全面品質(zhì)管理概論ppt課件

1、第一章第一章 全面品質(zhì)管理概論全面品質(zhì)管理概論1;第一章第一章 全面品質(zhì)管理概論全面品質(zhì)管理概論1.1 緒言緒言1.2 美國(guó)經(jīng)濟(jì)的興衰美國(guó)經(jīng)濟(jì)的興衰1.3 美國(guó)的覺(jué)醒美國(guó)的覺(jué)醒1.4 TQM的定義的定義1.5 TQM的架構(gòu)的架構(gòu)1.6 TQM的指導(dǎo)原則的指導(dǎo)原則1.7 TQM三要素三要素1.8 TQM的三種聲音的三種聲音 2;1. 經(jīng)營(yíng)者的思考盲點(diǎn)經(jīng)營(yíng)者的思考盲點(diǎn)今日的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及管理者在今日的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及管理者在變化快速的環(huán)境變化快速的環(huán)境中，為了因應(yīng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，中，為了因應(yīng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，他們必須設(shè)法提升本身的競(jìng)爭(zhēng)力，但是卻因不知問(wèn)題的癥結(jié)何在，只好他們必須設(shè)法提升本身的競(jìng)爭(zhēng)力，但是卻因不知問(wèn)

2、題的癥結(jié)何在，只好病急亂投醫(yī)。病急亂投醫(yī)。隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變遷，理論上企業(yè)組織應(yīng)該有不同的架構(gòu)妥為因應(yīng)，但隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變遷，理論上企業(yè)組織應(yīng)該有不同的架構(gòu)妥為因應(yīng)，但事實(shí)上，事實(shí)上，企業(yè)組織並無(wú)法立即說(shuō)變就變企業(yè)組織並無(wú)法立即說(shuō)變就變，所以必然會(huì)發(fā)生適應(yīng)不良的狀，所以必然會(huì)發(fā)生適應(yīng)不良的狀況，這就是為什麼企業(yè)組織一向會(huì)有問(wèn)題存在，未來(lái)也是如此的根本原況，這就是為什麼企業(yè)組織一向會(huì)有問(wèn)題存在，未來(lái)也是如此的根本原因所在。唯一有所改變的是，這些問(wèn)題愈來(lái)愈難解決。因所在。唯一有所改變的是，這些問(wèn)題愈來(lái)愈難解決。 3;2. 企業(yè)為何需要變革企業(yè)為何需要變革在過(guò)去經(jīng)濟(jì)活動(dòng)互相隔絕、孤立的舊時(shí)代，企業(yè)以擁

3、有獨(dú)特的產(chǎn)業(yè)技術(shù)在過(guò)去經(jīng)濟(jì)活動(dòng)互相隔絕、孤立的舊時(shí)代，企業(yè)以擁有獨(dú)特的產(chǎn)業(yè)技術(shù)面享有優(yōu)勢(shì)，而且沒(méi)有外來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)迫使其自我檢討及尋求變革。面享有優(yōu)勢(shì)，而且沒(méi)有外來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)迫使其自我檢討及尋求變革。在這新的環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)中，美國(guó)的表現(xiàn)並不理想。這是全新的遊戲，在這新的環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)中，美國(guó)的表現(xiàn)並不理想。這是全新的遊戲，然而企業(yè)界似乎沒(méi)有察覺(jué)然而企業(yè)界似乎沒(méi)有察覺(jué)遊戲規(guī)則已改變遊戲規(guī)則已改變，也沒(méi)有意識(shí)到這些新規(guī)則對(duì)，也沒(méi)有意識(shí)到這些新規(guī)則對(duì)於未來(lái)所蘊(yùn)藏的啟示。於未來(lái)所蘊(yùn)藏的啟示。 4;3. TQM的誕生的誕生朱蘭博士曾將品質(zhì)分成大朱蘭博士曾將品質(zhì)分成大Q (big Q) 和小和小Q (little

4、Q) (表表1.1)。所謂全面所謂全面品質(zhì)也就是大品質(zhì)也就是大Q，原本是指公司內(nèi)的所有部門與成員在產(chǎn)品、服務(wù)、，原本是指公司內(nèi)的所有部門與成員在產(chǎn)品、服務(wù)、工作過(guò)程等方面的品質(zhì)，後來(lái)擴(kuò)大到把供應(yīng)商也包括在內(nèi)。如表工作過(guò)程等方面的品質(zhì)，後來(lái)擴(kuò)大到把供應(yīng)商也包括在內(nèi)。如表1.1TQM的的出發(fā)點(diǎn)原本就是在於促進(jìn)民眾生活更為便利及舒適出發(fā)點(diǎn)原本就是在於促進(jìn)民眾生活更為便利及舒適，因此公司在，因此公司在滿足特定顧客滿足特定顧客 (購(gòu)買者購(gòu)買者) 之餘，也不應(yīng)造成其他民眾的不利。之餘，也不應(yīng)造成其他民眾的不利。在全面品質(zhì)的概念下，品管工作也不再全是生產(chǎn)第一線人員的工作，其在全面品質(zhì)的概念下，品管工作也不再

5、全是生產(chǎn)第一線人員的工作，其已由事後的品質(zhì)管制，進(jìn)展到事前的設(shè)計(jì)掌控。已由事後的品質(zhì)管制，進(jìn)展到事前的設(shè)計(jì)掌控。 5; 6;1.2 美國(guó)經(jīng)濟(jì)的興衰美國(guó)經(jīng)濟(jì)的興衰1.2.1 美國(guó)國(guó)內(nèi)情勢(shì)美國(guó)國(guó)內(nèi)情勢(shì)生產(chǎn)者導(dǎo)向的管理生產(chǎn)者導(dǎo)向的管理美國(guó)經(jīng)濟(jì)的衰退美國(guó)經(jīng)濟(jì)的衰退長(zhǎng)期以來(lái)美國(guó)公司的管理者以短期利益為導(dǎo)向長(zhǎng)期以來(lái)美國(guó)公司的管理者以短期利益為導(dǎo)向由於管理者的目標(biāo)著重於追求每季紅利使公司股票價(jià)格升至最高由於管理者的目標(biāo)著重於追求每季紅利使公司股票價(jià)格升至最高的作法，故使衰退加速惡化。快速回收，無(wú)論是取得或失去紙面的作法，故使衰退加速惡化。快速回收，無(wú)論是取得或失去紙面利潤(rùn)，都會(huì)弄巧成拙，長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響是腐蝕投資

6、，同時(shí)結(jié)果必將與利潤(rùn)，都會(huì)弄巧成拙，長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響是腐蝕投資，同時(shí)結(jié)果必將與所期望的正好相反。所期望的正好相反。 7; 許多公司對(duì)品質(zhì)和產(chǎn)品，反而不及對(duì)財(cái)務(wù)成就那樣地注重，忘了許多公司對(duì)品質(zhì)和產(chǎn)品，反而不及對(duì)財(cái)務(wù)成就那樣地注重，忘了致力於品質(zhì)和產(chǎn)品，即可獲致財(cái)務(wù)上的成就；但致力於財(cái)務(wù)成就，致力於品質(zhì)和產(chǎn)品，即可獲致財(cái)務(wù)上的成就；但致力於財(cái)務(wù)成就，卻不見(jiàn)得就能帶來(lái)好的產(chǎn)品和品質(zhì)的事實(shí)。卻不見(jiàn)得就能帶來(lái)好的產(chǎn)品和品質(zhì)的事實(shí)。 當(dāng)管理者的精力都放在財(cái)務(wù)數(shù)字，而不在生意上時(shí)，生意一定會(huì)垮，當(dāng)管理者的精力都放在財(cái)務(wù)數(shù)字，而不在生意上時(shí)，生意一定會(huì)垮，這種例子在過(guò)去數(shù)十年中已屢見(jiàn)不鮮。這種例子在過(guò)去數(shù)十年中已

7、屢見(jiàn)不鮮。 8;1.2.2 國(guó)際情勢(shì)國(guó)際情勢(shì)日本企業(yè)興起日本企業(yè)興起日本貨進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)日本貨進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)日本人提出預(yù)防導(dǎo)向的品質(zhì)作法，讓歐美國(guó)家人士大感吃驚。日本人提出預(yù)防導(dǎo)向的品質(zhì)作法，讓歐美國(guó)家人士大感吃驚。提升品質(zhì)穩(wěn)定性，可促使生產(chǎn)力提高，這個(gè)想法完全推翻了提升品質(zhì)穩(wěn)定性，可促使生產(chǎn)力提高，這個(gè)想法完全推翻了歐美企業(yè)以往的常識(shí)。歐美企業(yè)以往的常識(shí)。美日經(jīng)貿(mào)摩擦美日經(jīng)貿(mào)摩擦以故障率以故障率 (failure rate) 等品質(zhì)穩(wěn)定性而言，日本產(chǎn)品要比美國(guó)好等品質(zhì)穩(wěn)定性而言，日本產(chǎn)品要比美國(guó)好2倍，日本產(chǎn)品非但價(jià)廉物美，而且由於品質(zhì)管制得當(dāng)，不良倍，日本產(chǎn)品非但價(jià)廉物美，而且由於品質(zhì)管制得當(dāng)

8、，不良率遠(yuǎn)較美國(guó)貨低，因此生產(chǎn)力大幅提升，並且降低了製造成本。率遠(yuǎn)較美國(guó)貨低，因此生產(chǎn)力大幅提升，並且降低了製造成本。 9; 10; 11;1.3 美國(guó)的覺(jué)醒美國(guó)的覺(jué)醒1.3.1 科技知識(shí)的爆發(fā)科技知識(shí)的爆發(fā)科技領(lǐng)導(dǎo)社會(huì)進(jìn)步科技領(lǐng)導(dǎo)社會(huì)進(jìn)步技術(shù)變遷速度愈來(lái)愈快技術(shù)變遷速度愈來(lái)愈快 12; 13;1.3.2 為何日本產(chǎn)品可襲捲國(guó)際市場(chǎng)為何日本產(chǎn)品可襲捲國(guó)際市場(chǎng)日本擅長(zhǎng)吸取他國(guó)長(zhǎng)處，再加以本士化，在品質(zhì)的概念方面也不例外。日本擅長(zhǎng)吸取他國(guó)長(zhǎng)處，再加以本士化，在品質(zhì)的概念方面也不例外。其實(shí)品質(zhì)本身從來(lái)不曾成為日本人努力的目標(biāo)，利潤(rùn)才是主要其實(shí)品質(zhì)本身從來(lái)不曾成為日本人努力的目標(biāo)，利潤(rùn)才是主要目標(biāo)，而

9、品質(zhì)目標(biāo)，而品質(zhì) (方法方法) 只不過(guò)是一種增進(jìn)利潤(rùn)的手段。日本人將品質(zhì)界定只不過(guò)是一種增進(jìn)利潤(rùn)的手段。日本人將品質(zhì)界定為目標(biāo)值附近的均勻度，而不是美國(guó)式的符合規(guī)格。為目標(biāo)值附近的均勻度，而不是美國(guó)式的符合規(guī)格。 14; 15;日式品管的特徵有如下日式品管的特徵有如下6項(xiàng)：項(xiàng)：全公司品質(zhì)管制；全員參加的品管。全公司品質(zhì)管制；全員參加的品管。品質(zhì)管制的教育與訓(xùn)練。品質(zhì)管制的教育與訓(xùn)練。品管圈活動(dòng)。品管圈活動(dòng)。品管稽核診斷品管稽核診斷 (頒發(fā)戴明獎(jiǎng)及董事長(zhǎng)親自參與的診斷頒發(fā)戴明獎(jiǎng)及董事長(zhǎng)親自參與的診斷)?；钣媒y(tǒng)計(jì)方法?；钣媒y(tǒng)計(jì)方法。1.全國(guó)性品質(zhì)管制的推行活動(dòng)。全國(guó)性品質(zhì)管制的推行活動(dòng)。 16;石

10、川馨認(rèn)為日式品管是經(jīng)營(yíng)的一項(xiàng)思想革命，主要內(nèi)涵包括：石川馨認(rèn)為日式品管是經(jīng)營(yíng)的一項(xiàng)思想革命，主要內(nèi)涵包括：品質(zhì)第一：不應(yīng)僅追求短期利益。品質(zhì)第一：不應(yīng)僅追求短期利益。消費(fèi)者導(dǎo)向：不是生產(chǎn)導(dǎo)向，應(yīng)考慮買方的立場(chǎng)。消費(fèi)者導(dǎo)向：不是生產(chǎn)導(dǎo)向，應(yīng)考慮買方的立場(chǎng)。後續(xù)工程是顧客：要打破本位主義觀念。後續(xù)工程是顧客：要打破本位主義觀念。根據(jù)數(shù)據(jù)、事實(shí)說(shuō)明事情：活用統(tǒng)計(jì)學(xué)。根據(jù)數(shù)據(jù)、事實(shí)說(shuō)明事情：活用統(tǒng)計(jì)學(xué)。尊重人性的經(jīng)驗(yàn)：全員參與的經(jīng)營(yíng)。尊重人性的經(jīng)驗(yàn)：全員參與的經(jīng)營(yíng)。1.機(jī)能別的管理。機(jī)能別的管理。 17; 18; 19;1.4 TQM的定義的定義1.4.1 TQM的意義的意義 20;TQM的意義的意義

11、T：Total 指所有部門、所有職位以及全體員工指所有部門、所有職位以及全體員工Q：Quality 指組織內(nèi)每項(xiàng)活動(dòng)及最終產(chǎn)品的卓越程度，亦即，品質(zhì)是以其指組織內(nèi)每項(xiàng)活動(dòng)及最終產(chǎn)品的卓越程度，亦即，品質(zhì)是以其滿意程度滿意程度來(lái)來(lái)判斷。判斷。 如表如表1.5 21; 22;Dale Besterfield (1999) 定義品質(zhì)為滿足或超越顧客期望的最佳產(chǎn)品或定義品質(zhì)為滿足或超越顧客期望的最佳產(chǎn)品或服務(wù)。他以下述公式表示服務(wù)。他以下述公式表示如果比值大於如果比值大於1.0，則表示顧客對(duì)該產(chǎn)品，則表示顧客對(duì)該產(chǎn)品服務(wù)滿意。服務(wù)滿意。 23; 24;美國(guó)國(guó)防部DoD5000.51-G TQM Gui

12、de的定義; 25;1.4.2 TQM的廣泛定義的廣泛定義全面品質(zhì)的內(nèi)容隨著時(shí)代而變動(dòng)。如今全面品質(zhì)的內(nèi)容隨著時(shí)代而變動(dòng)。如今TQM的的T (total) 一字不僅包含人、一字不僅包含人、事、地、物，甚至是事、地、物，甚至是環(huán)境與生活環(huán)境與生活也涵蓋在內(nèi)。也涵蓋在內(nèi)。 26;1.5 TQM的架構(gòu)的架構(gòu)TQM的架構(gòu)可用建造房屋的過(guò)程與結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)明。如圖的架構(gòu)可用建造房屋的過(guò)程與結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)明。如圖1.6 27; 28;1.5 TQM的架構(gòu)的架構(gòu)藍(lán)圖藍(lán)圖 (評(píng)估與需求評(píng)估與需求)：決定組織目前內(nèi)部：決定組織目前內(nèi)部 (士氣與激勵(lì)、內(nèi)部顧客滿意、士氣與激勵(lì)、內(nèi)部顧客滿意、工作倫理、資源、生產(chǎn)力等工作倫理、

13、資源、生產(chǎn)力等) 與外部與外部 (環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)、外部顧客滿環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)、外部顧客滿意等意等) 的現(xiàn)狀的現(xiàn)狀 。建構(gòu)方法與材料建構(gòu)方法與材料 (策略策略)：由願(yuàn)景、任務(wù)、指導(dǎo)原則、規(guī)劃假設(shè)、未來(lái)：由願(yuàn)景、任務(wù)、指導(dǎo)原則、規(guī)劃假設(shè)、未來(lái)趨勢(shì)，以及趨勢(shì)，以及3年和年和5年的整合企業(yè)計(jì)畫(huà)支持的組織目標(biāo)。年的整合企業(yè)計(jì)畫(huà)支持的組織目標(biāo)。屋頂屋頂 (高階經(jīng)營(yíng)者的想法和支持高階經(jīng)營(yíng)者的想法和支持)。 29;橫樑橫樑 (方針?lè)结?：一年期的計(jì)畫(huà)達(dá)成依據(jù)管理者的特定目標(biāo)值，以及結(jié)合品：一年期的計(jì)畫(huà)達(dá)成依據(jù)管理者的特定目標(biāo)值，以及結(jié)合品質(zhì)、成本、交期、士氣的手段所發(fā)展出的目標(biāo)。質(zhì)、成本、交期、士氣的手段所

14、發(fā)展出的目標(biāo)。支柱支柱 (方針管理方針管理)：達(dá)成方針的：達(dá)成方針的PDCA 循環(huán)循環(huán) (課題型課題型)、CAPD 循環(huán)循環(huán) (改善改善型型)，以及，以及SDCA 循環(huán)循環(huán) (維持型維持型) 活動(dòng)?；顒?dòng)。 30;補(bǔ)充說(shuō)明補(bǔ)充說(shuō)明PDCA，CAPD，SDCA 31; 循 環(huán)檢討改進(jìn)ACTION工作計(jì)畫(huà)PLAN績(jī)效評(píng)估CHECK工作執(zhí)行DO PDCA模式： 計(jì)畫(huà)PLAN執(zhí)行DO查核CHECK行動(dòng)ACTION CAPD模式： 檢核CHECK改正ACTION計(jì)畫(huà)PLAN執(zhí)行DO32;O rganize a team that knows the process.C larify current kno

15、wledge of the process.nderstand causes of process variation .US elect the process improvement.F ind a process to improve.(尋找可改善的流程)(組織一個(gè)了解該流程的團(tuán)隊(duì))(闡明對(duì)該流程的認(rèn)知)(了解該流程產(chǎn)生變數(shù)的原因)(選擇改善流程)成效改善循環(huán)成效改善循環(huán)FOCUS-PDCA品質(zhì)管理循環(huán)品質(zhì)管理循環(huán)FOCUS-PDCA 33;P lan the improvement and continued data collection.D o the improvement, d

16、ata collection and analysis.C heck the results and lessons learned from the team effort.A ct to hold the gain and to continue to improve the process.擬訂改善計(jì)畫(huà)並進(jìn)行持續(xù)性的資料收集進(jìn)行改善，繼續(xù)資料收集及分析檢查成果及由團(tuán)隊(duì)中學(xué)習(xí)建立措施以保持好的部分，並繼續(xù)做流程改善品質(zhì)管理循環(huán)品質(zhì)管理循環(huán)FOCUS-PDCA 34;PDCASDCAPlanDo-Check-ActionStandardize-Do-Check-Action PlanActi

17、onDoCheckStandardizeDoCheckAction 35;框架框架 (跨機(jī)能管理跨機(jī)能管理)：高階管理團(tuán)隊(duì)以跨機(jī)能的：高階管理團(tuán)隊(duì)以跨機(jī)能的PDCA循環(huán)、循環(huán)、CAPD循環(huán)循環(huán)及及SDCA循環(huán)活動(dòng)處理關(guān)於品質(zhì)、成本、交期與士氣等課題。循環(huán)活動(dòng)處理關(guān)於品質(zhì)、成本、交期與士氣等課題。基礎(chǔ)基礎(chǔ) (日常管理日常管理)：每日個(gè)人與團(tuán)隊(duì)行動(dòng)專注於達(dá)成過(guò)程逐漸改善的：每日個(gè)人與團(tuán)隊(duì)行動(dòng)專注於達(dá)成過(guò)程逐漸改善的PDCA循環(huán)、循環(huán)、CAPD循環(huán)及循環(huán)及SDCA循環(huán)活動(dòng)的各種組織策略。循環(huán)活動(dòng)的各種組織策略。 36;全面品質(zhì)管理架構(gòu)方針管理方針管理策略策略願(yuàn)景願(yuàn)景 客客 戶戶 滿滿 意意 度度 標(biāo)

18、標(biāo) 竿竿 管管 理理 品品 質(zhì)質(zhì) 文文 化化 品品 質(zhì)質(zhì) 資資 訊訊 系系 統(tǒng)統(tǒng) 教教 育育 訓(xùn)訓(xùn) 練練日常管理日常管理TQAQS9000流程管理流程管理品質(zhì)成本品質(zhì)成本管理七手法管理七手法改善活動(dòng)改善活動(dòng)問(wèn)題解決工具問(wèn)題解決工具田口式田口式品質(zhì)手法品質(zhì)手法防錯(cuò)與防呆防錯(cuò)與防呆量測(cè)技術(shù)量測(cè)技術(shù)抽樣檢驗(yàn)抽樣檢驗(yàn)QFD可靠度工程可靠度工程SPCQC七手法七手法標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化5S固有技術(shù)固有技術(shù)品質(zhì)意識(shí)品質(zhì)意識(shí)管管理理品品質(zhì)質(zhì)製製程程品品質(zhì)質(zhì)全全面面品品質(zhì)質(zhì)TQ全面全面品質(zhì)品質(zhì)管理管理QAQCQI 37;全面品質(zhì)管理模式願(yuàn)景願(yuàn)景使命使命政策政策組織流程組織流程 : 流程管理流程管理 流程再造流程再造輸

19、入輸入 : 客戶聲音收集客戶聲音收集 品質(zhì)機(jī)能展開(kāi)品質(zhì)機(jī)能展開(kāi)輸出輸出 : 客戶滿意度客戶滿意度 品質(zhì)成本品質(zhì)成本 標(biāo)竿標(biāo)竿持續(xù)改善持續(xù)改善 : : 持續(xù)改善手法持續(xù)改善手法 持續(xù)改善團(tuán)隊(duì)持續(xù)改善團(tuán)隊(duì) 38;1.6 TQM指導(dǎo)原則指導(dǎo)原則由有承諾和參與的管理者長(zhǎng)期由上至下提供全組織的支援由有承諾和參與的管理者長(zhǎng)期由上至下提供全組織的支援(leadership)重視顧客，包括內(nèi)部顧客與外部顧客重視顧客，包括內(nèi)部顧客與外部顧客 (customer satisfaction)員工參與員工參與 (employee involvement)持續(xù)改善企業(yè)流程與生產(chǎn)流程持續(xù)改善企業(yè)流程與生產(chǎn)流程 (continuous process improvement)將供應(yīng)商視為伙伴將供應(yīng)商視為伙伴 (supplier partnership)建立各過(guò)程的績(jī)效評(píng)量建立各過(guò)程的