把脈的研究報(bào)告。 在該篇報(bào)告中，葛詩禮毫不客氣地指出臺(tái)灣經(jīng)理人常犯的三十六項(xiàng)錯(cuò)誤，這些錯(cuò)誤是：一、 授權(quán)不夠二、 權(quán)責(zé)不明三、 多頭馬車四、 踢皮球推卸責(zé)任五、 死愛面子六、 不能容忍部屬的錯(cuò)誤七、 把建議當(dāng)作是批判八、 自認(rèn)樣樣都比部屬行九、 喜歡制造派系的斗爭(zhēng)十、 喜歡用聽話而無主見的人十一、 用人重視忠心忽視能力十二、 霸占部屬的創(chuàng)見十三、 墨守成規(guī)、拒絕改變

6、十四、 把部屬看成是低一等的人十五、 沒給部屬宣泄情緒的機(jī)會(huì)十六、 對(duì)部屬的好壞絕口不提十七、 缺乏合理的績(jī)效評(píng)估制度十八、 想法與觀念既陳舊又保守十九、 對(duì)事務(wù)的看法失之主觀二十、 以假平等對(duì)待卓越的部屬二十一、 只會(huì)采用專制方式的領(lǐng)導(dǎo)二十二、 把人當(dāng)做機(jī)器二十三、 誤認(rèn)金錢與地位是萬能二十四、 把失敗歸之于制度的限制二十五、 要求員工受訓(xùn)，自己卻不進(jìn)修二十六、 抗拒改革，老是用鞭子與刀劍二十七、 把控制視作一種懲罰二十八、 工作沒有計(jì)劃二十九、 不能有效利用時(shí)間三十、 無法掌握重點(diǎn)與例外原則三十一、 治標(biāo)而不治本三十二、 把意見與事實(shí)混為一談三十三、 只愛聽部屬報(bào)喜訊三十四、 中文在溝通上

7、帶來的錯(cuò)誤三十五、 把年齡當(dāng)做能力的指標(biāo)三十六、 誤認(rèn)一流的工程師就是一流的廠長(zhǎng) 葛詩禮所列舉的上述三十六個(gè)錯(cuò)誤，雖然已經(jīng)過了十幾年，仍然還有很高的參考價(jià)值。 此外，有識(shí)之士也曾指出工商業(yè)的十大病態(tài)，它們是：一、 缺乏專業(yè)人才二、 欠缺新式的生產(chǎn)方法和技術(shù)三、 不知合理使用電腦四、 缺乏完整的資訊資料五、 衛(wèi)星工廠水準(zhǔn)參差不齊六、 非經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)型態(tài)的小廠太多七、 會(huì)計(jì)制度不健全八、 自有資金偏低九、 行銷通路掌握在外商手中十、 法律常識(shí)不足 這十大病態(tài)，也是一針見血，切中企業(yè)界的弊端。 最近，美國(guó)的名管理顧問史蒂芬·布朗，以他十五年的工作經(jīng)驗(yàn)，完成了一本剖析美國(guó)經(jīng)理人的大作經(jīng)理人常犯的

8、13個(gè)錯(cuò)誤，雖然書中討論的都是美國(guó)企業(yè)的情況，可是對(duì)國(guó)內(nèi)的經(jīng)理人亦可收“他山之石，可以攻玉”之效。 我們深信，不犯任何錯(cuò)誤的人，也必定是一無所成的人。不論是葛詩禮所列舉的三十六項(xiàng)錯(cuò)誤，或是趙耀東所指出的十大病態(tài)，還是史蒂芬所談的十三個(gè)常犯錯(cuò)誤，都是我們可貴的檢討與反省的指標(biāo)。 對(duì)于中外專家的諍諫之言，我們應(yīng)當(dāng)好好的珍惜它，因?yàn)檫@些“諍言”就像一面無情的鏡子，會(huì)使我們勇敢地面對(duì)自己，并從錯(cuò)誤之中學(xué)到寶貴的教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)，使自己逐步成為一位成功而又有效的經(jīng)理人。<錯(cuò)誤1>拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責(zé)怪他們，過錯(cuò)在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績(jī)，觀察一下你自己

9、，別光是觀察市場(chǎng)。 首先我們應(yīng)該觀察一下業(yè)務(wù)的成功情況。它由哪些基本元素構(gòu)成？它的真正關(guān)鍵為何？ 以下五個(gè)元素對(duì)任何機(jī)構(gòu)的成功都極具重要性：1 一種特質(zhì)或獨(dú)特的產(chǎn)品2 適當(dāng)?shù)臅r(shí)間3 足夠的資本4 人力資源5 有效的管理 不過要是你缺少第五種元素，你也不會(huì)有前四種。為什么？觀察一下最后一種元素對(duì)前四種造成的影響：缺乏有效的管理，產(chǎn)品的特性以及引入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)都不可能做出正確的決定；缺乏適當(dāng)管理，就難以獲得足夠的資本，更談不上維持；最重要的是，有良好的管理才能吸引住最優(yōu)秀工作人員，并且指導(dǎo)他們，讓他們各展其才。每位高瞻遠(yuǎn)矚的經(jīng)理都會(huì)承認(rèn)，公司內(nèi)最大的未開發(fā)資源就是工作人員的潛力。身為經(jīng)理，我們有責(zé)任

10、發(fā)展這廣泛的智慧力量。 一家美國(guó)大公司的一位高級(jí)主管說：“把我的資產(chǎn)全部拿走，可是把組織留給我，五年之內(nèi)我就能使一切恢復(fù)舊觀。”企業(yè)的成功絕非出于幸運(yùn)的偶然；它建立在實(shí)實(shí)在在的努力，即時(shí)反應(yīng)的管理，而且以同樣的方式使它維持下去。你不妨說，管理就是成功之鑰。 在企業(yè)中，任何事都起于管理，止于管理。為了有效地工作，管理必須責(zé)任分明。哈瑞·杜魯門當(dāng)美國(guó)總統(tǒng)的時(shí)候，他在橢圓辦公室掛了一個(gè)牌子：“責(zé)任止于此處”。每位經(jīng)理應(yīng)該接受這句座右銘。 如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責(zé)怪他們，過錯(cuò)在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績(jī)，觀察一下你自己，別光是觀察市場(chǎng)；如果你不喜歡你的利潤(rùn)率，別怪通貨

11、膨脹，好好看一下你是怎么經(jīng)營(yíng)的。責(zé)任一定要隨著管理而停止推諉。如果你不使它停止，遲早它會(huì)把你推掉。有效的管理者，會(huì)為事情的結(jié)果負(fù)起個(gè)人的責(zé)任。 當(dāng)管理階層發(fā)現(xiàn)本身出了問題，而且危機(jī)信號(hào)已開始閃動(dòng)，我們常會(huì)跟經(jīng)理說：“哎，我的辦公室不一樣我的管區(qū)不一樣?！?事實(shí)上，沒有任何辦公室或管區(qū)“不一樣”。當(dāng)一位經(jīng)理說這種話，他可能在開自己玩笑，但是唬不了其他人，他實(shí)際的意義是：“喂，別拿你評(píng)估別人的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估我。別以你判斷別人的基礎(chǔ)來判斷我。要是你這么做，我勢(shì)必會(huì)失敗。不過只要你一直接受我的管區(qū)不一樣這個(gè)說法，那就是管區(qū)的失敗，我一點(diǎn)責(zé)任都沒有?！?lt;錯(cuò)誤2>未能啟發(fā)工作人員 很多人對(duì)待員工就

12、像對(duì)待牲口一樣，也因此，員工的反應(yīng)就變得和牲口一樣。想到一個(gè)老的限制一直存在著，他們就不打算逾越它。 管理有一項(xiàng)主要目的：使企業(yè)經(jīng)歷時(shí)間、人員的變動(dòng)及離開仍能持續(xù)下去。一個(gè)管理良善的企業(yè)，經(jīng)過好幾代的員工，以及任何一位經(jīng)理人或暫時(shí)或永久的離開，仍能繼續(xù)成功地運(yùn)作下去。這表示在你外出吃午餐、聽專題演講、出差、度假或短期間生病時(shí)，你監(jiān)督下的作業(yè)應(yīng)該成功地發(fā)生功能。在另一方面，你因?yàn)檎{(diào)職、退休、健康欠佳，甚至死亡，這種永久性的離職也不應(yīng)該使公司癱瘓。如果它會(huì)，那表示你沒有善盡當(dāng)經(jīng)理的責(zé)任。每回我為一群經(jīng)理人舉行講習(xí)，我就利用各節(jié)休息時(shí)間提出三次測(cè)驗(yàn)，考察每位經(jīng)理人的效力。那些一定要趁午餐或兩次喝咖啡

13、的時(shí)間打電話回辦公室的經(jīng)理人無法通過我的測(cè)驗(yàn)，因?yàn)槿魏蝺?yōu)秀的經(jīng)理人都能離開辦公室一整天，不會(huì)引發(fā)混亂。有很多經(jīng)理用不著打電話回辦公室，但還是這么做，這一直令我驚訝不已。我們都知道，如果一個(gè)問題相當(dāng)嚴(yán)重，確實(shí)需要經(jīng)理撥出時(shí)間，辦公室那邊自然會(huì)有人與他聯(lián)絡(luò)。不過我們實(shí)在很難茍同經(jīng)理人打電話的理由：他們需要感覺處處少不了他們。我們很少有人真正了解那種欲望會(huì)強(qiáng)烈到什么程度。大部分人會(huì)進(jìn)入管理階層，是因?yàn)槲覀冇心芰鉀Q問題。我們解決得愈多，依賴我們的人也愈多，而我們從解決問題所得到的滿足感就愈強(qiáng)。問題愈小和愈單純，我們解決得愈快，使我們同時(shí)由成就與依賴之中得到滿足感。你是否聽說過，孩子已經(jīng)嫁人或上大學(xué)，

14、當(dāng)母親的仍難以割舍他們？這種情況極類似于經(jīng)理人缺乏個(gè)人安全感，因而建立別人對(duì)他的依賴。毫無疑問，有些問題經(jīng)理人應(yīng)該親自解決。它們屬于特殊的一類，那種困難沒人能預(yù)先料到。不過否定屬下能憑經(jīng)驗(yàn)解決他本身的例行問題，就等于否定他成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，結(jié)果是你使他失望。當(dāng)你離開一兩天，在十點(diǎn)半時(shí)打電話回辦公室，要是你說：“沒有我在那邊監(jiān)督你們，我相信你們撐兩個(gè)鐘頭不出問題都沒辦法?！眴T工很快就會(huì)把他們自己看得很低，同時(shí)也會(huì)瞧不起你。<錯(cuò)誤3>只重結(jié)果，忽視思想 你無法光憑數(shù)字來管理員工，當(dāng)經(jīng)理人對(duì)人性的因素了解增加，而且有效地對(duì)應(yīng)員工的心情、恐懼以及盤旋在他們心中的陰影，他們的生產(chǎn)力才會(huì)增加。工作人

15、員的表現(xiàn)不一致是很明顯的事，有的人生產(chǎn)力就是比別人高。不管是什么企業(yè)活動(dòng)場(chǎng)所：打字中心，資料處理部門，一個(gè)銷售據(jù)點(diǎn)，或醫(yī)院內(nèi)的護(hù)理部門，總會(huì)有些生產(chǎn)力比別人強(qiáng)的人。在我們較易追蹤結(jié)果的區(qū)域，這種情況尤其明顯，比方說銷售，經(jīng)理人每天都能注意到這種差別。同一城市內(nèi)的每一銷售據(jù)點(diǎn)都有兩批推銷人員，他們向基本上相同的顧客推銷相同的產(chǎn)品或服務(wù)，有一批推銷員的成交額就是比另一批多。我覺得在我們職業(yè)生涯的某個(gè)時(shí)間，幾乎所有管理者都會(huì)對(duì)此現(xiàn)象感到煩惱，甚至覺得有些神秘。觀察一下自己的員工并且問：“差別在哪里？”我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：表現(xiàn)較優(yōu)的人容貌不見得比別人強(qiáng)，他們也不一定更聰明；在表面上他們工作也未必更賣力。對(duì)這個(gè)

16、問題已有幾千本書問世，但我堅(jiān)信，有人成功而其他人失敗，其中并無了不起的神秘可言。成功者與不成功者之間的差別，就在于成功者已發(fā)展出做事的習(xí)慣，而不成功的人則否。毫無疑問的，很多因素影響成功，但大多數(shù)人領(lǐng)袖群倫的基本理由是他們工作干得好。一個(gè)人的成功與失敗當(dāng)然是以他的工作習(xí)慣為基礎(chǔ)，很多管理者多年以前就分辨出這一點(diǎn)。不過工作習(xí)慣只是冰山的一角，根據(jù)了解，增加生產(chǎn)力的挑戰(zhàn)才是工作習(xí)慣的根本，由此才能解釋人們?yōu)楹我约叭绾稳グl(fā)展工作習(xí)慣。<錯(cuò)誤4>加入錯(cuò)誤的人群 當(dāng)一位經(jīng)理人把高級(jí)管理層稱之為“他們”，他在心中與管理單位不會(huì)有親和感，也不會(huì)認(rèn)為自己是管理階層的一份子，因此他破壞了員工與公司其

17、他部門之間的團(tuán)結(jié)。當(dāng)告訴你別加入錯(cuò)誤的人群時(shí)，并不是指企業(yè)的不光明手段，而是在談如何鼓勵(lì)正當(dāng)?shù)膽B(tài)度，下面做詳細(xì)解釋。當(dāng)你在為各式各樣公司服務(wù)時(shí)，必須學(xué)會(huì)去注意某些危險(xiǎn)信號(hào)。有些字眼或詞句使我們知道一位經(jīng)理人的處境有多危險(xiǎn)。應(yīng)特別注意代名詞的使用，因?yàn)樵谡劦侥愎镜娜魏尾糠謺r(shí)，只有一個(gè)代名詞應(yīng)該使用：我們。一家大企業(yè)的管理階層曾表示需要一項(xiàng)廣泛的效率分析。公司總裁、幾位重要首長(zhǎng)和我與各生產(chǎn)線經(jīng)理會(huì)談。大家都表示，就最近的改革而言，很多員工似乎不曉得該把注意力放在何處，以及如何適當(dāng)?shù)胤治鏊麄兊墓ぷ鞒绦?。?jīng)過一些時(shí)間的努力，我們產(chǎn)生一種工具，可用于追蹤工作流程和最具生產(chǎn)力的活動(dòng)。散會(huì)前每個(gè)人都同意，

18、這個(gè)新系統(tǒng)能發(fā)揮效果。書面文件很快就復(fù)印出來，各部門的經(jīng)理也分頭召集他們的屬下開會(huì)。我有一個(gè)機(jī)會(huì)注意到有位經(jīng)理把那項(xiàng)分析解釋給他的工作人員聽，但他沒察覺我也在場(chǎng)。他走到大辦公室的前面，揚(yáng)起手中的文件說：“我才進(jìn)城去參加過他們的會(huì)議，如果我們一定要把我們的時(shí)間耗在開會(huì)上，我不知道他們指望我們?cè)趺窗压ぷ髯龊?。不管怎么說，把這些填好，明天上午交到我桌上。”此時(shí)我知道這家公司染上了“代名詞病”，而且那位經(jīng)理是致命病菌的主要帶原者。如果你聽到自己或某些經(jīng)理使用“他們”這個(gè)代名詞，警告信號(hào)應(yīng)該開始閃動(dòng)。非常仔細(xì)的聆聽才會(huì)得知這個(gè)人指的是誰?！八麄儭笔钦l？在一個(gè)機(jī)構(gòu)不應(yīng)該有“他們”存在要是有的話，那必須是受

19、你管理的人。當(dāng)一位經(jīng)理人把高級(jí)管理階層稱之為“他們”，他在心中不會(huì)與管理單位有親和感，也不認(rèn)為自己是管理階層的一份子；因此他破壞了員工與公司其他部分之間的團(tuán)結(jié)。他的管理失敗。而且更重要的是，他也愧對(duì)他的屬下。他們都成為代名詞病的受害者。<錯(cuò)誤5>“一視同仁”的管理方式 一把鑰匙只能開一道鎖，同樣的道理，換一種技巧也許可以使員工產(chǎn)生你期望的反應(yīng)。一種技巧對(duì)第一個(gè)人很有效，換到第二個(gè)人身上可能就失去效用。 一位經(jīng)理人如果企圖只使用一種技巧管理手下的每一個(gè)人，那他最好有失望的心理準(zhǔn)備。他絕對(duì)不會(huì)成功（而且很可能會(huì)自己也奇怪為什么不成功）。成功的經(jīng)理人把握住屬下個(gè)性中的基本差異，了解他們的

20、能力與弱點(diǎn)，并且以個(gè)別的方式管理他們。 我們首先觀察問題所在。以下是幾個(gè)經(jīng)理容易跌入的陷阱，這是因?yàn)樗麄儽旧碛腥觞c(diǎn)或缺乏知識(shí)。首先是“管理外套”。這個(gè)缺點(diǎn)源自于經(jīng)理人對(duì)自身地位的觀點(diǎn)。他經(jīng)常會(huì)受到管理階層其他人的教導(dǎo)，說他應(yīng)該塑造某種“適當(dāng)?shù)摹惫芾斫巧＿@些人早上起床，像穿上外套一般將自己納入要扮演的角色中。在某些圈子里，它可能是冷漠的會(huì)計(jì)師笑容，也可能是刻苦耐勞而且親切友好的推銷態(tài)度。在大多數(shù)場(chǎng)合有不同的態(tài)度存在，這要視階級(jí)而定。這種態(tài)度與過度強(qiáng)調(diào)階級(jí)的方式，對(duì)公司的害處超過對(duì)它的益處。它經(jīng)常產(chǎn)生反效果，使工作人員覺得這位經(jīng)理并不確定他已適任工作。所以需要一切能弄到的裝飾，使他有能力擔(dān)任那個(gè)

21、角色。其次是群體管理。很多經(jīng)理人試圖同時(shí)與一大群部屬打交道，藉以避免令他緊張的個(gè)人接觸。這種笨拙的方法可以化為很多形式。<錯(cuò)誤6>忘了公司的命脈：利潤(rùn) 那些一下子就否定他們與利潤(rùn)之間有密切關(guān)系的人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一旦碰上公司的艱困時(shí)期，他們的預(yù)算總是最先被削減，這件事一點(diǎn)都不奇怪。 管理有個(gè)主要目的：使企業(yè)持續(xù)下去。這毫無疑問，但要以何種方法呢？以下這個(gè)故事可以提供答案。 有一天，一家公司的總裁在城中一家餐廳吃午飯。飯吃到一半，他發(fā)覺有四個(gè)熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當(dāng)熱烈，他忍不住偷聽。他聽出手下的每位高級(jí)主管都得意地談起他的部門?？偵a(chǎn)工程師說：“沒人能跟我比。對(duì)一家公

22、司的成功，貢獻(xiàn)最大的部門就是生產(chǎn)部門。如果你們沒有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒有?！?銷售經(jīng)理搶著說：“錯(cuò)了！世界上最好的產(chǎn)品一點(diǎn)用都沒有，除非你有強(qiáng)大的銷售部門把它賣出去?！?主管公司內(nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見：“如果公司內(nèi)外的你們沒有良好的形象，慘敗是絕對(duì)的。沒人會(huì)向一家他不信任的公司買產(chǎn)品?！?“我認(rèn)為你們的觀點(diǎn)都太狹窄了，”主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工。去掉強(qiáng)有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓?！彼奈恍坌牟哪贻p人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭(zhēng)。直到總裁吃完午飯，他們的討論仍未結(jié)束。他離開餐廳時(shí)順便在那間廂房門口停一下?！爸T位，”他說：“我忍

23、不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自傲，不過我不能不說，經(jīng)驗(yàn)告訴我，你們沒一個(gè)說得正確。在任何公司里，沒有哪個(gè)部門能對(duì)公司的成敗負(fù)責(zé)。如果你追究到問題的核心，你會(huì)發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持五個(gè)球在空中。其中四個(gè)球是白的，一個(gè)寫著產(chǎn)品，另一個(gè)寫著銷售，第三個(gè)寫著企業(yè)與公共關(guān)系，第四個(gè)是員工。除了這四個(gè)白球，還有一個(gè)是紅球，它上頭寫的是利潤(rùn)。在任何時(shí)候，玩特技的人一定要記?。簾o論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上?！彼脑捊^對(duì)正確。缺乏利潤(rùn)，公司即使有最佳的產(chǎn)品，最高的形象，最樂于奉獻(xiàn)的員工，以及最引人注目的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會(huì)陷入困境，而且這種困境轉(zhuǎn)眼之間就會(huì)使一家

24、躋身“財(cái)星五百大”的公司化為烏有。<錯(cuò)誤7>只見問題，不看目標(biāo) 當(dāng)我們被問題吸引住，忘了所欲達(dá)成的目標(biāo)時(shí)，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。它會(huì)喪失，或者至少會(huì)逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。 小奧斯卡·佛瑞比是“古德曼·西格與何根住宅銷售公司”的總裁，他在一段談話中向我描述這個(gè)致命錯(cuò)誤：“很多經(jīng)理人缺乏效率的一個(gè)主要原因是：他們只注意小處?！?當(dāng)我問他這話究竟作何解釋，他回答說，他注意到很多經(jīng)理人，花了百分之九十的時(shí)間處理問題，而這些問題對(duì)他們生產(chǎn)力只有百分之十的影響。在很多例子中，他們變得對(duì)問題非常專注專注得幾乎已忘掉他們的目標(biāo)。當(dāng)我主持講習(xí)會(huì)時(shí)，常有經(jīng)理人

25、接近我，希望找個(gè)單獨(dú)談話的機(jī)會(huì)。我伸長(zhǎng)算是有同情心的耳朵，結(jié)果發(fā)現(xiàn)極少有人談起近程或遠(yuǎn)程的目標(biāo)。他們幾乎一成不變地只注重問題，讓我覺得奧斯卡的那番話教人不能不相信，不過卓越的經(jīng)理人還是需要一些工具去協(xié)助他避免這個(gè)缺點(diǎn)。幾年前我擔(dān)任一家公司的顧問，他們已體認(rèn)出這個(gè)管理上的缺失。為了采取行動(dòng)，他們企圖把“問題”這個(gè)字眼從經(jīng)理人的字典中消除。那些主管把“問題”改為“機(jī)會(huì)”。我參加他們的幕僚會(huì)議，聽到經(jīng)理們說：“我面對(duì)一個(gè)機(jī)會(huì)，解決起來有困難?！蔽矣X得這話有意義極了。我們談到過分注重問題而忽視了目標(biāo)，它的相反情況我們稱之為“創(chuàng)造力”。當(dāng)我們被問題吸引住，忘記了所欲達(dá)成的目標(biāo)時(shí)，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。它

26、會(huì)喪失，或者至少會(huì)逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。<錯(cuò)誤8>不當(dāng)老板，只做哥兒們 如果在員工面前行動(dòng)不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不會(huì)也無法尊重經(jīng)理人。經(jīng)常有經(jīng)理人希望跟屬下稱兄道弟一陣子，第二天來上班又管理他們員工無法接受這種事。這是一個(gè)“二選一”的情況：好兄弟或經(jīng)理人之間，你只能選擇一樣。在此情況中，成功的混合體并不存在。關(guān)于經(jīng)理人與員工相處時(shí)應(yīng)如何表現(xiàn)，多年來大部分人都接受過忠告。我相信絕大多數(shù)這類忠告都屬于個(gè)人的見解，或者是人云亦云而已。我建議一個(gè)較廣泛的原則。就你的員工經(jīng)理人的基本關(guān)系而言：“如果有任何事你不愿跟公司的頭號(hào)

27、客戶或顧客一起做，你就絕不可以與員工去做它。”如果你維持一項(xiàng)政策，不跟你最佳的顧客一起喝酒，那就別認(rèn)為你可以跟手下一起喝酒。要是有任何事可能冒犯你的客戶，那也可能冒犯為你工作的人，而且你有責(zé)任對(duì)待他像對(duì)待客戶一樣，也就是說，他的價(jià)值不下于出錢購買你貨品或服務(wù)的人。簡(jiǎn)單地說，如果在員工面前行動(dòng)不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不愿也無法尊重經(jīng)理人。記住這一點(diǎn)：當(dāng)經(jīng)理人跟他手下的人在一起時(shí)，那不完全算是一種社交。公司的野餐或圣誕晚宴對(duì)員工也許是社交活動(dòng)，但對(duì)你而言，那是業(yè)務(wù)。這并不表示你不該放輕松，找點(diǎn)樂趣，享受一段美好時(shí)光只是你要記住：當(dāng)你跟手下的人在一起時(shí)，雙

28、方的關(guān)系是專業(yè)性的，也是公事性的。<錯(cuò)誤9>未能設(shè)定標(biāo)準(zhǔn) 當(dāng)一切有關(guān)的人把標(biāo)準(zhǔn)視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司中就會(huì)變得愈來愈強(qiáng)管理也就變得愈來愈輕松。 對(duì)很多經(jīng)理人而言，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的觀念并不討好。事實(shí)上他們很可能希望完全避開這個(gè)話題，因?yàn)樗麄儼褬?biāo)準(zhǔn)視為由懲罰性規(guī)定所組成的工具，用于懲罰生產(chǎn)力不夠或避免遵從的人。把“標(biāo)準(zhǔn)”這個(gè)字眼賦予如此負(fù)面定義的人，事實(shí)上誤解了這項(xiàng)公司經(jīng)營(yíng)完善的關(guān)鍵。因?yàn)榫鸵患夜局贫ǖ男姓V領(lǐng)而言，并不需指明一定要符合的一系列規(guī)定，但不絕對(duì)要有建立個(gè)人與公司榮耀的目標(biāo)。不管我們經(jīng)濟(jì)或社會(huì)的階層為何，我們都會(huì)使用到某種原則，使我們與同輩的人有別，并且提升

29、個(gè)人的自尊。無論那些原則是寫在公司的手冊(cè)上，還是描述于組織文件中，它們都會(huì)存在于道理、倫理、衣著、表現(xiàn)等范圍中，只是有的反復(fù)提起，有的沒明說。不要問“標(biāo)準(zhǔn)會(huì)不會(huì)設(shè)定？”而是問“誰會(huì)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)？”在企業(yè)情況中，經(jīng)營(yíng)完善的公司會(huì)有管理階層制定的政策，因?yàn)橐穷I(lǐng)導(dǎo)者拒絕這么做，員工就會(huì)采取主動(dòng)，其結(jié)果可能不會(huì)太討人喜歡。無論就何種標(biāo)準(zhǔn)而言，每家公司對(duì)員工容忍的程度都會(huì)設(shè)下基準(zhǔn)線。在這方面我們的期望愈高，手下員工的自尊也愈高。我們使有價(jià)值的人留住的能力與我們的期望成正比。如果成為我們組織的一員無法使人引以為榮，優(yōu)秀的人就無法引發(fā)自尊，對(duì)我們也不會(huì)維持長(zhǎng)時(shí)間的親和力。<錯(cuò)誤10>未能自己訓(xùn)練員

30、工 訓(xùn)練部門無法提供生產(chǎn)線經(jīng)理一個(gè)立即可派上用場(chǎng)的“產(chǎn)品”。欲達(dá)到而且維持績(jī)效水準(zhǔn)，不但需要基本訓(xùn)練，更需要主管的指導(dǎo)。 在前幾章里，我曾設(shè)法建立影響員工績(jī)效層次的原則。在<錯(cuò)誤1>中，我們把管理定義為“透過其他工作者的自愿合作與努力以造成預(yù)定目標(biāo)的技巧”。在<錯(cuò)誤2>中，我們說明管理的主要目的就是提供一種能力，當(dāng)我們不在的時(shí)候業(yè)務(wù)仍能持續(xù)下去。在<錯(cuò)誤3>中，我們提到成功與不成功之間的差異，成功的人發(fā)展出自動(dòng)工作的習(xí)慣，不成功的人則否。在<錯(cuò)誤9>中，我們指出標(biāo)準(zhǔn)對(duì)我們員工及管理階層的重要性，以及績(jī)效可以從品質(zhì)、數(shù)量、適時(shí)性及成本等觀點(diǎn)去衡量。

31、雖然我的說法可能有將復(fù)雜的管理太過簡(jiǎn)化的危險(xiǎn)，但我覺得我們的工作最好描述成“誘導(dǎo)工作人員適當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)”，也就是說，使他們的績(jī)效前后一貫地維持在某個(gè)層次的水準(zhǔn)上（水準(zhǔn)就是指績(jī)效超越我們的最低標(biāo)準(zhǔn)）。在很多方面，經(jīng)理人的工作可以總括成兩種基本的挑戰(zhàn)：² 使工作人員由最低層次到達(dá)績(jī)效水準(zhǔn)；² 一旦達(dá)到績(jī)效水準(zhǔn)后就使它維持住。只有不明智的經(jīng)理人才會(huì)企圖將員工的行動(dòng)或績(jī)效與影響因素隔離，這些因素可能在它們之前（我們稱之為前因），也可能在它們之后（我們稱之為后果）。聰明的經(jīng)理人會(huì)利用它們維持和增加他手下員工的生產(chǎn)力。² 前因：它們發(fā)生于行動(dòng)之前，可被視為評(píng)估未來行為的綱領(lǐng)或標(biāo)準(zhǔn)

32、，并且形成績(jī)效的基礎(chǔ)。其中包括工作說明、訓(xùn)練、政策、目標(biāo)或其他工作人員的行動(dòng)。² 行動(dòng)（或績(jī)效）：這就是工作人員所說或所作的。我們把它視為工作中的活動(dòng)，例如打一封信，做一次推銷展示，注射一針，兌換一張支票或操縱機(jī)器。² 結(jié)果：它們就是行動(dòng)的結(jié)果，它會(huì)促使員工去重復(fù)或修正，在某些情況下還可能終止行動(dòng)。上司的注意或贊譽(yù)、加薪等等，都可視為有意義的結(jié)果。負(fù)面的結(jié)果會(huì)促使工作人員修正或中斷行動(dòng)，其中包括同事的嘲笑，銷售業(yè)績(jī)降低，客戶抱怨，上司申斥等。所有這些因素決定了我們員工的行為。前因觸發(fā)了行動(dòng)，行動(dòng)產(chǎn)生出后果。這三者組合起來就是水準(zhǔn)。<錯(cuò)誤11>縱容能力不足的人 對(duì)

33、有生產(chǎn)力的員工，我們有責(zé)任維持一個(gè)能助長(zhǎng)他們成功的環(huán)境。留住一個(gè)拒絕自助的人，對(duì)整個(gè)團(tuán)體有欠公平。 在<錯(cuò)誤10>中，我們把管理的復(fù)雜性縮減成兩項(xiàng)主要的挑戰(zhàn)：使員工由入門的層次升至績(jī)效水準(zhǔn)，并且在它達(dá)到之后維持可接受的績(jī)效。 在訓(xùn)練員工的過程中，我奉勸你避免懲罰學(xué)習(xí)者。我還建議，在員工展示出期望的行為之前，絕對(duì)不可申斥他。觀察真正成功的經(jīng)理人的特征，你會(huì)毫無例外地發(fā)現(xiàn)：成功的經(jīng)理人拒絕缺乏寬容能力的人。如果我們變得漫不經(jīng)心而且避重就輕，我們就會(huì)很輕易寬容沒干好的工作。身為經(jīng)理人，我們因?yàn)橄铝懈髟蚨氪讼葳澹?#178; 因?yàn)槲覀兏杏X需要得到愛，并且在辦公室內(nèi)尋求它。²

34、 因?yàn)槲覀兿Ｍ?，如果我們不去理?huì)問題，它會(huì)自己消失。² 因?yàn)槲覀內(nèi)狈σ庠富蚰芰θッ鎸?duì)其他人。需要得到愛：我們都感覺需要被愛。毫無疑問，沒人能堅(jiān)強(qiáng)獨(dú)立得不需要?jiǎng)e人喜歡他，不過經(jīng)理人一定要在工作地點(diǎn)尋求尊重。一個(gè)絕對(duì)要得到愛的人將永遠(yuǎn)無法有效地執(zhí)行工作。停下來想想曾當(dāng)過你上司的人?？纯茨闶欠衲芊直娉瞿膫€(gè)人你覺得最像是有效的經(jīng)理人。現(xiàn)在以一到十的分?jǐn)?shù)評(píng)估他，其中一代表隨和，十代表堅(jiān)定。幾項(xiàng)研究顯示，大部分人給最佳經(jīng)理人大約七點(diǎn)九的評(píng)分，并且解釋說：這些經(jīng)理人堅(jiān)定而公平。由堅(jiān)定與公平的組合之中才會(huì)顯示出員工的尊重。當(dāng)一位經(jīng)理人容許對(duì)愛的需求蓋過他的責(zé)任，他就變成一個(gè)軟弱的人，對(duì)不可接受的行為

35、視而不見，而且接受任何未產(chǎn)生績(jī)效的藉口。他會(huì)這樣做，因?yàn)樗窇肿兂梢粋€(gè)要求嚴(yán)格的監(jiān)工。<錯(cuò)誤12>眼中只有超級(jí)巨星 中等生產(chǎn)者并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績(jī)不錯(cuò)，但從未發(fā)給他們獎(jiǎng)品。 如果你把你那一行最頂尖的人全請(qǐng)到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個(gè)人能掙得排行第一的位置。 在你開始去想這些員工的平均表現(xiàn)會(huì)如此卓越時(shí)，我要報(bào)告你一個(gè)壞消息：你無法請(qǐng)到所有的頂尖好手，你也無法靠頂尖生產(chǎn)者建立公司內(nèi)的任何部門。無論你的財(cái)力多雄厚，你的甄選能力多高強(qiáng)，或能運(yùn)用各種關(guān)系，你的努力還是會(huì)失敗。為什么？因?yàn)檫@么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只

36、有一個(gè)人能達(dá)到最巔峰位置，而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。不過很多經(jīng)理人仍浪費(fèi)大量時(shí)間，企圖使他們成為歷史頭一位達(dá)成這項(xiàng)不可能任務(wù)的人。在此同時(shí)，他們不自覺地使中等（或穩(wěn)定的）工作者受到挫折，而這些人才是任何成功機(jī)構(gòu)的中堅(jiān)。所有賺錢的公司都把事業(yè)建立在良好可靠的中等生產(chǎn)者身上，外加少數(shù)超級(jí)明星。無論你考慮的是銷售、公關(guān)或會(huì)計(jì)部門，如果你衡量工作人員的績(jī)效，你會(huì)發(fā)現(xiàn)我這個(gè)說法的真實(shí)性。我們常常未能適當(dāng)表彰這一批組織中貢獻(xiàn)最大的中堅(jiān)人物。如果每位員工持續(xù)一致地表現(xiàn)出他的最高水準(zhǔn)，無論從個(gè)人成就或團(tuán)體工作成效來講，他都有資格得到表揚(yáng)，也需要得到表揚(yáng)。不過在一個(gè)典型的公司中，公司提供的任何表揚(yáng)都落

37、到少數(shù)精英級(jí)的明星頭上。這在銷售性機(jī)構(gòu)尤其明顯。整個(gè)團(tuán)體的表現(xiàn)可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過績(jī)效水準(zhǔn)，而且每個(gè)人可能都達(dá)到指定的業(yè)績(jī)?？墒琼敿馍a(chǎn)者會(huì)碰上什么呢？他在年度銷售會(huì)議上被表揚(yáng)為該年度最佳推銷人員，被請(qǐng)進(jìn)總裁的俱樂部，賺到一大筆收入，獲得一切由公司負(fù)擔(dān)的雙人旅游獎(jiǎng)賞，還有一塊銀盾可以掛在辦公室墻上。他絕對(duì)有資格獲得這一切，而且公司也給了他。形成公司利潤(rùn)能力基礎(chǔ)的中等生產(chǎn)者又怎么樣呢？他們?nèi)歼_(dá)成指定業(yè)績(jī)，但在大多數(shù)情況中，他們并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績(jī)不錯(cuò)，但從未發(fā)給他們獎(jiǎng)品，因此這些員工覺得自己像是出賣勞力的牲口。薪水支票似乎不再令他們滿足。他們渴求個(gè)人成

38、就的獎(jiǎng)勵(lì)。<錯(cuò)誤13>企圖操縱員工 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人把恐懼感灌輸?shù)焦芾砣藛T的心中，結(jié)果使企業(yè)界變成了原始森林，受驚嚇的員工為了個(gè)人的生存，就在公司中拚命競(jìng)爭(zhēng)。 前幾章仔細(xì)檢討了一系列的觀念，它們形成成功管理的基礎(chǔ)，避開一般管理上的錯(cuò)誤。在討論最后一個(gè)問題之前，容我檢討一下這些基本觀念。1 管理就是透過以及憑藉其他人自愿合作以達(dá)成預(yù)定目標(biāo)的技巧。2 管理的目的就是使企業(yè)持續(xù)下去即使我們沒在現(xiàn)場(chǎng)也一樣。3 產(chǎn)生利潤(rùn)是使企業(yè)生存、為顧客提供服務(wù)、履行對(duì)員工的責(zé)任等的必要條件。4 員工的成功與失敗視其習(xí)慣而定。5 在兩個(gè)問題能獲得正面回答之前員工不會(huì)嘗試：我成功的機(jī)會(huì)為何？以自尊來衡量，我的價(jià)

39、值定位于何處？6 經(jīng)理人的工作就是誘導(dǎo)員工表現(xiàn)適當(dāng)行為。7 為了影響員工的行為，我們無法只考慮到行為；我們一定要以員工的思考形態(tài)為處理對(duì)象。8 管理是一樁勞心的工作，不是勞力的工作。在這些觀念中，我曾強(qiáng)調(diào)一個(gè)人的表現(xiàn)與他的思考方式（或他的態(tài)度）發(fā)生直接關(guān)聯(lián)。身為經(jīng)理人，我們可以改變員工的態(tài)度，但我們也一定要考慮影響這些工作人員時(shí)所使用的方法。良好的影響增加員工的自尊，使他們生產(chǎn)力增加；壞的影響會(huì)使員工感覺被操縱，對(duì)生產(chǎn)力有負(fù)面的影響。當(dāng)人際環(huán)境發(fā)生任何變化時(shí)，態(tài)度也隨之改變。由于你是員工環(huán)境的一項(xiàng)重要因素，你采取的每一個(gè)行動(dòng)對(duì)他們的態(tài)度都有影響。重新油漆辦公室、改變薪資支付標(biāo)準(zhǔn)、調(diào)整你的生產(chǎn)線

40、、變更工作形態(tài)：事先一定要衡量這類行動(dòng)的可能沖擊，因?yàn)檫@些對(duì)員工想法上的影響可能是正面的，也可能是負(fù)面的。另一個(gè)改變想法的方式是利用知識(shí)、觀念、教育及訓(xùn)練。這造成的影響遠(yuǎn)比條件或環(huán)境的改變持久，因?yàn)橛^念生根之后就有存在下去的傾向。每個(gè)人的基本信念總是經(jīng)常浮現(xiàn)，對(duì)他的行動(dòng)作出最后決定。 第二章領(lǐng)導(dǎo)智商(IQ)第一節(jié) 更好、更快、更省 置身九¡年代，人人都可能在短短數(shù)年之內(nèi)，從引領(lǐng)市場(chǎng)風(fēng)騷，變?yōu)橐货瓴徽?。唯有靈活機(jī)警者，才能避免遭此惡運(yùn)。一九九三年一月四日版富比士（Forbes）雜志所載“美國(guó)產(chǎn)業(yè)年度報(bào)告” 一九六¡年代早期，美國(guó)成為世界至強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)大國(guó)，那時(shí)候，企業(yè)通往成功的途

41、徑，幾乎可以用下列標(biāo)語概括：優(yōu)良迅速低廉任選兩項(xiàng)！這是塊系在美國(guó)中西部某制造廠廠長(zhǎng)辦公桌上方的標(biāo)語牌。那位干得有聲有色的廠長(zhǎng)曾一面看看標(biāo)語，一面對(duì)一位偶然來參觀的年輕人訴說美國(guó)企業(yè)實(shí)際上是如何經(jīng)營(yíng)的。他說：“如果你要產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)良，又要生產(chǎn)迅速，就要不惜血本。如果你想產(chǎn)品做得又快又省錢，沒有問題，但過不了冬天，品質(zhì)就撐不下去了。如果你又要有好品質(zhì)，又要價(jià)錢合理，那也可以，但別想一口氣把產(chǎn)品做出來，說不定要花一輩子的時(shí)間呢！”這名參觀者天真地接腔同意道：“你總得用一個(gè)條件換其他兩個(gè)條件?！蹦莻€(gè)時(shí)候我們的確會(huì)同意這說法，美國(guó)就是在幾乎全由賣方主控的市場(chǎng)上，運(yùn)用這種交換條件的做法，變成支配全球的經(jīng)濟(jì)機(jī)

42、器。第二次世界大戰(zhàn)之后，由于世界各地生產(chǎn)能力下降，全球均渴望買到大量制造的產(chǎn)品，因此這種做法相當(dāng)奏效。后來，有人想出了反擊的方法：三管齊下，品質(zhì)、速度、成本兼顧。美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想到了如何在較為省時(shí)、省錢的情況下，設(shè)計(jì)和制造大量更好的產(chǎn)品，像是汽車、電視、相機(jī)、手表、機(jī)具、高技術(shù)零組件、傳真機(jī)，甚至棒球手套。同樣的壓力也給服務(wù)業(yè)市場(chǎng)帶來沖擊，例如平價(jià)零售業(yè)、郵件包裹遞送業(yè)、信用卡和電訊服務(wù)業(yè)。今天，無法同時(shí)迅速又經(jīng)濟(jì)地生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)，都要甘冒嚴(yán)重的生存危險(xiǎn)。一個(gè)產(chǎn)品優(yōu)良、生產(chǎn)迅速，而成本高昂的企業(yè)，也許一時(shí)之間可以逃過此劫，產(chǎn)品優(yōu)良、成本低廉，而生產(chǎn)緩慢的企業(yè)亦然，但要長(zhǎng)期在任何市場(chǎng)上真正

43、占優(yōu)勢(shì)，就必須兼顧品質(zhì)、速度和成本三者。建立新傳統(tǒng) 要成為又好、又快、又省的競(jìng)爭(zhēng)者，表示要做到：縮減生產(chǎn)周期與成本提高顧客滿意程度同時(shí)企業(yè)想要達(dá)成此項(xiàng)目的，可以從一系列可能的改善措施中取舍。在此舉出若干大家較常采用的做法：包括全面品質(zhì)管理、策略性制程管理、自我督導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、反復(fù)監(jiān)督、高績(jī)效工作制、基準(zhǔn)評(píng)估、組織學(xué)習(xí)、未來工廠、低成本增產(chǎn)、全能訓(xùn)練、時(shí)效競(jìng)爭(zhēng)等等。很多企業(yè)力圖同時(shí)改善這三者，卻遭到重重困難，即使在嘗試上述某些改善措施時(shí)，也陷入了泥淖之中。他們好像在半路上進(jìn)退兩難一樣，本來有好的改善構(gòu)想，實(shí)行起來卻慘遭滑鐵盧。這些企業(yè)何以進(jìn)退維谷？原因往往是受困于實(shí)際上會(huì)妨礙組織產(chǎn)生重大變化的三大傳統(tǒng)

44、。大多數(shù)這類停頓型組織一貫的作風(fēng)是：1 以內(nèi)部為導(dǎo)向（internally driven）2 以職務(wù)為重心（funnctionally focused）3 管理階層主導(dǎo)（management centered）P 新傳統(tǒng)之一：顧客導(dǎo)向 當(dāng)某個(gè)企業(yè)經(jīng)常以狹隘的專業(yè)，或是部門本身的利益、習(xí)慣作為決策的基礎(chǔ)，而不把決策基礎(chǔ)放在隨著顧客變動(dòng)的需要而持續(xù)更新的資訊上時(shí)，這個(gè)企業(yè)就是個(gè)“內(nèi)部導(dǎo)向”（internally driven）的企業(yè)。一個(gè)內(nèi)部導(dǎo)向的企業(yè)，會(huì)成為那些既傾聽顧客意見，又迅速以合理價(jià)格滿足顧客需要的競(jìng)爭(zhēng)者手下的犧牲品，就像那些曾經(jīng)年年重新設(shè)計(jì)車型，卻很少或完全不把購車人的需要考慮進(jìn)去的汽

45、車制造者一樣。相對(duì)而言，成功求變的企業(yè)都以“顧客導(dǎo)向”（customer-driven）取代內(nèi)部導(dǎo)向，因此能夠很快又不斷地了解、迎合、超越顧客一再改變的期望。P 新傳統(tǒng)之二：銜接斷層大多數(shù)停頓型組織過分以職務(wù)為重心，也就是說，他們把組織當(dāng)作不同部門的集合體，就像是儲(chǔ)放糧食的地窖一樣，權(quán)力是垂直分配的，這樣往往會(huì)因?yàn)椴块T之間彼此競(jìng)相爭(zhēng)取資源或獎(jiǎng)賞，而浪費(fèi)時(shí)間和精力（見圖2-1）圖2-1 停頓型組織斷層斷層斷層斷層部門E部門D部門C部門B部門A成功求變的公司認(rèn)清這種問題的嚴(yán)重性，都變得比較注重作業(yè)程序（process focused），而不是以職務(wù)為重心。這些組織會(huì)將部門間的斷層銜接起來，因?yàn)樗麄?/p>

46、會(huì)了解、追蹤、改進(jìn)、加速每個(gè)水平式進(jìn)行、橫跨組織的作業(yè)程序，就像顧客體驗(yàn)到的一樣（見圖2-2）。圖2-2 變動(dòng)型組織作業(yè)程序1作業(yè)程序2作業(yè)程序3作業(yè)程序4部門B部門A部門C部門D部門EP 新傳統(tǒng)之三：?jiǎn)T工參與 除了內(nèi)部導(dǎo)向、以職務(wù)為重心之外，大多數(shù)停頓型組織，也以管理階層為核心。換句話說，管理者將自己視為組織內(nèi)部的主角，而且認(rèn)為幾乎每樣事情都要由他們控制。結(jié)果是：管理者可以拒絕把資訊、技能、經(jīng)驗(yàn)，以及職權(quán)傳授給員工，而這些都是以自我改善為目標(biāo)的員工，所必備的工具。 相對(duì)來看，成功求變的組織認(rèn)清世界變動(dòng)的速度太快，以致管理者顯得：1 知識(shí)不夠2 動(dòng)作不夠快3 改變不夠多4 判斷不夠準(zhǔn)5 時(shí)間不

47、夠多6 能正確掌控的事務(wù)不足7 無法使企業(yè)免于陷入困境 這些組織用什么方法，來代替管理階層主導(dǎo)的情況呢？變通之計(jì)就是“員工參與”。 讓員工參與，是有系統(tǒng)地努力培養(yǎng)非管理階層的知識(shí)、技能和承諾態(tài)度，并使他們因而受惠。由于非管理階層最接近作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)和顧客，人數(shù)又很龐大，因此能迅速得知要大舉改進(jìn)的事情是什么。今天，企業(yè)界的現(xiàn)實(shí)情況是，管理階層日益減少，這表示不愿大量提高員工參與率而茍延殘喘的傳統(tǒng)管理者，會(huì)全然失去控制權(quán)力。員工參與本身并不是一種目的，它不過是同時(shí)提高顧客滿意程度，以及縮減生產(chǎn)周期與成本的最佳手段而已。由于改進(jìn)這三點(diǎn)牽涉到龐大資源的運(yùn)用，員工參與可說是完成這三項(xiàng)改善工作最具效力的手法。這

48、正是為什么少有組織能在不大力增進(jìn)員工參與的情況下，持續(xù)改善顧客滿意程度、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)周期的原因。運(yùn)用團(tuán)隊(duì)參與的力量 團(tuán)隊(duì)可以使員工參與得到預(yù)期表現(xiàn)。與外界隔絕的非管理階層，通常都缺乏改善跨部門作業(yè)程序，以及大規(guī)?？s減生產(chǎn)周期與成本的資訊。這些牽涉到很多部門的問題，都需要隸屬某個(gè)部門、不同部門或處于部門之間斷層的許多員工來參與。因此，當(dāng)某個(gè)組織跨出重要的一步，變得比較以顧客為導(dǎo)向，和以作業(yè)程序?yàn)橹匦臅r(shí)，用各種方式把員工組織成團(tuán)隊(duì)就變得十分重要了。 以下讓我們大略介紹一下四種基本的團(tuán)隊(duì)類型，你有可能加入這些團(tuán)隊(duì)，扮演新的領(lǐng)導(dǎo)角色。P 部門內(nèi)組型團(tuán)隊(duì)（Intrafunctional Teams）

49、有些組織會(huì)在部門內(nèi)部拓展主管和員工的才能與責(zé)任范圍。例如： 一名會(huì)計(jì)經(jīng)理和手上幾名科長(zhǎng)，一起設(shè)計(jì)一套復(fù)雜的工作程序，直到這些科長(zhǎng)有能力承擔(dān)這項(xiàng)責(zé)任才放手。然后她就有余暇花更多時(shí)間與顧客交談，判斷如何進(jìn)一步滿足顧客的需要，那些科長(zhǎng)也比較明了工作流程，并尋求改善方法。他們也讓自己的團(tuán)隊(duì)參與解決問題，培養(yǎng)大家承擔(dān)更多責(zé)任的能力，做與本身工作有關(guān)的決策。P 破解難題型團(tuán)隊(duì)（Problem-Solving Teams） 有些組織會(huì)以特殊方式，運(yùn)用臨時(shí)性的破解難題團(tuán)隊(duì)和機(jī)動(dòng)小組來對(duì)付一些問題。例如： 一名制造部門經(jīng)理，得知公司有一連串引進(jìn)某個(gè)新產(chǎn)品的計(jì)劃，就派一支團(tuán)隊(duì)研究生產(chǎn)這項(xiàng)產(chǎn)品所需的空間與設(shè)備，并計(jì)

50、劃將作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)重新配置，以配合產(chǎn)品的生產(chǎn)。P 跨越部門型團(tuán)隊(duì)（Cross-Functional Teams） 有些組織成立永久性的跨部門團(tuán)隊(duì)，以便監(jiān)督、改善橫跨不同部門的作業(yè)程序，并使這些程序標(biāo)準(zhǔn)化。例如： 一家批發(fā)配銷公司認(rèn)定，對(duì)顧客最有利的作業(yè)改善方式，就是縮減客戶訂單往返的時(shí)間。于是，訂單登錄、訂單處理、發(fā)票、盤存控制和發(fā)貨等部門，組成了一支跨部門團(tuán)隊(duì)，找出避免遲交訂貨的方法，以及節(jié)省時(shí)間的改進(jìn)程序。P 自我督導(dǎo)型團(tuán)隊(duì)（Self-Directed Teams） 少數(shù)組織會(huì)成立自我督導(dǎo)或自我管理的團(tuán)隊(duì)。在此要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：這類團(tuán)隊(duì)并非完全無人管理，而是以不同的方式管理。例如： 一名雜志發(fā)行人認(rèn)為

51、編輯幕僚包括撰稿人員、文字編輯、攝影人員和制作人員有能力做更多與日常工作有關(guān)的決策，便將這些人訓(xùn)練、發(fā)展成自我督導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，逐步接下分派題目、安排作業(yè)、分配資源、追蹤截稿進(jìn)度的工作。這個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)交出文字、照片和版面設(shè)計(jì)等雜志上非廣告的部分，主編則繼續(xù)為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)負(fù)責(zé)，等到整個(gè)團(tuán)隊(duì)熟能生巧，獲得信心后，再逐漸退居幕后，不插手日常決策和工作。最后則透過周會(huì)和不定期個(gè)別談話，與幕僚們保持工作上的接觸，以多余時(shí)間和發(fā)行人及總編輯討論策略性計(jì)劃，并為這支團(tuán)隊(duì)提供資源、資訊和指導(dǎo)。第二節(jié) 如何成為引爆專家 一個(gè)新品種的管理者正在美國(guó)出現(xiàn)，這類管理者發(fā)現(xiàn)并運(yùn)用到一種可以因應(yīng)員工善變本質(zhì)，以及競(jìng)爭(zhēng)壓力的管

52、理方式。這是一項(xiàng)重大的社會(huì)發(fā)明，其重要性大到不容任何關(guān)心長(zhǎng)期生存與發(fā)展的組織所忽視。摘自美國(guó)職業(yè)研究所做的全國(guó)性研究“管理者的新角色”順風(fēng)航行 受泰勒理論傳承的管理者，傾向于將注意力集中在控制工作場(chǎng)所內(nèi)的活動(dòng)。當(dāng)世界變動(dòng)的速度緩慢，而變動(dòng)的方向又可以預(yù)期的時(shí)候，這么做也許恰當(dāng)。但是，對(duì)于把大半時(shí)間用來發(fā)展穩(wěn)固組織控制系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，現(xiàn)在的世界變得太快也太不可預(yù)測(cè)了。深具影響力的管理權(quán)威學(xué)者彼得斯（Tom Peters）說：“大家不能再用一九二¡年代，以垂直階層組織經(jīng)營(yíng)福特汽車的方式，來管理現(xiàn)代組織了?！彼延懈?jìng)爭(zhēng)實(shí)力的公司，比作善用風(fēng)力的帆船，繼續(xù)說道：“如果市場(chǎng)在跳舞時(shí)始終與你保

53、持距離像船帆那樣一下朝這里，一下轉(zhuǎn)那里，你就心須擁有一個(gè)可以調(diào)整帆向的組織，來配合市場(chǎng)情況。” 對(duì)許多公司而言，最能抓住今日市場(chǎng)變幻莫測(cè)風(fēng)向航行的帆船，就是透過團(tuán)隊(duì)讓員工參與的這艘船。 管理者在團(tuán)隊(duì)中，不僅要全神貫注于提高組織穩(wěn)定性，還要注重加強(qiáng)組織的彈性。以控制為導(dǎo)向的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)觀點(diǎn)，和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的觀點(diǎn)之間最大的差異，可以下表扼要說明：傳統(tǒng)觀點(diǎn)團(tuán)隊(duì)觀點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是：維持控制大權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是：預(yù)期變動(dòng)發(fā)生。一旦你從團(tuán)隊(duì)的觀點(diǎn)來看自己把自己當(dāng)作協(xié)助團(tuán)隊(duì)預(yù)知并準(zhǔn)備迎接外界持續(xù)變化的人，你就可以開始強(qiáng)化你們的組織，還有自己的事業(yè)前途。如果管理者的責(zé)任，是把組織變得更靈活和更有彈性，當(dāng)他

54、們善盡職責(zé)之后，組織會(huì)如何改變呢？表2-1羅列出承襲泰勒學(xué)說傳統(tǒng)的組織（至今仍相當(dāng)普遍），以及邁向廿一世紀(jì)的團(tuán)隊(duì)組織之間的一些主要差異。傳統(tǒng)組織團(tuán)隊(duì)組織管理者決定并計(jì)劃工作項(xiàng)目管理者與團(tuán)隊(duì)成員共同決定與計(jì)劃工作項(xiàng)目工作內(nèi)容狹隘所做工作需要廣泛技巧與知識(shí)混合訓(xùn)練（cross-training）被視為無效率混合訓(xùn)練是常規(guī)大部分資訊是“管理階層的財(cái)產(chǎn)”所有階層自由分享大部分資訊對(duì)非管理者的訓(xùn)練著重在技術(shù)方面要求所有員工接受人際關(guān)系、行政和技術(shù)方面的訓(xùn)練，以持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)冒險(xiǎn)精神受到壓抑與懲罰鼓勵(lì)并支持接受經(jīng)過評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)工作人員單打獨(dú)斗根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)工作人員同舟共濟(jì)根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)及對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)由管理者決定“最佳作業(yè)方法”人人都為不斷改善作業(yè)方法及程序賣力擔(dān)任家長(zhǎng)的技巧剛開始領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)，你可能會(huì)被搞得糊里糊涂的，尤其是在你得到看起