企業(yè)管理綜合實訓報告

1、企業(yè)管理綜合實訓報告成 績教學單位： 西京學院 專 業(yè)： 工商企業(yè)管理 學 號： 1340052031 姓 名： 吳昊 成 績： 2015年 11月一、捭闔第一粵若稽古圣人之在天地間也，為眾生之先。觀陰陽之開闔以名命物。知存亡之門戶?；I策萬類之終始，達人心之理，見變化之朕焉，而守司其門戶。故圣人之在天下也，自古及今，其道一也。變化無窮，各有所歸，或陰或陽，或柔或剛，或開或閉，或馳或張。 是故圣人一守司其門戶，審察其所先后，度權(quán)量能，校其伎巧短長。夫賢、不肖；智、愚；勇、怯；仁、義有差。乃可捭，乃可闔，乃可進，乃可退，乃可賤，乃可貴；無為以牧之。審定有無，與其虛實，隨其嗜欲以見其志意。

2、微排其言而捭反之，以求其實，實得其指。闔而捭之，以求其利。或開而示之，或闔而閉之。開而示之者，同其情也；闔而閉之者，異其誠也?？膳c不可，審明其計謀，以原其同異。離合有守，先從其志。即欲捭之，貴周；即欲闔之，貴密。周密之貴微，而與道相追。捭之者，料其情也。闔之者，結(jié)其誠也。皆見其權(quán)衡輕重，乃為之度數(shù)，圣人因而為之慮。其不中權(quán)衡度數(shù)，圣人因而自為之慮。故捭者，或捭而出之，而捭而內(nèi)之。闔者，或闔而取之，或闔而去之。捭闔者，天地之道。捭闔者，以變動陰陽，四時開閉以化萬物；縱橫、反出、反復(fù)、反忤必由此矣。捭闔者，道之大化，說之變也。必豫審其變化。吉兇大命系焉?？谡?，心之門戶也。心者，神之主也。志意、喜欲

3、、思慮、智謀，此皆由門戶出入。故關(guān)之矣捭闔，制之以出入。捭之者，開也，言也，陽也。闔之者，閉也，默也，陰也。陰陽其和，終始其義。故言長生、安樂、富貴、尊榮、顯名、愛好、財利、得意、喜欲為“陽”，曰“始”。故言死亡、憂患、貧賤、苦辱、棄損、亡利、失意、有害、刑戮、誅罰，為“陰”，曰“終”。諸言法陽之類者，皆曰“始”；言善以始其事。諸言法陰之類者，皆曰“終”；言惡以終其謀。捭闔之道，以陰陽試之。故與陽言者，依崇高。與陰言者，依卑小。以下求小，以高求大。由此言之，無所不出，無所不入，無所不可?？梢哉f人，可以說家，可以說國，可以說天下。為小無內(nèi)，為大無外；益損、去就、倍反，皆以陰陽御其事。陽動而行，陰

4、止而藏；陽動而出，陰隨而入；陽還終陰，陰極反陽。以陽動者，德相生也。以陰靜者，形相成也。以陽求陰，苞以德也；以陰結(jié)陽，施以力也。陰陽相求，由捭闔也。此天地陰陽之道，而說人之法也。為萬事之先，是謂“圓方之門戶”。 依上述材料，分析在商務(wù)談判中如何應(yīng)用鬼谷子捭闔第一。 鬼谷子在商務(wù)談判中的運用 捭闔之道源于中國傳統(tǒng)一部神奇的智慧經(jīng)典鬼谷子，是溝通的最佳境界：何謂捭闔？捭者,開也言也陽也.闔者,閉也默也陰也.捭闔之道,以陰陽視之,觀之以出入,洞之以捭闔以此說之，可以說人，說家，說國，說天下。就是說一個人的溝通能力練好了，說服能力練好了，演說能力，對別人的影響力練好了！這個人就能縱橫捭闔，合縱連橫，無

5、中生有，化腐朽為神奇，化干戈為玉帛，化不可能為可能，談笑間檣櫓灰飛煙滅,大方無隅，大道無形，行者無疆，攪長河為酥酪，變大地為黃金。 談判無所不在，不論是內(nèi)部協(xié)商或外部交涉，都需要談判。作為管理者必備的核心能力，談判能力的重要性已經(jīng)彰顯在現(xiàn)代企業(yè)管理的各個方面。談判的風格與技巧，永遠沒有是非對錯之分，只有適合與否之別。如何才能在談判中擁有強大的控制力？如何才能于談笑間達到談判的目的? 一、適時反擊 反擊能否成功，就要看提出反擊的時間是否當掌握得準確反擊只有在對方以“恐怖戰(zhàn)術(shù)”來要脅你時方能使用，所以，它也可以說是一種以退為進的防衛(wèi)戰(zhàn)湯姆成功的例子，就足以顯示反擊正是所謂的“借力使力”，就是利用對

6、方的力量，再加上自己的力量，發(fā)揮“相乘效果”，一舉獲得成功 其次要注意的是，使用反擊法時，如果對方不認為你是個“言行一致”的人，那效果就要大打折扣了強生相信湯姆是個“說到做到”的人，所以在湯姆尚未正式宣戰(zhàn)前，便作了讓步情況如果恰巧相反，結(jié)果也自然大不相同了所以，在使用反擊法之前，你必須先行了解，在談判對手眼中，你是否是個言行一致、說到做到的人 二、攻擊要塞 當你無法說服“對方首腦”時，就要另辟蹊徑，把攻擊的矛頭指向“對方組員”這正如古時候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以長驅(qū)直入了攻占城池，要先拿下對城池具有保護作用的要塞，如此一來，就能如入無人之境了同理，在無法說服時，便應(yīng)改弦易轍

7、，設(shè)法通過“對方組員”來動搖“對方首腦”的立場 使用“攻擊要塞”戰(zhàn)術(shù)時，關(guān)鍵在于“有變化地反復(fù)說明”很顯然地，“對方首腦”已經(jīng)不止一次地聽過了你的主張，而現(xiàn)在，如果要再拿同樣的說詞對“對方組員”展開游說，“對方首腦”自然感覺興味索然而“對方組員”也一樣，對你一成不變陳述方式，也不可能專心聆聽的所以，目的雖然相同，但是，在反復(fù)說明的過程中，就要特別留意其中的變化性，以免收到反效果另外應(yīng)注意的是，縱然你已經(jīng)認真地說服了“對方組員”，但是，這卻無法保證“對方組員”也會像你認真地說服他們般的去說服“對方首腦”要是“對方組員”不肯這么做，即使你用盡了全力，“攻擊要塞”戰(zhàn)術(shù)還是難奏其效的 三、“白臉”“黑

8、臉” 要使用“白臉”和“黑臉”的戰(zhàn)術(shù)，就需要有兩名談判者，兩名談判者不可以一同出席第一回合的談判兩人一塊兒出席的話，若是其中一人留給對方不良印象的話，必然會影響其對另一人的觀感，這對第二回合的談判來說，是十分不利的 第一位出現(xiàn)談判者唱的就是“黑臉”，他的責任， 在激起對方“這個人不好惹”、“碰到這種談判的對手真是倒了八輩子霉”的反應(yīng)而第二位談判者唱的是“白臉”，也就是扮演“和平天使”的角色，使對方產(chǎn)生“總算松了一口氣”的感覺就這樣，二者交替出現(xiàn)，輪番上陣，直到談判達到目的為止 前面已經(jīng)提過，談判以在自己的地盤上進行較為有利，但是，在使用“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)時，卻反而以在對方的陣營中進行談判為

9、佳不管第一位上陣的談判者用什么方式向?qū)Ψ健疤魬?zhàn)”，如果談判是在對方的陣營中進行的話，基于一種“反正這兒是我的地盤”的安全感，對方通常不會有過度情緒化的反應(yīng)因此，當?shù)诙勁姓叱霈F(xiàn)時，他們的態(tài)度自然也不至于過份惡劣了 白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)的功效是源自第一位談判者與第二談判者的“聯(lián)線作業(yè)”上第二位談判者就是要利用對方對第一位談判者所產(chǎn)生的不良印象，繼續(xù)其“承前啟后”的工作第一位談判的“表演”若未成功，第二位談判者自然也就沒戲可唱了 四、“轉(zhuǎn)折”為先 “不過”這個“不過”，是經(jīng)常被使用的一種說話技巧有一位著名的電視節(jié)目主持人在訪問某位特別來賓時，就巧妙地運用了這種技巧“我想你一定不喜歡被問及有關(guān)私生

10、活的情形，不過”這個“不過，等于一種警告，警告特別來賓”，“雖然你不喜歡”，“不過我還是要”在日常用語中，與“不過”同義的，還有“但是”、“然而”、“雖然如此”等等，以這些轉(zhuǎn)折詞做為提出質(zhì)問時的“前導”，會使對方較容易作答，而且又不致引起其反感 “不過”具有誘導對方回答問題的作用前面所說的那位主持人，接著便這么問道：“不過，在電視機前面的觀眾，都熱切地的希望能更進一步的了解有關(guān)你私生活的情形，所以”被如此一問，特別來賓即使不想回答，也難以拒絕了緩和緊張氣氛在談判時，當問題本身頗為復(fù)雜，叫人難以啟口，但卻又非問不可時，通常便得使用“緩動”的技巧說話的緩動技巧，具有防止對方發(fā)怒，使談判得以順利進行

11、的作用 五、文件戰(zhàn)術(shù) 與開會不同的是，在談判時若要使用“文件戰(zhàn)術(shù)”，那么，你所攜帶的“工具”，也就是各種文件資料，一定要與談判本身有關(guān)如果你帶了大批與談判無關(guān)的資料前去談判，想“混”的話，一旦被發(fā)現(xiàn)，談判信用便將破產(chǎn)，而前面已再三強調(diào)過，談判信用一旦失去，便將再難挽回，也無法彌補了因此，在談判時，你必須千萬小心，絕對不要為圖一時之便，而犯下招致“信用破產(chǎn)”的錯誤，這是談判的原則參加任何談判，都要留意自己所使用的戰(zhàn)術(shù)或技巧是否適用于談判的內(nèi)容，這是非常重要的所使用的戰(zhàn)術(shù)或技巧要是不夠高明、不適合于談判內(nèi)容，都將使談判難以順利地展開 最后，行銷中與人溝通，完全不講策略性是不夠的，但是顛倒黑白，混淆

12、視聽也是不足取的。語言才華與個人天賦有關(guān)，也與一個人的自身修養(yǎng)、知識積累有關(guān)，本章重點不是討論如何提高語言表達的才華，而是從策略性方面來討論如何提高語言溝通的效果。二、仔細觀察下面的漫畫，任選其中三個組合，自擬題目完成一篇反映企業(yè)管理實踐誤區(qū)與對策的文章。（5000字）公司薪酬管理存在的問題及對策一、公司薪酬管理存在的問題隨著市場經(jīng)濟改革的不斷深人，多數(shù)企業(yè)、公司對改革的思考和認識也在不斷的提升，在薪酬管理方面發(fā)生了重大的變化，實現(xiàn)了由計劃、行政、晉升工資制向新崗位、職位效益工資制度的轉(zhuǎn)變，員工對薪酬管理的認識也得到了質(zhì)的提升。然而，理性地分析一些企業(yè)、公司的薪酬管理，我們發(fā)現(xiàn)還存在以下有待改

13、進的問題:1、薪酬戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略導向的不一致性在討論薪酬設(shè)計的問題時，公司較多考慮的是公平原則、補償性或利害相等原則、透明原則，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設(shè)計上的戰(zhàn)略導向，是將公司薪酬體系構(gòu)建與公司發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，使公司薪酬體系成為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。公司經(jīng)營戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應(yīng)不同，但目前有些公司實行的薪酬策略，很大程度上與公司經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。沒有從公司的總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略高度出發(fā)來設(shè)計薪酬系統(tǒng)，而是就薪酬而論薪酬，把公平合理地分配薪酬本身當成了一種目的，而不是關(guān)注什么樣的薪酬制度才會有利于公司戰(zhàn)略和人力資源管理的實現(xiàn)2、薪酬制度欠科學薪酬制度是由公司根

14、據(jù)勞動的復(fù)雜程度、精確程度、負責程度、繁重程度和勞動條件等因素，將各類薪酬劃分等級，按等級確定薪酬標準的一種制度。薪酬制度是企業(yè)薪酬的根本大法，是薪酚系統(tǒng)其他組成部分的基礎(chǔ)和根本。薪酬制度制定不科學是薪酬其他“病癥”的根源。3、薪酬沒有“動態(tài)”起來.薪酬和績效表現(xiàn)關(guān)聯(lián)性不強績效激勵是公司在做好基礎(chǔ)保障的前提下，以績效為前提，以考核為手段，以激勵為導向，以員工進步和公司發(fā)展為目的的薪酬管理方式?？冃匠晔菨M足個人薪酬公平感的最好方式。公司采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結(jié)構(gòu)必然存在差異，只有根據(jù)自身特點建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻

15、成正比，公司通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵作用。同時，要使福利與工作績效相聯(lián)。當前，有些公司的福利政策設(shè)立只與工作年限或工作人數(shù)有關(guān)，與員工績效相關(guān)不大，缺乏激勵性。在兼顧公平的前提下，福利待遇應(yīng)以員工所做貢獻為主要依據(jù)，盡量拉開檔次。當然，在考慮以上因素的同時，公司薪酬的設(shè)計一定要結(jié)合公司自身的實際，不要隨意照抄照搬。簡單地講一項薪酬計劃好與不好是幼稚的，是否適合公司的實際這一點非常重要。4、對金錢之外的其他激勵手段關(guān)注得不夠，忽視薪酬體系中的“精神價值”廣

16、義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩部分。前者是人們從工作本身得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性的東西，它需要公司在經(jīng)濟資源方面付出相應(yīng)的代價。而一些公司的經(jīng)營者理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。經(jīng)營者仍然抱著保守、短視的觀念給員工支付薪酬，以為只要支付給相當于勞動力價值的薪酬就足夠吸引、留住人才了。公司往往對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導致員工內(nèi)在薪酬為負數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。一般來說，工資加獎金，或者年薪制，激勵的重點是當期的經(jīng)營業(yè)績，屬于短期激勵，在這方面

17、的激勵近年來普遍有所提高。但管理者如果片面追求短期利益，可能會影響到企業(yè)的長期發(fā)展。許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現(xiàn)，如果沒有相應(yīng)的長期激勵，就可能誘發(fā)管理者的短期行為而損害出資人的根本利益。但許多長期激勵的措施，如股票期權(quán)、管理者持股等，盡管很多公司有這方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暫時還難以實行。二、公司薪酬管理改進的對策為了改變公司薪酬管理的局面，有必要對現(xiàn)行的薪酬體系進行完善和再設(shè)計，使公司建立起有一定的科學依據(jù)，對外具有競爭力、對內(nèi)保證公平性的薪酬體系，真正實現(xiàn)薪酬的激勵作用。1、將薪酬管理上升到戰(zhàn)略高度加以重視公司發(fā)展要有自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，薪酬策略要與公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致

18、。一個良好的并具有導向性的薪酬制度應(yīng)當是與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，并且支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，因為薪酬制度能有力地傳達這樣的信息，在組織中什么東西是最重要的，薪酬制度越是支持公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，員工們就越能夠更好地理解和評價公司的戰(zhàn)略。薪酬制度與戰(zhàn)略之間的統(tǒng)一程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實施。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度將和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術(shù)、重組資源一樣，成為公司核心競爭力所在，為公司創(chuàng)造一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，它的根本點應(yīng)立足于公司競爭優(yōu)勢的獲得和保持。戰(zhàn)略薪酬管理是從公司外部變化出發(fā)，結(jié)合自身的狀況而制定的報酬激勵機制。它包含在公司的整體戰(zhàn)略中，體現(xiàn)和培育長期的

19、競爭優(yōu)勢;它突破傳統(tǒng)的報酬方式，采取靈活多變的措施，促使員工像領(lǐng)導者一樣關(guān)心公司的前途;借此加強上下溝通，激發(fā)員工的團隊精神，突出公司整體利益，塑造企業(yè)文化。2、重視內(nèi)在報酬內(nèi)在報酬是基于工作任務(wù)本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關(guān)系。因此，公司組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。3、把收入和技能掛鉤建立個人技能評估制度，以雇員的能力為基礎(chǔ)確定其薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別。基于技能的制度能在

20、調(diào)換崗位和引入新技術(shù)方面帶來較大的靈活性，當員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章地提高。此外，基于技能的薪資制度還改變了管理的導向，實行按技能付酬后，管理的重點不再是限制任務(wù)指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點。這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關(guān)注自身的發(fā)展。4、增強溝通交流現(xiàn)在許多公司采用秘密工資制，提薪或獎金發(fā)放不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價值的傾向，這樣自然會削弱制度的激勵和滿足功能，一種封閉式制度會傷害人們平等的感覺。而平等，是實現(xiàn)報酬制度滿

21、足與激勵機制的重要成分之一。5、讓員工參與報酬制度的設(shè)計與管理國外公司在這方面的實踐結(jié)果表明:與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與報酬制度的設(shè)計與管理常令人滿意且能長期有效。員工對報酬制度設(shè)計與管理更多的參與，無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。在參與制度設(shè)計的過程中，針對報酬政策及目的進行溝通、促進管理者與員工之間的相互信任，這樣能使帶有缺陷的薪資系統(tǒng)變得更加有效。6、導入更為柔性的薪酬計量方法(1)薪點制。企業(yè)可依下列因素確定每位員工的薪點:職務(wù)、職稱、學歷或?qū)W位、工作年限、特定工作崗位工作年限、特出貢獻、責任與強度等。(2)計時制和計件制。這兩種計量方法，

22、對企業(yè)的服務(wù)單位和子公司來講頗為有效。(3)年薪制。這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據(jù)的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應(yīng)隨其在企業(yè)的服務(wù)年限或其某一工作崗服務(wù)年限的增加而自動加薪。(4)分紅制。它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對象和以企業(yè)全體員工為對象的分紅制兩種。盡管它不是一種完全的薪酬計量方法，但對這部分人來說，有時卻起到意想不到的效果?？傊?，在我國公司的薪酬管理改革雖然有了很大的進步，并且沿著正確的軌道向前發(fā)展，但加強對它的研究，使它成為企業(yè)發(fā)展的助動器，仍至為關(guān)鍵，這就需要一批專業(yè)的人士來做人力資源管理工作，以現(xiàn)代化的理論和方法來指導，勇于創(chuàng)新，不斷變革，真正實現(xiàn)公司、企

23、業(yè)又好又快的發(fā)展。企業(yè)員工管理存在誤區(qū)與對策 二十一世紀企業(yè)在市場中的競爭，歸根到底是人力資源的競爭。擁有高素質(zhì)的人力資源，并能夠充分地加以開發(fā)和利用，生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品并最終占領(lǐng)市場，是企業(yè)在激烈的市場競爭中取勝的關(guān)鍵。中國的企業(yè)改革經(jīng)過這么多年的承包、租賃、股份合作、前些年的產(chǎn)權(quán)制度改革及這些年的有限責任公司，也面臨著調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、優(yōu)化資源配置、管理機制創(chuàng)新，積極參與國內(nèi)、國際競爭的課題，如何加強公司（企業(yè)）人力資源管理，提高人力資源管理水平，確保變軌后的公司適應(yīng)市場競爭，已成為當前公司（企業(yè)）面臨的一個嚴峻課題。一、目前企業(yè)人力資源現(xiàn)狀1、公司（企業(yè)）人力資源結(jié)構(gòu)不合理 一方面低文化、低

24、技能的富余人員大量存在，另一方面高層次、外向型、復(fù)合型人才十分短缺，大部分都是初級及未評職稱的人員，學歷在本科以上，職稱是中級則只是極少一部分，既懂生產(chǎn)經(jīng)營、又懂法律、金融證券、社交的復(fù)合型人才更是鳳毛麟角。2、公司（企業(yè)）科技人員的創(chuàng)新意識不強 公司（企業(yè)）科技人員的創(chuàng)新意識淡簿，在研究和應(yīng)用新工藝、新技術(shù)、新設(shè)備、新材料等方面難于適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。由于受企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革影響，大部分企業(yè)科技人員都在擔心自己的前途命運，沒有思想和精力去搞科研開發(fā)、技術(shù)發(fā)明、技術(shù)創(chuàng)新、不少生產(chǎn)操作崗位上的職工不是鉆研技術(shù)、立足崗位成才，而是一味奔文憑，奔管理崗位。3、公司（企業(yè)）高級技術(shù)工人奇缺，與企業(yè)的迫切

25、需求極不相稱。 據(jù)國家人社部門統(tǒng)計，我國現(xiàn)有技術(shù)工人7000萬人，其中初級占60%左右，中級工占35%，高級工僅占3.5%，而且高級工年齡偏大，頻臨退休年齡，存在斷檔現(xiàn)象，這種結(jié)構(gòu)與企業(yè)的迫切需要極不相稱。一線工人技術(shù)水平低直接影響了產(chǎn)品的質(zhì)量，導致了同樣的手表配件，在中國的工廠組裝出來的產(chǎn)品不如在瑞士組裝的產(chǎn)品有競爭力，而中國工廠組裝出來的整車和外國廠家的原裝品質(zhì)量相差甚遠。擺在我們面前的現(xiàn)狀卻令人擔憂：一方面是高級技工嚴重短缺，擁有“絕活”、“特技”的技師和高級技師在技術(shù)工人隊伍中微乎其微，企業(yè)雖高薪招聘，但終因市場存量太少而無人應(yīng)聘或應(yīng)聘寥寥。4、當前公司（企業(yè)）人力資源管理隊伍素質(zhì)和知

26、識結(jié)構(gòu)與新形勢的要求還不相適應(yīng)。 現(xiàn)有管理人員對公司原有的勞動人事、工資管理等工作比較熟悉，但對國家勞動法、勞動合同法、社會保險法及現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理知識和理論掌握欠缺，還不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作的需要。二、當前人力資源管理工作中存在的問題 公司（企業(yè)）雖然經(jīng)過近幾年的改革，在人力資源管理工作中取得一些經(jīng)驗，但仍然普遍存在以下問題：1、在目前的人力資源管理工作中，公司（企業(yè)）還沒有樹立“以人為本”的管理理念，沒有將人視為一種資源，不注重發(fā)揮被管理對象的主觀能動性和勞動潛能，是一種傳統(tǒng)的被動型操作性管理。2、“優(yōu)勝劣汰”機制在企業(yè)內(nèi)部競爭中還未完全建立。 “優(yōu)勝劣汰”只停留在紙上，掛

27、在墻上，用人還是憑關(guān)系、企業(yè)想要的人進不來，不想要的人出不去，進來的人又都是領(lǐng)導的親戚朋友，創(chuàng)造不了效益，提高不了效率，其結(jié)果導致企業(yè)整體人員素質(zhì)低下，效益下滑。3、激勵機制不完善。 現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都鼓勵本企業(yè)員工鉆研業(yè)務(wù)，崗位成才，但是具體到落實上，因為激勵機制不完善，又終究難于實現(xiàn)，其結(jié)果勢必造干好干壞一個樣、出不出成果一個樣，嚴重影響職工學習技術(shù)，鉆研業(yè)務(wù)的積極性。4、約束機制不健全。 現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)非常重視招攬人才，也舍得花費巨資，但招來人才之后卻忽視對人才的約束?；仡櫢母镩_放20年，許多優(yōu)秀的人才都流向了外企和國外，大學生畢業(yè)后先到國企、經(jīng)過三五年的鍛煉，經(jīng)驗豐富了，能力提高了，本事

28、練得差不多了，就跳槽到外企，可以說，國企成了外企的人才培訓基地，例如電信、金融行業(yè)，電子行業(yè)等許多優(yōu)秀的人才已流失到了愛立信、摩托羅拉、西門子、三星、現(xiàn)代等大型跨國公司；如果說過去20年流失到外企主要是技術(shù)人才的話，那么下一步流失到外企、三資企業(yè)的就是復(fù)合型的優(yōu)秀管理人才了。5、部分企業(yè)在人力資源管理上存在著“重關(guān)系，輕技能”的傾向。 部分企業(yè)在實際工作中，重視有領(lǐng)導關(guān)系有背景的人員，輕視有真才實學、有能力的員工，其結(jié)果導致大量技術(shù)骨干、中堅力量因心里失衡而流失，影響安全生產(chǎn)和工作質(zhì)量，造成企業(yè)生產(chǎn)后勁不足，影響企業(yè)長遠發(fā)展。6、職稱評聘分開尚未落實到位，職稱評定改革工作落后于企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，存

29、在著“高職低能”等現(xiàn)象，專業(yè)技術(shù)人員中存在著重視行政職務(wù)，輕視技術(shù)職務(wù)的現(xiàn)象。三、做好當前形勢下企業(yè)人力資管理工作的途徑。 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的根本目標是根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，有計劃地對人力資源進行合理調(diào)配，通過各種途徑為企業(yè)引進各類所需人才，搞好企業(yè)員工教育培訓，采取各種措施，激發(fā)員工工作的積極性、創(chuàng)造性、主動性、促進企業(yè)經(jīng)濟效益的長期增長，為企業(yè)的長遠穩(wěn)定快速發(fā)展進行人力資源的儲備。針對目前形勢下企業(yè)人力資源管理工作中存在的問題，應(yīng)從以下幾個方面抓好工作。1、重視人力資源管理工作，把對人力資源管理工作的認識提高到一個新的高度。 企業(yè)決策者要重視人力資源管理工作，摒棄過去那種傳統(tǒng)認識，認為人力

30、資源管理就是一個人事科，只要管好工資、管好考勤、管好勞動紀律就行了，要認識到人力資源管理是企業(yè)管理非常重要的一環(huán)節(jié)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，它擔負著調(diào)配企業(yè)人力資源的重任，根據(jù)需要培訓和開發(fā)人力資源、采取各種行之有效的辦法，激發(fā)企業(yè)職工的工作主動性、積極性和創(chuàng)造性，它是企業(yè)各種工作的紐帶，人力資源管理工作做好了，它就可以為企業(yè)各項工作做人才上的支持。2、人力資源管理者應(yīng)與時俱進，樹立“以人為本”的管理理念。 人力資源管理者應(yīng)與時俱進，緊跟時代前進的步伐，根據(jù)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求以及中華人民共和國公司法從事人力資源管理工作，人是生產(chǎn)力諸要素中第一要素，人作為企業(yè)的駕馭者，其主動性、積極性和創(chuàng)造性調(diào)動和發(fā)揮的程度如何最終決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，企業(yè)要樹立“以人為本”的管理思想，高度重視人力資源的合理調(diào)配及其開發(fā)管理。3、提高人力資源管理水平，造就一支高素質(zhì)的人力資源管理隊伍。 人力資源管理工作者要適應(yīng)新形勢的發(fā)展，加強自身學習，提高專業(yè)技術(shù)水平，熟悉相關(guān)法律法規(guī)及提高自身的素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，才能更好地勝任人力資源管理任務(wù)，最大限度地提高人力資源管理成效。4、創(chuàng)建優(yōu)秀人才脫穎而出的機制。 公司（企業(yè)）要在人力資源管理中創(chuàng)建優(yōu)秀人才脫穎而出的機制，在選人、育人、用人等方面不斷進行改革和探索，建章立制，積極為