管理學(xué)期末復(fù)習(xí)

1、管理、管理者與組織第1節(jié)管理的含義一、管理的定義管理是一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制來協(xié)調(diào)他人的活動，帶 領(lǐng)人們既有效果又有效率地實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。二、管理的職能管理的職能就是管理者在管理過程中所從事的活動或發(fā)揮的作用：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。三、管理的性質(zhì)管理活動的三方面的特征：管理具有二重性，管理具有普遍性，管理是科學(xué)性和藝術(shù)性的統(tǒng)。第2節(jié)管理者的分類與角色一、管理者及其分類(一) 管理者的縱向分類高層管理人員(2)中層管理人員(3)基層管理人員(二) 管理者的橫向分類 綜合管理人員專業(yè)管理人員二、管理者的技能羅伯特 卡茨(Robert L Katz)技術(shù)技能。指對于

2、某種特定的專業(yè)領(lǐng)域的知識的熟悉和掌握，也就是業(yè)務(wù)方面的技能。 人際技能。指管理者在與人溝通，激勵、引導(dǎo)和鼓舞人們的熱情和信心方面的技能。 概念技能。指對復(fù)雜事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。三、管理者的角色明茨伯格的管理角色分類人際關(guān)系方面的角色 (interpersonal roles)1. 象征性首腦 (figurehead) 2.領(lǐng)導(dǎo)者(leader) 3.聯(lián)絡(luò)者(liaison)信息方面的角色(informational roles)1. 監(jiān)聽者(monitor) 2.傳播者(disseminator) 3.發(fā)言人 (spokesperson)決策方面的角色(decisiona

3、l roles)1.創(chuàng)業(yè)家2.混亂處理者3.資源分配者4.談判者第3節(jié)組織與環(huán)境一、組織的定義由復(fù)數(shù)的人所組成的、具有明確的目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的社會實體。各種組織均存在著一些共同的特征。二、組織的系統(tǒng)觀所謂系統(tǒng)(system)是指由一組相互關(guān)聯(lián)和相互依賴的要素而構(gòu)成的統(tǒng)一的整體。 有兩種基本的系統(tǒng)，即圭寸閉系統(tǒng)和開放系統(tǒng)。三、組織的環(huán)境1一般環(huán)境，亦稱宏觀環(huán)境或社會大環(huán)境。2具體環(huán)境：亦稱微觀環(huán)境或任務(wù)環(huán)境。變化劇烈的組織環(huán)境稱為動態(tài)環(huán)境，變化不大的則稱為穩(wěn)態(tài)環(huán)境 依據(jù)這變化程度和復(fù)雜程度兩個參數(shù)的不同，可以將組織環(huán)境劃分為四種狀況：（1）簡單穩(wěn)定的環(huán)境（2）復(fù)雜穩(wěn)定的環(huán)境 （3）簡單動態(tài)的環(huán)境

4、（4）復(fù)雜動態(tài)的環(huán)境第4節(jié)企業(yè)與企業(yè)管理一. 企業(yè)與企業(yè)的職能企業(yè)是依法設(shè)立的從事營利性的商品生產(chǎn)、流通或服務(wù)性經(jīng)營活動，進(jìn)行獨立核算的社會基本經(jīng)濟組織。企業(yè)具有如下的一些特征：1企業(yè)是依法設(shè)立的經(jīng)濟組織。2企業(yè)是社會基本經(jīng)濟組織。3.企業(yè)是從事營利性經(jīng)濟活動的組織。4企業(yè)是實行獨立核算的經(jīng)濟組織。一般認(rèn)為，運營、財務(wù)和營銷是企業(yè)組織所具有的最核心的三大職能。二. 企業(yè)制度與現(xiàn)代企業(yè)制度企業(yè)制度這一術(shù)語通常指的是企業(yè)的財產(chǎn)組織形式或法律形式。就其財產(chǎn)組織形式而言，可以歸納為個人業(yè)主制、合伙制和公司制三種基本形式。個人業(yè)主制企業(yè)又叫單一業(yè)主制企業(yè)。在法律上為自然人”企業(yè)。投資者對企業(yè)債務(wù)負(fù)有無限

5、責(zé)任。合伙制企業(yè)的投資者對企業(yè)債務(wù)負(fù)連帶無限清償責(zé)任。合伙制企業(yè)在我國屬于是“自然人”企業(yè)。企業(yè)法人制度和有限責(zé)任制度是公司制企業(yè)最鮮明的兩大特性。1公司具有獨立的“法人”地位 （不是“自然人” !） 2公司制企業(yè)承擔(dān)有限責(zé)任特征。 現(xiàn)代企業(yè)制度現(xiàn)代企業(yè)制度 產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的要求。四. 企業(yè)家與企業(yè)家精神企業(yè)家，更多的是指那些善于把握機會、勇于創(chuàng)新、嘗試和冒險的創(chuàng)業(yè)者、開拓者。 企業(yè)家精神第一是對機會的追求和把握，第二是創(chuàng)新。第三個內(nèi)涵是增長。第7章管理思想的演進(jìn)第2節(jié)古典管理理論一、 泰羅與科學(xué)管理科學(xué)管理之父”，（美國）科學(xué)管理的四條基本原則：1. 確立每項工作的

6、科學(xué)的工作方法；2. 合理地選擇工人，做到人適其事；3. 教育、培訓(xùn)、強化工人以使他們按照科學(xué)方法來工作；4. 管理當(dāng)局與工人精誠合作，共擔(dān)工作和責(zé)任?？茖W(xué)管理的最重要、最本質(zhì)的特征有以下兩個方面：第一，勞資雙方的精神革命。第二，用嚴(yán)密的科學(xué)調(diào)查和知識代替舊的依據(jù)經(jīng)驗、習(xí)慣和個人判斷去處理各項工作的做法。二、 法約爾及其管理過程理論（法國人）：管理過程之父”工業(yè)管理與一般管理他的管理理論是以大企業(yè)的整體為研究對象的。管理具有普遍性。強調(diào)管理教育的重要性。Bus in ess的職能：技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務(wù)活動、安全活動、會計活動和管理活動十四條管理原則，即：1分工2職權(quán)和責(zé)任3紀(jì)律4命令的統(tǒng)一

7、 5指揮的統(tǒng)一 6個別利益服 從整體利益7報酬8集中9等級鏈10秩序11公平12.保持人員穩(wěn)定13.首創(chuàng)精神14.集體精 神三、韋伯及其理想的行政組織體系理論德國社會組織與經(jīng)濟組織他的理論的核心是，組織活動要通過職務(wù)或職位，而不是通過個人和世襲地位來管理。韋伯主張，組織是以權(quán)力為基礎(chǔ)的，通過權(quán)力而產(chǎn)生秩序，消除混亂。權(quán)力是實現(xiàn)組織目標(biāo) 的前提。組織中具有三種類型的權(quán)力：1. 傳統(tǒng)的權(quán)力（traditional power）2. 超凡的權(quán)力（charismatic power）3. 法理權(quán)（韋伯描繪了他的理想的行政組織體系的特征，即：1分工 2職權(quán)等級3正式的選拔4職業(yè)化的管理人員5紀(jì)律和規(guī)則

8、6理性準(zhǔn)則韋伯認(rèn)為，這種理想的行政組織體系能提高工作效率，在精確性、穩(wěn)定性、紀(jì)律性和可靠性 方面優(yōu)于其它組織體系。泰羅主要關(guān)注工廠現(xiàn)場的管理問題；法約爾更多是從組織整體的角度來思考的韋伯集中研究了管理中的組織問題。強調(diào)用事實、理性、思考和規(guī)則來代替隨心所欲和個人習(xí)慣，是管理的古典理論所具有的共 同的精神實質(zhì)。第3節(jié)人際關(guān)系學(xué)說與行為科學(xué)梅奧等人的結(jié)論主要有：（1）工人是 社會人”而不是單純追求金錢收入的經(jīng)濟人”（2） 企業(yè)中除了 正式組織”之外，還存在著 非正式組織”（3） 新型的領(lǐng)導(dǎo)在于通過對職工滿足度”的增加，來提高人們的 士氣”從而達(dá)到提高效 率的目的。? 所謂學(xué)習(xí)型組織，就是能夠迅速地

9、獲取、傳播并在整個組織中分享信息，從而不斷 改進(jìn)自身以適應(yīng)環(huán)境的組織。一個學(xué)習(xí)型的組織通常具有如下的特征：（1）學(xué)習(xí)是日常工作的常規(guī)組成部分；（2 ）學(xué)習(xí)實施在個人、部門及整個組織的諸層次上；（3）學(xué)習(xí)促成了在源頭（根本原因”）解決問題；（4 ）學(xué)習(xí)著重于在整個組織中構(gòu)筑和分享知識；（5）學(xué)習(xí)為引起重大而有意義變化的機會所驅(qū)動。管理有規(guī)律，管理無定式第3章計劃職能概述計劃的性質(zhì)目的性 首位性 普遍性效益性第2節(jié)使命、愿景與目標(biāo)我是誰在管理中稱為組織的使命或宗旨我的處事原則是什么組織的價值觀或者核心價值觀我要到哪里去所對應(yīng)的是組織的愿景和目標(biāo)；我如何到那里去涉及到實現(xiàn)愿景、目標(biāo)的戰(zhàn)略和途徑方面的

10、問題。一、 使命是組織中的人們思考、決策和行動的共同依據(jù)?；卮鹞沂钦l？ ”這一問題。二、愿景是組織對于 我要到哪里去？ ”這一問題的思考。三、使命、愿景、價值觀的作用? 管理活動的邏輯起點? 組織的方向與追求? 促進(jìn)組織成員的主動、自律和責(zé)任四目標(biāo)反映了個人、群體和組織活動的終點 目標(biāo)的性質(zhì)：-目標(biāo)是分層次的-目標(biāo)是一個網(wǎng)絡(luò)體系-目標(biāo)具有多樣性-目標(biāo)是長、短期目標(biāo)相協(xié)調(diào)的整體目標(biāo)的作用-為管理工作指明方向-激勵作用-凝聚作用-考核主管人員和員工績效的客觀標(biāo)準(zhǔn)五目標(biāo)管理目標(biāo)管理（managing by objectives ），簡稱 MBO? 最突出的特點是強調(diào)成果管理”和自我控制”目標(biāo)管理的特

11、征-目標(biāo)管理是參與管理的一種形式-強調(diào) 自我管理”、自我控制”-促使下放權(quán)力-注重成果第一第4章戰(zhàn)略管理? 戰(zhàn)略是組織的一種總體的行動方案，是為實現(xiàn)總目標(biāo)而做的重點部署和資源安排。 總方向 總規(guī)劃 對抗 競爭對手外界環(huán)境 組織自身能力第2節(jié)戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析包括一般環(huán)境分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析一般環(huán)境分析又簡稱為PEST分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境是對企業(yè)經(jīng)營活動有直接影響的外部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境分析-核心能力分析SWOT分析內(nèi)部：優(yōu)勢（Strength） 劣勢（Weakness）外部：機會（Opportunity ） 威脅（Threat）第3節(jié)戰(zhàn)略的制定一、組織整體層次的戰(zhàn)略總戰(zhàn)略是一種規(guī)劃組織整體行動的指南。一般

12、有三種基本的類型可供選擇：增長戰(zhàn)略：旨在實現(xiàn)組織總體上的增長，分為內(nèi)部途徑和外部途徑。收縮戰(zhàn)略：旨在緊縮當(dāng)前的事業(yè)、削減經(jīng)營領(lǐng)域或處理那些不盈利的業(yè)務(wù)。穩(wěn)定戰(zhàn)略：是一種維持現(xiàn)狀的戰(zhàn)略。二、事業(yè)層戰(zhàn)略波特提出了三種典型的競爭戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先差異化集中化戰(zhàn)略第 5 章 決策第 1節(jié) 決策的含義與過程一、決策就是為了解決問題或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，而從若干備選的行動方案中進(jìn)行抉擇的一個分析、 判斷的過程。二、決策中的兩類問題-例行問題VS例外問題 例行問題指那些重復(fù)出現(xiàn)的、日常性的問題。例外問題是指那些偶然發(fā)生的、新穎的問題。三、決策與管理決策是管理的一個重要的要素。 六、影響決策的各種因素 1決策中的政治因素

13、2直覺和執(zhí)著3對待風(fēng)險的傾向4倫理觀第 2 節(jié) 決策的類型一按決策問題所處的條件 （自然狀態(tài) ）分類1確定狀況下的決策2風(fēng)險狀況下的決策3不確定狀況下的決策 二按決策的范圍和影響程度分類 1戰(zhàn)略性決策 2 戰(zhàn)術(shù)性決策 三按問題的重復(fù)程度和有無先例可循 1程序化決策 2 非程序化決策第 6 章 組織職能概述第 1節(jié) 組織職能的含義及內(nèi)容 通過建立、維護(hù)并不斷改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)有效的分工、合作的過程。 組織職能的過程 1職位設(shè)計 2劃分部分 3職權(quán)配置 4 人力資源管理 5協(xié)調(diào)整合 6組織變革 二、組織的兩類基本特征（一） 結(jié)構(gòu)性特征 結(jié)構(gòu)性特征包括正規(guī)化、專門化、標(biāo)準(zhǔn)化、職權(quán)層級、復(fù)雜性、集權(quán)化

14、、專業(yè)化和人員 構(gòu)成這八個方面。（二） 背景性特征 背景性特征包括組織的規(guī)模、組織技術(shù)、環(huán)境、目標(biāo)與戰(zhàn)略以及文化這五個方面。第 2節(jié) 管理寬度與組織層次 一、管理寬度 每一個管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)總是有限的。 這個限度稱為管理寬度或管理跨 度。二、管理層次? 由于存在著管理寬度的限制， 或者說因為管理者所能有效監(jiān)督的下屬人數(shù)是有限的， 才形成了這種層次性的管理結(jié)構(gòu)。層次的副作用：-層次多意味著費用也多-層次的增加加大了溝通的難度和復(fù)雜性-使得計劃和控制活動更為復(fù)雜三、管理寬度與管理層次的關(guān)系反向的關(guān)系。管理寬度越大，管理層次就越少；反之，管理寬度越小，則管理層次就越多。 扁平型結(jié)構(gòu)

15、高聳型或錐形結(jié)構(gòu)? 傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)傾向于高聳型，偏重于控制和效率，比較僵硬。? 扁平型結(jié)構(gòu)被認(rèn)為比較靈活，容易適應(yīng)環(huán)境，組織成員的參與程度也相對較高。四、管理寬度是一個權(quán)變因素現(xiàn)在一般認(rèn)為這種普遍最佳的管理寬度是不存在的。管理者所能有效監(jiān)督的下屬人數(shù)在客觀上的確是有限度的，具體的人數(shù)取決于特定條件下的各種因素的綜合作用。影響管理寬度的各種因素 1上下級雙方的素質(zhì)與能力 2計劃的完善程度3面臨變化的激烈 程度4授權(quán)的情況5溝通的手段和方6面對問題的種類7個別接觸的必要程度 8其他因素 第3節(jié)組織中的職位設(shè)計一、職位設(shè)計的含義及演化一個職位要存在并有意義，必須滿足這樣幾個特征：具有明確而且能夠檢驗

16、的目標(biāo)，具有明確的職責(zé)，具有明確的職權(quán)。專業(yè)化分工的好處：提高人員的工作熟練程度 減少因工作變換而損失的時間使用專用設(shè)備減少培訓(xùn)需求擴大勞動者的來源降低勞動成本過度分工的負(fù)面影響：枯燥、單調(diào)乏味造成了人們在生理、心理上的傷害，導(dǎo)致厭煩和不滿 情緒；工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，影響了總的效率和質(zhì)量。2職位擴大化它主張通過把若干狹窄的活動合并為一件工作的方式來擴大工作的廣度和范圍。3職位輪換從一項工作更換到另一項工作上去。中、低層的管理職位上進(jìn)行定期或不定期的職位輪換， 以更好地培養(yǎng)和激勵管理人員。4職位豐富化-將部分管理權(quán)限下放給下級人員，使其在一定程度上自主決定工作的內(nèi)容、 工作的方法、工作的進(jìn)度

17、等等。職位擴大化是指工作的橫向擴展，職位豐富化則是指從縱向上充實和豐富工作內(nèi)容。5工作團(tuán)隊二、職位特征模型MPS=【（技能的多樣性+任務(wù)的完整性+意義）/3】x自主性x績效的反饋提高M(jìn)PS的五方面的策略：形成自然的工作單位 歸并任務(wù) 建立客戶聯(lián)系 縱向擴展職位 開通反饋渠道三、職位設(shè)計的要求著眼于顧客滿意著眼于雇員滿意著眼于組織的利益第7章 部門劃分與組織結(jié)構(gòu)的類型第2節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型典型的組織結(jié)構(gòu)的類型直線制職能制事業(yè)部制矩陣制二、機械式與有機式結(jié)構(gòu)機械式組織結(jié)構(gòu)，其中包括職能制結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等；正規(guī)化程度較高。注重內(nèi)部的效 率和紀(jì)律，靈活性和適應(yīng)性要差一些。有機式結(jié)構(gòu)，包括直線制結(jié)構(gòu)、

18、矩陣制結(jié)構(gòu)等，正規(guī)化程度較低，靈活性和適應(yīng)性較好。第3節(jié) 團(tuán)隊的類型與特點? 所謂團(tuán)隊就是指執(zhí)行相互依存的任務(wù)以完成共同使命的群體，既有臨時性的團(tuán)隊， 也有常設(shè)的或永久的團(tuán)隊。二、企業(yè)采用團(tuán)隊組織的方式1. 臨時性的團(tuán)隊一項目團(tuán)隊2. 永久性團(tuán)隊與職能構(gòu)造的并存一過程團(tuán)隊。3. 永久性團(tuán)隊取代職能構(gòu)造 一水平型組織4. 知識-過程”模式第8章組織中的職權(quán)配置第1節(jié)權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈權(quán)力的概念：權(quán)力是指個人或群體影響其他的個人或群體的行為或信仰的能力。一、權(quán)力的類型-制度權(quán)。也稱為法定權(quán)或法理權(quán)。-專長權(quán)或?qū)＜覚?quán)-個人影響權(quán)-強制權(quán)-獎賞權(quán)職權(quán)與權(quán)力職權(quán)（authority）是權(quán)力（power）

19、的一種。職權(quán)是一種制度權(quán)。第2節(jié)授權(quán)授權(quán)就是管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過程。由于存在著管理寬度的限制授權(quán)的絕對性原則：責(zé)任是不可下授的。第4節(jié)分權(quán)和集權(quán)分權(quán)化也叫做職權(quán)的分散，指的就是系統(tǒng)地將決策權(quán)授予中下層管理者的過程。集權(quán)化則是系統(tǒng)地將決策權(quán)集中于高層主管手中的過程。第5節(jié)職權(quán)的分化一一直線與參謀一、直線職權(quán)與參謀職權(quán)直線職權(quán)是一種決策的權(quán)力，或者說是指揮和命令的權(quán)力，而參謀職權(quán)則僅限于提供咨詢和建議。二、職能職權(quán)職能職權(quán)是一種賦予個人或部門的，對某些特定的程序、業(yè)務(wù)、政策等進(jìn)行控制的權(quán)力。三種職權(quán)關(guān)系的特點：直線職權(quán)意味著做出決策，參謀職權(quán)則僅僅意味著協(xié)助和建議的權(quán)力

20、，職能職權(quán)由于是直線職權(quán)的一部分，因此也具有直線職權(quán)的特點。第9章人力資源管理第1節(jié) 人力資源管理的含義及過程（ human resource management, HRM ） 人力資源管理就是用合格的人力資源對于組織結(jié)構(gòu)中的職位進(jìn)行填充和不斷填充的過程。三、21世紀(jì)的人力資源管理所面對的挑戰(zhàn)：（一）資本所有者與知識所有者之間的博弈關(guān)系的改變：（二）人力資源越來越被視為人力資本（三）知識型員工的特點要求領(lǐng)導(dǎo)方式的根本改變 知識型員工的特點：? 知識型員工具有很強的獨立性和自主性；較高的流動意愿； 工作過程難以監(jiān)控， 工 作成果難以衡量；知識型員工之間的能力與貢獻(xiàn)差異很大。要求領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)者之

21、間建立信任、溝通、承諾、學(xué)習(xí)的互動方式。 建立一種全新的模式：以勞動合同和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。第 2 節(jié) 人員的招募和選拔供需狀況進(jìn)行分析， 對待填充職位進(jìn)行分析， 候選人應(yīng)當(dāng)具備的條件或資質(zhì)， 組織內(nèi)外兩個 來源。第 10 章 組織變革組織變革的動因：? 組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化構(gòu)成了促使組織變革的兩大方面的力量。 抵制變革的原因-對于不確定性的恐懼-對于可能失去個人利益的恐懼-不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益第 11 章 領(lǐng)導(dǎo)職能概述第1節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)職能的含義和作用? Leadership指的是領(lǐng)導(dǎo)者（leader）所發(fā)揮的作用和應(yīng)具備的相關(guān)能力。 領(lǐng)導(dǎo)職能的定義： 領(lǐng)導(dǎo)就

22、是對組織內(nèi)每個成員（個體）和全體成員（群體）的行為進(jìn)行引導(dǎo)和施加影響的活動 過程，其目的在于使個體和群體能夠自覺自愿并充滿信心地為實現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力。領(lǐng)導(dǎo)的作用更有效、更協(xié)調(diào)地實現(xiàn)組織目標(biāo)； 調(diào)動人的積極性； 個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合。 第2節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的原理和要求領(lǐng)導(dǎo)的原理：1. 指明目標(biāo)原理2. 協(xié)調(diào)目標(biāo)原理3. 命令一致性原理4. 直接管理原理5. 溝通聯(lián)絡(luò)原理6. 激勵原理第 12 章 溝通第1節(jié) 溝通的含義 溝通就是信息的交流，是信息由發(fā)出者到達(dá)接受者并為接受者所理解的過程。 一個完整的溝通過程包括七個環(huán)節(jié)：1. 溝通主體，即信息的發(fā)出者或來源。2. 編碼，指溝通的主體采取某種形式來傳

23、遞信息的內(nèi)容。3. 媒體，或稱溝通渠道。4. 溝通的客體，即信息的接收者。5. 譯碼，指客體對接收到的信息所做出的解釋、理解。6. 做出反應(yīng)，也即體現(xiàn)出溝通效果。7. 反饋。常見的溝通障礙：語義 過濾 選擇性知覺 情緒 文化第 2節(jié) 溝通的類型 按照溝通的渠道或途徑不同 ,溝通可分為 :正式溝通 非正式溝通。 正式溝通的方式：下向 上向 橫向 斜向 第三節(jié) 有效溝通的原則 運用反饋 簡化語言 抑制情緒 積極傾聽第 13 章 激勵第 1節(jié) 激勵與人性假設(shè)1“經(jīng)濟人 ”假設(shè) 2 “社會人 ”假設(shè) 3“自我實現(xiàn)人 ”假設(shè) 4 “復(fù)雜人 ”假設(shè) 第 2 節(jié) 主要的激勵理論 激勵理論可以區(qū)分為內(nèi)容型、過

24、程型和行為修正型三種類型。一、 馬 斯洛的需求層次理論 生理的需要 安全的需要 社交的需要 自尊與受人尊重需要 自我實現(xiàn)的需要 這個理論的要點不只是說人的需要分成五個層次， 而且還主張這五個層次的需要是由低到高 逐級來滿足的， 只有當(dāng)較低級的需要基本滿足之后， 才會生出較高級的需要。 人們尚未得到 滿足的較低的需要，叫做人的主導(dǎo)需要，主導(dǎo)需要決定著人的行為。 二、赫茨伯格雙因素理論（美） 有些因素如果不能具備將會引起人們的不滿， 具備了可以消除人們的不滿， 但并不能使人們 感到多大的滿足。如公司政策與管理監(jiān)督、工作中的物質(zhì)環(huán)境與人際關(guān)系、工資福利、工作 安全和權(quán)力地位等，通常稱為保健因素或維持

25、因素。 即使不具備也不會使人們感到多大的不滿，但具備了會使人們感到滿足。 工作富有挑戰(zhàn)性、工作的成就感、進(jìn)步和成長的機會等，這些因素被稱為是激勵因素。 保健因素對應(yīng)著馬斯洛需要層次中的較低的幾個層次， 而激勵因素則對應(yīng)著需要層次理論中 的較高層次。四、期望理論 弗魯姆 （美 ） 人們最終是否采取行為還取決于對于行為可能產(chǎn)生的結(jié)果的大小以及實現(xiàn)這種結(jié)果的可能 性的判斷。前者稱為效價，后者稱為期望值或期望率。一個人受激勵的程度，就取決于效價和期望值這兩個因素的共同作用。五、公平理論 亞當(dāng)斯（美） 側(cè)重研究工資報酬分配的合理性、 公平性對員工積極性的影響。 也就是說主要研究的是獎勵 與滿足的關(guān)系問題。吸引現(xiàn)有職工繼續(xù)留在本組織中，或者吸引更多的人加入本組織，至少必須做到貢獻(xiàn)（個人付出的努力或投入 ）與誘因 （個人所得的報酬或獎勵 ）相平衡；人們在做比較時， 通常會過高地估計自己的投入和他人的報酬， 這樣就更容易感到不公平和 不滿足。七、強化理論 斯金納（美） 采用正強化、負(fù)強化、自然消退和懲罰這四種方式來對人的行為進(jìn)行修正 。第 14 章 領(lǐng)導(dǎo)理論和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)二、行為方式理論（三）利克特的