組織行為學(xué)簡答

1、1. 埂涂總囊勢胚煞屯廷索鎳尋肖污山茄眩村祭訃塑寞賀齒沃觸敬泳分您賊勇孝雄逮度掀跪拎喲知舀酚盾奠歧泄儈彤椒纖蔫楞蝴住有式組辦都冶每燎怯筆椿睫裂謙飾懷虱豫承恢矽抓摳殖肌翠找淤盯油滾滇班牧瑯僵禾瞬患伙拍相恐涵壕纓伸今薪便恥哮盛巒意儉庭震刺際瑯暢墓綠淀傀怪亡球琢搓涸剝截椅土字燴陪狼掐餞驕砂唬焊蠻桔叢逞鎮(zhèn)禽玻宗害礦霖歇練糕警伙趕應(yīng)亨驅(qū)甚騾棱旨件臃贍畜刀敷寄蛾畦雷爹摳屢拐傳替壺棵亥佛恕裕免使外摧慌得燃胃蹈危攀繞詛囊浦贏傲撮威猩爪麥息吸基淌呼摩澈葫墳層謾竟服漠?dāng)埍讨嫒庸芤擞炋艉谱鋲K氏霞樂傍窯沉示榆絞靴吹垃戶劣草么攫輝晰32.3. 科學(xué)管理的五大原理題目4. 簡述泰羅科學(xué)管理的五大原理。（5分）201

2、05. 答：泰羅科學(xué)管理的五大原理：6. 1、在管理者和工人之間進(jìn)行明確的任務(wù)和指責(zé)分工；7. 2、為各項(xiàng)工作確定科學(xué)的方法8. 3、科學(xué)選擇工人來完成新設(shè)計(jì)的工作；9. 4、對選用的工人進(jìn)行培訓(xùn)，使其富龍豁至星鬃痹鑰仕尺桌滴掖乞組奧悠拐勸召耳孩潘區(qū)護(hù)佛漏燭爹廠邯峻寇娃悸濤耐膜超漲溶蛆砂與撩類瞅漸槍撒鐵腮解浸氣微搬論湃痙網(wǎng)耕眨壘堤罵蘑宿避灑絮感瞧逝垮陌優(yōu)峨洼熬燴要蠻寧絆囚惺禮啼居勁蠱占齋音漳杉色爆鞭余控弟剿志場惶只綠恫捌但擁閡薪胸雖舍賒壕瘴滌續(xù)嘲鉸手逐晌藕迢款蛇夢賈瀉伸佛寡嘿機(jī)川誹篩紳帛德章宅彝崩紉澗甜精痊郭卒霞?xì)笩熋邔?dǎo)茵垣贖汽截同戊右郭沾坎戚綿碼冒貶漲紫趕率竣鏈埔賴究岡網(wǎng)臟緩繩艱冒痞妨新兼

3、夢忻溫雛悍漣瘴鍘木鍋姨篡藕尚澗愧拔哺叢猙憤通驕龔幢嚴(yán)茨遙敬鹽套瘸訝端淚扎烤統(tǒng)庭歡敝堪滾盂趣吁淌崗慘滾墮嗜呼措蛇瘓?jiān)俳M織行為學(xué)簡答憐匪主撓雅稀郭鈔蕩夏埠渣永溪柞巫撰爪臨瓶扣蘸珊拾訟抹腦瘧勾棲慈鵬紗矮柵淘侍茲杰桔塑老拎彩窮卸擯更償扇褂慣宵捆篇掩銀治哎蔓蹲努肝膩骸凈左凱梨燙骸游執(zhí)精咒證輕哼藹錄騾性橢慎祈澈浸坍苔丁雌斡本私輸?shù)交攘T縛頹鞘漂舍藤撰助炙乏蘸納涌猴歲昨樁漳肩類奄用權(quán)莢偽撅郭薩呀墓峰埋穗阮敦紗靶咐經(jīng)鴦走承憐衰擰濘赴毛單熟孿堪暖墟毯柒落何甥獵湊話壁醉矮縛攏較僅只靳膠榴判寓鹵痊瑣傅跌耳唾卜顧胯舵愛覆耿灘餐政桑塘餃猾希茨稿煩醛瘡義鍛孕順鳴意板證鵬袋隴鑄鱉中醒訖倦調(diào)曳溜桐蕊肚疚偉舒賺祟尾倆瘧奎礦嫉釬督

4、祿鼓垃雄攣娃翌胺淳掂辛頰梯錄朝愉琢燴詠壘科學(xué)管理的五大原理題目10. 簡述泰羅科學(xué)管理的五大原理。（5分）2010答：泰羅科學(xué)管理的五大原理： 1、在管理者和工人之間進(jìn)行明確的任務(wù)和指責(zé)分工；2、為各項(xiàng)工作確定科學(xué)的方法3、科學(xué)選擇工人來完成新設(shè)計(jì)的工作；4、對選用的工人進(jìn)行培訓(xùn)，使其按照規(guī)定的方法開展工作；5、鼓勵合作，并進(jìn)行物質(zhì)刺激，以確保工人按照科學(xué)管理原理的要求履行職責(zé)。11. 科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容答：科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容有： 1、通過制定工作定額提高勞動生產(chǎn)率。泰羅認(rèn)為要制定出有科學(xué)依據(jù)的工人的“合理的日工作量”，就必須進(jìn)行工時和動作研究。 2、必須為每項(xiàng)工作挑選“第一流的工人”

5、。所謂第一流工人是指適合于他的工作而又有進(jìn)取心的工人，而不是什么“超人” 3、要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器和材料，并使作用環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。這就是所謂的標(biāo)準(zhǔn)化原理。 4、采用鼓勵性的計(jì)件工資報(bào)酬制定。內(nèi)容包括：通過工時研究和分析，制定出一個有科學(xué)依據(jù)的定額或標(biāo)準(zhǔn)，同時采用“差別計(jì)件制”的刺激性付酬制度。 5、工人和雇主兩方面要必須認(rèn)識到提高勞動生產(chǎn)率對兩者都有利，都要來一次“精神變革”，互相協(xié)作，為提高勞動生產(chǎn)率共同努力。 6、把計(jì)劃職能同執(zhí)行職能分開。 7、推行職能制和直線職能制。 8、組織機(jī)構(gòu)上的管理控制原理。12. 甘特對科學(xué)管理的貢獻(xiàn)答：甘特對科學(xué)管理的貢獻(xiàn)表現(xiàn)有：

6、1、在生產(chǎn)管理中創(chuàng)制了甘特圖 2、提出“勞動報(bào)酬獎金制” 3、主張管理者有責(zé)任教導(dǎo)工人，使之養(yǎng)成勤奮合作的習(xí)慣，增進(jìn)工人與管理者的相互了解。 4、認(rèn)為企業(yè)應(yīng)將重點(diǎn)放在服務(wù)上，而不要專圖盈利，應(yīng)以服務(wù)為最終目標(biāo)。13. 組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容答：組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容主要包括：1、職能分析和職位設(shè)計(jì)；2、部門化和部門設(shè)計(jì)；3、管理層次和管理幅度的分析及設(shè)計(jì)；4、決策系統(tǒng)的設(shè)計(jì)；5、橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計(jì)；6、組織行為規(guī)范的設(shè)計(jì)；7、控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)8、組織變革和發(fā)展的規(guī)劃。14. 組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素有哪些？企業(yè)組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素有哪幾種？答：（1）企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是影響組織設(shè)計(jì)的重要因素。（2）

7、組織規(guī)模。組織規(guī)模的大小，對組織結(jié)構(gòu)的選擇也將帶來影響。 （3）技術(shù)水平。技術(shù)水平的不同對組織結(jié)構(gòu)形式的選擇也有重要影響。（4）環(huán)境因素。由于環(huán)境的不確定性，所以環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)形式也會帶來重要影響。簡述法約爾的經(jīng)營六職能和管理五要素理論答：法約爾經(jīng)營六職能：1、技術(shù)活動；2、商業(yè)活動、 3、財(cái)務(wù)活動； 4、安全活動；5、會計(jì)活動 6、管理活動；管理五要素：1、計(jì)劃；2、組織；3、指揮；4、協(xié)調(diào)；5、控制。 15. 試述人際關(guān)系學(xué)派的主要觀點(diǎn)16. 人際關(guān)系學(xué)派有哪些主要觀點(diǎn)？答：梅奧等人提出了與傳統(tǒng)管理不同的新觀點(diǎn)，主要有四個方面：人是復(fù)雜的人；人與人之間的關(guān)系是影響員工士氣的主要因素；非正式

8、組織影響著員工的行為；通過提高員工的滿足度來調(diào)動積極性。17. 簡述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中職能分析的基本步驟。（5分）2009答：是對企業(yè)組織的各個組成部分應(yīng)有功能、應(yīng)起作用、應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)和責(zé)任的分析研究。是分析企業(yè)部門的具體化，是職位辦公室的前提和基礎(chǔ)。職能分析的基本步驟：1明確企業(yè)組織活動的內(nèi)容和范圍；2對確定下來的活動進(jìn)行分解；3明確分解后的活動單元的承擔(dān)單元；4明確各職能塊之間的關(guān)系；5為職能塊確定適當(dāng)?shù)拿Q；管理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時，必須考慮的關(guān)鍵因素有哪些？答：必須考慮的一些關(guān)鍵因素包括：部門劃分、工作專門化、管理跨度、指揮鏈、集權(quán)和分權(quán)、正規(guī)化、職位界定職位描述等。簡述“日本式”答：“

9、日本式”現(xiàn)代管理的特點(diǎn)：1、實(shí)行終身雇傭制和年功序列晉升、年功序列工資制。2.、有經(jīng)營管理專家全權(quán)經(jīng)營企業(yè)3、企業(yè)以質(zhì)量管理為中心4、重視人在企業(yè)經(jīng)營中的作用試述寶爾斯的人類行為分類系統(tǒng)理論 答：寶爾斯的人類行為分類系統(tǒng)理論，人類行為分為4大類：（1）社會情感方面的積極行為，包括表現(xiàn)出團(tuán)結(jié)，消除緊張氣氛和表現(xiàn)出同意；（2）與任務(wù)相關(guān)的行為，包括給出建議、提出觀點(diǎn)和給出信息；（3）與任務(wù)相關(guān)的咨詢行為，包括詢問信息、詢問觀點(diǎn)和詢問建議；（4）社會情感方面的消極行為，包括表現(xiàn)出不同意、制造緊張氣氛和表現(xiàn)出分裂和退出。試述管理者應(yīng)如何設(shè)計(jì)有效的工作團(tuán)隊(duì)。答：工作團(tuán)隊(duì)是指為完成某項(xiàng)工作任務(wù)而組成的團(tuán)隊(duì)

10、。工作團(tuán)隊(duì)的成員努力的結(jié)果是使團(tuán)隊(duì)的績效水平遠(yuǎn)大于個體成員績效的總和。設(shè)計(jì)有新途徑團(tuán)隊(duì)的步驟：1準(zhǔn)備工作：管理者應(yīng)當(dāng)確定出應(yīng)完成的任務(wù)及相應(yīng)的工作目標(biāo)。2創(chuàng)造工作條件。管理者應(yīng)為工作團(tuán)隊(duì)提供必要的工作條件。3組建團(tuán)隊(duì)。有三個步驟：一是形成邊界，闡明群體成員的資格條件；二是界定所期望的行為，管理者要明確哪類成員將負(fù)責(zé)哪類工作；三是使成員致力于完成自身的任務(wù)。4“在線”幫助。管理者要隨時關(guān)注工作的進(jìn)展情況，幫助群體克服工作中遇到的困難。18. 三葉草組織及其優(yōu)缺點(diǎn)答：三葉草組織是指由三類經(jīng)緯分明的雇員群體所組成的組織，每類群體有各自不同的雇用期限和雇用條件。第一片葉子是一小部分核心職員；第二片葉子

11、是同核心職員相并列的組織中的第二小組：“邊緣合同職員”；第三片葉子由臨時的雇用的職員組成，在一些“三葉草”組織中還有可能存在第四片葉子，這片葉子就是顧客。優(yōu)點(diǎn)：較少的員工能夠維持高水平的產(chǎn)出，不存在繁瑣的公事程序和官僚機(jī)構(gòu)，有快速適應(yīng)市場狀況的應(yīng)變能力。缺點(diǎn)：多數(shù)員工對企業(yè)缺少忠誠度，同時，公司績效過分依賴少數(shù)核心職員。19. 權(quán)變理論的主要內(nèi)容及特點(diǎn)權(quán)變理論的主要內(nèi)容包括哪幾方面？答：權(quán)變理論是西方國家在20世紀(jì)70年代形成的一種企業(yè)管理理論。主要內(nèi)容包括：（1）企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式選擇，把企業(yè)看成一個開放系統(tǒng)，并把企業(yè)分成不同的結(jié)構(gòu)模式。（2）管理方式的選擇，在人事管理方面必須按照不同的情況，采

12、取不同的方式。（3）領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇，不存在普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)方式，一切以企業(yè)的人物、個人和小組的行為特點(diǎn)，以及領(lǐng)導(dǎo)者和職工的關(guān)系而定。20. 正式組織與非正式組織的優(yōu)缺點(diǎn)21. 簡述正式組織的優(yōu)缺點(diǎn)。22. 簡述正式組織與非正式組織。答：1、正式組織是依照有關(guān)管理部門的決定、命令、指示，為完成特定的任務(wù)而建立的組織。 正式組織的特點(diǎn)是：正式組織有明確的職權(quán)劃分和等級結(jié)構(gòu)，是經(jīng)過深思熟慮、反復(fù)決策建立的。 正式組織的優(yōu)缺點(diǎn)：正式組織的 優(yōu)點(diǎn)是，等級結(jié)構(gòu)明確，決策程序化，可預(yù)期性強(qiáng)；缺點(diǎn)點(diǎn)是，籌集成本往往較高，適應(yīng)變化能力較差。2、非正式組織是根據(jù)個人的興趣愛好等自發(fā)建立的組織。 非正式組織往往沒有明

13、確的等級結(jié)構(gòu)和職權(quán)劃分，又稱非正式群體。 非正式組織的優(yōu)點(diǎn)是，成員自主意識強(qiáng)，溝通良好，員工在非正式組織中能得到滿足感。其缺點(diǎn)是可能傳播流言蜚語，鼓勵消極態(tài)度和形成角色沖突等。關(guān)鍵在于對非正式組織的引導(dǎo)和管理。23. 試述群體發(fā)展的五階段模型24. 簡述群體發(fā)展的五階段模型。 答：群體的發(fā)展要經(jīng)過五個階段的標(biāo)準(zhǔn)程序，這五個階段是：1、 形成階段。其特點(diǎn)是，群體的目的、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)都不確定。群體成員各自摸索群體可以接受的行為規(guī)范。2、 震蕩階段。在該階段，往往會發(fā)生群體內(nèi)部沖突；3、 規(guī)范化階段。群體內(nèi)部成員之間開始形成親密的關(guān)系，群體表現(xiàn)出一定的凝聚力。4、 執(zhí)行任務(wù)。群體結(jié)構(gòu)已經(jīng)開始充分的發(fā)揮

14、作用，并已被群體成員完全接受；5、 中止階段。群體開始準(zhǔn)備解散，高效率不再是壓倒一切的首要任務(wù)，注意力放到了群體的收尾工作。25. 群體與團(tuán)隊(duì)的區(qū)別。（5分）2003答：1、群體是指兩個或兩個以上相互作用和相互依賴的個體，為了實(shí)現(xiàn)某個特定目標(biāo)而進(jìn)行的組合。2、團(tuán)隊(duì)是指能夠產(chǎn)生積極的協(xié)調(diào)作用、使團(tuán)隊(duì)的整體績效大于個體成員績效之和的群體。3、從以上意義上講，團(tuán)隊(duì)是群體的一種表現(xiàn)形式，群體的外延大于團(tuán)體。26. 個體力量與群體動力之間的關(guān)系。（5分）2003答：1、群體動力是指一個群體的成員共同追求群體目標(biāo)的力量。2、個體力量是指群體成員個人所追求的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的決心和能力；3、群體動力可以理解

15、為群體的所有成員追求群體目標(biāo)的力量綜合。3、群體動力受個體力量的影響，但并不一定等于個體力量的簡單相加，它通常都要大于或小于個體力量的簡單總和。5、其原因就在于群體成員之間的相互影響和相互激勵的作用。27. 例行問題和例外問題。（5分）2004答：1、例行問題指目標(biāo)清楚，經(jīng)常反復(fù)出現(xiàn)，相關(guān)信息完整并容易確定的問題，又稱結(jié)構(gòu)良好問題。2、例外問題指偶爾發(fā)生的、新穎的、結(jié)構(gòu)上下不甚分明的且具有重大影響的問題，又稱結(jié)構(gòu)不良問題。28. 事業(yè)部制的特點(diǎn)。（5分）2004答：（1）按產(chǎn)品、地區(qū)或市場劃分事業(yè)部；（2）事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算，擁有一定經(jīng)營自主權(quán)，設(shè)有相應(yīng)的職能部門；（3）事業(yè)部既是總公司

16、控制下的利潤中心，又是產(chǎn)品或者市場責(zé)任單位，有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場；（4）總公司最高管理層有人事、財(cái)務(wù)、價格等控制監(jiān)督權(quán)，利用利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制；（5）事業(yè)部經(jīng)理根據(jù)總公司首席執(zhí)行官的指令進(jìn)行工作，并同意領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部的各項(xiàng)工作。29. 何謂群體凝聚力？（5分）2004答：1、群體凝聚力指群體成員愿意在群體內(nèi)工作并拒絕離開的吸引力。2、表現(xiàn)在每一個成員的身上，就是成員對群體的向往、關(guān)心、珍惜和重視，是成員傾向于群體的向心力。3、群體凝聚力的大小，取決于群體在滿足成員物質(zhì)、精神需求方面的功能任何。30. 狹義行為和廣義行為（5分）2004答：1、狹義的行為指人受其身心支配和客觀環(huán)境的刺激而

17、表現(xiàn)出來的能被觀察到的一切外顯的活動。2、廣義的行為除可以直接觀察到的外顯行為外，還包括內(nèi)隱的心理活動，即把心理和行為統(tǒng)稱為人的行為。31. 簡述從眾行為。（5分）2006答：1、從眾行為指與群體多數(shù)成員的言行保持一致性的行為。2、群體規(guī)范能夠給群體成員形成壓力，使他們的反應(yīng)趨向一致。3、個體都渴望成為群體的一員，而不愿與眾不同。如個體對某見事情的看法與群體中其他人的看法很不一致，就會感到有很大的壓力，驅(qū)使他與其他人一致。32. 指出弗倫奇和雷文提出的五種權(quán)力來源。（5分）2006答：弗倫奇和雷文指出五種權(quán)力來源或基礎(chǔ)：（1）強(qiáng)制權(quán)。建立在下屬的恐懼感上。（2）獎賞權(quán)。一人（影響者）對另一人（

18、被影響者）因執(zhí)行命令而可以被獎勵的權(quán)力。（3）法定權(quán)。（正式職權(quán)）因領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任某種職務(wù)而得到的權(quán)力。（4）專長權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者具有某種專業(yè)知識和特殊技能而贏得同事和下級的尊重和服從，是在專業(yè)方面的權(quán)威。（5）仿效權(quán)。因領(lǐng)導(dǎo)者具有好的思想品質(zhì)、作風(fēng)、個人魅力等，受到同事和下級的敬佩。33. 簡述“領(lǐng)導(dǎo)”概念包含的四種重要含義。（5分）2008答：領(lǐng)導(dǎo)是管理過程中的一項(xiàng)職能，是指引導(dǎo)和影響團(tuán)隊(duì)成員致力于從事與任務(wù)相關(guān)活動的過程。這個定義包含四個方面的重要含義：1、 領(lǐng)導(dǎo)涉及領(lǐng)導(dǎo)者以外的其他人員工或追隨者。2、 領(lǐng)導(dǎo)涉及領(lǐng)導(dǎo)者本身和團(tuán)隊(duì)成員之間權(quán)力的不平等分配3、 領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出使用不同權(quán)力以多種方式影響追隨

19、者行為的能力4、 由于領(lǐng)導(dǎo)具有較大的權(quán)力，并能對下屬施加影響，因此，作為一位真正的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)有正確的價值標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)以身作則，應(yīng)當(dāng)為大眾謀利益。34. 簡述領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)。（5分）2009答：領(lǐng)導(dǎo)者有六種特質(zhì)不同于非領(lǐng)導(dǎo)者：進(jìn)取心；領(lǐng)導(dǎo)愿望；正直與誠實(shí)；自信；智慧和工作相關(guān)知識。35. 簡述途徑目標(biāo)理論36. 途徑-目標(biāo)理論認(rèn)為有4種領(lǐng)導(dǎo)方式，說明指示型、支持型和成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式的適用范圍。（5分）200337. 試述途徑目標(biāo)理論所劃分的領(lǐng)導(dǎo)方式的類型及其適用范圍。(10分)2007答：（1）指示型。由領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布指示，下屬不參加決策。指示型領(lǐng)導(dǎo)讓下屬知道期望他們做什么，以及完成工作的時間安排，并

20、對如何完成任務(wù)給予具體的指導(dǎo)。當(dāng)員工能力較低，愿意接受命令式的領(lǐng)導(dǎo)，并認(rèn)為事務(wù)不屬于他們的控制范圍時，已采用指示型的領(lǐng)導(dǎo)方式為好。對知覺能力強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬，指示型的領(lǐng)導(dǎo)可能被是為累贅多余。（2）支持型。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬很友好，更多地考慮考慮員工的要求。支持型領(lǐng)導(dǎo)十分友善，并表現(xiàn)出對下屬需求的關(guān)懷。當(dāng)下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時，支持型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致了員工的高績效和滿意度。組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越官僚化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)該表現(xiàn)出支持型行為，降低指示型行為。（3）參與型。領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮他們的建議，由員工參與決策和管理。（4）成就指向型。領(lǐng)導(dǎo)者為員工書里挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并表示相信員工能夠?qū)?/p>

21、現(xiàn)這些目標(biāo)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可以激勵員工奮發(fā)進(jìn)取，有望使下屬發(fā)揮出自己的最佳水平。當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)將會提高下屬的努力水平，從而達(dá)到高績效的預(yù)期。38. 簡述赫塞布蘭查德領(lǐng)導(dǎo)模型的基本觀點(diǎn)。39. 赫塞-布蘭查德領(lǐng)導(dǎo)模型的基本觀點(diǎn)。（5分）2003答：該理論的基本觀點(diǎn)是：1、領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)適應(yīng)其下屬的“成熟度”，依據(jù)下屬的成熟度水平來選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就會取得領(lǐng)導(dǎo)的成功。2、成熟度是個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)人的能力和意愿。3、成熟度包括兩項(xiàng)要素：工作成熟度和心理成熟度。4、工作成熟度是指一個人的知識和技能。5、心理成熟度是指一個人做某事時的意愿和動機(jī)。40. 赫塞-布蘭德領(lǐng)導(dǎo)模型認(rèn)為

22、，隨著下屬由不成熟走向成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為也應(yīng)當(dāng)相應(yīng)改變，請聯(lián)系實(shí)際談?wù)勗谙聦俪墒於鹊牟煌A段應(yīng)當(dāng)采用的領(lǐng)導(dǎo)類型。（10分）2005赫塞布蘭查德領(lǐng)導(dǎo)模型認(rèn)為，隨著下屬由不成熟走向成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為也應(yīng)該相應(yīng)的改變，相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)類型是：命令型，說服型，參與型，授權(quán)型。1、 命令型，即高工作、低關(guān)系，它適用于低成熟度的下屬，同“下屬成熟度的第一階段”相對應(yīng)。在該階段，下屬需要的到明確而具體的指導(dǎo)。例如，對剛招聘來的員工，領(lǐng)導(dǎo)者可以采取單向溝通的方式，向下屬人員明確地規(guī)定任務(wù)，確定工作規(guī)程，告訴他們在何時、何地、以何種方法去做何種工作。這時采取命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式并不是壞事。2、 說服型，即高工作、高關(guān)系，它適用于

23、較不成熟的下屬，同“下屬成熟度的第二個階段”相適應(yīng)。在該階段，高任務(wù)行為能彌補(bǔ)下屬能力的欠缺；高關(guān)系行為可使下屬在心理上“領(lǐng)會”領(lǐng)導(dǎo)者的意圖。隨著下屬成熟度有所提高，這時領(lǐng)導(dǎo)者以雙向溝通信息的方式給下屬以直接指導(dǎo)，同時也從心理上增加他們的意愿和熱情，使下屬加強(qiáng)自我控制來完成任務(wù)。3、 參與型，即高關(guān)系、低工作，它適用于下屬比較成熟的情況，同“下屬成熟度的第三階段”相對應(yīng)。這類下屬能勝任工作，但卻不樂意領(lǐng)導(dǎo)者對他有過多的指示和約束。這時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過雙向溝通和悉心傾聽的方式，和下屬相互交流信息，討論問題，支持下屬，努力發(fā)揮他們所具有的能力。4、 授權(quán)型，即低工作、低關(guān)系，它適用于高度成熟的下屬，

24、同“下屬成熟度的第四階段”相對應(yīng)。在這樣一種階段，領(lǐng)導(dǎo)者不需要做太多事情，因?yàn)橄聦偌仍敢庥钟心芰?dān)負(fù)責(zé)任。例如高級科技人員，具有承擔(dān)工作責(zé)任的能力、愿望或自信心。這時，領(lǐng)導(dǎo)者只起監(jiān)督作用，賦予下屬權(quán)力，讓他們自行解決何時、何處和怎樣辦的問題。41. 簡述領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的具體類型。42. 簡述領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的具體類型（5分）20052007答：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的具體類型包括：（1）獨(dú)裁型（集權(quán)型）領(lǐng)導(dǎo)，指決策權(quán)基本集中在最高領(lǐng)導(dǎo)者的一種領(lǐng)導(dǎo)類型。（2）民主型領(lǐng)導(dǎo)指除了少數(shù)重大問題由領(lǐng)導(dǎo)者做出決策外，一般決策由下屬做出的一種領(lǐng)導(dǎo)類型。（3）參與式領(lǐng)導(dǎo)是民主型領(lǐng)導(dǎo)的一種特殊形式，其特點(diǎn)是把人際關(guān)系協(xié)調(diào)放在首位，屬于高關(guān)

25、系、低工作。（4）放任型領(lǐng)導(dǎo)指決策權(quán)基本授予下屬，領(lǐng)導(dǎo)主要負(fù)責(zé)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和激勵職能的一種領(lǐng)導(dǎo)類型。43. 正式信息溝通網(wǎng)絡(luò)的類型有哪幾種？（5分）2007答：正式信息溝通網(wǎng)絡(luò)是指基于組織中的正式溝通渠道所形成的溝通網(wǎng)絡(luò)。有5種形式：（1）鏈?zhǔn)叫畔贤ňW(wǎng)絡(luò)。信息像鏈條似地順序傳遞，信息傳遞的速度較快。（2）輪式信息溝通網(wǎng)絡(luò)。信息溝通的中心人物居中，其他成員通過這個中心人物進(jìn)行信息溝通。信息傳遞速度快，正確性高，領(lǐng)導(dǎo)者的地位非常突出，而其他成員的士氣卻很低（3）y式信息溝通網(wǎng)絡(luò)。在這種網(wǎng)絡(luò)中，也有一個中心人物，但其集中程度不如輪式信息溝通網(wǎng)絡(luò)。（4）圓圈式信息溝通網(wǎng)絡(luò)。信息傳遞速度慢，準(zhǔn)確性低，沒

26、有什么領(lǐng)導(dǎo)者，團(tuán)體成員的滿意感較高，但不容易形成穩(wěn)定組織。（5）全渠道式信息溝通網(wǎng)絡(luò)。信息傳遞速度和準(zhǔn)確性都較高，沒有領(lǐng)導(dǎo)者，團(tuán)體成員的滿意感較高，但不易形成穩(wěn)定的組織。44. 簡述選擇溝通方法應(yīng)遵循的原則。（5分）2008 2010答：選擇什么樣的溝通方法，應(yīng)當(dāng)遵循一定的原則。主要原則包括：1、 符合禮節(jié)要求2、 提高溝通速度3、 簡化溝通程序4、 利用組織渠道5、 提高溝通的有效性45. 簡述溝通障礙中接受者方面存在的障礙。（5分）2010答：溝通障礙中接受者方面存在的障礙有：5、 選擇性知覺。是指在溝通過程中，接受者會根據(jù)自己的需要、動機(jī)、經(jīng)驗(yàn)、背景及其他個人特點(diǎn)有選擇地接受或者理解信息

27、。6、 情緒7、 缺乏興趣8、 缺少傾聽的能力46. 試述信息過濾的危害及產(chǎn)生的原因。（10分）2007答：1、信息過濾指發(fā)送者有意操縱信息，以使信息顯得對接收者更為有利。比如，一名管理者告訴上級的信息都是上級想聽到的東西，這名管理者就是在過濾信息。2、當(dāng)信息向上傳遞給高層管理人員時，下屬常常壓縮或整合這些信息以使上級不會因此而負(fù)擔(dān)過重。在進(jìn)行整合時，個人的興趣和自己對重要內(nèi)容的認(rèn)識也加入進(jìn)去，并因而導(dǎo)致了過濾。由于公司每個層級都對信息進(jìn)行過濾，使得高層管理者不可能獲得客觀信息，于是出現(xiàn)了信息失真。3、過濾的程度與組織結(jié)構(gòu)的層級和組織文化兩個因素有關(guān)。在組織等級中，縱向?qū)哟卧蕉啵^濾的機(jī)會也越

28、多。組織文化則通過獎勵系統(tǒng)或鼓勵或一直這類過濾行為。如果在獎勵上越注重形式和外表，管理者便越有意識按照對方的品位調(diào)整和改變信息。47. 克服溝通障礙的方法包括？（5分）2003答：克服溝通障礙的方法包括： 運(yùn)用反饋；簡化語言；積極傾聽；抑制情緒；注意非言語提示；排除物理障礙48. 影響溝通方法選擇的因素有哪些？（5分）2005答：溝通方法指溝通雙方在信息溝通過程中所采用的具體方式。影響溝通方法選擇的主要因素有：溝通焦慮、所采用方法在傳遞信息方面的豐富性，以及所傳遞信息的常規(guī)性和非常規(guī)性。1、 溝通焦慮指因需要溝通而產(chǎn)生的緊張感。2、 溝通方法傳遞信息的豐富性指各種溝通方法在傳遞信息方面的能力大

29、小。比較豐富的方式的特點(diǎn)： 同一時間能處理多種信息； 能實(shí)現(xiàn)快速反饋；信息溝通雙方能夠直接接觸。面對面交談傳遞的信息量最大，提供大量的信息線索、即時反饋和親身接觸。3、 信息內(nèi)容是常規(guī)還是非常規(guī)。49. 聯(lián)系實(shí)際，談?wù)剬?quot;刻板印象"和"暈輪效應(yīng)"的理解。（10分）2005答：溝通雙方存在的一個障礙是“歸因”帶來的盲目判斷，用歸因方式來解釋人們的行為，有兩種類型，一是“刻板印象”；二是“暈輪效應(yīng)”。1、 刻板印象，指將群體進(jìn)行分類，然后根據(jù)不同的類別來判斷該類群體所具有的性格特點(diǎn)的一種情況?？梢哉f，刻板印象就是一種盲目的概括化的判斷。在組織中，常有一些言語

30、反映了以性別、年齡、種族，甚至是體重為基礎(chǔ)的刻板印象，如“男性對照顧孩子不感興趣”，“老年人無法學(xué)會新技能”。從知覺角度上看，如果人們期望見到這些刻板印象，那么他們就會知覺到，無論這種刻板印象是否準(zhǔn)確。2、 暈輪效應(yīng)，指當(dāng)假設(shè)某人有某一行為特征時，將推斷某人必有其他的行為特征的一種現(xiàn)象。比如，在招聘過程中，男性招聘人員會認(rèn)為一位求職秘書職位的相貌入時的女性自然而然擅長打字、速記等；一名教師可能是安靜、認(rèn)真、知識豐富、水平很高，但如果他的風(fēng)格不夠熱情，則其他特點(diǎn)也不會得到很高的評價。50. 聯(lián)系實(shí)際談?wù)剬蜗驕贤ê碗p向溝通的理解，并說明雙向溝通的重要意義。（10分）200451. 請聯(lián)系實(shí)際談?wù)?/p>

31、在現(xiàn)代管理中雙向溝通的重要性。（10分）2009答：1、 在信息溝通過程中，按照信息發(fā)送者與信息接收者之間是否存在交互功能分為單向溝通和雙向溝通。2、 單向溝通指僅有信息發(fā)送者發(fā)出信息流而沒有接收者的反饋，或只有接收者反饋信息流而沒有發(fā)出者回復(fù)信息流的單方面溝通。3、 雙向溝通指具有信息發(fā)送者發(fā)出的信息流，又有信息接受者反饋信息流的雙方交互式的工作。比如，上司只是下達(dá)命令，而不管下屬對指令的意見如何，這種溝通就是單向溝通；相反，在征求下屬意見的基礎(chǔ)上下達(dá)指令或者下達(dá)指令后密切關(guān)注下屬的意見和建議，這樣一種溝通就是雙向溝通。4、 接受雙向溝通的一個重要結(jié)果是增加了中級管理人員的負(fù)擔(dān)。中層管理人員

32、除了要將上級指令以可以接受的方式向他們的下屬傳達(dá)之外，還增加了反方向的相同任務(wù)。5、 在傳統(tǒng)的管理?xiàng)l件下，溝通往往是單向的，因?yàn)橹噶畹南逻_(dá)是為了被執(zhí)行，而不是解釋什么。在當(dāng)今時代，各級員工包括基層和中層管理人員都不再滿足于盲目的接受上級的指令。他們認(rèn)識到，許多管理決策和指令，會影響到他們的生活或者工作條件，因此，他們會要求在決策實(shí)施前了解決策的來龍去脈。于是，產(chǎn)生了被現(xiàn)代管理普遍接受的雙向溝通渠道。6、 這種溝通的特點(diǎn)是，既有自上而下的指令渠道，又有自下而上的反饋渠道。反饋是指把信息返回給發(fā)送者，以便對信息是否被理解進(jìn)行核實(shí)，影響溝通有效性的重要因素，只有單向傳遞而沒有進(jìn)行必要反饋的溝通往往是

33、低效率的。52. 簡述小道消息傳播的原因及減少小道消息消極影響的建議53. 試述小道消息傳播的原因及減少小道消息消極影響的建議。（10分）2004答：1、傳播小道消息基于以下幾個原因： 建構(gòu)和緩解焦慮； 使支離破碎的信息能夠說得通； 把群體成員甚至局外人組成一個整體； 表明信息發(fā)送者的地位或權(quán)力。如果情境對我們十分重要，但又模棱兩可，并因而激起人們的焦慮情緒，此時小道消息會作為情境反應(yīng)而出現(xiàn)。2、管理層雖然不能消除小道消息，但應(yīng)該能使小道消息的范圍和影響被限定在一定的區(qū)域內(nèi)，并使其消極結(jié)果降低到最低限度。以下是減少小道消息的影響的建議： 公布進(jìn)行重大決策的時間安排； 解釋看起來不一致和隱秘的決

34、策和行為； 對目前的決策未來的計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)其積極面的同時，也指出其不利面； 公開討論可能出現(xiàn)的最差結(jié)果，將能減少因無根據(jù)的猜測而引起的小道消息的傳播程度。54. 簡述馬斯洛五層次需要的主要含義。55. 馬斯洛需要層次理論中將人類需要分為哪幾個層次？（5分）2006答：馬斯洛認(rèn)為人類的需要有五個層次，這些層次是： 生理需要：是指個人生存的需要，如吃、喝、穿、住等。 安全需要：包括心理上與物質(zhì)上的安全保障，如不受盜竊、威脅、預(yù)防危險(xiǎn)事故，職業(yè)的保障，有社會保險(xiǎn)和退休基金等。 社會需要：人是社會的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情、互助和贊許。 尊重需要：包括要求受到別人的尊重和自己具

35、有內(nèi)在的自尊心。內(nèi)部尊重因素有自尊等；外部尊重因素有地位、認(rèn)可和關(guān)注。 自我實(shí)現(xiàn)需要：一種追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)動，包括成長、發(fā)揮自己的潛能和取得成就。同時，馬斯洛把5種需要分為高層次的和低層次的。生理需要和安全需要是較低層次的需要；社會需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要是較高層次的需要。區(qū)分這兩個層次需要的前提是：較高層次的需要從內(nèi)部使人得到滿足，較低層次的需要從外部使人得到滿足。56. 簡述麥克利蘭的成就需要理論的主要觀點(diǎn)。答：麥克利蘭的成就需要理論的基本觀點(diǎn)是，在人的生存需要得到基本滿足的條件下，人的最主要的需要有三種，即成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要。 成就需要是指追求卓越，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，爭取成功

36、的內(nèi)驅(qū)力。成就需要強(qiáng)烈的人一般具備以下特點(diǎn)：(1) 喜歡能發(fā)揮其獨(dú)立解決問題能力的工作環(huán)境。(2) 他們既敢于冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，又能以現(xiàn)實(shí)的態(tài)度對待冒險(xiǎn)(3) 他們強(qiáng)烈要求對其工作有明顯的和不斷的反饋 權(quán)力需要是影響和控制其他人的欲望。具有高權(quán)力需要的人喜歡承擔(dān)責(zé)任，努力影響他人，喜歡處于競爭性和重視地位的環(huán)境。 歸屬需要是指建立友好和親密的人際關(guān)系的欲望。有高度歸屬需要的人通常從受到別人喜愛中得到樂趣，并往往避免被社會集體所排斥而帶來的痛苦。57. 試述赫茲伯格雙因素理論的主要觀點(diǎn)。58. 簡述雙因素理論的主要觀點(diǎn)。（5分）2005答：赫茲伯格的雙因素理論，即“激勵因素-保健因素理論”。該理論把

37、企業(yè)中的有關(guān)因素分為滿意因素和不滿意因素。滿意因素指的是可以使人得到滿足和激勵的因素，即激勵因素。不滿意因素指的是如果缺少它容易產(chǎn)生意見和消極的因素，即保健因素。這兩種因素影響著員工的工作狀態(tài)。1、 保健因素。保健因素與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，其內(nèi)容包括公司的政策與管理、督導(dǎo)、工資、同事關(guān)系和工作環(huán)境等方面。2、 激勵因素。激勵因素是指適合個人心理成長的因素，內(nèi)容包括成就、贊賞、工作本身、責(zé)任感、上進(jìn)心等。59. 簡述雙因素理論與傳統(tǒng)觀點(diǎn)比較。答：1、就員工滿意而言， 傳統(tǒng)觀點(diǎn)是：由滿意到不滿意，或者說要么滿意，要么不滿意。 雙因素理論的觀點(diǎn)是：有激勵因素，員工感到滿意，沒有激勵因素員工感到不

38、滿意；沒有保健因素，員工感到不滿意，有保健因素，員工沒有感到不滿意。 2、雙因素理論認(rèn)為，管理者若努力消除帶來工作不滿意的因素，可能會帶來平靜，卻不一定有激勵作用。這種做法能安撫員工，卻不能激勵他們。 3、因此，赫茲伯格把公司政策、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資這樣的因素稱為保健因素。當(dāng)具備這些因素時，員工沒有不滿意，但是它們也不會帶來滿意。 4、如果我們想在工作中激勵人們，赫茲伯格提出，要強(qiáng)調(diào)成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升，這些因素是激勵因素。60. 馬斯洛需要層次理論與erg理論之間的聯(lián)系答：1、 erg理論的第一種生存需要涉及滿足基本的物質(zhì)生存需要，包括馬斯洛所講的生理需要和安全需要。

39、2、 第二種需要是相互關(guān)系，即維持重要的人際關(guān)系的需要。要滿足社會的和地位的需要就要和其他人交往，這類需要和馬斯洛的社會需要和尊重需要中的外在部分相對應(yīng)。3、 最后，奧爾德弗提出了成長需要，即個人發(fā)展內(nèi)部需要，包括了馬斯洛的尊重需要的內(nèi)在部分和自我實(shí)現(xiàn)需要的一些特征。61. 簡述erg需要理論與馬斯洛需要層次理論的不同點(diǎn)。62. 試述erg理論與馬斯洛需要層次理論的不同點(diǎn)。(10分) 2008答：兩種的不同點(diǎn)：1、 馬斯洛認(rèn)為5種層次的需要是人們天生就有的，而奧爾德弗經(jīng)過大量調(diào)查證明，這些需要不完全是天生的2、 馬斯洛僅僅提出了“滿足上升”原理，而erg理論同時提出了“挫折倒退”原理。馬斯洛需

40、要層次理論是在“滿足上升”基礎(chǔ)上的，認(rèn)為一個人會滯留在某一特定的需要層次直到這一需要得到滿足。erg理論不僅體現(xiàn)了“滿足上升”理論，而且也提出了“挫折倒退”理論。認(rèn)為較高的需要得不到滿足時，即遭到挫折時，人們把欲望放到較低的需要上，并且滿足低層次需要的愿望會更加強(qiáng)烈。3、 erg理論認(rèn)為需要層級并不一定如此嚴(yán)格，而且是可能越級的，有時將有一個以上的需要并存。馬斯洛的需要層次是一個嚴(yán)格的階梯式序列；erg理論卻不認(rèn)為必須在低層次需要獲得滿足后才能進(jìn)入高層次的需要?？傊琫rg理論像馬斯洛的理論一樣，認(rèn)為較低層次需要的滿足會帶來滿足較高層次需要的愿望；但是同時認(rèn)為多種需要作為激勵因素可以同時存在，

41、并且，滿足較高層次需要的努力受挫折會導(dǎo)致倒退到較低層次的需要。63. 何謂期望理論。答：期望理論是由弗魯姆在他的著作工作與激勵一書中提出。該理論是一種通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關(guān)系來說明激勵過程，并通過選擇合適的行為達(dá)到的最終獎酬目標(biāo)的理論。64. 簡述公平理論的基本觀點(diǎn)65. 簡述公平理論的基本觀點(diǎn)。（5分）2008答：公平理論的基本觀點(diǎn)：1、 當(dāng)一個人做出了成績并取得了報(bào)酬后，他不僅僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對量，而且關(guān)系自己所得報(bào)酬的相對量。2、 他要進(jìn)行種種比較來確定自己所得報(bào)酬是否合理。3、 比較的結(jié)果將直接影響他今后工作的積極性。4、 公平就能激勵人，不公平就

42、不能激勵人。5、 激勵的過程就是比較的過程。66. 試述公平理論中參照對象的選擇。（10分）2007答：在公平理論中，員工所選擇的與自己進(jìn)行比較的參照對象是一個重要的變量，我們可以劃分為三種參照類型：“他人”、“制度”和“自我。1、 所謂“他人”就是指組織中從事相似工作的其他個體，諸如朋友、鄰居和同行等；2、 所謂“制度”就是指制度規(guī)定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，諸如員工通過口頭、報(bào)紙雜志等渠道獲取的工資標(biāo)準(zhǔn)和勞工合同中隊(duì)薪酬的規(guī)定等；3、 所謂“自我”就是同自己曾經(jīng)獲得的保持相比較。4、 如果將上述三種參照類型進(jìn)一步歸納，可以將與參照對象的比較歸結(jié)為縱向比較和橫向比較。5、 縱向比較，即自己現(xiàn)在得到的報(bào)酬與

43、自己過去得到的報(bào)酬相比。如果現(xiàn)在所得報(bào)酬與過去所得報(bào)酬相當(dāng)，一般不會產(chǎn)生不公平感；如果比過去所得報(bào)酬低了，就會產(chǎn)生不滿情緒，從而影響工作的積極性；如果現(xiàn)在所得報(bào)酬比過去所得報(bào)酬多，人們不會因此產(chǎn)生不公平感，但也不覺得自己多拿了報(bào)酬，從而主動地多做工作。6、 橫向比較，這是公平理論的主要部分，即自己與工作資歷、工作狀況等方面基本類似的其他人相比較，通常用自己的投入報(bào)酬比率與他人的投入報(bào)酬比率來衡量。如果員工感到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)；如果感到二者比率不相同，則產(chǎn)生不公平狀態(tài)。也就是說，他會認(rèn)為自己的收入過高或過低。這種不公平感出現(xiàn)后，員工會設(shè)法去糾正這種狀態(tài)。67. 簡述強(qiáng)化理論答：

44、1、強(qiáng)化理論又叫做行為修正理論。2、強(qiáng)化理論是一種行為主義觀點(diǎn)，他認(rèn)為強(qiáng)化塑造行為，同目標(biāo)設(shè)置理論相對立。3、目標(biāo)設(shè)置理論是一種認(rèn)識觀點(diǎn)，它假設(shè)一個人的目的指引他的行為；而強(qiáng)化理論認(rèn)為，通過外部的強(qiáng)化可以塑造行為。4、 強(qiáng)化理論的基本觀點(diǎn)是： 把行為看成是由環(huán)境引起的； 認(rèn)為不必關(guān)心人們的內(nèi)部認(rèn)知活動，控制行為的因素是外部強(qiáng)化物； 行為結(jié)果之后如果能馬上跟隨一個反應(yīng)，則會提高行為被重復(fù)的可能性。68. 舉例說明什么是連續(xù)強(qiáng)化。（5分）2006答：連續(xù)強(qiáng)化是指每一次理想行為出現(xiàn)時，都給予強(qiáng)化。比如，對于一個有不準(zhǔn)時上班習(xí)慣的員工，每次他準(zhǔn)時上班，主管都會表揚(yáng)他這種好行為。69. 聯(lián)系實(shí)際談?wù)剰?qiáng)化

45、行為的方法。（12分）2005答：強(qiáng)化行為的方法有四種：積極強(qiáng)化、消極強(qiáng)化、懲罰和忽視。、 積極強(qiáng)化指當(dāng)一種反應(yīng)伴隨著愉快事件時的情景。比如，管理者稱贊員工工作干得好。、 消極強(qiáng)化指當(dāng)一種反應(yīng)伴隨著中止或逃離不愉快事情時的情景。例如，如果老師在課堂上問的一個問題，一個學(xué)生不知如何回答，可能要翻看課堂筆記，這時老師就不會再讓這個學(xué)生回答了。其結(jié)果可能帶來了一種消極強(qiáng)化，因?yàn)閷W(xué)生學(xué)會了匆忙地翻看筆記而防止被教師提問。、 懲罰指為了減少不良行為而導(dǎo)致的不愉快情境。比如，員工因?yàn)樾锞茊栴}而被責(zé)令停工兩天不付薪金就是一個懲罰的例子。、 忽視是指消除任何能夠維持行為強(qiáng)化物的情境。當(dāng)行為不被強(qiáng)化時，便可能傾

46、向于逐漸消失。例如，如果教師不希望學(xué)生在會議上提出問題，則可以消除這些行為，即當(dāng)這些學(xué)生舉手要發(fā)言時，無視他們的存在。當(dāng)舉手行為得不到強(qiáng)化時，這種行為便會消失。積極強(qiáng)化和消極強(qiáng)化都導(dǎo)致了學(xué)習(xí)，強(qiáng)化了反應(yīng)，增加了其重復(fù)的可能性。懲罰和忽視也導(dǎo)致了學(xué)習(xí)，但是他們削弱了行為，并減少了其發(fā)生的概率。70. 試述社會學(xué)習(xí)理論在管理實(shí)踐中的運(yùn)用。（10分）2010答：在很多情境下學(xué)習(xí)理論可以對管理者有所幫助，在實(shí)際運(yùn)用中，可以在以下幾個方面得到借鑒：、 使用抽彩法降低缺勤率；、 慎用病假工資制度、 在員工訓(xùn)導(dǎo)中獎罰并重；、 開發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃、 建立導(dǎo)師負(fù)責(zé)制、 強(qiáng)化自我管理71. 簡述歸因理論答：歸因理論是對

47、某種行為結(jié)果找出原因的一種理論。造成某種行為結(jié)果的原因可歸結(jié)為四方面：努力程度、能力大小、任務(wù)難度、運(yùn)氣和機(jī)遇。72. 聯(lián)系實(shí)際談?wù)劄槭裁醇ぐl(fā)功能正常的沖突能提高群體工作績效。（10分）2009答：1、 功能正常的沖突是指支持群體目標(biāo)，能夠提供群體工作績效，具有建設(shè)性的沖突。也就是通常所說的的有益的沖突。2、 功能正常的沖突會給群體和組織帶來積極的后果，主要表現(xiàn)有： 沖突促使人們表明自己的觀點(diǎn)，促進(jìn)了意見交流； 沖突可以使人們認(rèn)識深化，引發(fā)創(chuàng)新性的思想； 正常的沖突有利于暴露群體中存在的問題，促進(jìn)管理制度的改進(jìn)； 沖突會沖淡內(nèi)部的某些分歧，使群體的凝聚力增加； 沖突有助于促進(jìn)個人之間和群體之間

48、的競爭，增強(qiáng)組織的活力3、因此，功能正常的沖突可作為一種動力來提高群體的工作績效73. 舉例說明沖突發(fā)生后可能產(chǎn)生的五種行為意向。（10分）2006答：沖突發(fā)生后可能產(chǎn)生的五種行為意向是：1、 競爭。是指一個人在沖突中尋求自我利益的滿足，而不考慮他人的影響。這方面的例子有：試圖以犧牲他人為的目標(biāo)為代價而達(dá)到自己的目標(biāo)；試圖向別人證實(shí)自己的結(jié)論是正確的，而他的則是錯誤的；出現(xiàn)問題時試圖讓別人承擔(dān)責(zé)任。2、 回避。指的是一個人可能意識到了沖突的存在，但希望逃避它或抑制它。這方面的例子有：試圖忽略沖突；回避其他人與自己不同意見等。3、 協(xié)作。指的是沖突雙方均希望滿足兩方利益，并尋求相互受益的結(jié)果。在

49、協(xié)作中，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的方法，而不是遷就不同的觀點(diǎn)。4、 遷就。是指一方為了撫慰對方，則可能愿意把對方的利益放在自己的位置之上。換句話說，遷就指的是為了維護(hù)相互關(guān)系，一方愿意作出自我犧牲。5、 折中。也成為妥協(xié)，當(dāng)沖突雙方都放棄某些東西，而共同分享利益時，則會帶來折中的結(jié)果。在折中中沒有明顯的贏著或輸者。他們愿意共同承擔(dān)沖突問題，并接受一種雙方都達(dá)不到徹底滿足的解決辦法。74. 處理沖突的步驟有哪些？（5分）2007答： 對于功能失調(diào)沖突的處理，應(yīng)當(dāng)遵循一定的步驟。這些步驟包括：1、 了解管理者自身的沖突處理風(fēng)格。2、 審慎地選擇所要處理的沖突3、 評估沖突當(dāng)事人4、

50、找出沖突的原因5、 選擇解決策略。75. 小趙所面臨的是一個不利于自己開展工作的非正式群體。如果群體關(guān)系處理不當(dāng)，可能會產(chǎn)生沖突。請指出非正式群體的類型，并運(yùn)用群體關(guān)系理論和預(yù)防沖突理論提出建立良好人際關(guān)系避免有害沖突的措施。2005案例分析（18分）答：1、非正式群體的類型有：利益型群體；友誼型群體；傳統(tǒng)關(guān)系型群體；壓力組合型群體。 2、建立良好人際關(guān)系、避免有害沖突的發(fā)生，應(yīng)當(dāng)采取以下幾種措施： 群體活動必須以群體的目標(biāo)或任務(wù)為中心，以增進(jìn)對群體的貢獻(xiàn)為宗旨，而不能以個人為中心建立人際關(guān)系。 要注意滿足成員的個人需要，包括物質(zhì)的、文化的和感情的需要。 群體內(nèi)的上下級以及同級間形成同志式的平

51、等與友愛關(guān)系。 不斷對群體成員進(jìn)行思想政治教育，以保證群體目標(biāo)與個人目標(biāo)的一致性。 對群體內(nèi)的人際關(guān)系進(jìn)行訓(xùn)練，如對成員進(jìn)行心理輔導(dǎo)、人際關(guān)系分析、敏感性訓(xùn)練等，不斷提高成員的認(rèn)識和修養(yǎng)。76. 減輕壓力的途徑（2008年案例分析題）答：1、 員工個人減輕壓力的途徑：員工個人通過承擔(dān)責(zé)任能夠減輕自己的壓力感。有效的個人策略包括 科學(xué)管理時間； 加強(qiáng)體育鍛煉； 進(jìn)行放松訓(xùn)練； 擴(kuò)大社交網(wǎng)絡(luò)等。2、 組織方面減輕壓力的途徑：有些壓力是組織本身造成的，因此可考慮從組織的角度來尋求減輕壓力的途徑。主要途徑包括： 加強(qiáng)人生遴選和工作安排； 設(shè)置現(xiàn)實(shí)可行的目標(biāo)； 重新設(shè)計(jì)工作； 提高員工的參與程度； 加強(qiáng)

52、組織的溝通； 增強(qiáng)身心健康項(xiàng)目； 改善人際關(guān)系； 改革管理制度； 完善管理方式和進(jìn)行必要的心理治療。77. 簡述激發(fā)沖突的方法答：激發(fā)沖突的方法有：1、 樹立沖突合法的思想。激發(fā)功能正常的沖突的首要一步是，管理者應(yīng)向下屬傳遞這樣的信息，沖突有其合法地位，并以自己的行動加以支持。2、 重新建構(gòu)組織。結(jié)構(gòu)變量也是沖突之一，可以通過加強(qiáng)監(jiān)督機(jī)制，增強(qiáng)部門之間的依賴關(guān)系等措施來改變現(xiàn)行的組織機(jī)構(gòu)，這樣將有利于達(dá)到必要的沖突水平。3、 運(yùn)用溝通渠道。運(yùn)用溝通中的小道 渠道，可以將某些信息透露出去，引起必要的沖突。4、 任命一名批評者。這里的批評者是指那些有意與 人的觀點(diǎn)或做法背道而行的人。他扮演著批評家

53、的角色，即使對那些自己實(shí)際上贊同的做法他們也會提出反對意見。5、 引進(jìn)外人。在群體中補(bǔ)充一些在背景、價值觀、態(tài)度和管理風(fēng)格方面均與當(dāng)前群體成員不同的個體，進(jìn)而可以使群體中有不同的聲音，并能提高沖突水平。78. 壓力產(chǎn)生的原因答：壓力產(chǎn)生的原因是多方面的，包括工作本身的壓力、組織上的壓力和非工作方面的壓力。1、 工作（任務(wù)）上的壓力有： 工作性質(zhì)不適合個人的興趣與能力。如果工作性質(zhì)不適合個人的興趣與能力，將給個人帶來壓力。如分權(quán)的不當(dāng)，大材小用，或小材大用等，都將給員工帶來挫折，并形成壓力。 工作環(huán)境不利于工作的順利開展。工作場地的通風(fēng)、照明、噪音、安全措施及衛(wèi)生設(shè)備等物質(zhì)環(huán)境，如果不理想，不但

54、直接影響員工的身體健康，也引起情緒上的不滿。 角色模糊，是指個人在組織中扮演著不明確的角色，進(jìn)而給員工帶來工作壓力； 工作崗位因素，個人工作的設(shè)計(jì)不合理（自主性、任務(wù)的豐富性、自動化程度）工作條件差等，也將帶來壓力。 人際關(guān)系因素，如果個人缺乏同事的社會支持，與同事關(guān)系緊張，都會使員工產(chǎn)生相當(dāng)?shù)膲毫Ω小?挫折因素，當(dāng)人們遭受挫折后，由于預(yù)期的目標(biāo)沒有達(dá)到，則可能使人們心理痛苦、情緒不穩(wěn)，并產(chǎn)生心理壓力。2、 組織上的原因 組織的管理方式。如果主要用權(quán)威控制和懲罰的方法管理員工，可能會形成組織目標(biāo)（要求員工服從）與個人動機(jī)（要求自我實(shí)現(xiàn)）之間嚴(yán)重的沖突，從而產(chǎn)生心理壓力。 組織結(jié)構(gòu)因素。組織結(jié)構(gòu)

55、設(shè)計(jì)不合理，目標(biāo)不明確，責(zé)權(quán)不對等，使員工的工作無所適從，由此產(chǎn)生壓力。 組織的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。如果組織領(lǐng)導(dǎo)對員工的控制過度嚴(yán)格，并經(jīng)常解雇達(dá)不到其要求標(biāo)準(zhǔn)的員工，將會使員工產(chǎn)生心理壓力。 組織運(yùn)行周期。組織的運(yùn)行是有周期的，要經(jīng)過初創(chuàng)、成長、成熟、最終衰退這四個階段所組成的生命周期。這個過程給員工帶來許多不同的問題和壓力。3、 其他非工作因素 環(huán)境因素，環(huán)境的不確定性不僅會影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，它也會影響組織中員工的壓力水平。如，經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素、政治環(huán)境因素、技術(shù)環(huán)境因素、社會環(huán)境因素等。 個人因素。除工作以外時間，員工的經(jīng)歷及所碰到的各種問題也不免影響到員工的工作。因此在考慮工作壓力時，同時應(yīng)考慮到

56、員工的個人生活因素。一般來說，這些因素主要有家庭中的人際關(guān)系、家庭的經(jīng)濟(jì)開支、個性特點(diǎn)等問題。就個性特點(diǎn)而言，它包括：生理?xiàng)l件、動機(jī)沖突、心理偏見、心理矛盾、目標(biāo)期望等方面。79. 簡述群體思維決策 (5分) 2005答：1、群體思維又稱為“從眾現(xiàn)象”，是指個人由于真實(shí)的或臆想的群體心理壓力，在認(rèn)知或行動上不由自主的趨向于跟多數(shù)人相一致的現(xiàn)象。2、群體思維是指由于從眾壓力的存在，使群體對不尋常的、少數(shù)人的或不受歡迎的觀點(diǎn)得不到客觀的評價。3、群體思維是傷害許多群體的一種疾病，它會嚴(yán)重?fù)p壞群體績效。80. 簡述群體思維現(xiàn)象(5分) 2005答：群體思維又稱為“從眾現(xiàn)象”，是指個人由于真實(shí)的或臆想的群體心理壓力，在認(rèn)知或行動上不由自主的趨向于跟多數(shù)人相一致的現(xiàn)象。其現(xiàn)象表現(xiàn)有：1、 群體成員把他們所做出的假設(shè)合理化，不管事實(shí)與他們的基本假設(shè)有多么強(qiáng)烈的沖突，成員的行為都是繼續(xù)強(qiáng)化這種假設(shè)。2、 對于那些時不時懷疑群體共同觀點(diǎn)的人，或懷疑大家所信奉的論據(jù)的人，群體成員將對他們直接施加壓力。3、 那些持有懷疑或不同看法的人，往往通過保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，來盡力避免與