HR管理的理念思考和操作技能(DOC 22頁)

1、HR管理的理念思考和操作技能一、以人本主義開啟新世紀 -二十一世紀,新舊交替之際,企業(yè)領導者該思考如何在偉大時刻領導企業(yè)突破創(chuàng)新,建立以顧客利益為導向的人性關懷目標。 那是最好的時代、也是最壞的時代；那是智慧的年頭,也是愚昧的年頭；那是信仰的時期,那是懷疑的時期；那是光明的季節(jié),那是黑暗的季節(jié)；那是希望的春天,那是失望的冬天；我們全都在直奔天堂,我們全都在直奔相反的方向,簡而言之,那時跟現(xiàn)在非常相像,某些最喧囂的權威,堅持要用形容詞的最高級來形容它。說它好,是最高級的；說它不好,也是最高級的。狄更斯雙城記。這些話語描述的是每一個動蕩的年代,尤其是這個新舊交替的年代,每件事都超高速進行,所有的事

2、物都以最高級來形容,最好的、最快的、最有效率的才能登上舞臺,所有屬于中間階層,反應過慢的事與物,都會被淘汰。舊的企業(yè)正在轉型,新的企業(yè)正在興起,所有的舊規(guī)則與新秩序的起落,所有成功與失敗的輪替,交織成新世紀交響曲。這個屬于新世紀的交響曲,是和諧的音律或是狂暴的樂音,都取決于企業(yè)在新世紀當中經(jīng)營的態(tài)度。人本主義開創(chuàng)新世紀從二十世紀前半個世紀以來,人類走過烽火連天的戰(zhàn)場,后半世紀,人類在經(jīng)濟快速生長的商場競爭、對抗,不是你死便是我亡的場景,怵目驚心存在每個角落,讓這個世紀充滿暴戾之氣；然而,隨著時間的流逝,戰(zhàn)爭留下的傷痕漸漸弭平,希望在眼前展開的是屬于溫馨祥和的二十一世紀。人本主義即是以人為本,處

3、處以體貼、謙和的心,來創(chuàng)造人類世界的安定與祥和。放在企業(yè)當中,便是創(chuàng)造企業(yè)內部合作互利的最佳利器,領導者以人本為出發(fā)點,以人性為對待員工的考量,是以人的角度來對待員工,肯定每一個人存在的價值,每個人在企業(yè)當中都是獨特且重要,并非幫企業(yè)獲利的工具或是被壓榨勞力的對象,將企業(yè)內部建組成員工可以生長、發(fā)展的環(huán)境。但在實行人本主義、強調人性關懷的訴求下,更要能夠確立企業(yè)生存的目的,因為人是生存在企業(yè)當中,沒有企業(yè)的存在,就無以實行人本主義的環(huán)境。唯有以目標為導向的領導風格,并以企業(yè)的利益為追求的宗旨,講求績效,不使企業(yè)流于溫情而無法進步,才是實行人本主義的基礎與目的。企業(yè)的行動對社會影響甚劇,從以下的

4、例子可見一番：美國華納為了達到調漲頻道費用的目的,停播迪士尼的頻道長達三天之久,為了自己的利益,惡意剝奪消費者收看節(jié)目的權益,這種舉動引起輿論界的大肆批評,抗議的電話不斷,停播的舉動很快停止,并且因為這件事,迪士尼反而爭取到了談判的籌碼,為華納始料未及的地方。這種商場上廝殺的景象,正是世紀末商業(yè)競爭下的產(chǎn)物,競爭不僅只是商場競爭對手的角力,更影響消費者生活上的權益；一些仗著商業(yè)優(yōu)勢而任意非為的強大企業(yè),不顧商場上的基本倫理,不遵守游戲規(guī)則,更惡意的剝奪消費者的選擇權,社會也因為這些競爭間接的染上一層暴戾之氣,這是企業(yè)對外表露的人格,也是一個企業(yè)能夠感染社會的外在形象,所以,企業(yè)除了商品、服務外

5、,能帶給社會什么呢？全仰仗企業(yè)的人格所帶來的影響。企業(yè)因人性關懷而偉大企業(yè)的正面形象不單只是靠表面的包裝或行銷,必須由內在蘊釀,由內在人性溫暖轉換成對社會的人性關懷,創(chuàng)造人本主義的企業(yè)形象。身處龐大的商業(yè)社會當中,企業(yè)的一舉一動、一言一行都帶給社會至深的影響力,社會結構就像一個巨大的機器,企業(yè)是機器當中或大或小的齒輪,當大齒輪轉動時,其余的小齒輪也會跟著前進,所以企業(yè)必須要以身作則,發(fā)自內心,以人本主義的光芒,萃煉出人性溫暖的外在表象,近年許多大企業(yè)積極從事公益活動,透過企業(yè)動員的力量滲進社會每個階層,其教化人心的功效以及影響社會的效用,比政府的任何宣導更有力量。因應時代變遷,企業(yè)可利用對社會

6、生活的影響力,不停引導社會群眾向前,用新型態(tài)服務改變人類的生活模式,用高科技產(chǎn)品,顛覆過去的生活習慣。在科技的簇擁下,影響民生最大的是真真實實的商業(yè)活動,企業(yè)必須肩負屬于新世代的責任,從各個不同的層面,創(chuàng)造出使人類幸福的服務與產(chǎn)品,帶領社會進入新世紀的數(shù)位時代。再者,對企業(yè)經(jīng)營者來說,數(shù)位世代的來臨又意味著什么新內涵？風起云涌中,再也沒有人能夠保證,現(xiàn)在的企業(yè)霸主將永遠稱霸。新舊交替,成功與失敗的起落,即使是雄踞一方的龍頭大老,也難敵世紀變遷的危機,霸道的商場競爭,比不上真心為消費者的利益著想,設計出更完善的商品。真正能維持競爭力的內涵在于,設身處地為所有的消費者著想。新世紀將會是一個屬于人本

7、主義的年代。企業(yè)應該拋名忘利、建立新世紀的人本主義價值觀,拋名忘利并不是舍去利益,而是將人性的價值擺在一切之上,拋開謀取消費者金錢的心態(tài),真心為消費者或社會貢獻力量。走出過去私利主義帶來的冰冷關系,放棄惡意競爭帶來的戾氣,企業(yè)應由自身做起,進而影響整個社會,一步一腳印,創(chuàng)造整個社會的幸福與溫暖,開啟新世紀的鎖鑰,就在人本主義的實踐與應用上。身為企業(yè)領導者應該深思,究竟想帶領企業(yè)團隊往何處去？如何超越自我、提升人本主義？人本主義只是一只鎖鑰,如何利用人本主義領導團隊,開啟屬于企業(yè)的新世紀？更重要的是,利用人本主義,可創(chuàng)造出怎樣的未來？二、踩著資訊科技的翅膀,邁向e時代人力資源管理新世紀 對于專業(yè)

8、的人力資源管理者而言,e世代的沖擊壓力已經(jīng)排山倒海而來；當企業(yè)逐步在生產(chǎn)管理、物料采購管理方面采行自動化改善,并且已經(jīng)有了成果后,下一步的改善方向,將不可避免的放在一般管理及人事管理上。數(shù)位化人力資源管理(eHR Management)的議題,將主宰未來人力資源管理的方向,如何能夠確認并且實際將人力資源管理的各項管理效用e化,會是未來評量人力資源管理者的重要標準之一。在一切以e化為主的管理思考中,eHR并無法像仙丹靈藥般的一試就靈,如果沒有從基本的思考邏輯調整,僅是將管理效用資訊化或是網(wǎng)路化,很可能會使得eHR無辜的背負失敗的責任。究竟人力資源管理者要如何看待eHR的機會,又或是必須在思考模式

9、上要有哪些調整,才能夠正確的掌握此一趨勢,并且順利的e化換裝完成。以組織的需求為人資管理思維模式的基礎 人力資源管理在企業(yè)內部一般而言是標準化程度相對比較高的作業(yè),因此管理者通常會以管理上的一致性與便利性作為思考基礎。如此的管理思考邏輯,在環(huán)境變動規(guī)模與速度不大的情況下,可以確保管理的品質與效率。當企業(yè)經(jīng)營的內外環(huán)境變動速度加快,并且范圍不容易清楚界定時,傳統(tǒng)的管理思維模式,將不可避免的跟不上組織的需求。因此在e時代中,人力資管理者必須將思考的基礎,由管理本身的效率、一致性等要件,轉為以組織的需求為基礎,如此才能對于企業(yè)組織的運作產(chǎn)生價值。過去我們可以清楚的界定人力資源管理中薪資管理的基本原則

10、,并且不論在任何的產(chǎn)業(yè)中均要能夠適用。當環(huán)境的變遷速度快到企業(yè)已經(jīng)無法長期的確認本身業(yè)務范疇及市場時,人力資源管理者若還認為不變的模式能夠適用新環(huán)境,將因為無法跟隨企業(yè)的彈性變動,而逐步失去在組織中的價值。以薪資管理來說,過去一個薪資架構適用全體的原則與堅持,將無法符合未來企業(yè)內部將同時有多項新事業(yè)開發(fā),而對于薪資管理彈性的需求。多種系統(tǒng)的管理模式,以符合各種管理上的需求,將是人力資源管理者提升價值的方法；而復雜的管理機制,也唯有依賴資訊系統(tǒng)的大量處理能力,才能同時達到品質與效率的要求。 用開放與分擔責任為基本架構 傳統(tǒng)的人力資源管理資訊系統(tǒng)(HRIS),基本上是建立在封閉的環(huán)境中,也只有少數(shù)

11、的員工可以進入。在eHR的管理架構中,由于對于彈性與速度的需求,開放與分擔責任將逐漸成為主流。人力資源管理資訊系統(tǒng)將建立在數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)(DNS)的思考邏輯上,配合網(wǎng)際網(wǎng)路資訊技術的發(fā)展與進步,開放但是授權進入,并且將部份的資料建檔或處理的管理權責,交由實際進行管理的人員負責。人力資源管理單位將與企業(yè)決策核心,透過人工智慧的資訊系統(tǒng)真正的處理相關決策工作。提供non-stop的服務 全球化(globalization)的結果,使得企業(yè)的多國化或國際化的比例不斷增加。傳統(tǒng)人力資源管理僅提供一班(one shift)的服務模式,將無法符合企業(yè)的需求。如何提供不間斷的服務,將會是e世代人力資源管理者必

12、須思考的問題。網(wǎng)際網(wǎng)路的anytime、anywhere的特性,提供了未來人力資源管理者最佳的solutions。網(wǎng)際網(wǎng)路的數(shù)位化管理機制,將主宰未來企業(yè)管理的思考方向。對于人力資源管理來說,至少員工關系、員工福利管理,因為比較沒有資料性安全性(security)的考量,因此絕對應該考慮優(yōu)先網(wǎng)路化、并且internet的設計會優(yōu)于intranet。除了給data,更要有solutions 目前企業(yè)內部的人力資源管理資訊系統(tǒng),多數(shù)停留在提供資料(data)的階段,因此特別強調資料的正確性。例如員工出勤資料、請假記錄、訓練時數(shù)記錄等,人事管理資訊系統(tǒng)被要求要能正確的計算并列印出正確的資料,并且以此

13、作為評量系統(tǒng)好壞的標準。在e時代的資訊系統(tǒng),除了提供資料外,并且要能具備提供資訊(information)甚至解決方案(solutions)的能力。也就是說,單是訓練時數(shù)的統(tǒng)計還不夠,必須要能夠說明如此的訓練記錄對于擔任該項職務的員工來說,還有哪些部份的不足；又或是具備相關訓練基礎的員工,在未來的職涯發(fā)展上會有哪些機會。而當企業(yè)內部有新事業(yè)籌備時,系統(tǒng)也必須能夠在全球所有據(jù)點,找出能夠擔任新事業(yè)職務的員工。成為組織變革的Initiator 面對經(jīng)營環(huán)境的快速變遷,企業(yè)界的競爭優(yōu)勢,在彼此的競爭與資訊技術發(fā)展下迅速的被建立起來,同時也迅速的被對手趕上而淘汰,組織在競爭的強大壓力追趕下,通常對于組

14、織需要的變革的相關資訊或方向反應遲鈍,此時人力資源管理者就可以負起此一組織變革的發(fā)起者。 傳統(tǒng)的人力資源管理者會將本身的活動范圍局限在企業(yè)內部,或是向外拓展到同一產(chǎn)業(yè)內。在e時代的環(huán)境中,人力資源管理必須同時有吸收多種產(chǎn)業(yè)資訊的能力,并且透過適當?shù)墓艿琅c方法,轉化成對于組織內部有價值的資訊。而當外部整體環(huán)境起了關鍵性的變化,或是趨勢的發(fā)展已經(jīng)到達成熟階段時,人力資源管理者也必須要有能力發(fā)起組織的變革,以迎向變動的環(huán)境。e時代的專業(yè)人力資源管理者,也許職務抬頭一樣,又或許部門名稱依舊,但是工作的內容或是所需要的核心能力(core competencies)將會大大的不同,網(wǎng)路時代早一年就早一百年

15、,雖然打不過就加入聽起來有些被動消極,但是身為企業(yè)的經(jīng)營伙伴,人力資源管理者應該勇敢的踩著資訊科技的翅膀,邁向e時代人力資源管理新世紀。三、人本復歸西方企業(yè)人才管理的啟示 有人說,企業(yè)是一條船,它時而在風和日麗的海面上倘佯,時而也會受到驚濤駭浪的考驗。保證這條船平安穿越風浪的要素不僅僅有結實的船體,更要靠從船長到所有水手同舟共濟,與風浪拼搏的精神。 企業(yè)畢竟不是一條船,如果真的是船,在遠洋與風暴遭遇時,就不會有人跳水而逃,至少是出于求生的本能,也會竭力維護這條船,因為這是生存的唯一希望；而企業(yè)不是,在經(jīng)營中真正的危機到來之時,只怕船員們都已杳杳不知其蹤了,即使船體再堅固,也于事無補。建立一個真

16、正能夠風雨與共的企業(yè)組織,是每一個經(jīng)營者的夢想,從前是,今天也是。西方管理學的軌跡企業(yè)經(jīng)理們的工作從某種意義上講更難于船長們,因為他不僅要求船員們在風雨來時堅守崗位,而且要求在平時也能將最大潛力發(fā)揮出來。于是,從金錢激勵到員工參股,從以恩義結到挖掘人的深層內核心理需求,形形色色的管理方法應運而生。在國外,從上個世紀起,已經(jīng)開始研究對企業(yè)中人的管理。 早期管理者認為,一般人有一種不喜歡工作的本性,只要有可能,他就會逃避工作。由于人類不喜歡工作的本性,所以對于絕大多數(shù)人必須加以強迫、控制、指揮,并以懲罰相威脅,使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標付出適當?shù)呐?。一般人寧愿受指揮,希望逃避責任,較少有野心,對安全的

17、需要高于一切?；谶@一觀點,企業(yè)所采取的是嚴格的管理制度,如所期望的,員工們付出了“適當?shù)呐Α?企業(yè)畢竟還是有所收獲,但同時也沒有太好的辦法來對付磨洋工的現(xiàn)象。 本世紀初,一種新的理論風行起來。這種理論認為,企業(yè)家的目的是獲得最大的利潤,而工人的目的是獲得最大限度的薪水收入,因此,工人積極性背后有一經(jīng)濟動機,如果在能判斷工人工作效率比往常提高多少的前提下,給予工人一定量的薪水激勵,會引導工人努力工作,服從指揮,接受管理。從此,金錢作為一種重要的激勵手段走上了舞臺。1929年,美國哈佛大學的心理病理學教授梅奧率領哈佛研究小組到美國西屋電器公司的霍桑工廠進行了一系列的實驗和觀察。這就是著名的霍桑

18、工廠實驗。通過一系列的調查實驗,梅奧等人總結出這樣的觀點：工作的物質環(huán)境和福利的好壞,與工人的生產(chǎn)效率并非有明顯的因果關系,相反,職工的心理因素和社會因素對生產(chǎn)積極性的影響很大。于是,金錢一統(tǒng)天下的局面被打破了。 時至今日,金錢在保證員工努力工作方面的作用依然不可低估,但同時又產(chǎn)生了許多新的激勵手段。這已不僅僅是一個理論問題,在國外許多企業(yè)已確實實行新的管理方式,并且發(fā)揮了巨大的作用。關心員工的一切問題馬獅（ Marks & Spencer）是英國最大且盈利能力最高的百貨零售集團。而且它的出名更在于它已成為西方管理學界公認的卓越管理典范。 “致力發(fā)展與員工的良好的人際關系非僅是付予優(yōu)厚

19、薪酬而已。經(jīng)理人員必須了解員工的困難并作出反應。高管理層應該知道員工的工作環(huán)境和各項福利措施的優(yōu)劣程度?！痹务R獅集團董事長的依時雷·薛福勛爵這樣說道。馬獅已福利高而著稱,為推行種種福利措施所花費的代價往往使試圖模仿它的其它企業(yè)望而生畏。除卻良好的員工分紅制度、醫(yī)療保險、退休金制度等等一般性的福利措施外,又有許多顯見是為員工考慮的福利措施。其中包括很多從員工的角度于細微之處的考慮。這樣,福利并不單單是福利,它表現(xiàn)出企業(yè)對于員工的關心。正如各門市部門管理人員都得到的指示：“如果你在處理員工問題有可能犯錯時,那么寧可過于慷慨而不是相反?！?這就是馬獅管理的準則：尊重所有員工；關心員工的一

20、切問題；全面和坦誠的作雙向交流；對努力和貢獻作出贊賞和鼓勵；不斷的訓練和發(fā)展。在如此管理下,每個員工都感覺到自己受到公司的尊重；他們得到不斷的訓練和不斷作自我發(fā)展的機會；最重要的是管理層是與員工站在一起的,而不是處于敵對地位；他們看到管理高層所宣揚的目標和所付諸實際施行的,其間差異極少。結果如何呢？“我們努力的結果是員工流失率低,隨時可應付任何轉變,提高了生產(chǎn)力和獲得了對誰都有利的利潤有利于股東、員工、退休員工乃至社會大眾?！毖Ω拙羧缡钦f。 IBM：尊重員工是成功的關鍵被列為美國企業(yè)界十大名人之一的IBM創(chuàng)始人華德森常說：作為一個企業(yè)家,毫無疑問要考慮利潤,但不能將利潤看得太重。企業(yè)必須自始

21、至終把人放在第一位,尊重公司的雇員并幫助他們樹立自尊的信念和勇氣,這便是成功的一半。在IBM的種種措施中,良好的交流機制是獨具特色的。只有良好的交流,才能確保職工的認同感和忠誠,使員工感受到自己是公司的一員,而不只是依令行事的雇工,這樣才能發(fā)揮員工的積極性和自主意識。對上級而言,一是要深入基層,自華德森起,IBM的領導人就經(jīng)常深入基層,以親切的態(tài)度了解基層員工的愿望、不滿和目標,從而提高士氣；二是要注意批評的方式,要確保批評要正確,不可亂批評,更不可為了批評而批評。批評之后一定要提出解決辦法,使員工能夠改正,恢復自尊和重建信心。對于下級,則鼓勵員工向上級,直至向公司總裁陳述。這樣,在公司內形成

22、良好的民主氣氛,不僅解決了具體問題,而且增強了團結。公司還設立了意見箱,拓寬交流渠道。員工對工作有意見和建議,可以通過意見箱與各部門主管直接聯(lián)系。意見箱有專人負責,對于切實可行的建議,對建議者予以重獎。這并不是一個形式,因為事實上,IBM每年可收到十萬張意見卡。通過交流,使員工確認自己在公司中的價值,是IBM成功的重要因素之一,因為對于企業(yè)最可怕的事情就是員工缺乏工作熱忱。IBM通過幫助員工看重自己,從而為企業(yè)帶來莫大利益。 惠普： 相信員工威廉·休利特,惠普的創(chuàng)始人之一,這樣總結惠普的精神：“惠普之道,歸根結底,就是尊重個人的誠實和正直。” 與許多公司不同,惠普顯然將員工視為自己人

23、,而不是隨時有機會就占公司便宜的雇員。在惠普,存放電氣和機械零件的實驗室備品庫是全面開放的,這種全面開放不僅是允許工程師在工作中任意取用,而且實際上還鼓舞他們拿回家供個人使用。因為惠普的觀點是：不管他們拿這些零件做的事是否與其工作有關,反正只要他們擺弄這些玩藝就總能學到點東西。 相信員工還表現(xiàn)在工作時間上,公司沒有作息表,也不進行考勤。職工可以從早上六點、七點或八點開始上班,只要完成八小時工作即可。這樣每個人都可按照自己的生活需要來調整工作時間。在企業(yè)中,員工培訓總使領導層進退維谷,投入少,員工水平不會提高很多,投入大,一旦人員流失將得不償失?；萜盏牧硪晃粍?chuàng)始人戴維·帕卡特對此卻有獨

24、到的見解：“對此我們從來不特別擔心。因為你有這種別人愿意要的技術人員總比你有那種別人不愿意要的技術人員好吧。”因此,惠普不惜成本進行人才培訓。 今日,惠普公司已名列世界五百家最大工業(yè)公司第八十一位?；萜战f員工的努力證明了休利特的信念：我相信男男女女們全都想把工作干好,有所創(chuàng)造,只要給他們提供了適當?shù)沫h(huán)境,他們就能做到這一點。滿足更深的愿望日本中部經(jīng)濟友好協(xié)會曾就激勵情況對第一至第三產(chǎn)業(yè)的大中小型企業(yè)進行調查,結果表明,在引發(fā)干勁因素中,薪水僅列在第八位,而在打消干勁因素中,薪水排在首位。這種情況是說,薪水高并不能引發(fā)干勁,而薪水低則肯定降低干勁。在薪水與干勁之間并不是簡單的函數(shù)關系。 其實

25、,美國學者赫茲伯格早已對此問題進行了分析。影響員工工作有兩類因素,一類稱為保健因素,一類稱為激勵因素。所謂保健因素是指這樣一種因素,當這種因素缺乏時,會導致員工的不滿,就如同人體患病,包括薪水以及住房、醫(yī)療、退休金等福利措施。但是當這種因素具備時,也只能解決“為何在此工作”的問題,而對“為何努力工作”作出解答的,是激勵因素。無論是馬獅集團、IBM、惠普或是其它著名企業(yè),薪酬無疑是高于許多同業(yè)的普通企業(yè),同時又有著良好的福利措施,唯有如此,才能留住人才,而促使人才努力工作,又需要挖掘激勵因素,如良好的工作氛圍、自主的創(chuàng)造精神、全員參與管理的民主意識以及由此所激發(fā)的企業(yè)“主人翁”意識,才是使這些企

26、業(yè)不斷發(fā)展壯大的原因。有些企業(yè)曾花費了大量資金效仿馬獅的福利措施,而結果卻不盡如人意,原因就在于模仿的福利只是單純的福利,只能起到保健因素的作用,而馬獅的福利只是一種表現(xiàn),是“關心員工一切問題”的馬獅精神的體現(xiàn),而這種精神是與員工渴望受到尊重、渴望良好的人際關系的心理相符合的,所以,員工才會對公司的工作盡心盡力。同樣,IBM的交流并不僅僅是組織內信息流動通暢與否的問題,它體現(xiàn)出對員工意見的重視；而惠普對員工的信任更是清清楚楚地在對員工說：企業(yè)的一切依賴于你們。 這就是現(xiàn)代以人為本的管理方式,它并不是某一種措施,它的措施可能千變萬化,但其精神是一樣的,這種精神,用被譽為經(jīng)營之神的松下幸之助的話來

27、表述,就是“松下生產(chǎn)人,同時生產(chǎn)電器?！?走出傳統(tǒng)的人事管理行為 我國傳統(tǒng)的人事管理是在新中國誕生后逐步建立和發(fā)展起來的,它對于國家工作人員隊伍建設,調動廣大職工積極性,完成各個歷史時期的建設任務,起了積極作用。但是我國的人事管理工作歷來都帶有“長官意志”,帶有形式化與僵化傾向,缺乏自覺開發(fā)人力資源和使用優(yōu)秀人才并在競爭中不斷涌現(xiàn)的機制。雖然近年來已經(jīng)有了明顯的進步,但對于經(jīng)濟改革的要求而言,還存在著較大差距。1、人事的重大決策權集中在政府行政部門,企業(yè)在機構設置、干部任免、職工進出、薪水標準等方面自主權不夠。2、傳統(tǒng)的人事管理基本上是一種業(yè)務管理。它僅在企業(yè)“需要”時發(fā)揮作用,如人手不夠時招

28、聘員工,平時發(fā)放薪水和管理勞保福利等。3、傳統(tǒng)的人事管理主要著眼于當前,如補充人員,培訓職工掌握操作技術,解決當前勞資糾紛等等。因此,人事管理部門是一個“純消費”的部門,人事支出屬于盡可能減少的成本費用。 為此,人事部根據(jù)國家的兩個轉變,制訂了人事工作19962000年規(guī)劃綱要,明確要求在本世紀最后的5年當中,人事工作要實現(xiàn)兩個調整,即把適應計劃經(jīng)濟的人事管理體制調整到與社會主義市場經(jīng)濟相配套的人事管理體制上來；把傳統(tǒng)的人事管理調整到整體性的人才（力）資源開發(fā)上來。人力資源、人力資源開發(fā)、人力資源管理是本世紀六七十年代以后廣泛應用的術語,與傳統(tǒng)的人事管理相比,有以下特點：1、人力資源管理更具有

29、戰(zhàn)略性。人力資源管理,它是經(jīng)營戰(zhàn)略的一個重要組成部分,因為經(jīng)營戰(zhàn)略的實質就是在特定環(huán)境下為實現(xiàn)組織預期目標而運用資源的策略。人力資源是國際競爭、企業(yè)競爭的最主要的資源。人力投資是謀求企業(yè)發(fā)展的最有前途的投資。這樣人力資源管理自然一躍成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內容,人力資源管理部門的地位也就上升為戰(zhàn)略部門。在當代美國公司,人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員。 2、人力資源管理更著眼于未來。人力資源管理,它更多地考慮如何開發(fā)人的潛在能力,以不斷提高企業(yè)的效率。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養(yǎng)人才及激勵士氣方面的投入。因此,在預算方面不以“最省”為主要目標,而是謀求在可以預見的計

30、劃期內投入產(chǎn)出的最佳值及最佳方式。3、人力資源管理更具有系統(tǒng)性。人力資源管理要求將企業(yè)現(xiàn)有的全部人員,甚至包括有可能利用的企業(yè)外的人力資源作為統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃,制訂恰當?shù)倪x拔、培養(yǎng)、任用、調配、激勵等政策,以達到盡可能利用人的創(chuàng)造力增加企業(yè)及社會財富的目的。那么,在新的歷史時期如何走出傳統(tǒng)的人事管理行為,又如何做好人力資源管理呢？筆者認為主要從以下兩方面來考慮。一、從宏觀上,主要采取以下步驟：1、對人力資源總量和結構現(xiàn)狀分析。2、調查研究,確定全國或全球的人力資源發(fā)展的主要問題。3、確定人力資源發(fā)展的指導方針和戰(zhàn)略目標。4、調整人力資源結構,包括專業(yè)結構、層次結構、數(shù)量結構、年齡結構等。5、

31、加大培養(yǎng)力度,全面提高人力資源的素質。6、實現(xiàn)人力資源的合理配置,加強人力資源的合理利用的制度的建設。7、積極推進人力資源管理配套改革,如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險以及住房、就業(yè)、戶籍制度、身份界限等的配套改革。8、加快政府職能轉變,加快完善市場體系,特別是勞動力市場體系,建立和完善人才中介機構,實施對人力資源的培訓、評價、流動、就業(yè)指導、人才交流、勞動監(jiān)察、勞動仲裁等的管理。二、從微觀上,主要做好以下工作： 1、在組織機構上大膽改革,提高人力資源管理部門的地位與作用。成立人力資源部,使它有更大的職能,把人力作為一個可以開發(fā)的資源進行全方位開發(fā)；改變傳統(tǒng)的人事管理缺乏獨立性的附庸地位,取得直

32、屬主管（如第一副手）的領導,參與組織的總戰(zhàn)略的制定等,提高人力資源管理部門的地位,發(fā)揮人力資源管理部門的作用。2、加強人力資源管理隊伍的建設。注意提高人力資源管理者的素質,充實完善成員結構,明確人力資源管理不只是人力資源管理部門的事,也是各級管理人員的事,形成群體開發(fā)人力資源的優(yōu)勢。3、組織設計。沒有組織就沒有管理。對于企業(yè)來說,最重要的是做好企業(yè)的經(jīng)營問題和組織問題,所以要選擇恰當?shù)慕?jīng)營體制、領導體制及業(yè)務管理體制,設計管理信息系統(tǒng)等。4、制訂人力資源計劃及人力資源管理政策。根據(jù)企業(yè)目標、任務及組織設計,確定企業(yè)對各類人員的需求及人員來源,制訂開發(fā)人力資源的各項政策、制度,如勞動用工制度、干

33、部政策、分配政策等。5、人員補充或更新,包括招聘、考試、選拔新職工,安排年老或不適合組織任務需要的員工離退休及辭職辭退等。6、員工的教育、培訓、發(fā)展,包括思想和職業(yè)道德教育、文化教育、職前業(yè)務培訓、在職發(fā)展培訓等。7、薪資、獎懲管理。確定每一職位的薪水標準,并根據(jù)制定的政策及員工的表現(xiàn)確定分配額,給予獎勵或處分,以達到激勵的目的。8、工作與生活質量管理,包括勞動保護、工業(yè)衛(wèi)生、員工關系、集體福利等。9、員工的考核評價,包括對各類人員的工作能力、工作績效、工作態(tài)度及思想覺悟等方面的考核和評價。根據(jù)十四屆五中全會,從現(xiàn)在起我國的改革開放和現(xiàn)代化建設將進入一個重要的歷史時期,所以,人事工作也應以經(jīng)濟

34、建設為中心,服務于經(jīng)濟建設,從而大力開發(fā)人力資源成為未來人事管理的趨勢?，F(xiàn)行人事部門存在的問題及思考人事工作正處于一個重大變革時期,不少情況需要去探索,不少經(jīng)驗教訓也需要去總結。但是,現(xiàn)行的很多人事部門還缺乏全面地系統(tǒng)地管理內容,整天的工作陷于具體的重復的程序性事務堆中,還沒有對人事工作形成詳細周全的規(guī)范性制度,對工作中的一些問題和環(huán)節(jié)沒能有效地管理,人事工作者的素質也面臨著進一步的提高等。這就需要,我們人事工作者在工作中不斷創(chuàng)新、不斷摸索,找出適合自身特點的新路子和新方法。一、管理內容結構化、系統(tǒng)化管理結構化、系統(tǒng)化是將管理內容按照人事工作的性質、特點等多方面多層次地劃分成獨立的條塊進行全面

35、系統(tǒng)管理的管理方法。一個人事部門的管理,從時間上來看,其工作主要是以下三方面的相關內容,即：人員的進、人員的中間環(huán)節(jié)、人員的出；從工作內容上來看,有人員調入、培訓、聘任、上崗、職務晉級晉升、離退或辭退等；從工作性質上來看,可根據(jù)人員的技術工種、崗位、年齡、身份、不同的用人辦法等進行分類分層管理。從以上可以看出,上述管理分類明顯地具有結構特點,可以將工作獨立成為一個工作單位,所以可以將人事工作結構化；同時,有的工作可能又有交叉,形成網(wǎng)絡結構,即系統(tǒng)結構,所以又可以將其系統(tǒng)化。這樣以便于工作職責明晰,權責明確,更有利于人事工作形成一個有機的整體,更好地協(xié)調一致地開展工作。二、管理制度化盡管一短時期

36、以來,已經(jīng)提出管理要制度化,但是,傳統(tǒng)的封建的管理思想、手段依然存在,集中地表現(xiàn)在“一人說了算”上,按慣例來工作,工作政策依據(jù)不足,制度不健全等方面。人事管理的制度化,這是走群眾路線的需要,也是深化改革的呼喚。1、建立健全人事制度。有的人認為,制度是國家來定的,單位只是照章執(zhí)行而已。其實不然,制度不僅僅是指國家制定的法律法規(guī),而且還包括本單位在不違反國家制度的前提下,自己根據(jù)實際情況制定的辦法和制度細則等。可以根據(jù)管理內容結構化的思想,分塊、系統(tǒng)地制定人事工作各方面的辦法。形成有章可循,按章辦事的工作作風。避免或盡量減少工作主觀隨意性,以及由此而給工作帶來的不必要的麻煩。 2、增強人事工作的民

37、主性。用民主促進制度,用制度保障民主。民主與制度是一個問題的兩個方面,不能將兩者割裂開來。沒有民主,就不會有制度,沒有制度,也不會有民主,所以一定要建立健全人事工作的民主性。通過制度化的辦法,通過民主推薦、民意測驗、民主測評、人事部門考察和黨委集體討論來決定人員的選拔任用；通過公開競爭、公平測評來評定崗位與工作成績,用以確定薪水與獎懲。三、權責相當化權責相當是指一定的權力與一定的職責相適應,或一定的職責與一定的權力相適應。在現(xiàn)階段,人事部門出現(xiàn)了權責不相當?shù)那闆r。一定程度上,承包制、廠長負責制的實行,現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,對人事部門的權限有所影響,這是合乎發(fā)展規(guī)律的。但是,事實上,很多人事部門的

38、工作職責目前只限于辦理用人關系等方面的日常具體事務了。應該說,人事部門作為一個組織的有機組成部分,它除了負有一定的事務性職責外,還應擁有與職責相應的權力或更大的職責,去進行組織的管理、協(xié)調與優(yōu)化資源配置工作,而管理工作必須要有一定的職責以及與其相應的權力。在美國,直到近年,“人事部”才被普遍地認為是企業(yè)的一個職能單位或部門,主要負責制定政策、規(guī)劃及公司的招聘、雇傭、培訓、評價、獎勵、審議、懲戒等工作。過去,這些傳統(tǒng)的人事職能被看成是程序性或事務性的工作,公司在這方面的花費也僅僅被看作是一種支出。但是,近年來,情況發(fā)生了變化。人事部門的職能正在日益被看作是企業(yè)管理或行業(yè)管理的組成部分,而不是一個

39、孤立的單位。它逐漸被視為一種資產(chǎn)和投資,而不僅僅是一種支出。通過以上分析,人事部門的權責問題主要通過以下途徑來解決：1、領導放權。2、理順人事部門管理與服務職能的關系。3、開拓思路,尋求新的管理內容和管理方法等。 四、機構設立科學化、靈活化在我國,現(xiàn)行的人事部門大多設立勞資與人事兩塊機構或人勞部門一個機構,主要是根據(jù)本單位的情況靈活設定的。但是,隨著社會的發(fā)展,其中的矛盾也日益突出。如一個人事部門,人員、編制不變的情況下,它除要管理干部勞資工作以外,同時,可能還要承擔向各級各部門上報各類統(tǒng)計報表,管理各種保險、住房基金、職工培訓等大量的工作。象這類工作沒有專職的人員從事,每個人都是一身多職,使

40、得有很多工作是管也管不好。根據(jù)市場的發(fā)展,改革的需要,人事部門機構需要科學地靈活設立。 1、大中型組織中,加大改革力度,實事求是,根據(jù)工作量及內容繁復程度,可以將人事部門工作細化,分為行政干部管理、技術干部管理、工人管理、勞動定額管理、勞動保護管理、各類保險管理等股或組。2、小型組織、個體私營經(jīng)濟,甚至中型規(guī)模單位將人事部門工作內容設在綜合部門,設立虛體人事部門,如國外一些公司,它沒有專門的人事部門,人事部門的職能由經(jīng)理部的人員兼任,或者主要的工作由下面一線中選拔出既懂管理,又懂技術的工作人員兼任。這樣既減少了冗員,又加強了管理,提高了工作效率。五、人員專業(yè)化目前,人事部門的人員大多數(shù)是技術人

41、員或單純的行政人員,這些人員有其工作的優(yōu)點：他們懂生產(chǎn)實踐知識,便于生產(chǎn)一線人員的配置；善于做職工思想政治工作,協(xié)調各部門各層次之間的人員、部門的關系等。但總得來說,他們缺乏全面系統(tǒng)的管理思想和管理知識,他們的管理仍然只停留在傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理模式之中,缺乏現(xiàn)代科學的管理思想和管理手段。 值得慶幸的是現(xiàn)在已經(jīng)有一些部門開始重視這個問題了。他們的主要策略是：1、吸收、接納納受過專門教育的專業(yè)性人才。2、對人事工作者進行專業(yè)培訓。3、加強調查研究,加強橫向學習。其實,在市場經(jīng)濟形式下,隨著政企分開、黨政分開,建立現(xiàn)代企業(yè)制度的形成,作為人事部門本身也應該改革,走在改革的前列,走出改革的榜樣。這也是組織

42、改革的一個重要組成部分。四、八大務實觀念-建立人才培育模式 教育訓練并非只是花錢就有效,企業(yè)主與員工雙方均應以更務實的角度去思考,重新檢視教育訓練的目的,讓人才培育不再只是隨口說說而已。 作者：邵清本 工作環(huán)境不斷地改變,過去學校教育所傳授的知識已不足以滿足職場上的需求；另外,所謂師徒傳承的知識傳授方式,也因科技進步提高對新技能的要求而受到挑戰(zhàn)。對組織中的員工而言,除了正常創(chuàng)造生產(chǎn)力的工作外,學習也是工作的一部份。為幫助員工學習,教育訓練已成為企業(yè)界最通用的主要方法。為進一步長期留住人才,有些企業(yè)甚至以所謂的生涯規(guī)劃,為員工的終生事業(yè)發(fā)展擬定一套訓練計劃。企業(yè)投入大量資源培育員工,然而員工是否

43、因而有所生長并提升生產(chǎn)力？參考答案可能不完全令人滿意。甚至于有些員工在學得一技之長后,往往跳槽他去,更令企業(yè)經(jīng)營者對教育訓練的目的產(chǎn)生質疑,從經(jīng)營者的觀點而言,與其幫他人培育人才,不如直接向對手挖角更快。如此惡性循環(huán)的結果,使得企業(yè)與員工之間所賴以維系的忠誠與信賴關系因而逐步瓦解,而最直接的影響即企業(yè)大幅縮減培訓人才預算,也更造成優(yōu)秀員工外流,形成人才反淘汰現(xiàn)象。面對大環(huán)境改變,員工的教育訓練并非只是花錢就有效,因此,企業(yè)有必要重新檢視教育訓練的目的,并以更務實的觀念建立正確培育人才模式。基本上,企業(yè)在擬定人才培育計畫時應思考下列幾個的重要觀念：觀念一：主管有意愿學習,才能建立良好的企業(yè)學習文

44、化所謂企業(yè)學習文化,是指在組織中建立一個讓員工樂于學習的環(huán)境,不只在硬體上提供必要的資源,更重要的是組織上下必須彌漫著一股求知的熱情。尤其是在上位的主管,更要以身作則,底下的部屬們才會認同,用心重視學習。事實上,企業(yè)要建立學習文化并不是一件容易的事情,如許多主管常藉公務繁忙無法分身為由,避開上課。甚至于在心態(tài)上認為無法抽空上課,表示在工作上少不了他,才能顯示出其個人的重要性。一旦主管們這種偏差的觀念形成風氣,將會降低員工主動學習的熱情,教育訓練的成果也因而大打折扣。另外,因為景氣不好,企業(yè)經(jīng)營者往往以業(yè)務目標的達成為主要導向,并且盡可能減少教育訓練這種比較長期性的投資,使得原先已建立的學習風氣

45、因而中斷。其他如組織變動,也即易造成訓練計劃中止或改變。因此,學習文化的建立必須在上位者抱著貫徹始終的決心,不因為景氣、人事異動、組織變化而停止經(jīng)營學習環(huán)境。而主管們也應認清所扮演的角色不只是工作上的領導者,同時也必須是學習的領導者,他們除必須提升員工本職專業(yè)知識與技能外,更重要的是建立企業(yè)的學習文化。觀念二：員工是知識工作者,應對自己的專業(yè)負責美國當代最有名的管理學者彼得?杜拉克（Peter F. Drucker）認為,企業(yè)員工都屬知識工作者,他們要對自己的工作生涯負責,并主動地開創(chuàng)自我的前程,無法靠公司來為他們做生涯規(guī)劃。由于知識工作者在本身的專長領域內是專家,因此工作上的自主性較高,與傳

46、統(tǒng)上聽從上級命令或規(guī)定并按程序操作的員工有所不同。而知識工作者所依附的是專業(yè)能力,而非職位,理所當然他也必須為自己的工作負責。 知識工作者一生可能要為許多雇主工作,工作不穩(wěn)定將成為常態(tài),在不同階段有不同專業(yè)技能需求,因此必須不斷地進修與學習,以充實其謀生技能。在這種情況下,終生職的工作已成過去式,而人才的快速流動也成為常態(tài)。企業(yè)與員工之間將由過去的雇傭關系,演變?yōu)樗^專案合作的伙伴關系。從這個觀點而言,每個知識工作者都自成一個事業(yè)體,因此,企業(yè)沒義務也無法負責員工的生涯教育訓練。觀念三：員工的專業(yè)技能應依附在企業(yè)的資源上企業(yè)經(jīng)營者常擔心投入大量資源所培育的員工,在可以獨當一面時,往往跳槽另謀高

47、就,但不投資員工訓練,又怕更無法留住人才。事實上,企業(yè)的教育訓練重點并不在培育所謂的超級員工,而應是讓員工的專業(yè)技能依附在企業(yè)的資源上。 足夠的專業(yè)能力是勝任工作的基本條件,但是要提升生產(chǎn)力目標,尚包含與同僚之間的交流與合作、配合企業(yè)政策執(zhí)行職責所負的任務,及善用企業(yè)資源,以更有效率地完成工作等多方面的條件。以流通業(yè)為例,企業(yè)訓練員工產(chǎn)品的專業(yè)知識與銷售能力,但員工光憑這些技能仍無法獨當一面完成所有交易過程,他必須依賴企業(yè)的后勤資源配合,包含庫存管理、配送系統(tǒng)、售后服務、產(chǎn)品的品牌知名度等。當員工依賴組織資源愈深,企業(yè)控制的力量也愈大。在這種運作法則下,員工因藉多方面的資源配合,更易提升績效,

48、讓工作更有成就感。而企業(yè)也不必擔心員工能力提升后將另謀高就,因為轉換工作環(huán)境后,員工必須面臨其專業(yè)能力與他公司的資源無法配合所可能產(chǎn)生的風險,如此,可減少人員流動及訓練資源浪費。 觀念四：專業(yè)知識的傳授應以建立共鳴為目標員工專長上的差異,加上單位間的本位主義,在交流上原本不易。尤其在所謂專案性組織已成為企業(yè)運作常態(tài)下,各單位間是否能建立共鳴將是成敗關鍵。由于許多企業(yè)在教育訓練上常未考量組織需求,而過于偏重個別專業(yè)知識的傳授,表面上,員工的專業(yè)技能獲得提升,但群體的生產(chǎn)力卻未見改善,主要原因在于缺乏共鳴。所謂共鳴包含對組織目標、經(jīng)營理念、工作態(tài)度等之認同,而這些都是教育訓練的主要目的。因此在規(guī)劃

49、教育訓練時應彈性配合短、中、長期的企業(yè)目標,如企業(yè)在推行e化時,于內部管理上可能須完成組織合理化、改善作業(yè)流程、建立知識管理系統(tǒng)等政策,教育訓練即配合這套政策讓員工建立共鳴并朝配合目標努力。另外,共鳴尚包含所謂配合的語言。由于員工彼此在專業(yè)領域上的不同,因而對事情的表達上也會有所差異,使得不同專業(yè)的單位間在交流上易造成隔閡。藉由教育訓練可讓員工建立配合的語言,在交流上更易建立共鳴。觀念五：從員工心理與企業(yè)理念選擇合適的訓練方式就訓練方式可分為內訓或外訓。內訓即由企業(yè)人資單位設計課程,由內部人員或外界專家至企業(yè)擔任講師,負責教育訓練工作；而外訓則是外派員工至外界的企管公司或學校受訓。一般而言,有

50、關企業(yè)內規(guī)、產(chǎn)品知識,行銷技巧等方面大都以內訓為主；而屬于專業(yè)領域,如財務、企劃、經(jīng)營管理等方面,因屬于特定人員的專業(yè)需求,則以外訓較多。除了這些基本原則外,在選擇訓練方式時,必須考量員工心理及企業(yè)文化因素。選用企業(yè)內人員擔任講師時,應注意其平時在工作上的專業(yè)能力是否令同仁信服,例如有某些企業(yè)高階經(jīng)理人喜好擔任講師,向員工傳授如何做個好主管、領導統(tǒng)御等課程,但如果在同仁心中,這位經(jīng)理人其領導能力并不突出,則無論其授課內容再如何精采,都不易引起學員共鳴。另外,在聘請外來講師或外派員工受訓時,須考量講師經(jīng)歷背景,選擇與自己公司文化或理念相近者為宜,以避免因講師的理念與企業(yè)差異太大,讓員工在受訓后產(chǎn)

51、生對企業(yè)政策無法認同的現(xiàn)象,反而造成內部在交流上的困擾。觀念六：環(huán)境是讓員工分享知識的主要誘因企業(yè)教育資源有限,不可能所有人員皆有機會參與訓練課程,若能藉由知識分享的途徑,必可讓資源運用達到事半功倍的效果。然而,常見的情況是員工將知識存在個人腦海中,其他人無法分享成果。造成這種現(xiàn)象的原因可歸納為：一、員工在潛意識中認為與他人分享知識會讓自己價值遞減,亦即物以稀為貴,只要別人不會,即可顯示自己專業(yè)能力的價值；二、在組織中沒有適當?shù)臅r間與場所讓員工有意見交流的機會；三、企業(yè)缺乏足夠的誘因,使得員工不愿主動與他人分享知識；四、其他員工對吸收他人的知識,沒有積極的意愿。在激發(fā)員工分享知識方面,基本上須

52、從內部學習文化與環(huán)境著手。如有不少公司成立讀書會,日本企業(yè)也常設立所謂談話室等；另外,如所謂茶水間的意見交流等,都是企業(yè)提供適當?shù)沫h(huán)境,讓員工在輕松的氣氛下達成知識分享的目的。而制度面的設計亦不可忽視,企業(yè)必須提供足夠的誘因,激勵員工愿意主動分享與吸收知識。可考慮建立內部講師制度,并納入績效考核予以獎勵。觀念七：企業(yè)內部會議是最實務的訓練機會員工的教育訓練不只是人力資源單位的責任,單位主管更是責無旁貸。事實上,在工作場合中,開會是最好的訓練機會,會議除了交流意見與解決問題外,一場有規(guī)劃的會議更可讓與會者學習組織問題、策略思考、表達意見、解決問題、交流協(xié)調等能力。而一位稱職的主管也必須是優(yōu)秀會議

53、指導者,他不一定要當任會議主持人,但可發(fā)問或提示等方式引發(fā)與會者熱烈討論,從這些過程中學習思考與交流。在美國軍隊中,有所謂行動后檢討的制度,即在每次的行動后,所有的人都要一起開會,檢討什么做得好,什么做不好,重點是,每個人都要打破階級之分,不論是將軍還是士兵,都可以說出心中的話。企業(yè)主管也可以學習這種做法,在每次行動后進行檢討會議,這樣的過程所學到的經(jīng)驗和教訓,就是對員工最好的訓練。另外,必須注意的是,在這種會議中,主管必須秉持找出事情錯誤原因,比找誰該對錯誤負責更重要的觀念,員工才愿意說真話。觀念八：內部員工沖突也是一種學習在工作場合中,員工之間發(fā)生沖突在所難免。然而在傳統(tǒng)觀念中,總認為沖突

54、是壞事,有能力的管理者應避免沖突發(fā)生。根據(jù)美國管理學會針對中、高階主管的調查發(fā)現(xiàn),處理沖突占用管理者20的時間,可見沖突已屬于管理工作上的常態(tài)現(xiàn)象,因此應以更理性觀點去面對它。每個單位各有其職責領域,原本對事情認知上就有所差異,如業(yè)務單位較偏向于短期目標的達成,而幕僚單位則可能會就長期的策略深入考量,看法不一致時,沖突在所難免。然而這種認知差異所造成的沖突,管理者應其視為一種學習機會,讓不同專業(yè)領域的員工經(jīng)由沖突爭論過程獲得生長。當組織內部一團和氣,處于一種所謂一言堂文化時,管理者應警覺這是老化的癥兆。為激發(fā)組織活力,管理者可考慮引進一些價值與觀念不同的部屬,讓不同聲音在內部塑造出沖突文化,而

55、管理者不一定要親自處理所有的沖突事件,應讓部屬自行學習協(xié)調與交流,使每一次的沖突都成為機會教育。所以說,沖突也是一門學習課程。以目前所存在的雇傭關系而言,企業(yè)與員工之間應以更務實的角度去思考訓練問題。員工將自己定位為知識工作者,就應不斷充實自己并時時創(chuàng)新,以吸引企業(yè)經(jīng)營者愿意高價雇用,而企業(yè)主要責任即整合、分享員工知識,并適時提供必要的訓練。五、如何評量企業(yè)的合理人力？ 企業(yè)擁有多少員工最適當？是要精簡人力,還是多多益善？要得到參考答案,應從成本面、價值面以及損耗面三個方向來評量。 作者：孫童培 從事人力資源的主管常要面對一個問題：企業(yè)的合理人力應為多少？尤其是每年第四季全公司開始編列隔年年度

56、預算,且所有部門的人力預算編制完成,逕送人力資源匯總時,身為人力資源主管的你,怎么知道加總出來的員工人數(shù)是太多、太少,還是剛好？有沒有一套衡量的指標可供參考？這些指標各代表什么意義？誰的人力運用比較合理？在未定義所謂的合理人力之前,試以下面兩個個案為例,請問甲、乙兩家公司的人力,誰較合理？甲公司是一家成立十年的IC封裝業(yè),員工約六百人,年營業(yè)額約九億元,員工平均專業(yè)年資二點一年,平均學歷為大學,平均用人成本每月約三萬六千元,年離職率約40,離職者的平均年資約四點八個月,其新人的養(yǎng)成期為半年。乙公司是另一家IC封裝業(yè),成立近十六年,員工約八千人,年營業(yè)額二百億元,員工平均專業(yè)年資三點八年,平均學

57、歷為二專,平均用人成本每月約三萬三千元,年離職率約21,離職者的平均年資約十個月,新人的試用期為半年。所謂合理的人力,可以從三個層面來看：一、企業(yè)用多少的成本取得多少的人力產(chǎn)能？二、這些人力產(chǎn)能替企業(yè)創(chuàng)造出多少的價值？三、在創(chuàng)造價值的過程中,損耗了多少的產(chǎn)能？針對第一點,我們可以說甲公司的人力產(chǎn)能（專業(yè)年資加上學歷年資）約為十八點一年（二點一年加上十六年）,乙公司則為十七點八年（三點八年加上十四年）。其中甲公司為取得十八點一年的人力產(chǎn)能,平均每月要花三萬六千元的成本；乙公司則以每月三萬三千元的成本,取得十七點八年的人力產(chǎn)能,計算取得每一單位人力產(chǎn)能的成本,可知甲公司比乙公司使用較高的成本取得單

58、位人力產(chǎn)能。至于第二點,甲公司的人年產(chǎn)值為一百五十萬元（九億元除以六百人）,乙公司則為二百五十萬元（二百億元除以八千人）,故乙公司比甲公司創(chuàng)造較高的人年產(chǎn)值。至于第三點,甲公司與乙公司的新人試用期都是半年,甲公司的年離職率為40,乙公司的年離職率為21。一般企業(yè)的試用期（或稱養(yǎng)成期）,大體而言都是以薪資在培訓新人,很難有實質貢獻,故若有人離職,其對企業(yè)的實質損失可用下列公式表示之：年離職損失成本員工人數(shù)年離職率平均用人月成本養(yǎng)成期。故甲公司的年離職損失成本為四千一百四十七萬二千元,乙公司的年離職損失成本為三千三百二十六萬四千元。其中甲公司因其離職者的平均在職年資僅為四點八個月,未滿養(yǎng)成期的六個月,故損失成本的估算以四點八個月計。又甲公司一年的人事總成本（員工人數(shù)平均用人月成本十二個月）為二億五千六百二十萬元,乙公司一年的人事總成本為三十一億六千八百萬元,