績效管理課后習題

1、第一題、 簡述績效考評指標體系設計的內容、 原則，以及具體設計方法和程序。答：一、績效考評指標體系的內容：由于績效考評的對象、目的和性質的不同，績效考評指 標體系的結構和內容也不相同。（一）適用不同對象范圍的考評體系。 如果從績效考評和范圍上區(qū)分， 有一下兩類體系： 1、 組織績效考評體系：按考評對象的對象和范圍，績效考評可以分為組織績效考評和 個體績效考評。其中組織績效考評根據(jù)其工作性質的不同，又可以分為生產性組織 的績效考評、技術型組織的績效考評、管理型組織的績效考評和服務性組織的績效 考評等。 2、個人績效考評指標體系：對個人的績效考評，由于考評的具體對象和崗 位工作性質的不同，其績效考

2、評指標體系也不完全相同。一般情況下，可根據(jù)企業(yè) 崗位分類分級的結果，分別對各類各級人員制定出相應的績效考評指標體系。企業(yè) 的崗位分類尚無統(tǒng)一標準或規(guī)定， 以下幾種方式可供參考： （1）、按崗位實際承擔者 的性質和特點， 對崗位進行橫向區(qū)分。 （ 2）、按崗位在企業(yè)生產過程中的地位和作用 可劃分為：生產崗位、技術崗位、管理崗位和服務崗位四大類。（二）不同性質的績效考評指標體系：如果從績效考評指標的性質和結構以及側重點上區(qū) 分，有三類績效考評指標體系： 1、品質特征型的績效考評指標體系。 2、行為過程 型的績效考評指標體系。 3、工作結果型的績效考評指標體系。二、績效考評指標體系的原則：針對性原則

3、、關鍵性原則、科學性原則、明確性原則、 完整性原則、合理性原則、獨立性原則、可測性原則。三、績效考評指標體系的設計方法：（一）、要素圖示法 （二）、問卷調查法，問卷調查法的具體步驟：第一部根據(jù)績效考評目的和對象，查閱 工作崗位說明書， 通過必要的現(xiàn)場調查， 詳細地采集與工作績效各種要素和指標相關的數(shù)據(jù) 和資料。第二步、列出所有相關的影響和制約工作績效的要素及具體的指標，并進行初步篩選。 第三步、用簡潔精煉的語音或計算公式，對每個相關要素（指標）概念的內涵和外延， 做出準確的界定。第四步、根據(jù)調查的目的和單位的具體情況，確定調查問卷的具體形式、所調查對象 和范圍，以及具體的實施步驟和方法。第五步

4、、設計調查問卷。 第六步、發(fā)放調查問卷。 第七步、回收調查問卷。（三）、個案研究法。（四）、面談法，面談法有兩種具體形式，即個別面談和座談討論會。（五）、經驗總結法（六）、頭腦風暴法。 頭腦風暴法是最負盛名的促進創(chuàng)造力的技法之一， 他是由亞力克 . 奧斯本提出的，所以大家都稱他為“頭腦風暴法之父” 。這種放阿飛的目的是：需求新的和 異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法。 在使用頭腦風暴法進行集體討論時， 應遵守 以下四個基本原則： 1、任何時候都不批評別人的想法； 2、思想愈激進愈開放愈好。 3、強 調產生想法的數(shù)量。 4 鼓勵別人改進想法。四、績效考評指標體系的設計程序： 確定績效考評指

5、標體系， 一般可分為四個步驟： 1、 工作分析。 2、理論驗證。 3、進行指標調查。 4、進行必要的修改和修整績效考評指標作用：績效考評指標是實施績效考評的基礎，它不僅影響著績效考評的 成敗，而且對組織和員工都具有重要的影響作用。具體作用如下：1、績效考評指標有助于戰(zhàn)略的落實和達成。 2、有效的績效考評指標有助于改善組織的內部管理。3、有效的績效指標有助于指引員工的行為朝向組織正確的方向上來?？冃Э荚u指標的來源：在進行績效考評指標體系設計時，首先要績效考評的指標來源， 這是指標設計的前提和基礎，一般而言，績效考評指標的來源主要包括以下三個方面：1、組織戰(zhàn)略與經營規(guī)劃。 2、部門只能與崗位職責。

6、 3、績效短板與不足。第二題、簡述績效考評標準的種類、設計原則，績效考評標準量表的種類和評分方法。答：一、績效考評標準的種類：如前所述，績效考評標準主要由標志和標度兩部分構 成。廠家愛你的考評尺度主要包括以下四種：1、量詞式的考評標準。 2、等級式的考評標準。 3、數(shù)量式的考評標準。 4、定義式的考評尺度。為指標確定考評尺度，實際上就暗含了一個因素，那就是指標的目標值。二、績效考評標準的設計原則：1、定量準確的原則。 2、先進合理的原則。 3、突出特點的原則。 4、簡明扼要的原則。三、績效考評標準量表的種類：1、名稱量表。 2 、等級量表。 3、等距量表。 4、比率量表。四、考評指標標準的評分

7、方法：對考評指標、考評標準的計分，可采用自然數(shù)法和系數(shù)法。自然數(shù)法計分可以是每個等級只設定一個自然數(shù)， 也可以是每個等級有多個自然數(shù)可 供選擇。多個自然數(shù)的選擇可以是百分制，也可以采用非百分制。系數(shù)法可以分為函數(shù)法和常數(shù)法兩種計分方法。第三題、簡述關鍵績效指標的定義，設定關鍵績效指標的目的， 選擇關鍵績效指標的原則，以及確定工作產出的基本原則。答：一、關鍵績效指標的定義：關鍵績效指標建成為KPI ，亦即英文 Key PerformanceIndicator 的縮寫。作為一個相對獨立的術語，可以將其理解為一種考評的新方法，或者說 是一種績效管理的新模式。建立戰(zhàn)略導向的 KPI 體系具有以下意義：

8、 1、使 KPI 體系不僅成 為激勵約束企業(yè)員工行為的一種新型的機制，同時還要發(fā)揮 KPI 體系戰(zhàn)略導向的牽引作用。2、通過企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結合，使KPI 體系有效地詮釋與轉播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。3、徹底轉變傳統(tǒng)的以控制為在中心的管理理念。 戰(zhàn)略導向的 KPI 體系更加強調對員工的行為激勵， 最大限 度地激發(fā)員工的斗志，調動全員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。戰(zhàn)略導向 KPI 體系與一般績效考評體系的主要區(qū)別： 1、績效考評的目的不同，前者是 以戰(zhàn)略為中心， 指標體系的設計與運用都是為戰(zhàn)略目標服務的； 后者是以控制為中心， 指標

9、體系的設計與運用都用來源于控制意圖，為了更有效地控制員工個人的行為。2、從考評指標產生的過程來看，前者是在組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解 產生；后者是通常自下而上根據(jù)個人以往的績效目標產生的。3、從考評指標的構成上看， 前者是通過財務與非財務指標相結合， 體現(xiàn)關注短期效益， 兼顧長期發(fā)展的原則；后者是以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的考評， 且指導績效改進的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略脫鉤。4、從指標的來源看，前者來源于組織對戰(zhàn)略目標與競爭需要，有助于推進組織戰(zhàn)略的 實施；而后者與組織戰(zhàn)略的相關程度不高， 來源于特定的程序， 即對過去行為與績效的修正，

10、與個人績效的好壞密切相關。二、設定關鍵績效指標的目的：首先在績效管理的時間活動中，企業(yè)各級主管往往受 到兩個方面問題的困擾： 一是可以選擇的考評指標很多， 如財務性或非財務性， 數(shù)量或質量， 相對數(shù)或絕對數(shù)指標等。 到底選擇哪些指標為主要考評的內容呢， 大家無所適從。 而是企業(yè) 很多崗位的工作難以找出客觀的量化的績效指標。一般來說，主要有以下三個方面的原因：1、績效管理的參與者對績效考評的結果并不是很清楚。2、績效管理的參與者即使知道工作績效應該從什么方面進行考評，也不知道該如何去衡量。3、此外，由于考評對象和范圍的多樣性，也增加了考評指標選擇的難度。 那么特別強調要提取和設定關鍵績效指標的必

11、要性就包括：1、從績效管理全過程來看，不提取并設定關鍵績效指標對績效進行管理，就無從提高組織 或員工個人的績效。2、對于管理者來說，提取并設定關鍵績效指標對組織或員工個人的績效進行考評，能夠把 握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業(yè)業(yè)績管理的各種需要。3、對于被考評者來說，提取并設定關鍵績效指標，有利于被考評者無論是團隊還是員 工個人都有明確的努力方向和清晰的目標地位。總之，無論對于團隊的績效還是個人的績效， 都需要構建一個完整的關鍵績效指標和標準體 系，并且它們應當具有以下幾個基本特點：1、能夠集中體現(xiàn)團隊與員工個人的工作產出，即所創(chuàng)造的價值。 2、采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢

12、獻率。3、明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重。 4、能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現(xiàn)，以便在實際表現(xiàn)與 關鍵績效指標標準之間進行對比分析。三、選擇關鍵績效指標的原則： 1、整體性。 2、增值性。 3、可測性。 4、可控性。 5、 關聯(lián)性。第四題、簡述提取關鍵績效指標的基本方法、程序和步驟。答：一、提取關鍵績效指標的方法： （一）、目標分解法： 1、確定戰(zhàn)略的總目標和分目 標。 2、進行業(yè)務價值樹的決策分析。 3、各項關鍵驅動因素分析。（二）、關鍵分析法。 （三）、標桿基準法。二、提取關鍵績效指標的程序和步驟： （一）、利用客戶關系圖分析工作產出。 （二）、 提取和設定績效考評的指標。

13、（三）、根據(jù)提取關鍵指標設定考評標準。 （四）、審核關鍵績效 指標和標準。審核關鍵績效指標的要點包括： 1 工作產出是否為最終產品。 2、多個考評者 對同一個績效指標和標準進行評價。 3、關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者百 分之八十以上的工作目標。 4、關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性。5、關鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越的空間。 （五）、修改和完善關鍵績效指標和標準設定KPI時常見的問題與解決方法常見問題問題舉例決絕和糾正方法工作的產出項目過多列出15-20項工作產出刪除與工作目標不符合的產 出項目；比較產出結果對組織 的貢獻率；合并同類項，將增 值貢獻率的產出鬼到一

14、個更 高的類別績效指標不夠全面對某項產出可從質量、數(shù)量和 時限幾個方面進行衡量，但在 關鍵績效指標中僅僅給出了 數(shù)量標準，如發(fā)展客戶的數(shù) 量。設定針對強的更全面、更深入 的績效考評指標。對績效指標的跟蹤和監(jiān)控耗 時過多正確回答客戶問題的比率跟蹤正確率比較困難、但可以 跟蹤錯誤率績效標準缺乏超越的空間績效標準中使用零錯誤率 百 分之百從不總是所有等 指標如果百分之百正確的績效標 準確實必須達到，那么就將其 保留；如果不是必須達到的， 就修改績效標準，以預留超越 標準的空間第五題、簡述績效監(jiān)控的作用、內容及關鍵要點。答：一、績效監(jiān)控的作用：在整個績效周期內，管理者必須實施有效地績效監(jiān)控。管理者進行

15、績效監(jiān)控主要承擔兩項任務：一是通過持續(xù)不斷地溝通對員工的工作給予支持，并修正工作人物事跡完成情況與目標之間的偏差；而是記錄員工工作過程中的關鍵事件或績效數(shù)據(jù)，為績效考評提供信息。二、績效監(jiān)控的目的和內容：對管理者而言，其管理水平和對下屬的輔導水平，往往 也構成對其績效進行考評的一個重要方面。績效監(jiān)控的內容和目的具有高度的一致性。換言之，績效監(jiān)控的內容一般是在確定的 績效周期內員工對績效計劃的實施和完成情況，以及這一過程中的態(tài)度和行為。三、績效監(jiān)控的關鍵點：績效監(jiān)控的有效性主要取決于以下三個關鍵點：首先是管理者領導風格的選擇和績效輔導水平。其次是管理者與下屬之間績效溝通的有效性。最后是績效考評信

16、息的有效性。第六題、簡述績效輔導的作用、時機與方式。答：一、績效輔導的作用：績效輔導就是在績效監(jiān)控過程中，管理者根據(jù)績效計劃，擦去恰當?shù)念I導風格， 對下屬進行持續(xù)的指導， 確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標，并提高其績效周期內的績效水平以及長期勝任素質的過程。優(yōu)秀的指導者或管理者應該在以下三個層次上發(fā)揮作用：1、與員工建立一對一的密切聯(lián)系。2、營造一種鼓勵員工承擔風險，勇于創(chuàng)新的氛圍。3、為員工提供學習機會。二、績效輔導的時機與方式： （一）、輔導時機：1、當員工需要征求你的意見時。 2、 當員工希望你解決某個問題時。 3、當你發(fā)現(xiàn)了一個可以改進績效的機會時。 4、當員工通過 培訓掌握了新技能時。

17、（二）、輔導方式。 1、指示型輔導方式。 2、方向型輔導方式。 3、鼓勵型輔導方式。第七題、簡述不同績效管理階段績效溝通的目的和側重點，績效溝通有哪些技巧。答：一、績效管理階段溝通的目的和側重點：在績效管理計劃階段：溝通的目的和側 重點是管理者就績效目標和工作標準經與員工討論后達成一致。在績效執(zhí)行階段：溝通的目的主要有兩個，一個是員工匯報工作進展或就工作中遇到 的障礙向主管求助， 尋求幫助和解決方法； 另一個是主管人員對員工的工作與目標計劃之間 出現(xiàn)的偏差進行即使糾正。在績效考評和反饋階段：員工與主管進行溝通主要是為了對員工在考核期內的工作進 行合理公正和全面的評價：同時，主管還應當就員工出現(xiàn)

18、問題的原因與員工進行溝通分析， 并共同確定下一階段改進重點。在考評后的績效改進與在職輔導階段，溝通的目的主要是跟蹤了解整改措施的落實情 況，并提供相關支持?？傊?，只有把握不同績效管理階段溝通的母的和側重點，溝通時才能做到有的放矢。 績效溝通的重要性： 1、通過溝通，才能設定共同認可的績效目標。2、通過溝通，才能在履行目標職責過程中不斷勘誤，提高效率。3、通過溝通，才能使績效目標考核思想深入人心，考核結果令人信服?？冃贤ǖ姆绞剑赫降目冃贤ǎ?1、正式的書面報告。 2、定期會面。非正式的績 效溝通二、績效溝通有哪些技巧： 1、溝通時態(tài)度應該坦誠，給員工信任感和安全感。2、溝通應時應該具體，盡

19、量獲得與員工績效有關的具體信息。3、要讓員工知道自己的想法和需要，以便員工更好地配合工作。 4、不能僅僅看到問題，更要看到成績。 5、注意傾聽，少說 多聽是溝通的又一個重要技巧。 6、溝通應及時，出現(xiàn)問題及時組織溝通。 7、溝通應具有建 設性。第八題、簡述績效考評校標的概念和種類，對不同類型的考評方法進行比較。答：一、效標的概念：效標即指評價員工績效的指標及標準，為了事先組織目標，對 個人或集體的績效應當達到的水平要求。二、效標種類：第一類屬于特征性效標，即考量員工是怎樣一個人，側重點是員工的 個人特質。第二類屬于行為性效標， 其側重點是考量 “員工如何執(zhí)行上級指令， 如何工作的。 ”， 這類

20、效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。 第三類屬于結果性效標， 其側重點是 考量“員工完成哪些工作任務或生產了那些產品， 其工作成效如何？” 結果性效標是最常見 的問題是若干質化指標難以量化。三、對不同類型的考評方法進行比較：績效考評方法，按照所選擇的效標不同，可以 區(qū)分為五種類型， 除品質主導型的考評方法沒有專門介紹之外， 其他四種類型的考評方法主 要的內容如下：1、行為導向型的主觀考評方法，主要由排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配 法和結構式敘述法。2、行為導向型的客觀考評方法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為 觀察法和加權選擇量表法。3、結果導向型的績效考評方法

21、，主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。4、綜合性的績效考評方法，主要由圖解式評價量表法、合成考評法。 績效考評方法的比較：方法類型優(yōu)點缺點使用的行業(yè)或職業(yè)品質主導型操作簡單、能夠激勵 員工提咼技能或培養(yǎng) 職業(yè)需要的個人因素主觀性強、標準設定 和描述比較困難，技 能好未必會帶來良好 的工作業(yè)績變化劇烈、需要大量 的知識能力作為業(yè)績 支持的行業(yè)，比如IT 行業(yè)行為主導型開發(fā)成本小，反饋功 能好，具有較強的連 貫性受主觀影響大，需要 經常關注員工的行為管理人員，行政人員、 流水線工人等單個個 體難以量化需要或者 在團隊中完成工作的 人結果主導型實施成本低廉短期效

22、應比較強銷售人員等容易單獨 量化計算的職位。第九題、簡述在績效考評活動中可能出現(xiàn)的各種偏誤，并提出避免績效誤差。答：一、績效考評方法在實際應用中可能出現(xiàn)的偏誤：（一）、分布誤差：其常見的誤差有三種：1、寬厚誤差：寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評定結果是負偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。究其原因，有幾種原因導致：（1 ）、因為評價標準過低造成的。（2）、主管為了緩和關系，避免沖突和對抗。（3）、采用了主觀性很強的考評標準和方法。（4）、在考評中曾與被考評者反復多次進行溝通。（5）、護短心理，為了避免本單位不光彩事情的擴散，擔心如不良 記錄人員過多，會砸牌子，影響本部門的聲譽。（6）、對那些已經付

23、出很大努力工進行鼓勵， 或希望提高那些薪資水平低的員工的薪酬待遇。（7）、水至清則無魚、人至察則無徒，認為卡蘋果與嚴格和精確，不利于激勵員工；（8）、盡量避免產生長久的、消極的影響，如怕影響員工今后的提升；（9）、對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務骨干，即使他們有一定的失誤，也要予以保 護。2、苛嚴誤差：苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格。究其原因主要是：（1 ）、坑內是因為評定標準過高造成的；（2）、懲罰那些難以對付不管理的人；（3）、迫使某些有問題的員工辭職或為有計劃的減員提供有說服力的證據(jù)；（4 ）、壓縮提薪或獎勵人數(shù)的比例；（5）、自認為應當嚴

24、格執(zhí)行上級對優(yōu)秀者的評估標準。3、集中趨勢和中間傾向（二）、暈輪誤差：暈輪誤差亦稱“暈輪效應”、暈圈效應、光環(huán)效應。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。這種效應在評定工作的主要表現(xiàn)是：考評者 往往帶著某種成見來評定， 或者憑著最初、 最近印象來評定員工績效。 糾正這種誤差的方法： 一是建立嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫龋?二是評價標準要制定得詳細、 具體、明確；三是對考評者進 行適當?shù)呐嘤?，端正考評者的認識，提高考評的技巧技術水平。（三）、個人偏見。（四）、優(yōu)先和近期效應。（五）自我中心效應（六）、后繼效應。（七）、評價標準對考評結果的影響。二、避免考評者誤差的方法： 1、以工作崗位分

25、析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確 的數(shù)據(jù)資料和各種原始記錄為前提， 明確績效管理的重要意義和作用， 制定出科學合理、 具 體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。2、從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產經營條件出發(fā)。3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上。4、為了避免個人偏見等錯誤，可以采用360 度的考評方式。5、在可出現(xiàn)的各種各樣的問題中，絕大多數(shù)是因考評者引起的，考評者自身的素質和 績效管理的水平，對績效考評工作的影響很大。所以企業(yè)要著重對考評者的培養(yǎng)訓練。6、為了提高績效管理的質量和水平，還應當重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理，如 加強組織溝通和反饋，消除被考評者的緊張、抵觸不良心

26、理。第十題、說明構建和完善企業(yè)關鍵績效指標和標準體系的基本方法答：第十一題、簡述 360 度考評的內涵和特點，以及實施程序和實施 過程中的注意事項。答：一、 360 度考評法的內涵： 360 度考評方法又稱為全視角考評方法，它是指由被考 評者的上級、同事、下級和客戶以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對考評者進行 360 度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。二、特點： 360 度考評具有全方位、多角度的特點。其優(yōu)點如下： 1、 360 度考評具有全方位、多角度的特點。 2、360 度考評方法考慮的不 僅僅是工作產出， 還考慮深層次的勝任特征。 3、360

27、度考評法有助于強化企業(yè)核心價值觀， 增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢， 建立更為和諧的工作關系。 另一方面能夠防止被考評者只追求某項業(yè) 務指標完成的短期行為， 使其著眼于公司或部門的長遠發(fā)展， 全面提高自己的績效水平。 4、 360 度考評采用匿名考評方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行平阿基，保證了考 評結果的有效性。 5、 360 度考評者充分尊重組織成員的意見，這有助于組織創(chuàng)造更好的工 作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。6、 360 度考評加強管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。 7、促進員工個人發(fā)展。其缺點如下： 1、 360 度考評側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績

28、評價較 少，因此經常與 KPI 關鍵績效評價相結合，使評價更全面。 2、 360 度考評的信息來源渠道 廣，但是從不同渠道的來的并非總是一致的。3、 360 度考評收集到的信息比單渠道考評方法要多得多，這雖然使考評更加全面，但同時也增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本。4、在實施 360 度考評的過程中， 如果處理不當， 可能會在組織內造成緊張氣 氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠 度下降等現(xiàn)象。四、360 度考評的實施程序： （一）、考評項目設計： 1、進行需求分析和可行 性分析，決定是否采用 360 度考評方法。 2、編制基于崗位勝任特征模型的考 評問卷。（二）、培訓考

29、評官： 1、組建 360 度考評者隊伍。 2、對選拔出的考評者進行 如下培訓：溝通技巧、考評實施技巧、總結考評結果的方法、反饋考評結果 的方法等。（三）、實施 360 度考評： 1、實施考評。 2、統(tǒng)計考評信息并報告結果。 3、 對考評人員進行如何接受他人的考評信息的培訓。4、企業(yè)管理部門應針對考評的結果所反映出來的問題，制定改善績效的行動計劃。（四）、反饋面談： 1、確定進行面談的成員和對象。 2、有效進行反饋面談， 及時反饋考評的結果，幫助被考評人員改進自己的工作，不斷提高工作績效， 完善個人的職業(yè)生涯規(guī)劃。（五）、效果評價： 1、確認執(zhí)行過程的安全性。 2、評價應用效果。 3、總結 考評

30、過程中的經驗和不足，找出存在的問題，不斷完善整個考評系統(tǒng)。五、實施 360 度考評需要注意的問題： 1、確定并培訓公司內部專門從事360度考評的管理人員。2、實施 360 度考評方法，應選擇最佳的時機，在組織面臨士氣問題、處于過 渡時期，或走下坡路時，不宜采用 360 度考評的方法。3、上級主管應與每位考評者進行溝通，要求考評者對其意見承擔責任，確保 考評者的意見真實可靠。4、使用客觀的統(tǒng)計程序。5、防止考評過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。6、準確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結果的影響。7、對考評者的個別意見實施保密，確保每位接受評價的員工無法獲知任一考 評者的評價意見，上級評價除外。8、不同的考評目的決定了考評內容的不同，所應注意的事項也有所不同。第十二題、基于信息化的績效考評系統(tǒng)包括哪些部分？其實施流程如何。答：一、信息化的績效考評系統(tǒng)包括：1、績效考評后臺系統(tǒng)。 2、績效